Курсовая Кадровая политика кризисного предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 2-3
1. Теоретическая часть формирования кадровой политики на предприятии.. 4
1.1 Сущность, основы и функции кадровой политики. 4-10
1.2 Основные направления формирования кадровой политики. 11-14
1.3. Резюме...................................................................................................................14-15
2. Практическая часть исследования выполнена на примере предприятия ООО «Тригон Плюс». 18
2.1 Анализ формирования и реализации кадровой политики на предприятии
ООО «Тригон плюс» в кризисной ситуации...............................................................15
2.1.1 Общая характеристика предприятия ООО «Тригон Плюс..............................15-3
2.1.2 Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс» ..................................................................................................16-23
2.1.3 Основные итоги реализации кадровой политики на предприятии ООО «Тригон Плюс»............................................................................................................................23-3
3. Разработка методики оценки персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс»....................................................................................................25-29
Анализ существующих рекомендаций по разработке кадровой политики и кадровой стратегии...................................................................................................30-37
Заключение. 38-39
Приложение...............................................................................................................40-44
Список литературы........................................................................................................45
Введение
Актуальность темы исследования определяется особыми условиями, которые сложились на рынке труда и в сфере занятости в условиях мирового финансово-экономического кризиса 2008-2010 гг.
Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми,
которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в
новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний,
компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать
проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность
выбранной мной темы.
Формирование у работников компетенции начинается при подборе кадров и
приёме их на работу. Люди, которые придут в организацию должны обладать
необходимым уровнем образования и опытом трудовой деятельности. В
большинстве фирм отделы кадров управления человеческими ресурсами привыкли
заниматься планированием численности работников на предприятии, ставя перед
собой следующую задачу – добиться чтобы на предприятии или в организации
было столько работников, сколько должно быть со штатным расписанием.
В начале 90-х годов всё большее число предприятий выделяют как
самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование.
Отделам кадров важно добиваться, чтобы объём производства поддерживался на
должном уровне. Система работы с кадрами должна добиваться увеличения в
составе рабочей силы тех людей, кто обладает хорошими знаниями для
комплектования личного состава такими служащими.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика,
включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а
также политика отношений между администрацией и работниками.
Целью курсовой работы является эффективная кадровая политика,
состоящая из отдельных направлений процесса управления, предусматривающих:
найм работников, отбор и продвижение кадров и их непрерывное обучение,
расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства,
эффективный анализ трудового потенциала работников. Для достижения
поставленной цели необходимо решить следующие задачи: сущность и значение
кадровой политики предприятия.
Объектом исследования является ООО «Тригон Плюс».
Предметом исследования является кадровая политика организации.
Целью исследования является изучение кадровой политики организации, проблем ее формирования и реализации в рамках анализируемого предприятия в условиях кризисной экономики.
Для достижения поставленной цели был сформулирован следующий круг задач:
1) рассмотреть теоретические основы и прикладные аспекты формирования и реализации кадровой политики на предприятии в условиях кризисной экономики;
2) проанализировать процесс разработки и реализации кадровой политики на предприятии ООО «Тригон Плюс»;
3) разработать и предложить мероприятия и рекомендации по совершенствованию кадровой политики на анализируемом предприятии.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских ученых и практиков в области управления персоналом, таких как И.В. Бизюкова, В.А. Дятлова, П.В. Журавлева, А.Ф. Зубкова, М.В. Карлова, А.Я. Кибанова, В.И. Курилова, П.И. Лазора, Е.В. Маслова, Х.Т. Мелешко, Ф.П. Негру, Ю.Г. Одегова, Ю.Н. Полетаева, Г.Э. Слезингера, Н.П. Сорокина, В.А. Столярова, В.В. Травина, А.И. Турчинова, Г.А. Цыпкина, С.В. Шекшня, Т.Ю. Базарова, Б.Л.Ерёмина и др.
В ходе исследования были использованы следующие методы: статистического и факторного анализа, сравнительный, аналогий, балансовый, ранжирования целей.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников информации и приложений.
1. Теоретическая часть формирования кадровой политики на предприятии
1.1 Сущность, основы и функции кадровой политики
Цели и задачи управления персоналом в любой организации реализуются через кадровую политику. Кадровая политика - основное направление работы с персоналом. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Основными элементами кадровой политики является отбор и наем персонала, подготовка к работе и их последующее периодическое обучение, мотивация и организация труда, планирование служебного роста.
Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и привлеченных из внешней среды специалистов. Кадры - это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают, приводят в движение и совершенствуют средства производства (средства труда и предметы труда). От квалификации персонала, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности любой организации [7. C. 319].
Типы кадровой политики. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика.
В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика.
В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика.
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
Прирациональной кадровой политикеруководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристическойкадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.
Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблице №1.
Таблица №1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
| Кадровый | Тип кадровой политики | |
| процесс | открытая | закрытая |
| Набор персонала | Ситуация высокой конкуренции на рынке труда | Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
| Адаптация персонала | Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками | Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
| Обучение и развитие персонала | Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового | Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации |
| Продвижение персонала | Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала | Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры |
| Мотивация и стимулирование | Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) | Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
| Внедрение инноваций | Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации | Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия |
При выборе направлений осуществления кадровой политики должны максимально учитываться все факторы внешней и внутренней среде организации, в том числе:
- требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия (организации), миссией и стратегией его развития;
- финансовые возможности организации;
- определяемый допустимый уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;
- особенности деятельности и степень влияния профсоюзов, механизмы отстаивания интересов работников и их действенность;
- требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом.
Общие требования к кадровой политике в условиях кризисной экономики сводятся к следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана с миссией и стратегией развития предприятия. Кадры должны способствовать реализации выбранной стратегии.
2. Кадровая политика должна быть гибкой и способной адаптироваться к изменению условий окружающей среды.
В условиях отсутствия кризисных явлений кадровая политика должна быть достаточно стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания персонала. В то же время в условиях кризиса кадровая политика должна характеризоваться оптимальной динамикой, т.е. корректироваться в соответствии с изменением внешней средой, производственной и экономической ситуацией. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов наиболее квалифицированного персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, она должна исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.
4. Кадровая политика в условиях кризиса должна обеспечить индивидуальный подход к персоналу с целью сохранения наиболее высококвалифицированной его части.
5. Кадровая политика в условиях кризисной экономики должна быть направлена на формирование состава персонала организации, способного найти (разработать) наиболее эффективные пути преодоления отрицательных явлений и вывода организации на эффективный путь развития.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Кадровая политика может быть решительной, кардинальной, основанной на формальном подходе, даже не очень гуманной по отношению к работникам, приоритете производственных интересов. Но она также может учитывать социальные, моральные и иные потребности работников. Такая политика основана на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. Следует отметить, что второй вариант кадровой политики в условиях кризиса является достаточно трудно реализуемым и требует наличия определенных резервов в организаций или внешних заимствований ресурсов.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, переподготовки, развития персонала, обеспечения эффективного взаимодействия персонала, менеджеров и собственников организации.
Кадровая политика организации формирует:
- требования к рабочей силе на стадии ее найма и отбора (к полу, возрасту, образованию, стажу, уровню специальной подготовки, состоянию здоровья и т.п.);
- отношение к инвестированию («капиталовложениям») в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных качественных и количественных параметров занятой рабочей силы;
- совокупность действий, направленных на стабилизацию всего коллектива или его отдельных подразделений;
- систему подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений условий внутренней и внешней среды;
- механизм внутрифирменного движения кадров с целью наиболее эффективного использования потенциала (конкурентных преимуществ) каждого работника.
Кадровая политика должна быть направлена на рост возможностей предприятия. Она должна быть адаптивной и своевременно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
1.2. Основные направления формирования кадровой политики
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.
Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики:
1) Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
2) Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.
Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
3) Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:
- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);
- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач.
Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.
Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:
- предпринимательская (стадия формирования);
- динамического роста (стадия интенсивного роста);
- прибыльности (стадия стабилизации);
- ликвидационная (стадия кризиса);
В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.
Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.
Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
Кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. О кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации.
Однако, существуют проблемы такие как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец -возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров.
Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация - это механизм, а работники - его винтики.
1.3. Резюме
Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией её развития.
Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественнного состава кадроа в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
С точки зрения осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.
В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.
В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно – штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.
К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.
Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.
Таким образом, в первой главе были исследованы теоретические и методические основы формирования кадровой политики на предприятии.
2. Практическая часть исследования выполнена на примере предприятия ООО «Тригон Плюс».
2.1 Анализ формирования и реализации кадровой политики на предприятии
ООО «Тригон плюс» в кризисной ситуаци
2.1.1 Общая характеристика предприятия ООО «Тригон Плюс»
Предприятие ООО «Тригон Плюс» является управляющей компанией Бизнес-центра и действует для осуществления главных целей предприятия:
- эксплуатация зданий;
- услуги клининга;
- сдача офисов в аренду.
Предприятие оказывает услуги по ценам, установленным самостоятельно или на договорной основе. Предприятие ООО «Тригон Плюс» в своей деятельности руководствуется законами и нормативными актами РФ, нормативными актами органов местного самоуправления, собственными нормативными документами. Предприятие имеет печать и штамп со своим наименованием, расчетный счет в банке для расчетов с покупателями, поставщиками, кредиторами, бюджетом. Порядок ведения финансово-хозяйственной деятельности ООО «Тригон Плюс» определен Положением о предприятии. ООО «Тригон Плюс» ведет бухгалтерский учет и представляет в вышестоящие государственные органы бухгалтерские отчеты и балансы, а также статистическую отчетность в установленном порядке.
Структура управления ООО «Тригон Плюс» характеризует состав, систему расстановки и подчиненности всех работников предприятия.
Организационная структура предприятия представляет собой иерархическую структуру. Организационная структура является линейно-функциональной, так как основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними.
Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).
В основу структуры управления положен линейный тип руководства и функциональное разграничение обязанностей между работниками различных структурных подразделений.
Руководство производства на каждом уровне управления на предприятии осуществляется на основе принципа единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного вышестоящего руководителя. Все указания, исходящие от различных служб управления предприятия до первичного участка производства, проходят непосредственно через вышестоящего руководителя - начальника подразделения.
Управление предприятием ООО «Тригон Плюс» осуществляет директор, являющийся единоличным руководителем.
Генеральный директор также принимает и увольняет главного бухгалтера, определяет порядок оплаты труда и премирования.
Директор организует работу предприятия в установленном порядке, распоряжается его имуществом, выдает доверенности, открывает расчетные и другие счета в банках, утверждает штатное расписание, в пределах своей компетенции, издает приказы и другие акты, принимает к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения.
Организационная структура управления в своей структуре двухступенчатая.
Предприятие самостоятельно определяет порядок приема и увольнения работников, формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков. Указанные вопросы решаются директором предприятия в соответствии с его компетенцией и в необходимых случаях утверждаются на общем собрании трудового коллектива.
2.1.2 Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс». Для найма персонала сотрудники кадровой службы компании ООО «Тригон Плюс» используют как внешние, так и внутренние источники.
Внешними источниками найма персонала в компании являются: вузы, колледжи и другие образовательные учреждения; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, кадровые агентства). При работе с внешними источниками компания использует следующие формы и методы поиска персонала:
· объявления о приеме на работу через средства массовой информации (газеты, журналы)
· размещение рубрики «вакансии» на Интернет сайте компании;
· заключение договоров на поиск персонала с кадровыми агентствами.
Внутренними источниками найма персонала в компании являются: штатные сотрудники, бывшие сотрудники компании, знакомые и родственники работников.
В компании ООО «Тригон Плюс» сотрудниками кадровой службы разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.
Рассмотрим требования к кандидатам на замещение вакантной должности, предъявляемые компанией.
В компании ООО «Тригон Плюс» осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя компании:
- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;
- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
- проверка претендентов использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы в компании ООО «Тригон Плюс» укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы.
Непосредственный руководитель, иногда более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации.
Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию придается большое значение.
При отборе на должности руководителей в компании исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Компания ООО «Тригон Плюс» предпринимает серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При всем том в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. В этом случае необходимо замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот.
Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
Отбор кандидатов на вакантную должность в компании ООО «Тригон Плюс» осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группу входят качества: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов компании) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, работникам кадровой службы компании следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.После этого экспертами компании ООО «Тригон Плюс» проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Отбор кадров в компании ООО «Тригон Плюс» осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В их функции входят:
· выбор критериев отбора;
· утверждение критериев отбора;
· отборочная беседа;
· работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
· беседа по поводу принятия на работу;
· проведение тестов;
· конечное решение при отборе.
Оптимальное определение критериев отбора должно быть основано на ясно сформулированные качества работника, которые будут необходимы для предполагаемого вида деятельности. Выбранные критерии должны позволить получить комплексную (всестороннюю) характеристику работника, в которой найдут отражение его уровень образования, опыт, состояние здоровья и личные психофизиологические особенности. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию обычно разрабатываются исходя из характеристик уже работающего в компании персонала, хорошо или отлично справляющегося с профессиональными (функциональными) обязанностями. Важнейшим критерием уровня квалификации работника является практический опыт.
Поэтому руководство компании ООО «Тригон Плюс» предпочитает наем работников с опытом. Одним из способов оценки опыта работы является установление трудового стажа. При этом учитывается не только общий трудовой стаж, а в первую очередь - специальный, соответствующий будущему виду деятельности. В компании ООО «Тригон Плюс» существуют некоторые виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств. С этой целью сотрудники кадровой службы выявляют физические и медицинские характеристики преуспевающих работников компании и используют эти данные как критерии. Одной из важнейших личных характеристик любого работника является его социальный статус. Общепринято считать, что семейный, степенный работник способен на более эффективную, производительную и высококачественную работу, чем холостяк.Одним из важнейших критериев при приеме на работу является возраст претендента. Второй важной личной характеристикой претендента является его возраст. Возрастной критерий весьма важен для определенных видов деятельности. Поэтому сотрудниками кадровой службы тщательно изучаются и сопоставляются возрастные требования будущей должности с возрастными характеристиками потенциального кандидата на эту должность. Особо тщательному отбору подвергаются слишком молодые и старые по возрасту претендентыКонечное решение при отборе персонала в компании ООО «Тригон Плюс» принимается в несколько этапов, которые в обязательном порядке должен пройти каждый претендент. На каждом этапе часть претендентов может отсеяться. Иногда претенденты могут отказаться от необходимых процедур отбора, принимая решение о поиске рабочего места в другой фирме.
Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров или на предполагаемое место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель компании проводит с ним предварительную беседу.
При этом в компании применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты минимально, и они запрашивают информацию более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.
Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов в компании ООО «Тригон Плюс». Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
1) соответствие профессионального образования и практического опыта заявителя квалификационным требованиям будущей должности;
2) наличие тех или иных ограничений (возрастных, гендерных, антропометрических) на выполнение должностных обязанностей;
3) готовность претендента к выполнению дополнительных нагрузок - сверхурочных поручений, пребывание в командировках;
4) круг знакомых лиц, которые могут рекомендовать претендента, оказать помощь в получении дополнительной информации о нем.
Беседа по найму. В компании ООО «Тригон Плюс» беседа по найму проводится по ранее разработанной схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов.В процессе собеседования необходимо избегать разные ошибки, которые могут существенно уменьшить результативность проводимых бесед. Одной из наиболее распространенных ошибок является попытка сделать вывод о заявителе по первому впечатлению, сложившегося в первые минуты беседы. Очень часто встречаются случаи, когда проводящий беседу формирует свое мнение о кандидате на основе оценки внешних признаков (внешнего вида, особенностях посадки в кресле, на стуле, соблюдении контакта при встрече глазами). Прием на должность преимущественно по этим признакам часто приводит к ошибочным решениям.
К основным рекомендациям, которые следует учитывать при проведении бесед и которые позволят избегать грубых ошибок следует отнести:
1) внимательное изучение сущности и манеры разговора заявителя;
2) наблюдение за поведением заявителя, направленное на получение максимально полной информации о кандидате;
3) беседу будущим работником необходимо вести вокруг вопросов, которые соответствуют основным критериям отбора;
4) оценку соответствия кандидата в первую очередь требованиям, предъявляемых к будущей работе;
5) окончательное решение о приеме на работу должно быть основано на комплексной (всесторонней) оценке кандидата; проверка рекомендаций и послужного списка.
При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы (например, служебные характеристики, сведения об участии в профессиональных конкурсах). Ценность рекомендаций зависит от полноты содержащейся в них информации. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами является последнее место работы и образование. После всестороннего изучения кандидата принимается решение об отказе или приеме на работу. Прием заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта (договора).
2.1.3 Основные итоги реализации кадровой политики на предприятии ООО «Тригон Плюс»
Руководство компании ООО «Тригон Плюс» понимает, что грамотный, высококвалифицированный и высоко мотивированный персонал играет ключевую роль в увеличении стоимости компании.
Именно поэтому в компании уделяется большое внимание подбору высококвалифицированного персонала, продолжению роста его квалификации и мотивации. 19 мая 2009 года руководством компании утвержден основополагающий документ в области работы с кадрами - «Политика управления персоналом ООО «Тригон Плюс».
Политика управления персоналом формулирует задачи в области управления персоналом, исходя из бизнес-стратегии, определяет потребности бизнеса в человеческих ресурсах и вследствие этого является частью общей стратегии компании
Рассмотрим вкратце итоги 2008-2009 гг. в области управления персоналом и кадровой политики:
* Разработана и утверждена «Политика управления персоналом ООО «Тригон Плюс»;
* Завершены разработка, согласование и начата реализация программ формирования «Системы охраны здоровья работников ООО «Тригон Плюс»;
* Осуществлен перевод корпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения на работу по схеме долевого участия работников в формировании пенсионных накоплений.
Одним из основных направлений развития компании является профессиональное обучение ее сотрудников. Уровень квалификации персонала - важнейший фактор, определяющий конкурентные преимущества любой организации. Созданная в компании система непрерывной подготовки кадров направлена на приобретение персоналом необходимых знаний и профессиональных навыков.
В компании используется весь арсенал современных средств обучения: семинары, тренинги, зарубежные стажировки, программы компьютерного дистанционного обучения. На протяжении последних трех лет наблюдается устойчивая динамика роста численности работников, повысивших свою квалификацию.
Предметом особой заботы компании является работа с молодыми специалистами. Создана система по подготовке и профессиональному росту молодых специалистов. За три последних года повысили квалификацию около двадцати молодых специалистов, абсолютное большинство из них зачислено в резерв на вышестоящие должности.
В 2008-2009 гг. была продолжена работа с высшими учебными заведениями по реализации принятых стратегических соглашений в области подготовки персонала.
С целью координации этой деятельности утвержден Совет по работе с высшими учебными заведениями. Одной из основных составляющих политики управления персоналом является создание эффективной системы общего вознаграждения, которая призвана привлечь и удержать высококвалифицированных работников, создать стимулы для улучшения управления в компании, повышения капитализации и инвестиционной привлекательности компании.
Кадровая политика направлена на повышение эффективности работы, социальную защищенность работников, поддержание стабильности в коллективе. Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров и является основой успешной производственной деятельности.
Компания стимулирует труд своих работников, выплачивая им достойную, регулярно индексируемую заработную плату и реализуя широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет работников и неработающих пенсионеров, к которому относятся:
· охрана здоровья и медицинское обслуживание сотрудников, включая добровольное медицинское страхование;
· создание условий для отдыха и оздоровления сотрудников и членов их семей;
· социальная поддержка женщин и семей с детьми;
· социальная поддержка пенсионеров и инвалидов;
· программа личного страхования работников;
· социальная поддержка молодых специалистов;
· программа негосударственного пенсионного обеспечения работников, уходящих на пенсию;
· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий.
3. Разработка методики оценки персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс»
Нами предлагается методика деловой оценки работников, которая может быть использована при проведении аттестации персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс».
Методика предполагает комплексное использование таких методов оценки, как метод экспертной оценки, балльный метод измерения и метод «360° аттестация» и позволяет решать вопросы дифференциации заработной платы, продвижения по службе и др. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается степень значимости.
Для разработки оценочных листов создается экспертная группа, в которую входят руководители и специалисты, работающие на предприятии ООО «Тригон Плюс» не менее года, хорошо знающие специфику работы, зарекомендовавшие себя компетентными работниками.
В составе экспертной группы должно быть не менее 10 человек, т. к. на основании предложений экспертов формируются оценочные листы деловых и личностных качеств, определяются критерии и показатели оценки.
Рабочая группа, в которую входят работники кадровой службы, социолог (психолог), юрист, технические исполнители, формулирует список качеств, которые будут служить базой для создания оценочных листов для различных категорий работников. Экспертам предлагается оценить в баллах эти качества по степени важности.
Категория - руководители
Оценка в баллах
| № п/п | Качество | 50 | 40 | 30 | 20 | 0 |
| 1 | Опыт работы. Практические знания | | | | | |
| 2 | Профессиональная подготовленность | | | | | |
| 3 | Способность к нововведениям | | | | | |
| … | … | | | | | |
| 37 | Творческие способности | | | | | |
| 38 | Чувство перспективы | | | | | |
| 39 | Умение планировать свою работу | | | | | |
| 40 | Способность отстаивать свое мнение | | | | | |
| | | | | | | |
Рабочая группа на основе предложений экспертов составляет сводную таблицу, в которой проставляются баллы, поставленные каждым экспертом по определенному качеству. Далее сумма баллов делится на количество экспертов, выбираются качества, которые получили наибольшую значимость и войдут в оценочный лист.
С учетом важности (степени значимости) деловых и личностных качеств определяется их удельный вес в группе. Для определения удельных весов качеств эксперты должны проранжировать качества по степени важности для каждой категории оцениваемых.
Наиболее важному качеству присваивается ранг, равный количеству качеств в группе, наименее важному - ранг, равный единице. При этом ранги повторяться не могут.
Сводная таблица мнений экспертов для определения удельного веса качеств (Приложение см.1)
Мнения экспертов сводятся в одну таблицу, и подсчитывается среднее арифметическое значение каждого качества. Удельный вес качества, получившего наивысший средний ранг, принимается за единицу; удельные веса остальных качеств определяются делением значения полученного ранга на наивысшее значение, принятое за единицу.
Для того, чтобы оценочный лист приобрел окончательный вид, необходимо разработать оценочную шкалу деловых и личностных качеств, которая должна быть чувствительной к оценкам экспертов и содержать позицию «затрудняюсь ответить».
Вариант оценочной шкалы
| Степень развития качества | Высокая | Достаточная | Посредственная | Слабая | Практи- чески не развито | Затрудняюсь ответить |
| Оценка в баллах | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0 |
Непосредственная оценка деловых качеств сотрудников производится руководителями: вышестоящим руководителем (оценка сверху); руководителями других подразделений, коллегами (оценка сбоку); непосредственными подчиненными (оценка снизу).
Специалистами: вышестоящим руководителем; коллегами по работе; в порядке самооценки.
Минимальное число оценивающих - 3 человека.
Как показывает практика, точность такой оценки при количестве оценивающих от 6 до 10 человек довольна высока. Каждый эксперт при оценке аттестуемого руководствуется только своим мнением и отмечает степень развития того или иного качества в соответствии с предложенной шкалой. Следует отметить, что существенно упростить и облегчить сам процесс оценки может применение корпоративной локальной сети, когда опросник последовательно (в электронном виде) поступает к каждому из экспертов.
Далее рассчитывается среднее арифметическое значение степени развития каждого качества и определяются приведенные значения деловых качеств путем умножения средних арифметических значений на удельные веса.
Определение приведенных значений деловых качеств (Приложение см.2)
Результаты оценки деловых качеств аттестуемых работников заносятся в таблицу:
| № п/п | Ф.И.О. аттестуемого | Сумма приведенных оценок (балл х удельный вес) |
| 1 | Иванов А.П. | 74,6 |
| 2 | Коновалов С.Н. | 78,8 |
| 3 | Сидоренко А.А. | 71,2 |
| … | … | … |
| 18 | Яковлев Р.И. | 83,6 |
| | Среднее арифметическое значение приведенных оценок (А) | 75,6 |
Допустимый интервал приведенных оценок развития качеств рассчитывается по формуле:
Доп.инт. = А ± (3 * 5) К,
где К = (max - min): n;
n - количество аттестуемых;
max и min - соответственно максимальный и минимальный приведенный балл, полученный аттестуемым в группе.
В нашем случае: n = 18 чел.; К = (83,6 - 71,2): 18 + 0,69
Первый вариант расчета допустимого интервала:
Доп.инт. = А ± 3 х К = 75,6 ± 3 х 0,69 = 77,60 - 73,53
Второй вариант расчета допустимого интервала:
Доп.инт. = А ± 5 х К = 75,6 ± 5 х 0,69 = 79,05 + 72,15
Итак, чем меньше коэффициент К, тем более сжат интервал допустимых значений деловых качеств. Коэффициент К следует подбирать эмпирически таким образом, чтобы в область допустимого интервала попадало 60-70% аттестуемых.
Очевидно, что те из аттестуемых, которые имеют результат выше 79,05 баллов могут быть повышены в должности или зачислены в резерв на выдвижение.
Результаты аттестации могут быть использованы при повышении квалификации персонала. По приведенной выше формуле расчета допустимого интервала можно рассчитать допустимые интервалы по каждому из оцениваемых деловых качеств.
Таким образом, кадровая служба предприятия ООО «Тригон Плюс» получает возможность индивидуализировано подходить к повышению квалификации каждого аттестуемого.
Кроме того, располагая данными о степени развития деловых качеств у аттестуемых, предприятие получает возможность эффективнее использовать персонал в соответствии с предъявляемыми требованиями рабочего места, подбирать работников на ключевые должности, проводить ротацию персонала.
В заключение необходимо отметить, что аттестация персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс» будет действенной только в том случае, если она тесно увязана с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, с такими как: кадровое планирование; обучение и развитие персонала; планирование карьеры работников; система мотивации и стимулирования труда; формирование и работа с кадровым резервом. Проведение аттестации требует значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда в ее итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом, - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы.
Анализ существующих рекомендаций по разработке кадровой политики и кадровой стратегии.
Этапы разработки кадровой политики. Важнейшими направлениями совершенствования разработки кадровой политики являются расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности; рационализация организации процесса кадрового планирования; развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики; совершенствование системы плановых показателей кадров; упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики; обеспечение рационального планирования кадров.
В разработке кадровой политики, как правило, выделяют три этапа
-обоснование целей развития кадрового потенциала;
-разработка методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов управления человеческими ресурсами;
-выбор оптимального варианта программы.
Согласно другому варианту различают такие этапы:
-согласование принципов и целей работы с персоналом с целью и стратегией организации (нормирование);
-разработка программ достижения целей кадровой работы (программирование);
-разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации (мониторинг персонала).
Учитывая рассмотренную выше (Приложение рис. 7.3) категориальную взаимосвязь метода и стратегии, а также особенности формирования механизма стратегического управления при реализации стратегической функции, вариант разработки кадровой политики и кадровой стратегии можно представить в виде последовательности процедур, приведенных в (Приложение - рис. 7.4).
Для успешной деятельности компании необходимы как определенная стратегия, так и ее правильное осуществление. Содержательная часть реализации кадровой стратегии может предусматривать кадровые воздействия (эффективное управление кадровой работой), программы (реализацию интеграционно-координирующей функции управления кадровой работой отдельных элементов системы, объединение их в единое целое для достижения синергети-ческого эффекта), системы управления (приведение функциональной, организационной структуры в соответствие с целью организации), политику (реализацию корпоративной кадровой политики службами управления персонала).
Факторы, влияющие на стратегический кадровый менеджмент. Одним из основных вопросов при решении проблем СКМ является выявление и учет факторов, влияющих на разработку и реализацию кадровой политики и кадровой стратегии. Под факторами, влияющими на СКМ, понимают явления, причины, движущие силы, препятствующие или способствующие реализации стратегической кадровой функции.
Основные особенности факторов, влияющих на СКМ, состоят в следующем:
-все факторы взаимосвязаны, взаимозависимы и представляют собой определенную систему, где изменение одного фактора вызывает изменение других;
-значимость влияния факторов зависит от конкретных условий;
-оценка влияния каждого отдельно взятого фактора, как правило, затруднена вследствие их статического воздействия.
Для того чтобы системно проанализировать влияние различных факторов на самоуправление жизнедеятельностью, их необходимо привести в систему, т. е. классифицировать. Это позволяет упорядочить факторы, детально изучить каждую их группу и в результате управлять их воздействием на процесс СКМ.
Результаты анализа свидетельствуют о необходимости разработки классификации факторов по признаку "содержание". Проведенные исследования позволяют выделить следующую систему факторов, влияющих на СКМ в зависимости от их содержания и сущности: человеческий; информационный; средств СКМ (технологический и средств труда); системные (Приложение рис. 7.5).
Системные факторы обусловлены взаимодействием определенных факторов, прежде всего, систем управления организациями и уровнем научной организации труда (НОТ) в них.
Предложенная классификация факторов базируется на положениях теории систем, ибо СКМ рассматривается как системная деятельность. В этой связи с изменением элементов системы изменяются и ее свойства, а в результате взаимодействия элементов система приобретает новые свойства, отсутствующие у ее элементов. Более того, в предложенной классификации наряду с системным подходом реализован и комплексный. Комплексность классификации представлена совокупностью психологических, психофизиологических, социальных, организационных, технологических и других факторов, которые в системе охватывают все аспекты СКМ. На основании изложенного разработан состав факторов для каждой классификационной группы.
Человеческий фактор. "Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора... Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг" [336]. К этому определению Г. Щёкина можно добавить формулировку В. Зинченко, предложенную им в начале перестройки: человеческий фактор — это органическое единство сознательности и деятельности; потребность научно-технического прогресса в универсальном работнике и коммунистический идеал всесторонне развитой личности; человеческий интеллект — самый важный из всех ресурсов общества; выявление всех человеческих способностей и возможностей — движущая сила и высшая цель общественного прогресса.
Психофизиологические резервы организма человека являются стратегической составляющей человеческого фактора и часто рассматриваются как феномен. Особо выделяются факторы, способствующие проявлению сверхвозможностей человека. Существовала тысячелетняя практика Востока, трансовая культура Древнего Египта, Греции, Рима, Древней Руси, но многие секреты техник самоуправления не выходили за пределы семей, монастырей, школ, многое утрачено.
Природа распорядилась так, что естественные возможности организма снижены в 2-3 раза и проявляются неосознанно в чрезвычайных ситуациях. Надо научиться задействовать резервы осознанно, исходя из возникшей потребности. Разработаны техника и технологии перевода человека в трансовое состояние любой необходимой глубины, что является основой "секретов" подключения резервных сверхвозможностей. По мнению специалистов, одним из проверенных веками секретов успеха любой человеческой деятельности является сужение луча активного поля внешнего внимания, переведения его с внешней направленности на внутреннюю и затем максимальная безэмоциональная концентрация уже внутреннего внимания на какой-то определенной внешней деятельности, которая в этом случае будет выполнена более чем наполовину автоматически, малоосознанно, почти интуитивно и высококачественно за счет вовлечения в деятельность бессознательных психических и физиологических резервов человеческого мозга и организма в целом.
Результаты исследований свидетельствуют о возможности лечения человека путем устранения причины заболевания, а не его следствия, управления скрытыми резервными возможностями человеческого организма.
Решающую роль в кадровой политике и стратегическом управлении кадрами человеческий фактор играл всегда, и недооценка его в значительной мере способствовала в дальнейшем проявлению многих негативных тенденций во всех сферах общества. Без учета человеческого фактора в СКМ невозможно достичь поставленных целей. При этом человеческий фактор должен, с одной стороны, развиваться, а с другой — эффективно использоваться. В этом случае под человеческим фактором понимают причины, пробуждающие движущие силы в человеке и обществе, способствующие решению жизненно важных задач.
Для использования человеческого фактора необходимо: создать соответствующие условия во внутренней и внешней средах (в этом случае срабатывают объективные законы управления), в организации для развития и использования человеческого потенциала (Приложение рис. 7.6); - осуществлять целенаправленную самоуправленческую деятельность (использование соответствующих методов самоуправления, технологий) каждым человеком, воздействуя на информационные и энергетические потоки, циркулирующие в организме, обеспечивающие гармонизацию жизнедеятельности и "пробуждение" психофизиологических резервов человека;
- в целях успешной служебной деятельности выявление профессиональных, личных и духовных составляющих человеческого фактора, определение их соответствия избранному пути (ограничений) и развития.
Стратегическим компонентом человеческого фактора является менталитет народа.
Менталитет — это совокупность принятых и в основном одобряемых определенным обществом взглядов, мнений, стереотипов, форм и способов поведения, отличающих его от других человеческих общностей [74].
Как и наука, искусство, мифология и религия, менталитет является формой общественного сознания. Менталитет общества представлен в сознании каждого его члена и определяет жизненную позицию. Трансформируясь в индивидуальное сознание человека, он становится малодоступным рефлексии. Человек как субъект не осознает своей зависимости от менталитета в выборе (принятии) решений, он убежден, что осознанно имеет собственные убеждения и взгляды.
Ментальность как совокупность представлений, воззрений, "чувствований" общности людей определенной эпохи, географической области и социальной среды, особый психологический уклад общества, влияющий на исторические и социальные процессы, не может не учитываться в стратегическом управлении кадрами. Для учета ментальности в условиях Украины рекомендуется внедрение "жесткого менеджмента".
Большое количество публикаций является показателем внимания ученых, практиков к этому фактору, однако исследований, посвященных природе его возникновения, на наш взгляд, недостаточно. Вероятно, это связано с тем, что многие проявления человеческого фактора фиксируются сегодняшней наукой о человеке как феномен.
Информационный фактор. Для человека все являются информацией: слово, продукты питания, лекарства, процедуры, операция.
Вселенной и человеком правит только информация. Как же это происходит?
Как показывают исследования специалистов-гипнологов, человек воспринимает всю информацию, "снятую" органами чувств, но осознает ту, на которую сознательно или бессознательно направил "локатор" внимания. Эта особенность восприятия информации человеком позволяет манипулировать им, отводя его внимание в желательном для кого-то направлении.
Учитывая, что вся информация, минуя сознание, попадает в мозг и в определенных жизненных ситуациях влияет на поведение человека, группы (особенно толпы), появляется возможность управления людьми (персоналом), не выходя из кабинета, владея лишь средствами информации.
В связи с тем что мозг человека воспринимает информацию с разной степенью осознанности и в последующем реагирует на нее по-разному в различных состояниях сознания, поведение человека трудно спрогнозировать. Особенности восприятия информации человеком и реакции на нее влияют на все остальные факторы. Управление информацией совершенствует процессы информационного обмена между человеком как биосоциальной и духовной системой с внешней и внутренней средами, обеспечивая регулирование процесса жизнедеятельности и гармонизацию человека в ноосфере. Информация необходима для принятия решений и своевременной организации процессов функционирования как человеческого организма, так и общественной системы. Естественно, количественно-качественные характеристики циркулирующей информации в каналах управления оказывают факторное воздействие на управление кадрами.
Таким образом, информационным фактором можно считать причины, движущие силы, активизирующие использование человеческих ресурсов.
Мерой влияния является соответствие (несоответствие) количественно-качественных характеристик информации, циркулирующей в системе управления, определенной цели.
Фактор средств СКМ. Это уровень разработки техники управления, приемов, способов действия и технологии СКМ, их готовности к использованию на практике.
Под технологическим фактором понимают уровень владения персоналом кадровыми технологиями, а также их разработанность и готовность к использованию в практике СКМ.
Факторное действие средств труда — причины необходимости совершенствования способностей, навыков и умений персонала в процессе жизнедеятельности и деятельности. Применяемые технологии СКМ и использование соответствующих его цели средств труда объединены, так как развивают персонал (человеческий ресурс). Они являются средством развития персонала, совершенствования его профессионализма, повышения "качества жизни".
Системные факторы. Под системными факторами понимают интегрированные воздействия всей системы факторов на СКМ. Основными компонентами являются фактор соответствия системы управления, механизм управления и научная организация личного труда. Сущность системного воздействия факторов определяется положением теории систем. Как отдельные элементы, объединенные в систему, придают ей новые качества, так и система факторов, действующих на стратегическую кадровую функцию, привносит новые характеристики воздействия на СКМ. Под фактором соответствия в СКМ понимают соответствие выбранной системы управления персоналом стратегической цели организации, а непосредственно в системе управления — соответствие управляющей подсистемы управляемой подсистеме. Системный эффект повышается, когда система управления персоналом органично "встраивается" в систему управления организацией (фирмой), а последняя — в систему управления обществом. Анализ выделяет ряд соответствий: методологическое, организационное, функциональное, психофизиологическое, социальное, информационно-энергетическое, психологическое, правовое.
Соответствие обусловлено необходимостью выполнения требований законов целеполагания, необходимого разнообразия, энтропии и др.
Результаты исследований соответствия систем управления показывают, что все виды соответствия взаимозависимы и взаимообусловлены, обеспечивают достижение цели СКМ при наличии у них свойств совместимости.
Механизм стратегического управления кадрами. Механизм управления (совокупность цели организационных форм, организационной, функциональной структуры технологии, методов и стимулов управления) является конкретной формой использования законов управления в реализации целей СКМ. При этом, используя метод синтеза (анализа) структур, можно, исходя из выбранной цели организации, уточнять задачи, функции управления персоналом, технологию их решения (выполнения), существующие связи и отношения.
Результаты исследований показывают, что разнообразие целей как сложной организационной системы, так и отдельного человека можно увязать в виде "дерева целей", основой которого является стратегическая цель организации. "Дерево целей", используемое как основа механизма целевого управления, позволяет уточнять функциональную, организационную структуру, объединить в единую систему цели, средства реализации целей и использовать его как специфическую форму проявления в действии механизма стратегического управления. Такой механизм управления, как известно, относится к программно-целевому управлению, базируется на программно-целевом подходе (системе принципов, определяющих стратегию плановой деятельности организации, человека) и использует программно-целевые методы, основанные на комплексном анализе воздействующих факторов и построении сложной совокупности мер и действий, приводящих к достижению поставленной цели. Использование комплексных целевых программ как механизма стратегического управления связано с их разработкой. Анализ целевых программ, реализуемых в практике целевого управления, показывает, что они инвариантны относительно методологии и технологии существующей практики стратегического планирования, но более четко выражают целевой характер выполнения мероприятий, нежели работа персонала на основании обычного плана, ибо несут в себе определенность конечных результатов.
Программно-целевой подход, заложенный в механизм СКМ, как бы накладывается на действующую систему, дополняет ее, усиливает и в определенных отношениях частично трансформирует ее, не отменяя и не подменяя, но приспосабливая к решению запрограммированных задач.
Таким образом, наиболее целесообразным механизмом СКМ является комплексная целевая программа. Она обеспечивает соответствие формы, средств воздействия, ресурсов, которые принимаются для управления персоналом, цели организации и эффективность ее достижения.
Научная организация труда. Влияние фактора НОТ на эффективность СКМ легко устанавливается с помощью регрессионного анализа. Такой анализ показывает, что совокупность показателей
НОТ влияет на СКМ и эффективность деятельности персонала управления в виде положительно возрастающей регрессии.
При многообразии существующей литературы по НОТ, рекомендаций по совершенствованию как непосредственно организации, так и методов технологии труда выявляется отсутствие у специалистов, руководителей предприятий точного понимания сущности, содержания, объекта и границ НОТ. Во всех организациях, где проводятся исследования, отсутствует необходимая НОТ, определяемая требованиями документов, в том числе по технике безопасности труда.
Учет фактора НОТ требует необходимой теоретической подготовки, приведения системы управления в соответствие с целью организации, что сделает творческое отношение к НОТ необходимостью и исключит факты невозможности реализации своих возможностей молодыми специалистами в новых условиях.
Научная организация труда человека, организации в целом переходит на режим факторного действия в случае совместимости системы самоуправления, механизма самоуправления человека с системой социального управления и ее механизмом управления обществом.
Заключение
Таким образом, в ходе проведенного исследования все поставленные в начале работы задачи были решены и цель достигнута.
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу.
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой.
Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Если, например, в результате реализации такой программы общий объем выручки от реализации возрастает на 10%, даже с увеличением затрат на заработную плату менеджера по персоналу организации, развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя.
Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника.
В словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям».
Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека. Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.
Эффективное использование «человеческих ресурсов» является одним из условий совершенствования управления персоналом. Поэтому, из рассмотренного выше материала можно сделать следующие выводы:
- кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятия в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе;
- центры управления персоналом необходимы на каждом предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы;
- кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения;
- эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.
Приложение
(1)
| № п/п | Качество | Полученный ранг | Средний ранг | Удельный вес | ||||
| | | Э1 | Э2 | Э3 | … | Э10 | ... | ... |
| 1 | Опыт работы, практические знания | 120 | 23 | 21 | … | 20 | 21,2 | 0,97 |
| 2 | Профессиональная подготовленность | 19 | 22 | 23 | | 22 | 21,8 | 1,00 |
| 3 | Способность к нововведениям | 17 | 20 | 16 | | 18 | 17,9 | 0,82 |
| 4 | Способность анализировать результаты | 14 | 16 | 20 | … | 14 | 15,7 | 0,72 |
| 5 | Способность составлять отчеты | 13 | 17 | 18 | | 21 | 16,2 | 0,74 |
| 23 | Чувство перспективы | 22 | 14 | 13 | … | 16 | 15,3 | 0,70 |
| 24 | Умение планировать свою работу | 16 | 12 | 15 | … | 15 | 14,6 | 0,67 |
| 25 | Способность отстаивать свое мнение | 12 | 15 | 17 | | 10 | 12,5 | 0,57 |
(2)
| № п/п | Качество | Балл | Сред- ний балл | Удель ный вес | При- веден ный балл | ||||
| | | Э1 | Э2 | … | Э6 | .. | .. | .. | |
| 1 | Опыт работы, практические знания | 4 | 4 | … | 4 | 4,0 | 0.97 | 3,88 | |
| 2 | Профессиональная подготовленность | 3 | 4 | … | 4 | 3,6 | 1,00 | 3,60 | |
| 3 | Способность к нововведениям | 0 | 5 | … | 4 | 4,2 | 0,82 | 3,44 | |
| 4 | Способность анализировать результаты | 4 | 3 | … | 3 | 3,8 | 0,72 | 2,74 | |
| 5 | Способность составлять отчеты | 4 | 4 | … | 4 | 4,0 | 0,74 | 2,96 | |
| 23 | Чувство перспективы | 5 | 0 | | 4 | 4,3 | 0,70 | 3,01 | |
| 24 | Умение планировать свою работу | 3 | 2 | … | 4 | зд | 0,67 | 2,08 | |
| 25 | Способность отстаивать свое мнение | 3 | 4 | … | 2 | 3,2 | 0,57 | 1,82 | |
| | Итого | | | | | | | 74.60 | |
Список использованных источников информации
Нормативные акты
1. Конституция Российской Федерации от 25.12.1993 г. // Российская газета. - 1993. - 25 декабря.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. - М.: Экзамен, 2010-05-02. - 144 с.
3. Федеральный закон Российской Федерации «Об охране окружающей среды» от 10.01.2002: - М.: Инфра, 1996. - 64 с.
Учебная литература, монографии, периодическая литература
4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. - М.: Гелан, 2009. - 411 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2010. - 495 с.
6. Вихановский О.С., Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: МГУ, 2009. - 416 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2009.
8. Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Нева, 2008. - 100 с.
9. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М.: Деловая книга, 2008.
10. Иванова С.А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала // Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 18-24.
11. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. - М.: Инфра_М, 2008. - 342 с.
12. Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии // Служба кадров. - 2007. - №4. - С. 48-50.
13. Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. - 2008. - №11. - С. 31-35.
14. Магура М. Поиск и отбор персонала - проблемы и перспективы // Управление персоналом. - 2009. №8. С. 35-39.
15. Магура М. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. 2006. №2. С. 78-96.
16. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. - 2007. - №7. - С. 40-49.
17. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2007. - 304 с.
