Курсовая Совершенствование методов мотивации труда на примере предприятии Компания АРИНВЕСТ
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Уфимский государственный авиационный технический университет»
Кафедра управления в социальных и экономических системах
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине “Мотивация трудовой деятельности”
на тему
«Совершенствование методов мотивации труда на примере предприятии «Компания «АРИНВЕСТ»
Выполнил:
студент группы УП-403
Ахмедова Г.Т.
Проверил:
Галлямов Р.Р.
Уфа 2010
Оглавление
Введение. 3
Аннотация. 4
РАЗДЕЛ 1. Аналитическая часть. 5
1.Выявление и оценка проблемной ситуации, формулировка целей, критериев и ограничений. 5
1.1.Общая характеристика предприятия. 5
1.2.Организационная структура и показатели персонала. 5
1.3 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. 8
2.Анализ существующей мотивационной среды.. 9
2.1.Система стимулирования на участке. 9
2.2.Дерево проблем. 18
2.3.Условия труда на предприятии. 19
2.3.1.Гигиенические факторы труда. 19
2.3.2.Условия труда. 19
2.4.Инструменты оценки результативности, эффективности и поощрения труда. 19
РАЗДЕЛ 2. Исследовательская часть…………………………………………..20
2.1.Составление основы анкетирования. 20
2.1.1.Определение признаков сегментирования персонала. 21
2.1.2.Анкетирование и выявление мотивационной структуры.. 23
2.1.3.Группировка и заключение по структуре мотивационного ядра целевой группы персонала. 23
РАЗДЕЛ 3. Научно - методическая часть………………………………………23
3.1.Набор альтернативных решений. 23
3.2. Сравнение проектов по критериям. 24
РАЗДЕЛ 4. Проектно - расчетная часть………………………………………..27
4.1.Разработка мотивационной политики. 27
4.2.Разработка системы показателей и инструмента оценки эффективности мотивационной политики. 28
4.4.Обоснование принципов системы нематериального поощрения. 28
4.5.Обоснование гигиенических факторов труда. 28
Заключение……………………………………………………………………….29
Список использованной литературы…………………………………………...30
Введение.
Результат работы предприятия зависит от показателей труда каждого его работника. Эффективно построенная система мотивации труда открывает перспективы для предприятия, позволяя найти способ оптимального использования ресурсов, уменьшения затрат. А так же она направлена на улучшение удовлетворенности трудом, что позволяет снизить показатели текучести кадров.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека мотивировать, побудить к действию. На сегодняшний день имеется большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Задача менеджеров - найти оптимальный способ мотивации персонала с учетом факторов труда при максимуме эффекта и минимуме затрат.
Аннотация.
В курсовой работе проанализирована политика мотивации труда на примере «Компания «АРИНВЕСТ». Рассчитаны затраты, связанные с ее неэффективностью. Проанализированы потребности персонала данной фирмы. Предложены мероприятия по минимизации данных издержек. В работе обоснован выбор мероприятий с точки зрения экономической эффективности и степени удовлетворения потребностей персонала.
Объект исследования: «Компания «АРИНВЕСТ»
Цель курсового проекта: разработка мероприятий совершенствования мотивационной политики «Компания «АРИНВЕСТ»
Задачи курсового проекта:
1.Проанализировать деятельность предприятия в области мотивации труда.
2.Исследовать необходимые показатели.
3.Разработать мероприятия совершенствования мотивационной политики.
4.Экономически обосновать решение.
РАЗДЕЛ 1. Аналитическая часть
1.Выявление и оценка проблемной ситуации, формулировка целей, критериев и ограничений.
1.1.Общая характеристика предприятия.
Закрытое акционерное общество «Компания «АРИНВЕСТ» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими правовыми актами.
Местонахождение общества (почтовый адрес): г. Уфа, ул. Российская, 3А.
Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.
Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления им следующих видов деятельности:
· строительство;
· юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание;
· реконструкция сложных объектов;
· производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;
Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности, не запрещенные законом.
1.2.Организационная структура и показатели персонала.
Организационная структура ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Организационная структура ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»
Из рисунка следует, что высшим органом управления ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является собрание акционеров. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы:
· определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
· изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;
· образование исполнительных органов;
· утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;
Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключнием вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.
Рассмотрим основные показатели деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (таблица 2).
Таблица 2.Основные технико-экономические показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»
| Показатель | | |
| Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р. | 6841 | 9343 |
| Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р. | 6208 | 8569 |
| Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р. | 633 | 647 |
| Рентабельность продукции, работ, услуг, % | 9,2 | 6,9 |
| Среднесписочная численность, чел. | 45 | 56 |
| Средняя заработная плата одного работника в год, тыс.р. | 39 | 48 |
Как видно из таблицы 2 в 2002 году по сравнению с 2001 произошел рост выручки от реализации на 2502 тыс.р. или на 36,5 %.
В тоже время необходимо отметить, что прибыль в 2002 увеличилась всего на 14 тыс.р., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в
Рассмотрим показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» по основным направлениям деятельности.
Таблица 3. Основные показатели строительной деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»
| Показатель | | |
| Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р. | 5861 | 7857 |
| Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р. | 5533 | 7675 |
| Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р. | 331 | 182 |
| Среднесписочная численность, чел. | 45 | 46 |
Таблица 4. Основные показатели консалтинговой деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»
| Показатель | | |
| Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р. | 980 | 1486 |
| Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р. | 675 | 1021 |
| Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р. | 305 | 465 |
| Среднесписочная численность, чел. | 6 | 9 |
Таблицы 3 и 4 показывают, что уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2001 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2001 году 331 тыс. р. и 5,6 %, в 2002 году 182 тыс. р. и 2,3 %, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2002 году по сравнению с 2001 на 51,6 %, рентабельность продаж в 2002 году – 31,3 %.
1.3 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала.
1. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением:
Потери = 72000*0,3*14*27 уволенных рабочих в год =8164800руб. потерянной выручки*0,12 рентабельности производства = 979776 руб потерь прибыли в год
Таким образом, недополучение выручки предприятием влияет на себестоимость продукции, увеличивая ее. Таким образом, прибыль уменьшается.
2. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих:
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих = 27 принятых рабочих*14дней сниженной производительности труда*0,3*72000=8164800 руб. выручки*0,12 рентабельности =979776 руб. потерянной прибыли в год.
3. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести(реклама): 2000 р. в месяц
Итого потерь в результате текучести кадров = 4734560 руб. в год
2.Анализ существующей мотивационной среды
2.1.Система стимулирования на участке.
Для стимулирования труда работников руководство ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.
Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.
Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.
Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
· оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
· доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;
· доплата за классность.
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
· повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
· оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.
Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.
Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:
а) система оплаты труда;
б) система условий работы.
в) вовлечение работника в управление производством;
г) МВО (управление по целям);
д) использование эффективных систем коммуникаций,
по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.
Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 5.
Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:
1. создание условий труда
2. создание системы оплаты труда
3. формирование благоприятных отношений в коллективе
4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.
Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.
Таблица 5. Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (по пятибалльной шкале)
| метод | Оценка, ср. балл | |||
| рабочие | специалисты | |||
| Создание условий труда | 4 | 4,4 | ||
| Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение) | удовлетвор. стимул | исполь- зование стимула | удовлетвор. стимул | исполь- зование стимула |
| 0,5 1,5 2 | 4,2 3,0 2,4 | 1,5 1,5 2,5 | 4,3 3,6 2,5 | |
| Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления | 4,5 4,0 3,6 | 4,7 4,1 4,0 | ||
| Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе | 2,1 3,0 1,4 4,3 | 3,1 3,2 2,6 4,1 | ||
| Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства | 2,1 2,1 3,2 | 3,5 2,0 3,8 | ||
| Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность | 3,9 4,2 4,4 | 4,1 4,1 4,1 | ||
Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.
Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.
Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.
В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.
Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» гласит:
Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.
Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:
1. Повышение интенсивности труда работника;
2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;
3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;
4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;
5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;
6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.
При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.
Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.
Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 6.
Таблица 6. Значение зарплаты для работника ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (оценка по пятибалльной системе)
| Показатели качества | средний балл | |||
| рабочие | Специалисты | |||
| Важность | удовл. | важность | Удовл. | |
| Потребность | 5 | 1,7 | 5 | 1,2 |
| Статус, самооценка | 4,5 | 2,8 | 5 | 3,1 |
| Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе | 5 3,2 4,6 4,5 | 1,7 2,8 4,1 4,3 | 5 4,1 4,5 4,2 | 1,2 3,6 4,4 4,1 |
| Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты | 4,6 | 2,6 | 4,9 | 2,1 |
| Удовлетворенность системой оплаты | 3,5 | 1,2 | 3,2 | 1,4 |
| Удовлетворенность получаемой зарплатой | - | 0,2 | - | 0,5 |
| Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка) | 4,6 | 3,2 | 4,2 | 2,8 |
| Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе | 3,6 | 3,4 | 3,8 | 3,8 |
| Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента | 3,2 | 4 | 4,1 | 3,8 |
Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:
1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;
2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;
3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;
6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.
7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;
8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.
Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ЗАО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.
Таблица 5. Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (по пятибалльной шкале)
| метод | Оценка, ср. балл | |||
| рабочие | специалисты | |||
| Создание условий труда | 4 | 4,4 | ||
| Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение) | удовлетвор. стимул | исполь- зование стимула | удовлетвор. стимул | исполь- зование стимула |
| 0,5 1,5 2 | 4,2 3,0 2,4 | 1,5 1,5 2,5 | 4,3 3,6 2,5 | |
| Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления | 4,5 4,0 3,6 | 4,7 4,1 4,0 | ||
| Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе | 2,1 3,0 1,4 4,3 | 3,1 3,2 2,6 4,1 | ||
| Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства | 2,1 2,1 3,2 | 3,5 2,0 3,8 | ||
| Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность | 3,9 4,2 4,4 | 4,1 4,1 4,1 | ||
Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.
Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.
Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.
В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.
Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» гласит:
Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.
Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:
1. Повышение интенсивности труда работника;
2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;
3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;
4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;
5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;
6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.
При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.
Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.
Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 6.
Таблица 6. Значение зарплаты для работника ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (оценка по пятибалльной системе)
| Показатели качества | средний балл | |||
| рабочие | Специалисты | |||
| Важность | удовл. | важность | Удовл. | |
| Потребность | 5 | 1,7 | 5 | 1,2 |
| Статус, самооценка | 4,5 | 2,8 | 5 | 3,1 |
| Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе | 5 3,2 4,6 4,5 | 1,7 2,8 4,1 4,3 | 5 4,1 4,5 4,2 | 1,2 3,6 4,4 4,1 |
| Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты | 4,6 | 2,6 | 4,9 | 2,1 |
| Удовлетворенность системой оплаты | 3,5 | 1,2 | 3,2 | 1,4 |
| Удовлетворенность получаемой зарплатой | - | 0,2 | - | 0,5 |
| Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка) | 4,6 | 3,2 | 4,2 | 2,8 |
| Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе | 3,6 | 3,4 | 3,8 | 3,8 |
| Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента | 3,2 | 4 | 4,1 | 3,8 |
Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:
1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;
2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;
3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;
6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.
Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ЗАО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.
2.2.Дерево проблем.
Рис.2 Дерево проблем
2.3.Условия труда на предприятии.
2.3.1.Гигиенические факторы труда.
Таблица 5
Гигиенические факторы труда
| фактор | классы условий труда | ||||||
| 1 оптимальный | 2 допустимый | 3 вредный | 4 опасный | ||||
| 3.1 | 3.2 | 3.3 | 3.4 | ||||
| микроклимат | | * | | | | | |
| освещенность | | * | | | | | |
| шум | * | | | | | | |
| электростатическое поле | * | | | | | | |
| электромагнитное поле | * | | | | | | |
| тяжесть труда | | | * | | | | |
| напряженность труда | | | * | | | | |
Первая степень III класса (3.1) — условия труда, характеризующиеся такими отклонениями от ПДК и ПДУ, которые вызывают обратимые функциональные изменения в организме и обусловливают развитие заболеваний.
2.3.2.Условия труда.
Всем сотрудникам вовремя предоставляется весь инструментарий, необходимый для выполнения работ. Процесс сборки и комплектовки оптимизирован.
2.4.Инструменты оценки результативности, эффективности и поощрения труда.
Для должностей контролера ОТК, комплектовщика, грузчика отсутствуют, для должности сборщика – количество собранных изделий в день. Большая работоспособность гарантирует большую заработную плату. Также существует система материального стимулирования (см. таблицу 4).
РАЗДЕЛ 2. Исследовательская часть
2.1.Составление основы анкетирования.
Мотивационная система строится для уже работающего персонала. Это обусловлено тем, что с учетом условий труда, желающих занять вакантные места мало, поэтому нецелесообразно менять систему найма. Персонал работает на одном участке, поэтому нецелесообразно делить его на группы и оценивать темперамент и психотип работников.
Этапы выбора мотивационной системы:
определить признаки сегментирования, оказывающие влияние на выбор мотивационной политики;
выявить мотивы, движущие поведением среднестатистического работника;
разработка принципов мотивационной политики;
разработка мероприятий для повышения пт, снижения текучести кадров
экономическое обоснование данного проекта.
2.1.1.Определение признаков сегментирования персонала.
В таблице приведены общие характеристики среднестатистического работника.
Таблица 6
Характеристика среднестатистического сотрудника отдела сборки игрушек и канцтоваров.
| Пол | 51% мужчин 49% женщин |
| Средний возраст | 40 лет |
| Семейное положение | 80% состоят браке |
| Уровень образования | 70% - среднее профессиональное |
| Стаж работы | 65% - 0-5 лет |
Таким образом, мотивационную политику следует выстраивать для работника среднего возраста со средним профессиональным образованием, состоящего в браке, со стажем работы до 5 лет.
2.1.2.Анкетирование и выявление мотивационной структуры[1]
Составление ключевых факторов мотивации для целевой аудитории на базе различных теории мотивации (указывать реальные факторы мотивации и стимулирования).
Таблица 7
Инструменты удовлетворения потребностей
| Теория | | | | |
| Потребности | Как реализуется | Что мотивирует? | Значимость показателя на основе анкетирования | |
| Инструмент удовлетворения потребности | Инструмент удовлетворения | |||
| Маслоу | физиологические | Уровень Заработной платы | Повышение заработной платы | 4,8 |
| | В безопасности | Социальные гарантии, компенсации за вредные условия труда | Выплата пособий, наличие социальных гарантий | 3,5 |
| | Социальные | Климат в коллективе | Благоприятный климат | 3,0 |
| | В уважении | Нематериальные поощрения | Доска почета, справедливость, контроль | 3,7 |
| | В самовыражении | Возможность реализации | применение творческих способностей в работе | 3,4 |
Выбор мотивационной политики должен быть подкреплен социологическими исследованиями, а именно, анкетированием. Задачей анкетирования является выявление факторов воздействия на персонал.
Анкета составляется для персонала работников, включает следующие ключевые вопросы:
1. Что для Вас является значимым при работе?
Оцените следующие высказывания по степени значимости (0 – 5 баллов):
а).Уровень заработной платы
б).Условия труда
в).Климат в коллективе
г).Уважение
д).Возможность самореализации
2. Какой уровень заработной платы Вы считаете приемлемым для вашей должности?
а). 3000 - 6000
б).6000 – 9000
в).9000 – 12000
г). выше 12000
3.Устраивают ли Вас условия труда на предприятии?
а).да б).нет
4. Если нет, то по каким пунктам?
а).температура воздуха б).освещенность в).влажность воздуха
г).режим труда и отдыха д).тяжесть туда е).напряженность труда
5.Устраивает ли Вас коллектив на работе?
а).да б).нет
6.Считате ли вы, что Ваши старания замечают и поощряют?
а).да б).нет
7.Если да, справедливо ли поощряют?
а).да б).нет
8.Считаете ли Вы, что система поощрения на предприятии справедлива для всех?
а).да б).нет
9.Хотелось бы Вам поучаствовать в разработке дизайна мебели?
а).да б)нет
10.Чувствуете ли вы свою значимость на предприятии?
а).да б).нет
11.Считаете ли Вы, что у Вас есть возможность реализовывать себя творчески?
а).да б).нет
Результатом анкетирования персонала участок сбора мебели стал подсчет значимости показателей – потребностей.[2] Итак, на первом месте по значимости стоят физиологические потребности, значит материальный стимул имеет самый большой эффект мотивации, далее – потребность в уважении, безопасности, самовыражении, социальные.
2.1.3.Группировка и заключение по структуре мотивационного ядра целевой группы персонала.
По результатам анализа можно выявить мотивационное ядро целевой аудитории:
1.Уровень заработной платы
2.Нематериальные поощрения
3.Гарантии, льготы
4.Возможность самовыражения
РАЗДЕЛ 3. Научно - методическая часть
3.1.Набор альтернативных решений.
1.Ввести систему тарифной сетки, систему разрядов. Система содержит следующую мотивацию: чем выше опыт работы на предприятии и показатели производительности труда рабочего, тем выше разряд и тарифная ставка.
Ограничения: фонд заработной платы для данного участка в размере 496775 руб. в месяц
Таблица 8
Предлагаемая система оплаты труда[3]
| Должность (профессия) | кол-во единиц | тарифная ставка в соответствии с разрядом, руб за единицу продукции | Премия | Штраф | |||
| ученик | 2 | 4 | 6 | | | ||
| Контролер ОТК | 1 | 0,3 | 0,38 | 0,42 | 0,46 | | % в зависимости от количества возвратов (брак) |
| Грузчик | 1 | оклад 3450 | | | |||
| Комплектовщик | 9 | 0,28 | 0,32 | 0,36 | 0,4 | | % в зависимости от количества возвратов (брак, связанный с качеством упаковки) |
| Сборщик | 30 | 0,4 | 0,6 | 0,8 | 1 | >10000 руб +30% | % в зависимости от количества возвратов (брак) |
| >14000 +40 % | |||||||
2 разряд: стаж работы 0 – 5 месяцев.
3 разряд: стаж работы от 5 месяцев – 2 лет.
4 разряд: стаж работы более 2 лет.
2.Ввести систему нематериального поощрения: доска почета, публичная благодарность и публичная выплата премий отличившимся.
3.Ввестти систему компенсаций вредных условий труда.
4.Проводить мероприятия, дающие возможность самовыражения сотрудников: участие в разработке дизайна продукции;
анкетирование, дающее возможность участия в управлении организацией;
5.Ввести систему смены вида деятельности. Работники две смены работают, выполняя работы сборки игрушек, два смены выполняя работы комплектовки.
3.2. Сравнение проектов по критериям.
Таблица 9 Сравнение проектов по критериям.
| | критерии | |||||
| проекты | расходы, руб | предполагаемый эффект, руб в год | удовлетворение потребностей | |||
| Физ-ие | потребность в уважении | потребность в безопасности | потребность в самовыражении | |||
| 1 | - | Снижение текучести кадров предположительно на 20% | + | - | + | - |
| +391910 руб прибыли | ||||||
| 2 | - | Снижение текучести кадров за счет уменьшения количества увольняющихся работников предположительно на 8% | - | + | - | - |
| 156764 руб прибыли | ||||||
| 3 | +15% от фзп =74516,25 | Снижение текучести кадров за счет уменьшения количества увольняющихся работников предположительно на 20% | + | - | + | - |
| +391910 руб прибыли Эффект = 317394,15 | ||||||
| 4 | - | Снижение текучести кадров за счет уменьшения количества увольняющихся работников предположительно на 13% | - | + | - | + |
| 254741 руб прибыли | ||||||
| 5 | - | Смягчение тяжелых условий труда, монотонности работ | - | - | + | - |
| Снижение текучести кадров за счет уменьшения количества увольняющихся работников предположительно на 5% | ||||||
| 97977 руб прибыли | ||||||
Рис 3.Эффективность проектов.
Из рисунка видно, что наибольшую прибыль мы получим, реализовав проект №1. Остальные проекты не являются убыточными. Таким образом, целесообразно реализовать проекты №1,2,4,5, т.к. они практически не требуют затрат.
Таблица 10
Сравнение проектов с точки зрения удовлетворения потребностей.
| | оценка значимости | ||||
| | проект | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| потребности | | | | | |
| физиологические | 4,8 | 0 | 4,8 | 0 | 0 |
| в уважении | 0 | 3,7 | 0 | 3,7 | 0 |
| в безопасности | 3,5 | 0 | 3,5 | 0 | 3,5 |
| в самовыражении | 0 | 0 | 0 | 3,4 | 0 |
| сумма баллов | 8,3 | 3,7 | 8,3 | 7,1 | 3,5 |
Можно сделать вывод о том, что самым выгодным проектом является проект №1,3.
Итак, проанализировав проекты, можно сделать вывод о том, что наиболее выгодным является проект №1, позволяющий удовлетворить наибольшее число значимых для работников потребностей, приносит прибыль.
Но проекты не взаимоисключающие, а также не убыточны, поэтому можно ввести их как комплекс мер мотивационной политики на предприятии, провести комплекс мер, которые будут иметь суммарный эффект воздействия.
РАЗДЕЛ 4. Проектно - расчетная часть.
4.1.Разработка мотивационной политики.
Проанализировав деятельность предприятия «Компания «АРИНВЕСТ», была выявлена проблема: высокая текучесть кадров. Проблема вызвана неэффективной мотивационной политикой на предприятии, а именно: низким уровнем заработной платы, отсутствием системы компенсации тяжелых условий труда, отсутствие системы продвижения по карьерной лестнице.
Принципы мотивационной политики: направлена на снижение текучести кадров в целях снижения потерь прибыли;
направлена на улучшение условий удовлетворенности трудом.
Предлагаемая мотивационная политика включает следующие мероприятия[4]:
1.Ввести систему тарифной сетки, систему разрядов. Система содержит следующую мотивацию: чем выше опыт работы в компании и показатели производительности труда рабочего, тем выше разряд и тарифная ставка.
2.Ввести систему нематериального поощрения: доска почета, публичная благодарность и публичная выплата премий отличившимся, путевки в санатории Башкортостана по льготным ценам.
3.Проводить мероприятия, дающие возможность самовыражения сотрудников: участие в разработке программ, конструирование новых идей ;
анкетирование, дающее возможность участия в управлении организацией;
4.Ввести систему смены вида деятельности. Работники две смены работают.
4.2.Разработка системы показателей и инструмента оценки эффективности мотивационной политики.
Инструментами оценки эффективности являются показатели текучести кадров, показатели производительности труда[5] (перед увольнением наблюдается значительное снижение пт), результаты тестирования персонала в целях выявления фактов неудовлетворенности факторами труда.
4.3.Обоснование принципов системы материального стимулирования.
Делается упор на использование различных материальных стимулов для повышения заинтересованности работников в производительном труде, для создания у них заинтересованности в высоких результатах своего труда. Для этого необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
В предлагаемой мотивационной политике следующая схема мотивации: большее число изделий гарантирует более высокую заработную плату. Система разрядов была введена для уменьшения текучести кадров. Разряд зависит от стажа работы на предприятии.
4.4.Обоснование принципов системы нематериального поощрения.
Мероприятия по системе нематериального поощрения построена на принципах удовлетворения потребностей персонала, таких как потребность в уважении, в самореализации, социальные потребности.
4.5.Обоснование гигиенических факторов труда.
На исследуемом предприятии были выявлены тяжелые условия труда, что является одной из причин высокой текучести кадров. В целях компенсации была предложена материальная компенсация: +15% от заработной платы (проект 3) . Но ввиду недостатка средств данный метод был исключен из вариантов.
В целом, условия труда являются благоприятными с точки зрения организации труда. Все инструменты для работ имеются и предоставляются вовремя, рабочий процесс оптимизирован.
[1] http://www.nastol.ru/
[2] http://www.mgimo.ru/files/34090/34090.pdf
[3] Потуданская В. Ф. Мотивация трудовой деятельности: Подходы к исследованию и управлению. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. – 172
[4] . http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=727
[5] http://www.nastol.ru/
