Курсовая Организация управления персоналом на прмере кофейни Шокаладница
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
| Введение …………………………………………………………….. | 3 |
| 1. Кадры организации 1.1 Персонал предприятия и его классификация …………….. | 5 |
| 1.2 Планирование кадров и их подбор ………………………… | 10 |
| 1.3 Мотивация труда ……………………………………………. | 16 |
| 1.4 Производительность труда: методы измерения и факторы влияния ………………………………………………………….. | 21 |
| 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ КОФЕЙНИ «ШОКОЛАДНИЦА» 2.1. Организационная характеристика предприятия …………. | 29 |
| 2.2. Мотивация персонала на предприятии …………………… | 36 |
| 2.3. Анализ кадров кофейни «Шоколадница» ………………… | 38 |
| 2.4. Расчет показателей производительности труда ………….. | 40 |
| Заключение …………………………………………………………. | 43 |
| Список используемой литературы ………………………………… | 45 |
| | |
| | |
| | |
| | |
Введение
Данная курсовая работа посвящена вопросам кадров, производительности труда.
Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.
Теоретически любая организация, а это согласно ст. 48 Гражданского кодекса России может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия, - если у неё есть специалисты, способные решать поставленные задачи.
Для процветания любой организации необходимо постоянное внимание к решению трех ключевых задач:
1) выбрать сферу деятельности;
2) подобрать необходимых специалистов;
3) организовать их работу с максимальной результативностью.
Именно поэтому кадровые вопросы важны для любого предприятия.
Производительность труда характеризует эффективность затрат живого конкретного труда, создающего потребительные стоимости и определяется выработкой продукции на одного работающего в единицу времени или рабочим временем, затрачиваемым на производство единицы продукции. Затраты труда на производство продукции состоят из затрат живого труда в производственном процессе, прошлого труда, овеществленного в средствах и предметах труда, используемых при производстве.
Занятость, как известно, является одним из важнейших макроэкономических показателей. Занятость раскрывает один из важнейших аспектов социального развития человека, связанного с удовлетворением его потребностей в сфере труда и в связи с трудом. Занятость как социально-экономическое явление можно определить следующим образом: занятость общественно полезная деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей и приносящая, как правило, заработок (трудовой доход).
Все это доказывает актуальность выбранной темы.
Целью моей работы – изучение кадров и производительности труда на предприятии общественного питания.
Для достижения поставленной цели мной были сформулированы следующие задачи:
- Рассмотреть понятие кадров организации, их состав и структуру;
- Ознакомиться с производительностью труда, ее ролью в развитии экономики и необходимость повышения;
- Рассмотреть структуру управления и корпоративную культуру;
- Ознакомиться с методами мотивации персонала;
- Проанализировать управление организацией;
- Разработать рекомендации по совершенствованию работы организации.
Среди предприятий общественного питания основное место занимают рестораны, кафе, бары.
Они играют заметную роль в организации отдыха населения. В предприятия общественного питания приходят не только для того, чтобы поесть, но и отметить юбилей, важное событие в жизни человека, того или иного коллектива, провести свадебное торжество, деловую или официальную встречу, просто отдохнуть в кругу близких людей.
Радушно встретить, быстро и вкусно накормить людей, создать им все условия для полноценного отдыха – такова задача руководителей и работников этих предприятий. От правильной и четкой организации работы обслуживающего персонала предприятий общественного питания зависят настроение и самочувствие всех, кто пользуется их услугами.
Объектом моего исследования является кофейня «Шоколадница».
При написании работы была использована современная литература, специализированные периодические и справочные издания последних лет.
1. Кадры организации
1.1 Персонал предприятия и его классификация
Всем известна фраза кадры решают всё и с этим нельзя не согласиться. При неправильно подобранных кадрах, предприятие или организация не смогут эффективно работать. Каждое предприятие при этом имеет свои особенности. В условиях рынка и усиливающейся конкуренции проблемы, связанные с кадрами, становятся особенно актуальными.
Любая организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия - если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи.
Вопросы рационального использования рабочей силы и фонда заработной платы играют решающую роль в дальнейшем повышении эффективности производства. Результаты работы предприятия в значительной степени зависят от обеспеченности его рабочей силой и степени эффективности ее использования.
Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.
К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.
К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.
В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие.
К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным рабочие, которые обслуживают процесс производства, хотя это деление очень условное.
К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи.
К служащим относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, экспедиторы и др.
Руководители бывают линейные и функциональные. Линейные руководители это руководители, которые возглавляют коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей и их заместители; функциональные руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений) и их заместители.
По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководители низового звена, среднего звена и высшего звена. Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70 80% зависит от способностей его руководителя.
Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия состава кадров по категориям и их доли в общей численности.
На структуру промышленно-производственного персонала влияют следующие факторы:
- уровень механизации и автоматизации производства;
- тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);
- размеры предприятия;
- организационно-правовая форма хозяйствования;
- сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;
- отраслевая принадлежность предприятия и др.
Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на создание здорового и работоспособного коллектива, повышение уровня квалификации работников предприятия, создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации, создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства.
Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование материальных ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности. Однако трудовые ресурсы заметно отличаются от других видов ресурсов. Это отличие проявляется в следующем:
1. Человек вносит жизненный смысл в производственный процесс и не может служить только средством для достижения целей организации. Он имеет свою цену и предъявляет собственные требования к своему окружению.
2. Человек лишь отчасти реализуется на производстве. Его бытие не ограничивается производственной деятельностью, он находит самовыражение во множестве социальных контактов.
3. Человек обладает способностями, инициативой, волей, поэтому является не только пассивным объектом управления, но и проводником самостоятельной линии поведения.
4. Человек является не только членом формальной структуры организации, он одновременно может входить в малые группы, внутри которых люди оказывают значительное влияние на поведение друг друга.
5. Человек не может целиком принадлежать предприятию. В распоряжение организации представляется за определенную плату исключительно его рабочая сила. Работник самостоятельно строит свою персональную политику и принимает решение о том, работать ему на данном предприятии или уволиться с него. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще всего используют термины: рабочая сила, кадры или персонал.
Рабочая сила – это совокупность физических и интеллектуальных способностей человека к труду. В условиях рыночной экономики – это товар.
Персонал (или кадры) – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.
Все работники предприятия в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непромышленный персонал.
К промышленно-производственному персоналу относятся работники, занятые непосредственно в производственной деятельности и обслуживании производства: работники основных и вспомогательных цехов, аппарата заводоуправления, лабораторий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских отделов, вычислительных центров и т.д.
Непроизводственный персонал – работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, профилакториев и т.п.
Промышленно-производственный персонал подразделяется на следующие категории рабочей силы:
1. Рабочие – это работники, непосредственно участвующие в производстве продукции, а также ремонте и уходе за оборудованием, перемещении предметов труда и готовой продукции. Кроме того, в эту группу входит младший обслуживающий персонал (МОП) и охрана организации.
2. МОП – работники, осуществляющие функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих и специалистов.
3. Служащие – это работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (например, делопроизводители, секретари, агенты и проч.)
4. Специалисты – работники, занятые инженерно-техническими экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими видами деятельности.
5. Руководители – это работники, занятые на руководящих должностях различного уровня. Руководители распределяются по структурам управления и по звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейных и функциональных. По звеньям управления – на высшего, среднего и низшего звена.
Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации.
Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.
Специальность – деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства. Так профессия слесарь включает специальности: слесарь – ремонтник, слесарь-сантехник и т.п.
Квалификация – это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. Квалификация рабочих определяется разрядами.
1.2 Планирование кадров и их подбор
Планирование кадров призвано ответить на следующие вопросы:
- какое количество персонала и какой квалификации требуется?
- когда, в какой период времени?
- где, на каком участке производства?
- по какой цене?
Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. При планировании численности персонала на предприятии различают явочный и списочный состав.
Списочный состав работников организации представляет собой всех принятых на постоянную и временную работу, связанную с основной и неосновной деятельностью предприятия, на срок – один день и более. Списочный состав включает: фактически работающих, находящихся в простое и отсутствующих по каким-либо причинам (ежегодные отпуска, служебные командировки, болезнь, выполнение государственных и общественных обязанностей, декретный отпуск и др.)
Явочный состав – количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом предприятия характеризует количество целодневных простев (болезни, командировки, отпуска и т.д.)
Основная задача планирования кадров – обеспечение реализации планов предприятия с точки зрения человеческого фактора – рабочей силы – ее численности, квалификации, производительности, издержек на найм. Ошибки в планировании персонала дорого обходятся организациям и могут привести к потере ценных ресурсов.
Поскольку организация является открытой социальной системой, то используемые потребности в рабочей силе возникают под воздействием двух групп факторов: внешних и внутренних.
К внешним факторам можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране и т.д.
К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и др.
Современные организации используют различные методы прогнозирования потребностей в персонале: экстраполяция, скорректированная экстраполяция, метод экспертных оценок, компьютерные модели. Выбор методов планирования обуславливается спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной культурой.
В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.
Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная – более длительными сроками. Процесс планирования осуществляется поэтапно: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей и разработка программы удовлетворения будущих потребностей. В общем виде этот процесс изображен в приложении 1.
Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, текучесть, бюджет рабочего времени.
Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.
Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется по предприятию в целом, по цеху, участку, иногда для каждой группы рабочих. Целью определения баланса рабочего времени является установление эффективного полезного фонда времени одного работающего в год. Определение численности работников осуществляется различными методами: по трудоемкости, по нормам обслуживания и числу рабочих мест.
Метод расчета по трудоемкости применяется обычно на нормируемых работах. Этим методом определяют численность рабочих по предприятию в целом, по структурным подразделениям, по профессиям и уровням квалификации. Численность определяется путем деления установленного объема работ (в нормо-часах) на полезный (эффективный) фонд времени одного работающего в часах и на процент выполнения норм.
Численность основных производственных рабочих может быть определена также путем деления намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.
Численность рабочих-повременщиков определяется на основе норм обслуживания, установленных для отрасли или данного предприятия или числа рабочих мест.
Расчет потребности в специалистах, руководителях и служащих ведется на основе целей деятельности предприятия, структура и схема управления им, перечнем функционально-должностных обязанностей отдельных работников или групп однородных должностей, отраслевых нормативов или нормативов, разработанных самим предприятием.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.
Численность руководящего персонала определяется исходя из норм управляемости (оптимальное количество исполнителей, приходящееся на одного руководителя).
Планирование кадров тесно взаимосвязано с их отбором.
Отбор персонала осуществляется из двух источников: внешнего и внутреннего.
Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом используются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.
Одной из форм временного привлечения извне является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о предоставлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время. Работник заключает трудовой договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы обеспечить временную потребность этой фирмы в кадрах.
Большинство предприятий стремится использовать свои внутренние возможности при удовлетворении потребности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по служебной лестнице, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность. Передвижение своих работников внутри предприятия всегда дешевле, чем набор новых кадров со стороны. Кроме того, это улучшает моральный климат, усиливает привязанность к предприятию. К недостаткам использования внутреннего источника можно отнести производственную замкнутость, то есть отсутствие притока людей со свежими взглядами, менее широкие возможности выбора.
В рыночной терминологии часто используется термин «вербовка», как особая форма работы с молодыми специалистами. Вербовщики (работники кадровых служб) достаточно много работают со студентами средних и высших учебных заведений с целью привлечения их на свое предприятие (организацию).
Подбор кадров осуществляется на основе определенных принципов и методов. Для каждой должности решающим фактором является квалификация. Процедура отбора представлена в приложении 2.
К характеристикам личного дела относятся автобиография и листок по учету кадров с фотографиями. При анализе этих документов объективное решение о выборе в зависимости от предлагаемой должности может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах, Кандидаты, которые менее подходят или не подходят вовсе, получают отказ, что сокращает число претендентов.
Предварительное собеседование (интервью) имеет своей целью познакомиться с кандидатом, уточнить отдельные вопросы, не отраженные в документах личного дела, составить прогноз возможного использования работника на тех или иных должностях, отразить отдельные аспекты предстоящей работы.
Тестирование как метод оценки кандидата на занимаемую должность считается одним из самых эффективных. Он позволяет сравнительно быстро собрать нужную информацию о кандидате, обеспечивает высокую анонимность и объективность. Тестирование одними и теми же способами ставит всех претендентов в одинаковые условия. Все тесты подразделяются на четыре группы: тесты умственных способностей; тесты навыков и склонностей; профессиональные тесты; тесты индивидуальности.
Наряду с тестированием необходимо применять различные испытания.
Один из видов отборных испытаний – измерение способностей выполнять задачи, связанные с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести демонстрацию работы на оборудовании, машинопись и др.
Заключительное собеседование применяется на заключительном этапе проверки кандидатов. Наиболее эффективным является структурированное интервью со стандартизированными записанными вопросами и ответами в виде бланка, в котором содержится ключ к интерпретации ответов и поведения кандидатов в ходе собеседования. Собеседование проводится в индивидуальной форме и направлено на выявление недостатков или отклонений от привычных стереотипов в характере, мотивах поведения.
В странах с развитой рыночной экономикой проведением такого собеседования занимаются интервьюеры высокого класса, специалисты-психологи.
После прохождения всех этапов отбора наиболее подходящий кандидат зачисляется на работу.
Наиболее приемлемой для рыночных условий является форма найма работника на основе контракта, т.е. срочного трудового договора, заключенного письменно. Данная форма позволяет предусмотреть все права и обязанности сторон, конкретизировать отдельные условия применительно к индивидуальному случаю.
В контракте должны быть оговорены следующие условия:
1. место, род и срок деятельности;
2. режим труда и отдыха;
3. техническая обеспеченность труда;
4. обязанности администрации по оплате труда;
5. предоставление социальных льгот;
6. возможности повышения квалификации;
7. ответственность за неисполнение обязанностей по контракту;
8. основания расторжения контракта;
9. порядок рассмотрения трудовых споров.
В контракте могут быть указаны дополнительные условия (испытательный срок, соблюдение коммерческой тайны, предоставление жилплощади и т.п.) и дополнительные льготы (компенсация транспортных расходов, предоставление служебного автомобиля, погашение банковской ссуды и т.п.).
В случаях, не оговоренных в контрактах, стороны должны руководствоваться действующим трудовым законодательством.
Коэффициент выбытия кадров:
Квк=(Чув / Чрс)/100,
где Чув – численность уволенных за период работников,
Чрс – среднесписочная численность работников за период.
Коэффициент приёма кадров:
Кпк=(Чпр / Чрс)/100,
где Чпр – численность принятых работников за период.
Коэффициент оборота кадров:
Кок=((Чув+Чпр)/Чрс)/100
Коэффициент текучести кадров:
Ктк=(Чув / Чрс)*100
1.3 Мотивация труда
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встает необходимость считаться с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечных результатах деятельности предприятия. Одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск эффективных путей управления трудом, способствующих активизации человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основными из них являются: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения; выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения; принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации является воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса с целью достижения наилучших результатов деятельности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний план» действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет максимальное совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумеваются совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
В приложении представлена структурная модель путей улучшения мотивации труда.
Эти пути объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов: совершенствование системы оплаты труда и премирования, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибылях предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное насыщение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работника лишь денежными методами не может привести к долговременному подъему производительности труда. Опыт применения денежных методов стимулирования в цивилизованных странах доказывает это.
Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и др.
Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит следующие пути: постановка целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственная ротация, применение гибких графиков, улучшение условий труда.
Постановка целей – предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Исследования по вопросу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность убедительно доказывают:
1. при правильной постановке цели возрастает вероятность, что
работник будет лучше мотивирован действовать в соответствии с такими целями;
2. трудные цели по сравнению с легко достижимыми целями усиливают мотивацию работников и увеличивают результативность труда.
Расширение трудовых функций, или «горизонтального набора обязанностей» подразумевает внесение разнообразия в работу персонала в рамках функций одного ряда, то есть увеличение количества операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, уменьшается число занятых в производстве, растет интенсивность труда, уменьшаются микропаузы. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Для повышения содержательности труда и ликвидации монотонности необходимо производить, где это возможно, реорганизацию производства, главная цель которой – уйти от предельного расчленения операций, когда труд рабочего состоит из нескольких повторяющихся элементов. Если раньше работника приспосабливали к техническим средствам, то в настоящее время развитие техники необходимо производить в таком направлении, чтобы как можно полнее использовать имеющиеся способности персонала. Это можно осуществить путем внедрения гибкой поточной системы – видоизмененного типа конвейера с резервом деталей у каждого рабочего места, что позволит обеспечить возможность менять интенсивность труда в течение дня, недели.
Обогащение труда, или расширение «вертикального набора обязанностей» подразумевает представление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности (в частности, персональной), самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников, служащих.
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда. Смена профессий, освоение смежных профессий осуществляется с целью снижения монотонности, рутинности труда, повышения его содержательности. К достоинствам этого метода следует отнести следующие: достижение гибкости в процессе труда, снижение монотонности, использование бригадного метода работы с меньшим числом членов бригады, простота и минимальные расходы на внедрение, быстрота получения экономического эффекта.
Применение гибких графиков работы заключается в том, чтобы дать человеку возможность почувствовать себя хозяином своего рабочего времени, своего труда. Работники сами устанавливают начало и окончание рабочего дня, в соответствие с которыми они должны быть на рабочем месте только в определенные часы, оставшаяся работа отрабатывается в удобное для них время. Используется несколько видов таких графиков.
Переменный рабочий день – работник имеет право каждый день менять количество рабочих часов, с тем, чтобы отрабатывать их общее количество к концу недели или месяца.
Гибкий рабочий день – ежедневно можно изменять начало и окончание работы, в целом отрабатывается положенное в день число рабочих часов. Гибкая рабочая смена – работники сами составляют график на определенный срок с установленным числом рабочих часов в день.
Улучшение условий труда является острейшей проблемой сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
1.4 Производительность труда: методы измерения и факторы влияния
Эффективность использования человеческих ресурсов фирмы характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы.
Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки (В) и трудоемкости (Тр) продукции, рассчитываемые по следующим формулам:
В = q / Чсп,
Тр = Т / q,
где q - объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно-натуральных единицах измерения;
Чт - среднесписочная численность работающих;
Т - время, затраченное на производство всей продукции, нормо-часов.
Натуральными показателями производительности труда являются тонны, штуки, метры и т.д. Данный метод имеет ограниченное применение. В основном он используется при сопоставлении показателей производительности труда бригад, звеньев и рабочих, оценке эффективности проектных решений, а также при определении норм выработки и уровня их выполнения. При этом применяются показатели трудоемкости выполнения работ, представляющие собой отношение общего количества затраченного рабочего времени на весь объем работ к числу выполненных единиц работ, то есть нормы времени. Они используются для анализа фактических затрат рабочего времени, определения интенсивности труда рабочего, бригады или звена.
Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат рабочего времени к фактическим. Данный метод также имеет ограниченное применение из-за сложности расчета. Он не позволяет учесть влияние роста механовооруженности рабочих и уровня механизации работ в связи с тем, что на механизированные и ручные работы разрабатываются различные нормы, которые с развитием технического прогресса периодически пересматриваются. Трудовой метод применяется для определения эффективности использования труда рабочих по сравнению с нормами, уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени рабочего.
Стоимостной метод измерения производительности труда нашел широкое применение в промышленности, так как он позволяет сравнить разнообразные виды работ и привести их к единому измерителю. В качестве основного показателя для планирования и учета производительности труда применяется выработка в стоимостном выражении на одного работника, занятого в производстве. Вместе с тем этот метод не всегда правильно отражает уровень производительности труда, так как на ее стоимостное выражение влияет структура работ и материалоемкость продукции.
Показатели производительности труда зависят не только от метода исчисления объема производства, но и единицы рабочего времени. В этой связи различают часовую, дневную, месячную, квартальную и годовую производительность труда.
Часовая производительность труда определяется отношением объема производства продукции на число часов, отработанных всеми работниками в данном периоде. Дневная производительность труда рассчитывается делением объема продукции на количество человеко-дней, отработанных работниками предприятия. Месячная (квартальная, годовая) производительность труда рассчитывается отношением объема произведенной продукции на плановую среднесписочную численность работников за соответствующий период.
Производительность будет повышаться, если:
(в результате реализации программ по сокращению издержек);
Производительность является важнейшим показателем экономического роста, т.е. показателем, обеспечивающим рост реального продукта и дохода.
Факторы, оказывающие влияние на производительность труда:
- технический прогресс (ТП);
- фондовооруженность;
- количество рабочей силы;
- эффективность распределения различных ресурсов, их сочетание и управления ими;
- здоровье населения;
- профподготовка, образование;
- повышение заинтересованности работников в результатах деятельности;
- обеспеченность машинами и оборудованием, природными ресурсами;
- организация производства и управления;
- перемещение рабочей силы в более эффективные отрасли.
2/3 производительности труда обеспечивается за счет ТП. Он включает в себя не только новые методы производства, но и новые формы управления. ТП - это открытие новых знаний, позволяющих по-новому комбинировать данные ресурсы с целью увеличения выпуска конечного продукта. Он влечет за собой инвестиции в новые машины и оборудование, т.е. производительность труда работника будет повышаться, если он будет использовать больше основного капитала (т.е. его фондовооруженность будет больше).
Замедление темпов роста производительности труда может быть связано с недостатком вложений в инфраструктуру (транспорт, дороги, аэропорты и т.д.). Инвестиции в человеческий капитал - важное средство повышения производительности труда. Основным показателем качества рабочей силы является уровень образования. Часть роста производительности труда, а значит и часть ВН П зависит от уровня квалификации (=30%).
Условия труда оказывают влияние на отношение человека к труду, на климат в коллективе и его стабильность. С сокращением доли тяжелого ручного и физического труда обеспечивается большая безопасность работы, но появились новые производства, виды энергии, вещества, материалы, увеличились мощности и скорости, что может оказать неблагоприятное воздействие на человека. Однако до сих пор сохранилась не полная механизация и автоматизация производства, где много монотонных и малосодержательных операций и работ, отрицательно влияющих на работоспособность человека. Улучшение бытовых условий, которые также влияют на производительность труда - это сокращение потерь рабочего времени, вызванных различными заболеваниями, улучшение климата в коллективе, укрепление дисциплины и т.п.
Производительность труда - показатель динамичный. Она постоянно изменяется под воздействием множества причин и факторов, одни из них способствуют повышению производительности труда, другие - снижают ее.
На уровень и динамику производительности труда влияют условия:
- природно-климатические;
- общественные (формы собственности на средства производства, производственные отношения и т.д.).
Производительность труда зависит от:
- производительной силы труда;
- интенсивности труда;
- использования рабочего времени.
Производительная сила труда (ПСТ) - это потенциальная возможность выпуска определенного количества продукции или производства объема работ в единицу времени. Величина производительной силы труда зависит от уровня технической вооруженности производства, применения достижений науки, от уровня профподготовки рабочих, от природных, санитарных условий труда.
Интенсивность труда (ИНТ) - измеряется затратами нервной и мускульной энергии человека в единицу рабочего времени, она не должна отрицательно влиять на организм человека, а затраты энергии должны полностью восстанавливаться за счет питания и отдыха.
Использование рабочего времени (ИРВ) = отработанное время (с выходными) / номинальный фонд времени (для данного вида работ)
На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов. Факторами называют движущие силы или причины, под воздействием которых изменяется производительность груда.
На уровне отдельного предприятия пли организации факторы делятся на внутренние и внешние.
Внутренние факторы - это уровень технической вооруженности предприятия, эффективность применяемой технологии, организация труда и производства, действенность систем стимулирования, повышение квалификации, улучшение структуры кадров, т.е. все зависящее от коллектива самого предприятия и его руководителей.
Внешние факторы - это изменение ассортимента продукции и ее трудоемкости в связи с изменением госзаказов или спроса и предложения на рынке, социально-экономические условия в обществе и регионе, уровень кооперации с другими предприятиями, надежность материально-технического снабжения, природные условия.
По своему внутреннему содержанию и сущности все факторы принято делить на 3 основные группы.
Материально-технические факторы роста производительности труда - это повышение технико-энергетической вооруженности труда (это механизация производства переходящая в автоматизацию, увеличение мощностей машин и оборудования, химизация производства в ряде отраслей промышленности и сельского хозяйства, создание новых технологий, обеспечивающих сокращение затрат живого труда).
В результате действия материально-технических факторов возрастает производительная сила труда и снижается технологическая трудоемкость продукции (Т). Рост производительности труда определяется по формулам:
Пт = (Пст * 100) / (100 - Пст) или Пт = (Ст * 100) / (Тисх - Ст);
где Пт - повышение производительности труда,%;
Пст - снижение трудоемкости единицы продукции,%;
Ст - снижение трудоемкости единицы продукции, чел/час;
Тисх - исходная трудоемкость, необходимая для выполнения работ по изготовлению единицы продукции до внедрения мероприятия, чел/час.
Организационные факторы роста производительности труда - это организация производства на уровне предприятий, отраслей и народного хозяйства в целом (размещение предприятий по территории РФ, организаций транспортных связей как внутри страны, так и с зарубежными странами, организация материально-технического снабжения, энергоснабжения и т.д.).
Это и организация труда по следующим направлениям:
- рациональное разделение и кооперации труда, организация и обслуживание рабочих мест, улучшение санитарно-гигиенических условий труда, устранение производственных опасностей;
- подготовка и переподготовка кадров, распространение передовых методов труда.
Все эти направления сводятся в систему научной организации труда.
И наконец, это организация управления производством:
- на уровне управления народного хозяйства - создание отраслевых и территориальных органов управления предприятием, обеспечение их эффективного взаимодействия;
- на уровне отдельного предприятия - создание действенной управленческой структуры, улучшение структуры кадров, правильная расстановка персонала и т.д.
Социально-экономическими факторами, влияющими ни производительность труда, являются:
- материальная и моральная заинтересованность в результатах труда;
- уровень квалификации работников, качество их профессиональной подготовки, отношение к труду, трудовая дисциплина;
- изменение форм собственности на средства производства и результаты труда;
В условиях рынка существующие классификации необходимо дополнить еще двумя факторами роста производительности труда:
- расходованием текущих затрат прошлого труда (сырья, материалов, энергии и т.п., непосредственно входящих в продукт производства и каждом производственном цикле);
- экономным и эффективным использованием основных и неосновных производственных фондов (машин, механизмов, технологического оборудования, аппаратуры, транспортных средств, производственных зданий и сооружений).
2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ КОФЕЙНИ «ШОКОЛАДНИЦА»
2.1. Организационная характеристика предприятия
Кофейный бум все больше охватывает Россию, где, словно грибы после дождя, растут различные кофейни. Рост популярности кофе и напитков на его основе превосходит все ожидания. А очевидная доходность кофеен привлекает огромное количество желающих сделать бизнес на кофейной гуще. Однако, гадание в расчетах при организации кофейни – дело неблагодарное.
Сеть кофеен «Шоколадница» - на сегодняшний день одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса.
Шоколадница работает по европейским стандартам, которые предполагают значительное расширение и постоянное обновление ассортимента, поддержание высокого уровня сервиса и качества кухни.
Миссия кофеен «Шоколадницы» - Кофе как образ жизни, кофейня – место встречи!
Название сети кофеен «Шоколадница» и девиз «Философия сладкой жизни» сами по себе достаточно красноречивы, однако не стоит думать, что в «Шоколаднице» можно рассчитывать только на «диету» из сладостей и кофе. Элитные сорта чая, другие напитки, широкий барный ассортимент, разнообразные закуски – все это постоянно присутствует в меню.
Ценности ресторана:
Балансировать приоритеты – здоровье, семья и работа:
Мы делаем нашу компанию успешной, заботясь в первую очередь о своем здоровье и семье.
Жить в соответствии с высоким уровнем честности и этики:
Наши честность и этика являются фундаментом компании. Эти ценности способствуют доверию во всей компании.
Делайте то, что лучше всего для гостей, сотрудников и компании:
Мы балансируем нужды гостей, компании и нас самих в достижении результатов.
Работа в удовольствие:
Мы любим то, что делаем и с рвением относимся к своей работе.
Будьте преданны идее создания и поддержания качественной рабочей атмосферы:
Компания создает атмосферу равноправия, конфиденциальности и чувства принадлежности. Сотрудники должны быть надежными, преданными, позитивными и ответственными.
Признание наших сотрудников как двигающую силу:
Мы приветствуем различие в происхождении и вероисповедании наших сотрудников и уважаем личные взгляды каждого. Мы сознаем что впечатления гостя никогда не превысят возможности сотрудников.
Установить и требовать стандарты отличного обслуживания:
Мы не идем на компромисс с нашим Кредо, Ценностями и Стандартами.
Быть проще:
В нашей работе и предоставляемом сервисе, мы всегда имеем в виду гостя и предлагаем самые действенные и эффективные инструменты для работы.
Определить, что правильно делать, затем делать:
Мы рассматриваем все лучшее в интересах гостей, сотрудников и компании затем принимаем решение; после этого имеем смелость притворить это в жизнь, делая все правильно.
Прогресс всегда подразумевает разумный риск:
Мы признаем, что рост через хорошо контролируемый провал приемлем, и мы оставляем за собой право совершать ошибки и учиться на них.
Процесс управления предприятием общественного питания представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.
Ритмичное производство продукции и высокий уровень обслуживания в ресторане зависят не только от технического состояния его производственных помещений и технологического оборудования залов, но и от деловых качеств руководителей.
Организационная структура управления кофейни «Шоколадница» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Организационная структура управления сети кофеен «Шоколадница»
Управляющий выполняет следующие функции:
Управляет финансовой деятельностью сети:
- Контролирует работу бухгалтерии (оплата счетов, платежные ведомости, баланс кассовой наличности и т.д.).
- Подписывает счета.
- Контролирует поступление денежных средств и уровень продаж.
- Контролирует выплаты по заработной плате.
- Контролирует расходы предприятия.
Проводит административную работу:
- Составляет текущие торгово-административные планы.
- Разрабатывает и организует системы отчетности по выполнению плановых экономических показателей (объем продаж по отдельным позициям ассортимента; объем продаж на официанта/бармена и на бригаду; средний чек на гостя, средний чек на стол; средний чек от общего объема продаж на официанта/бармена и на бригаду; нормы затрат по кухне и бару и т.д.).
- Составляет необходимые письменные отчеты.
- Отчитывается перед учредителями (инвесторами).
- Осуществляет анализ предоставленных отчетов от подчиненных.
- Осуществляет переписку с деловыми партнерами.
Руководит работой с кадрами:
- Осуществляет прием и увольнение персонала на работу.
- Проводит инструктажи.
- Организует проведение тренингов с персоналом.
- Организует аттестацию персонала и мероприятия по повышению его квалификации. - Формирует кадровый резерв.
- Осуществляет кадровые перестановки.
- Контролирует работу персонала.
- Утверждает внутренний распорядок предприятия.
- Составляет графики работы по сменам и отпусков.
- Поддерживает производственную дисциплину среди сотрудников.
- Контролирует правильность использования дисциплинарных процедур.
- Совершенствует систему поощрений - материальных и моральных стимулов.
- Формирует корпоративную культуру персонала.
- Проводит собрания с персоналом.
- Накладывает административные и материальные взыскания на персонал.
Осуществляет управление маркетингом.
Осуществляет оперативное руководство:
- Производством;
- Обслуживанием;
- Техническим обслуживанием;
- Санитарным состоянием;
- Безопасностью.
Администратор зала относится к категории специалистов. На должность администратора зала назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности в системе общественного питания не менее 2 лет. Назначение на должность администратора зала и освобождение от нее производится приказом управляющего.
Подбор персонала осуществляется с учетом следующих требований:
- наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности;
- наличие опыта работы на аналогичных предприятиях общественного питания;
- коммуникабельность, умение работать с клиентами;
- знание нормативных документов, регламентирующих работу в сфере торговли и общественного питания.
На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Перечислю лишь некоторые. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации.
Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте, в локальных электронных форумах.
В конце каждого месяца проводится День именинника. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде, и в тоже время поддерживать статус главы «клана».
Традиционны корпоративные празднования: День рождения «Шоколадницы», празднование Нового года и др.
Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения. Причем эта практика была введена сравнительно недавно, данная попытка была предпринята в связи с тем, что многие сотрудники, молодые люди, не имеющие профессионального опыта делового общения.
Корпоративная культура "Шоколадницы" - сложнейшая система, которая включает в себя множество элементов, учет всех деталей бизнеса. Компания передает своим подопечным не только правила оптимизации экономических показателей – правильное планирование продаж, формирование себестоимости и структуры цены, но и не менее важные для бизнеса вещи - высокое качество работы, убежденность, веру в успех, а значит, свой корпоративный дух.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, но для эффективной и бесперебойной работы важно направлять и грамотно координировать работу сотрудников предприятия.
Термин «координация» происходит от латинского coordinato – взаимоупорядочение. Следовательно, координировать работу подчиненных, значит создавать такие условия, при которых данная работа будет «протекать» четко и слажено.
Координировать работу своих подчиненных должны непосредственные руководители. Для этого им необходимо создать доверительные отношения с коллективом, чтобы в нужный момент сотрудник мог без опасений и стеснений подойти к руководителю за советом. Руководитель должен быть заинтересован в хороших результатах деятельности своего подразделения, как говориться «жить работой». В этом случае у него появляется интуитивное чутье. Но одной интуиции в работе управленца недостаточно, чтобы четко координировать работу своих подчиненных нужно постоянно проводить текущий контроль для выявления недостатков и неточностей в работе, чтобы вовремя откорректировать работы и направить их в нужное русло.
Координация - обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование устойчивого режима работы производственного механизма. Цель - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.
На современном этапе развития производства продолжается процесс дальнейшего разделения труда в сфере управления. Это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы управления. Нарушение координации - руководители не информированы о работе друг друга, действуют обособленно - нарушение сотрудничества. Координация осуществляется с помощью совещаний, личных контактов между руководителями, согласование рабочих планов, графиков, внесения в них корректив, увязки работы между исполнителями.
2.2. Мотивация персонала на предприятии
В самом общем виде трудовую мотивацию можно представит как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. При этом имеются в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.
Официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.
Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии.
Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кофейни.
Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – администраторы и управляющие, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.
С другой стороны, занимающие эти должности, сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.
Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.
Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.
Особо следует остановиться на верхнем слое руководства.
Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку стоит во главе достаточно сложной структуры.
Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом” кофейни; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя.
Говоря обо всех слоях персонала, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет. Вполне возможно, что со временем методика подвергнется значительной корректировке, но это – вопрос следующего этапа работы службы персонала. Любой персонал хорошо трудится лишь там, где к этому формируют стремление, а не чередуют пресловутые “кнут и пряник”.
2.3. Анализ кадров кофейни «Шоколадница»
Расчет показателей движения кадров предприятия произведен по данным из таблицы 1 за 2003 - 2005 гг.
Таблица 1
Данные по численности работников кофейни «Шоколадница»
| Года | Среднесписочная численность | Уволено | Уволено за прогулы, по собственному желанию |
| 2006 | 137 | 42 | 22 |
| 2007 | 127 | 26 | 13 |
| 2008 | 113 | 35 | 14 |
Расчет показателя коэффициента выбытия:
2006 г: Коэффициент выбытия = 42/137 = 0,306
2007 г: Коэффициент выбытия = 26/127 = 0, 205
2008 г: Коэффициент выбытия = 35/113 = 0,31
С каждым годом среднесписочная численность работников предприятия уменьшается. Это связано с тем, что у каждого работника должна быть максимальная нагрузка для увеличения производительности труда. В
Расчет показателя коэффициента принятия:
2006 г: Коэффициент принятия = 26/137 = 0, 19
2007 г: Коэффициент принятия = 16/127 = 0,126
2008 г: Коэффициент принятия = 21/113 = 0,186
В
Расчет показателя коэффициента текучести:
Под текучестью кадров понимают отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период.
2006 г: Коэффициент текучести = 22/137 = 0,16
2007 г: Коэффициент текучести = 13/127 = 0,102
2008 г: Коэффициент текучести = 14/113 = 0,124
В
Расчет показателя коэффициента постоянства состава:
Лица, состоящие в списочном составе весь календарный год = среднесписочная численность за год - численность принятых за год.
2008 г: Коэффициент постоянства кадров = (137 - 26) / 137 = 0,81
2007 г: Коэффициент постоянства кадров = (127 - 16) / 127 = 0,874
2006 г: Коэффициент постоянства кадров = (113 - 21) / 113 = 0,814
Коэффициент постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет, лишь в
Расчет показателя коэффициента замещения:
2006 г: Коэффициент замещения = (26 - 42) / 137 = - 0,116
2007 г: Коэффициент замещения = (16 - 26) / 127 = - 0,079
2008 г: Коэффициент замещения = (21 - 35) / 113 = - 0,124
Самый низкий коэффициент замещения оказался в
Наилучшая ситуация наблюдается в
2.4. Расчет показателей производительности труда
Расчет показателей производительности труда произведен за 2006 - 2008 гг.
Расчет показателя выработки:
2006 г: Производительность труда (валовая продукция на 1 работника) - 61115 руб.
Среднесписочная численность работников - 137 чел.
В = 61115/137 = 446,09 (руб / чел)
2007 г: Производительность труда (валовая продукция на 1 работника) - 68659 (руб).
Среднесписочная численность работников - 127 (чел).
В = 68659/127 = 540,62 (руб / чел)
2008 г: Производительность труда (валовая продукция на 1 работника) - 83993 (руб).
Среднесписочная численность работников - 113 (чел).
В = 83993/113 = 743,3 (руб / чел)
С каждым годом показатель выработки возрастает, что говорит о росте производительности труда. Это связано с сокращением численности предприятия и увеличением нагрузки каждого работника.
Расчет показателя трудоемкости:
2006 г: Трудоемкость (отработано за год всеми работниками) - 325000 (чел - час)
Среднесписочная численность работников - 137 (чел).
1 человек за год отработал = 325000/137 = 2372,26 (часов)
Т = 2372,26/61115 = 0,039 (час / руб)
2007 г: Трудоемкость (отработано за год всеми работниками) - 300000 (чел - час)
Среднесписочная численность работников - 127 (чел).
1 человек за год отработал = 300000/127 = 2362,2 (часов)
Т = 2362,2/68659 = 0,034 (час / руб)
2008 г: Трудоемкость (отработано за год всеми работниками) - 286000 (чел - час)
Среднесписочная численность работников - 113 (чел).
1 человек за год отработал = 286000/113 = 2530,97 (часов)
Т = 2530,97/83993 = 0,03 (час / руб)
Наблюдается снижение трудоемкости на получение 1 руб. с изготовленной продукции. Это говорит об уменьшении затрат человеческого труда, что может привести к снижению себестоимости выпускаемой продукции, а соответственно к увеличению дохода.
Основные направления для повышения производительности труда:
1. Уменьшение среднесписочной численности работников для увеличения выработки каждым работником. Нагрузка на одного работника будет максимальной, и следовательно увеличится производительность труда и заработная плата;
2. Следует совершенствовать материальное стимулирование качественного труда: проводить аттестацию на повышение классности, увеличивать по возможности размеры премий за перевыполнение плана. Материальное стимулирование оказывает огромное влияние на повышение производительности труда, на рост культурно-технического уровня кадров. Необходимо не допускать уравнительной оплаты труда, так как этим сдерживается инициатива, тормозится производительность труда. Оплата труда должна находиться в полном соответствии с его результатами, с количеством и качеством созданной продукции, проделанной работы.
3. Для повышения производительности труда нужно внедрять новое оборудование и технологии, направленные на уменьшение использования труда рабочих.
Заключение
Кадры, являющиеся наиболее ценной и важной частью производительных сил, подразделяются по группам в зависимости от множества факторов, причем для каждой отрасли промышленности характерен особый состав работников, который постоянно изменяется и совершенствуется по мере технического прогресса и повышения общего культурного уровня населения.
Это приводит к облегчению управления, большей производственной эффективности и повышению качества продукции.
Для правильной же организации работ и подготовки кадров существует квалификационное разделение труда, основанное на дифференциации сложности производственного процесса.
Деятельность, труд людей характеризуется показателем производительности труда.
Результат трудовой деятельности оценивается выработкой продукции в единицу времени с учетом экономии труда, овеществленного в сырье, материалах.
Повышение эффективности труда является важной задачей в любой общественно - экономической формации. Основными факторами, влияющими на повышение производительности труда, являются повышение технологического уровня, совершенствование управления на производстве, изменение объема и структуры производства, различные отраслевые факторы.
Характерной чертой производства является материальное и моральное поощрение труда. В этом суть оплаты труда, заработной платы, которая должна соответствовать ряду принципов. Так, темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы; заработная плата должна находиться в полном соответствии с результатами труда; величина заработной платы должна начисляться относительно тарифных ставок и должностных окладов; должны учитываться сложность, значение работы на отдельном предприятии, и т.д.
Анализ движения кадров кофейни «Шоколадница» за три года показал, что наилучшая ситуация наблюдается в
Анализ производительности труда показал:
С каждым годом показатель выработки возрастает, что говорит о росте производительности труда. Это связано с сокращением численности предприятия и увеличением нагрузки каждого работника.
Наблюдается снижение трудоемкости на получение 1 руб. с изготовленной продукции. Это говорит об уменьшении затрат человеческого труда, что может привести к снижению себестоимости выпускаемой продукции, а соответственно к увеличению дохода.
Основные направления для повышения производительности труда кофейни «Шоколадница» должны быть следующими:
1. Уменьшение среднесписочной численности работников для увеличения выработки каждым работником.
2. Следует совершенствовать материальное стимулирование качественного труда.
3. Нужно внедрять новое оборудование и технологии, направленные на уменьшение использования труда рабочих.
Список используемой литературы
1. Овчинникова Т.И. Производительность труда и эффективность управления производством: // Кадры предприятия. - 2009. - № 5. - С.109.
2. Скляренко В.К. Планирование численности работников предприятия: // Справочник экономиста. - 2008. - № 2. - С.103-107.
3. Вопросы эффективности использования трудовых ресурсов: // Экономика и учет труда. - 2009. - № 1. - С.4-7.
1. К вопросу об управлении производительностью труда: // Экономика и учет труда. - 2007. - № 8. - С.4-11.
4. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф.О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - Изд.3-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 601 с.
5. Мокий М.С. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина; под ред. проф. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 264 с.
6. Волков В.П. Экономика предприятия: Учеб. пособие / А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; под общ. ред.А.И. Ильина. - Изд.2-е, испр. - М.: Новое знание, 2009. - 672 с.
7. Минаков И.А. Экономика сельского хозяйства: Учебник / Л.А. Сабетова, Н.И. Куликов и др.; под ред. И.А. Минакова. - М.: КолосС, 2007. - 328 с.
8. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - Изд.2-е - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2000. - 696 с.
9. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - Изд.3-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 718 с.
