Содержание

 Введение. 3

1 Понятие организационных структур. 4

1.1 Принципы построения организационных структур. Факторы, влияющие на их
 формирование. 4

1.2 Типы организационных структур управления. 6

1.3 Проектирование организационных структур. 15

2 Анализ и методики проектирования организационной структуры.. 19

2.1 Миссия организации. 23

2.2 Организационная структура ООО «УльтраКом». 25

2.3 Цели организации. 26

2.4 Предложения по совершенствованию организационной  структуры 
 ООО «УльтраКом». 26

Заключение. 28

Список использованных источников. 29

Введение

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом  почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

На сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения.

1 Понятие организационных структур

1.1 Принципы построения организационных
структур. Факторы, влияющие на их формирование

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и  звеньями управления.                                      

2. Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.

3. Оперативность – быстрота реакции на  принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы. 

4. Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно.   

5.  Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, при условии обязательного выполнения поставленных задач.

1.2 Типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную и матричную.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Таблица 1 – Сравнительный анализ линейной оргструктуры

Преимущества	Недостатки
1.  Единство и четкость распорядительства 2.  Согласованность действий исполнителей 3.  Простота управления 4.  Оперативность в принятии решения 5.  Четко выраженная ответственность 6.  Личная ответственность руководителя	1.  Высокие требования к руководителю 2.  Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3.  Затруднительные связи между инстанциями 4.  Концентрация власти у руководителя

Функциональная (многолинейная) организационная структура управленияорганизацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2).

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Таблица 2 – Сравнительный анализ функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1.    Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2.    Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 3.    Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4.    Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 5.    Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	1.  Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений 2.  Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3.  Появление тенденций чрезмерной централизации 4.  Длительная процедура принятия решения 5.  Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки (таблица 3), среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Таблица 3 – Сравнительный анализ линейно-штабной оргструктуры

Преимущества	Недостатки
1.     Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2.     Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3.     Возможность привлечения консультантов и экспертов	1.  Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями 2.  Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации 3.  Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции или на пространственное единство.

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда. Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий. Преимущества и недостатки данной организационной структуры приведены в таблице 4.

Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур управления является матричная.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по

отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализирован

ном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.

Таблица 4 – Сравнительный анализ дивизионной оргструктуры

Преимущества

Недостатки

1.    Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов 2.    Организация директивных связей по линейному принципу 3.    Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой 4.    Быстрая реакция на изменения рынка 5.    Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений 6.    Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе

1.  Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен 2.  При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.) 3.  Высокая потребность в руководящих кадрах

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Сравнительный анализ преимуществ и недостатков матричной оргструктуры можно рассмотреть в таблице 5.

Таблица 5 – Сравнительный анализ матричной оргструктуры

Преимущества	Недостатки
1.     Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ 2.     Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов 3.     Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно	1.       Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура 2.       Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации 3.       В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия,
Продолжение таблицы 5
Преимущества	Недостатки
4.      взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними 5.     Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства 6.     Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне 7.     Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы 8.     Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды 9.     Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации	4.        что часто приводит к конфликтам 5.       В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами 6.       Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия 7.       Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения 8.       Наблюдается частичное дублирование функций 9.       Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений 10.   Возможен конформизм в принятии групповых решений 11.   Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями 12.   В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления 13.   Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды

2.3 Цели организации

Любая система управления – это, прежде всего целенаправ­ленная система, имеющая иерархическое строение и организо­ванная для достижения целей фирмы, которые принято назы­вать целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются от­правной точкой планирования. В сущности, планирование – это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Любая деятельность в системе оправда­на только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая орга­низация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функ­ционирования, для которых она создавалась.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управ­ление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руково­дителя.

Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять – значить побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Определение целей функционирования – один из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько пра­вильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности.

2.4 Предложения по совершенствованию организационной  структуры  ООО «УльтраКом»

Организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в связи, с чем организационная структура нуждается в переработке.

Я предлагаю  исключить должность менеджера по продажам и ввести две новые должности: менеджер по продажам (закупкам) компьютеров и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии.

Данное решение поможет фирме решить проблему с недостатком ассортимента продукции.

Вместе с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.

Так же я предлагаю переименовать должность главного инженера в должность технического директора, название, которое более соответствует условиям современной  России. 




Рисунок 2 - Реорганизованная структура ООО «УльтраКом».
Из реорганизованной структуры видно (рисунок 2), что две новые введенные должности менеджеров будут ориентированы на определенную продукцию (компьютеры и оргтехнику), что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы – устранению дефицита ассортимента. А также, был реорганизован отдел программистов по принципу специализации. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок

новинок и увеличение доли рынка.

Заключение

Целью данного курсового проекта  заключается  в  изучении проектирования оргструктур предприятий,  выявление необходимости изучения проблемы организационных изменений и совершенствование организационной структуры управления  ООО «УльтраКом».

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению организационной структуры;

- последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

На  мой  взгляд,   предложенное  менеджерское  решение  заслуживает подробного рассмотрения  и может  быть  рекомендовано для реализации, руководству ООО "УльтраКом" в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений  представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.


Список использованных источников

1 Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.

2 Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В.Эрхарда. – М.:   1997 – 268 c.

3 Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2004  - 486 c.

4 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2000 -256с.

5 Веснин В.Р. Основы менеджмента:  Учебник / Институт  международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 1999 - 384 с.

6 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2001 – 512 с.

7 Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии.  М., 1999 – 432 c.

8 Галькович Р.С.,  Набоков В.И.  Основы  менеджмента - М.:  ИНФРА-М, 1997 - 189 с.

9 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.-  М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 480 с.

10 Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл.  «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2002 г.

11 Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994 – 368 с. 

12 Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ.- М.: "Дело", 2006 - 272 с.

13 Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г

14 Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие-  М.: изд-во МГУ, 2005 - 200 с.

15 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: Изд-во МГУ, 2000 - 312 с.

16 Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 429 с.

17 Мескон М.Х. и др.  Основы менеджмента:  Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2002 - 800 с.

18 Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации - М.:изд. Экзамен, 2003 – 320с.

19 Сацков Н.Я.  Практический менеджмент.  Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер,2003 - 448 с.

20 Шонесси О.Дж. Принципы организации управления фирмой - М.: Прогресс  1989 - 378 c.

21 Уотерман Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. – М.: Прогресс,1998–248 c.

22 Управление персоналом организации. Учебник./Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М 2000 - 512 c.

23 Управление персоналом в условиях социальной  рыночной  экономики. /  Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 1999 - 480 с.

24 Управление по результатам.  Тимо  Санталайнен,  Эеро Воути,  Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссенен. - М.: Прогресс, Универс, 2003 - 318 с.

25 Уткин Э.А.  Курс  менеджмента:  Учебник  для  вузов  /  Финансовая  Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2001 - 448 c.

26. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент.  Учебник для вузов - М.:  ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2004 - 600 c.