Курсовая Конкуренция в современном бизнесе, конкурентные стратегии компаний
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего
профессионального образования
АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра «Антикризисного управления»
Курсовая работа
По дисциплине: «Основы бизнеса»
Тема: «Конкуренция в современном бизнесе, конкурентные стратегии компаний»
Выполнила студентка
1 курса ЭФ ОЗО
289з группы
Кулешова А.М.
____________________
Научный руководитель
к.э.н.,доц.
Горбунова А.Ю.
____________________
Работа защищена
______________ 2009 г.
Оценка _____________
Барнаул 2009г
Содержание
Введение........................................................................................................... 3
1. Теоретические основы конкуренции и конкурентных стратегий............... 6
1.1. Конкуренция.............................................................................................. 6
1.2. Конкурентная среда предприятия............................................................. 8
1.3. Элементы анализа конкурентов............................................................... 11
1.4. Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним
требования...................................................................................................... 17
2. Анализ конкурентов и конкурентных стратегий, применяемых на
ООО «Холод»................................................................................................ 29
3. Рекомендации............................................................................................. 40
Заключение..................................................................................................... 41
Список используемой литературы................................................................. 44
Приложения.................................................................................................... 46
Введение
Конкуренция - это соперничество между людьми, фирмами и территориями и организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. И это самый дешевый и эффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.
Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или предлагают существенные выгоды, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении – анализ конкурентов. Следующий шаг – разработка конкретных конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед ними.
В современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.
Компании могут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов.
Актуальность рассматриваемой темы заключается еще и в том, что функционирование предприятий происходит в условиях жесткой конкурентной борьбы между товаропроизводителями, когда часто используются методы, связанные с нарушением норм и правил конкуренции. Это выражается в установлении демпинговых цен – продаже товаров по цене ниже себестоимости; установлении контроля над деятельностью конкурента; злоупотреблении господствующим положением на рынке; зависимости поставок конкретных товаров или предоставлении услуг от принятия ограничений по производству или распределению конкурирующих товаров; введении ограничительных условий и агентских соглашений при сбыте продукции, определяющих, когда, кому, в каких количествах и на каких условиях осуществлять поставки; тайных сговорах на торгах; ложной информации и рекламе, вводящей конкурента в заблуждение; недобросовестном копировании товаров и продукции конкурентов; нарушений стандартов и условий поставок товаров, услуг и др.
Поэтому, важное значение, имеет такое направление маркетинговой деятельности предприятия как изучение конкурентов. Контроль за конкурентами позволит удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и бедующую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Объектом исследования данной работы является ООО «Холод». Предмет исследования - конкурентные стратегии, применяемые ООО «Холод».
Цель исследования:
Раскрыть и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии», выявить их основные виды и требования, предъявляемые к ним и определить их эффективность.
Задачи исследования:
1. Найти и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии»
2. Выявить основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации.
3. Определить эффективность конкурентных стратегий в рыночных отношениях.
4. Провести сравнительный анализ конкурентов ООО «Холод».
5. Проанализировать эффективность конкурентных стратегий, применяемых ОО «Холод».
Предполагается, что изучение конкурентных стратегий и конкурентов ООО «Холод» и выработка рекомендаций по данному направлению, будут способствовать эффективной экономической деятельности фирмы на рынке реализации выпускаемой продукции.
Практическая значимость заключается в предоставлении материалов по изучению конкурентов и конкурентных стратегий фирмы и рекомендаций для руководства предприятия, так как ООО «Холод» является одним из крупных производителей молочной продукции в Алтайском крае.
1.Теоретические основы конкуренции и конкурентных стратегий предприятия
1.1. Конкуренция
Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы.
Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени...
Применение конкурентных стратегий основывается на месте фирмы, предприятия на рынке, затем устанавливаются цели и объект, на который будет направлена стратегия.
Конкуренция - это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Для эффективного планирования и дальнейшего применения конкурентных стратегий, компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что возможно. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и методы стимулирование сбыта с теми, которые использует ее конкуренты, анализировать свои преимущества и недостатки. Проанализировав текущую ситуацию, она может ответить - пустив в ход более эффективные маркетинговые кампании, в ответ на действия своих конкурентов.
Чтобы правильно выбрать конкурентную стратегию, надо определить позицию организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов, проведя сбор и анализ необходимой информации. Выбор стратегии определяется результатом исследований двух проблем:
1. нужно установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе.
2. нужно определить конкурентные позиции предприятия и его продуктов по сравнению с другими предприятиями в этой сфере.
Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой сфере, а именно:
1.
Вход конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.
2.
Угроза товаров-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3.
Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
4.
Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
5. Конкуренция среди существующих игроков. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.
Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. Модель Портера особенно сильна в аспекте “снаружи внутрь”.
1.2. Конкурентная среда предприятия
Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д.
На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других:
1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и, когда они становятся относительно сравнимы, с точки зрения размеров и возможностей.
2. конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. (В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю).
3. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. (Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр).
4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. (Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль).
5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.
Такая система обеспечивает коммерческому предприятию ряд преимуществ. (см. рис. 1.1.)
Значение маркетинговых исследований конкурентов.
| Система маркетинговых исследований конкурентов дает коммерческому предприятию возможность |
Рис. 1.1.
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:
Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые.
Среди потенциальных конкурентов различают:
- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
1.3. Элементы анализа конкурентов.
Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных моментах:
1. цели на будущее;
2. текущие стратегии;
3. представление о себе;
4. возможности (рис. 1.2)
Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:
- количественная информация или формальная информация;
- качественная информация.
Элементы анализа конкурентов.
| Что мотивирует конкурента? | Как конкурент ведет или может вести себя? Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу? |
| Представления о самом себе и отрасли | Возможности сильные и слабые стороны |
Рис. 1.2.
Количественная информация (рис. 1.3.) является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используя специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:
1) смену основных конкурентов;
2) специфические особенности стратегий конкурентов. (рис.1.3.)
количественная информация о деятельности конкурентов:
·
|
· организационно-правовая форма
· численность персонала
· активы
· доступ к другим источникам средств
· объем продаж
· доля рынка
· рентабельность
· руководители фирмы
· наличие и размеры филиальной сети
· перечень основных видов услуг
· другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)
Рис. 1.3.
Качественная информация о деятельности конкурентов:
·
|
·репутация конкурентов
· известность, престиж
· опыт руководства и сотрудников
· частота трудовых конфликтов
· приоритеты
· гибкость маркетинговой стратегии
· эффективность продуктовой стратегии
· работа в области внедрения на рынок новых продуктов
· ценовая стратегия
· сбытовая стратегия
· коммуникационная стратегия
· организация маркетинга
· уровень обслуживания клиентов
· приверженность клиентов
· реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации
Рис. 1.4.
Результаты анализа показывают:
- где сильные места у конкурентов и где они слабее;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. (3, 97)
информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.
Построение конкурентной карты рынка.
Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.
Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:
1. занимаемой рыночной доли;
2. динамики рыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений коммерческих предприятий на рынке:
1. лидеры рынка;
2. предприятия с сильной конкурентной позицией
3. предприятия со слабой конкурентной позицией
4. аутсайдеры рынка
При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.
Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.
1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;
2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией;
Конкурентная карта рынка (рис. 1.5.) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).
Матрица формирования конкурентной карты рынка
| Рыночная доля | Лидеры рынка | Предприятия с сильной конкурентной позицией | Предприятия со слабой конкурентной позицией | Аутсайдеры рынка |
| Темпы роста рыночной доли | ||||
| Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией | 1 | 5 | 9 | 13 |
| Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией | 2 | 6 | 10 | 14 |
| Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией | 3 | 7 | 11 | 15 |
| Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией | 4 | 8 | 12 | 16 |
Рис. 1.5.
При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.
Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:
- определить особенности развития конкурентной ситуации;
- выявить степень доминирования предприятий на рынке;
- установить ближайших конкурентов;
- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки конкурентной стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.
1.4. Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования.
Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:
1. стратегии лидера рынка
2. стратегии претендента на лидерство
3. стратегии последователя
4. стратегии обитателя ниши (нишера)
1. Стратегии лидера.
Фирма – лидер - это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д.
Но для того, чтобы упрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать - фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.
Чтобы всего этого достичь фирма следует следующим стратегиям:
1.1. Расширение рынка.
При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер.
Реализовать эту стратегию он может следующими способами:
1. Привлечение новых покупателей.
2. Новые способы применения продукта.
3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.
Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.
1.2. Оборонительные стратегии.
Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так, фирма, пытающаяся увеличить размеры рынка, подвергается нападкам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:
1. Позиционная оборона. Направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.
4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки — вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.
5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.
6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
1.3. Расширение доли рынка.
Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Не удивительно, что здесь обычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны. Было проведено исследование, которое показало, что норма прибыли компании, рассчитанная как норма возврата инвестиций (НВИ) до уплаты налогов, возрастает в соответствии с ростом относительной доли рынка компании. Среднее значение НВИ для компаний, доля рынка которых была менее 10 %, составила 2%. В среднем каждые 10% доли рынка соответствовали 5 % НВИ до уплаты налогов. Исследование показало, что компании, доля рынка которых составляет 40 %, имеют НВИ, равную 38,5 %, что почти в три раза превышает соответствующие показатели компаний, владеющих 10-процентной долей рынка.
Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:
1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.
2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие — лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.
3. Возможность неправильной стратегии маркетинга- микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга- микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.
Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах .
1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.
2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.
3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.
4. Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.
2. Стратегии претендентов на лидерство.
Претенденты на лидерство- это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его.
Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.
Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:
1. Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки- это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта.
2. Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.
3. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.
2.1. Наступательные стратегии.
Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.
1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объкта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.
2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия —это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака — наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.
4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.
5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака.
2.2. Атакующие стратегии.
Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.
1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием — основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.
2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.
3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции .
4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.
5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.
6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги
7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.
8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.
9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.
Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.
3. Стратегии последователей.
К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.
1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.
2. Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. Двойник паразитирует на инвестициях лидера.
3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.
4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.
Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.
4. Стратегии для обитателей ниш.
Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.
Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.
Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:
1. Специализация по конечным пользователям.
2. Специализация по вертикали.
3. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
4. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.
5. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию.
6. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
7. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.
8. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.
9. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта.
Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.
2.Анализ конкурентов и конкурентных стратегий, применяемых на ООО «Холод»
Для наглядного изучения конкурентных стратегий был выбран ООО «Холод» с его применяемыми стратегиями, так как данное предприятие является одним из крупных предприятий по переработке молока, производству сыров, деликатесов, минеральной воды, лимонадов и квасов.
Общество с ограниченной ответственностью «Холод» образовано в 1999 году в результате реорганизации ОАО «Заринского маслосыркомбината» путем выделения из состава акционерного общества самостоятельного юридического лица. ООО «Холод» образовано в соответствие с законодательством РФ. Учредительными документами общества являются:
- устав;
- учредительный договор;
- свидетельство о государственной регистрации;
- свидетельство о внесении в единый реестр юридических лиц.
Основным видом деятельности ООО «Холод» является заготовка, переработка, производство и реализация молочной и кисломолочной продукции, а также других сельскохозяйственных продуктов.
Фирма ООО «Холод» занимается производством и реализацией кисло - молочных продуктов, с которой можно ознакомиться в Приложении А.
Свою продукцию ООО «Холод» поставляет во многие города Алтайского края: Заринск, Ново-Алтайск, Барнаул, Бийск, а также в Кемеровскую, Новосибирскую области.
Фирма ООО «Холод» за период своего существования успела зарекомендовать себя как производителя качественных продуктов, и как надежного партнера.
ООО «Холод» имеет свою сеть розничных магазинов – павильонов в городе Заринске, а также в последние 2 года павильоны ООО «Холод» появились и городах: Барнауле, Ново-Алтайске, Бийске, Новосибирске, Кемерово, Новокузнецке, Белове, Гурьевске, Искитиме, Черепаново, Бердске и др.
Фирма ООО «Холод» в своей практике применяет прямые каналы сбыта. Прямой сбыт предполагает перемещение товара напрямую к потребителю, минуя независимых посредников. ООО «Холод» использует розничную форму продажи. Продажа осуществляется через обычные магазины, а также специализированные магазины – павильоны.
Перейдем к анализу финансово-экономического состояния предприятия. В таблице 1 представлены основные производственные характеристики общества. Источника информации для составления таблицы 1 послужили:
- Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»;
- Форма №1 «Бухгалтерский баланс»;
- Статистическая отчетность.
Таблица 1
Основные производственные характеристики ООО «Холод»
| Наименование показателя | | | | Прирост (2003 к 2001 гг.), % |
| Выручка от реализации (тыс. руб.) | 12 236 | 14 569 | 18 251 | 149 |
| Среднегодовая численность работников (чел.) | 78 | 82 | 84 | 107 |
| Балансовая основных производственных фондов (тыс. руб.) | 6 123 | 6 597 | 6 029 | 98 |
| Количество производственных подразделений (шт.) | 7 | 7 | 7 | - |
Анализ таблицы 1 показывает, что выручка от реализации в 2001 году составила 12 236 тыс. руб., а в 2003 году 18 251 тыс. руб., то есть за прирост выручки от реализации продукции за исследуемый период составил 149% - размер выручки вырос в полтора раза.
Среднегодовая численность работников увеличилась в 2003 году по сравнению с 2001 на 4 человека, то есть прирост равен 107%.
Балансовая стоимость основных фондов предприятия в 2001 году равна 6123 тыс. руб., к 2003 году она снизилась до 6 029 тыс. руб., поэтому прирост меньше 100% - 98%. Снижение стоимости основных средств можно объяснить способом начисления амортизации основных средств и нематериальных активов.
Производственная направленность предприятия, как уже упоминалось – переработка и производство молочной и кисломолочной продукции. Структура товарной продукции ООО «Холод» представлена в таблице 2. Под товарной продукцией понимается реализованная за исследуемый период продукция.
Источниками информации для составления таблицы 2 послужили:
- Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»;
- Журналы-ордера № 11.
- Сводные ведомости по отгрузке готовой продукции.
Таблица 2
| Вид продукции | | | |
| Молоко пастеризованное | 22% | 22,2% | 20,7% |
| Кисломолочная продукция, в т.ч. кефир, ряженка, йогурт и пр. | 36,5% | 38% | 39,1% |
| Сметана | 6,5% | 4,7% | 3,9% |
| Творог и творожные изделия | 2,3% | 2,5% | 3% |
| Масло сливочное | 15,5% | 15,7% | 15,8% |
| Сыры, в т.ч. твердые, мягкие, плавленые и пр. | 12% | 12,2% | 12% |
| Напитки | 5,2% | 4,7% | 5,5% |
Для большей наглядности на основании таблицы 2 построены диаграммы, отражающие удельный вес каждого наименования товарной продукции, реализуемой за каждый год исследуемого периода.
Анализ таблицы 1 и диаграмм позволяет сделать следующие выводы относительно структуры и динамики товарной продукции ООО «Холод»:
1. Общий анализ таблицы 1 показывает, что за три исследуемых года структура товарной продукции оставалось достаточно стабильной, резких изменений в структуре не наблюдается. Это характеризует предприятие как стабильное, а его товарную политику – в направлении ассортимента и объемов производства – правильной.
2. Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции ООО «Холод» занимает продаж кисломолочной продукции, в неё входят несколько наименований продуктов: кефир, варенец, снежок, ряженка, йогурт – 38% в среднем за три года, при чем каждый год отмечается небольшой рост удельного веса это статьи: в
3. Второе место по удельному весу занимает реализация молока, это объясняется в первую очередь самыми большими объемами как производства, так и продажи молока.
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие работает стабильно, увеличивает объемы производства в зависимости от спроса, следит за номенклатурой производимой продукции.
Далее перейдем к анализу финансовых результатов работы предприятия – выручки от реализации, себестоимости, чистой прибыли и пр. Кроме того, необходимо проанализировать не только абсолютные показатели (выручка, прибыль), но и относительные, то есть рассчитать показатели рентабельности предприятия в отношении производства и продаж.
Рентабельность производства рассчитывается как отношение прибыли от реализации к полной себестоимости реализованной продукции:
R выпуска= Пр/Себ. * 100% (формула 1)
Рентабельность реализации (оборота) (Rпродаж) определяется отношением прибыли (Пр) от реализации товаров к величине выручки от этой реализации (Вр).
Rпродаж = Пр /Вр *100% (формула 2).
Данные расчетов и отчетности предприятия представлены в таблице 3.
Таблица 3
Финансовые результаты деятельности ООО «Холод»
| Показатель | 2001 г. | 2002 г. | 2003 г. | 2003 г. в % к 2001 г. |
| Выручка от реализации товаров (продукции, работ, услуг) (тыс. руб.) | 12236 | 14569 | 18251 | 149 |
| Себестоимость проданных товаров (продукции, работ, услуг) (тыс. руб.) | 3795 | 4916 | 6578 | 168 |
| Коммерческие расходы (тыс. руб.) | 924 | 1211 | 1753 | 189 |
| Полная себестоимость проданных товаров (тыс. руб.) | 4719 | 6127 | 8331 | 176 |
| Прибыль от продаж (тыс. руб.) | 1404 | 1029 | 692 | 49 |
| Уровень рентабельности производства, % | 29,75 | 16,79 | 8,03 | - |
| Рентабельность продаж, % | 11.47 | 7.06 | 3,79 | - |
| Чистая прибыль (тыс. руб.) | 985 | 681 | 426 | 43 |
Показатель уровня рентабельности производства продукции характеризует насколько эффективно используется средства, затраченные для производства данного объема продукции.
Рентабельность в исследуемом периоде остается достаточно стабильной и высокой. Предприятие является прибыльным, падения прибыли не наблюдается.
Определение сильных и слабых сторон ООО «Холод» позволит представить как выглядит фирма на рынке среди конкурентов.
SWOT – анализ ООО «Холод»
| | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Внутренняя среда | 1. Высокое качество продукции 2. Широкий ассортимент продукции 3. Низкая себестоимость 4. Новое качественное оборудование 5. Обученный персонал 6. Высокие продажи 7. Удовлетворенность клиентов | 1. Слабый маркетинг 2. Низкая мотивация сотрудников 3. Малоэффективная реклама 4. Низкая репутация компании |
| | Возможности | Угрозы |
| Внешняя среда | 1. Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Увеличение доли рынка 4. Создание эффективной рекламы и других методов стимулирования сбыта 5. Тенденции спроса 6. Внедрение прогрессивных методов продажи товаров и подавление конкурентов | 1. Новые конкуренты на рынке 2. Усиление активности конкурентов а) программы продвижения б) дополнительные услуги 3. Экономический спад 4. Спад объема продаж |
SWOT-анализ позволил компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучались угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны были рассмотрены с позиции покупателей, что подвело реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогло компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.
Анализируя ситуацию на рынке сбыта молочной продукции можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ООО «Молочная сказка», ООО «Лакт». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток – достаточно высокие цены.
Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы 4:
Таблица 4
Сравнительная таблица результатов исследования конкурентов ООО «Холод»
| Параметр | ООО «Холод» | ООО «Молочная сказка» | ООО «Лакт» |
| 1. Качество продукции | 5 | 5 | 4 |
| 2.Качество обслуживания | 5 | 5 | 3,5 |
| 3.Цена | 4 | 4 | 4 |
| 4.Реклама | 3 | 5 | 2 |
| 5. Месторасположение | 5 | 3 | 3 |
Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).
Теперь проведем непосредственно сравнение ООО «Холод» с ООО «Молочная сказка» и ООО «Лакт». Анализ конкурентов ООО «Холод» отобразим в таблице 5.
Таблица 5
Сравнительный анализ конкурентов ООО «Холод»
| № п/п | Показатель | ООО «Холод» | ООО «Молочная сказка» | ООО «Лакт» |
| 1 | Ассортимент продукции | широкий | широкий | узкий |
| 2 | Реклама в СМИ | нет | есть | нет |
| 3 | Доля рынка, % | 29 % | 28 % | 16 % |
| 4 | Качество продукции | высокое | высокое | среднее |
| 5 | Основные покупатели продукции | конечный потребитель | конечный потребитель | конечный потребитель |
Анализируя данные представленные в таблице 5, можно сделать вывод, что ООО «Холод» является лидером по своей продукции и по объемам производства в Алтайском крае. У фирмы на данный момент самый широкий ассортимент, оно занимает наибольшую долю рынка.
На основании того, что большинство показателей имеют тенденцию роста, а интегральный показатель эффективности также увеличился, то можно сделать вывод, что предприятие работает эффективно и постоянно совершенствует торговый процесс.
SWOT- анализ ООО «Холод» позволяет не только оценить угрозы и возможности, слабые и сильные стороны, но и принять своевременные меры по устранению указанных недостатков и совершенствованию коммерческой деятельности. Так, для предупреждения возможных угроз и смягчения последствий от них организации необходимо
вести работу в области изучения рынка и поведения конкурентов, безопасности, финансов, кадров. Используя результаты исследования сильных и слабых сторон, разрабатывается стратегия, которая позволит воспользоваться возможностями и смягчить или избежать последствий от угроз внешней среды.
Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».
Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:
1. Конкурентной позицией фирмы. (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши)
2. Стратегической задачей. (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу)
3. Рыночной ситуацией. (Находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости)
Далее рассмотрим конкурентные стратегии, применяемые на ООО «Холод».
ООО «Холод» использует следующие конкурентные стратегии:
1) Расширение рынка
Открытие специализированных магазинов – павильонов в городах Алтайского края и других регионах. Поиск новых клиентов.
2) Расширение доли рынка.
Разработка внедрение в производство новых товаров – «Творожная масса с курагой» контейнер 0,25 гр, «Крем творожный с ванилью» весовой 2 кг, квасной напиток «Для окрошки со вкусом хрена» 1,5 л. Улучшение качества продукции – внедрение нового оборудования и новых установок. Улучшение упаковки продукции – производство более прочной пленки.
3) Фланговое наступление – занимает территории, где потребители не удовлетворены качеством представляемых услуг; удовлетворяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом.
4) Атакующие стратегии:
- стратегии скидок – снижение закупочных цен для клиентов крупного опта, для государственных и муниципальных учреждений, для крупных сетей магазинов; скидки на продукцию в специализированных магазинах – павильонах.
- стратегия расширения ассортимента продукции – широкий ассортиментный набор товаров (с ним можно ознакомиться в приложении А).
- стратегия инноваций – производство новой продукции: «Творожная масса с курагой» контейнер 0,25 гр, «Крем творожный с ванилью» весовой 2 кг, квасной напиток «Для окрошки со вкусом хрена» 1,5 л
- стратегия снижения издержек производства – введение нового оборудования, что увеличивает скорость производства; введение новых технологий.
5) Стратегии для обитателей ниш.
Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов – фирма направляет усилия на обслуживание как клиентов крупного опта, так и средних и мелких клиентов.
Рынок алтайского продовольственного ритейла пока достаточно свободен, так что жесткой конкуренции и маркетинговых войн ждать не приходиться.
3. Рекомендации.
Изучив работу ООО «Холод», по изучению конкурентов и по применению конкурентных стратегий, можно дать следующие рекомендации, способствующие обеспечению успешной работы предприятия и экономической эффективной деятельности завода:
1. Своевременное определение текущих и перспективных потребностей покупателей, через проведение опросов потребителей.
2. Периодически оценивать существующих на рынке конкурентов, методом наблюдения за их объемами продаж товаров и проведением опросов потребителей относительно продукции конкурентов.
3. Отдел маркетинга на заводе должен следить за состоянием конкурентоспособности своей продукции и предприятия в целом, изучая и анализируя рынки сбыта выпускаемой продукции.
4. Создание эффективной рекламы для вновь созданных и уже существующих товаров путем разработки буклетов, каталогов и коммерческих предложений предприятиям – потребителям и потенциальным клиентам, а так же выпуска рекламы в СМИ.
5. Поддержание высокого качества продукции за счет введения новых технологий и оборудования.
6. Удержание цен среднего уровня за счет снижения издержек на производство путем введения на предприятия новых технологий.
7. Поднимать уровень известности компании за счет участия в профессиональных ярмарках, проведении дегустаций, предоставлении помощи в организации праздников местным органам самоуправления городов, где реализуется продукция, и принятия в них участия.
Заключение
Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.
Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте.
В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).
Допускаемые стратегические ошибки
1. Имитация действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.
2. Экономия на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара.
3. Занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной.
4. Использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита.
5. Атака рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи.
6. Агрессивные попытки захвата части рынка, провоцирующие соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.
7. Выход на лучшую часть рынка без соответствующей репутации у покупателей по известным престижным товарам.
8. Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.
Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей.
Алтай гордится своими достижениями в области молочной промышленности. Цельномолочные продукты, изготовленные в регионе, потребляют жители все России. Одним из известных и уважаемых предприятий является ООО «Холод» (г. Заринск), которое выпускает свою продукцию под торговой маркой «Белый замок».
Компания «Холод» ведет активную работу по изучению рынка, интересов потребителей и старается предложить актуальный продукт. Большое внимание уделяется внедрению новых технологий. Ведущие специалисты и технологи компании постоянно предлагают новые идеи и разработки по расширению ассортимента и улучшения качества продукции.
Сегодня в ассортименте ООО «Холод» - молоко пяти видов; целый ряд кисломолочных продуктов: кефир, ряженка, варенец, снежок, бифидок, йогурты, а также творог; сыры: твердые, мягкие; напитки: минеральная вода, квасы, газированные напитки. Все они востребованы покупателями и пользуются повышенным спросом, благодаря своим полезным свойствам. В отличии от позиции некоторых других производителей компания «Холод» принципиально отказалась от использования наполнителей, красителей, заменителей вкуса. К примеру, йогурты торговой марки «Белый замок» со вкусом яблока, малины, вишни, клубники, абрикоса производятся на основе фруктовых сиропов, поэтому имеют аромат настоящих фруктов.
Особым достижением предприятия считаются жирные молочные продукты - сыры, масло и сметана. Их высокое качество и превосходный вкус были отмечены на всероссийской выставке – смотре в г. Адлере, которая проходила в сентябре 2005 года. На суд экспертов ООО «Холод» представил всего три образца своей продукции, каждый из которых получил медаль. Сливочное масло «Крестьянское» и сметана (15% и 20% жирности) завоевали золотые медали, а сыр «Озерный» получил серебро.
Благодаря правильно применяемым конкурентным стратегиям, компании удалось увеличить выпуск цельномолочной продукции по сравнению с 2003 годом в шесть раз. А показатели переработки объемов молока возросли в восемь раз. Уже сегодня компания «Холод» расширила рынок сбыта своей продукции до масштабов регионов Западной Сибири.
Список используемой литературы:
1. Абчук В.А. Коммерция: Учебник.-СП6.:Издательство Михайлова В.А.,2000.-475с.
2. Азоев Г. Л. Конкурентный преимущества фирмы /Г. Л. Азоев, А. П. Челенков; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. – М.: Новости, 2000. – 256 с.
3. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены; Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2002. – 280 с.
4. Баринов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 6. – с. 3 – 13.
5. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений.-5-е изд.М.:2005.-700с.
6. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках и таблицах.-М.: «ИНФРА-М», 2000.-495с.
7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
8. Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга.-М..С-П,Киев «Вильямс», 2001.-944с.
9. Кротков А. М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - № 6. – с. 59-68.
10. Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – 464 с.
11. Маркетинг/У.Руделиус и др.-М.: ДеНово, 2001.-706с.
12. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций; Учеб. пособие для вузов / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.:, Новосибирск: Инфра-М, Сибирск. Соглашение, 2002. – (Высшее образование). – 288 с.
13. Мазур И. И. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. – М.: Высш. Школа, 2003. – (Совр. Бизнес-образование). – 555 с.:ил.
14. Мащенко В. Е. Системное корпоративное управление: Учеб. пособие / Москов. гуманит. ин-т им. Е. Р. Дашковой. – М.: Сирин, 2003. – 251 с.
15. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности:Учебник для вузов. 2-е изд.перераб. и доп.-М.:ЮНИТИ, 2001.-623с.
16. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов.-5-е изд. Перераб. И доп.-М.:Маркетинг, 2002.-579с.
17. Половцев Ф.П. Коммерческая деятельность:Учебник.-М.:ИНФРА-М,2005.-248с.
18. Шелепенко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Ростов-на-Дону:издательский центр «МарТ», 2001.-544с.
Приложение
Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».
Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:
1. Конкурентной позицией фирмы. (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши)
2. Стратегической задачей. (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу)
3. Рыночной ситуацией. (Находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости)
Далее рассмотрим конкурентные стратегии, применяемые на ООО «Холод».
ООО «Холод» использует следующие конкурентные стратегии:
1) Расширение рынка
Открытие специализированных магазинов – павильонов в городах Алтайского края и других регионах. Поиск новых клиентов.
2) Расширение доли рынка.
Разработка внедрение в производство новых товаров – «Творожная масса с курагой» контейнер 0,25 гр, «Крем творожный с ванилью» весовой 2 кг, квасной напиток «Для окрошки со вкусом хрена» 1,5 л. Улучшение качества продукции – внедрение нового оборудования и новых установок. Улучшение упаковки продукции – производство более прочной пленки.
3) Фланговое наступление – занимает территории, где потребители не удовлетворены качеством представляемых услуг; удовлетворяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом.
4) Атакующие стратегии:
- стратегии скидок – снижение закупочных цен для клиентов крупного опта, для государственных и муниципальных учреждений, для крупных сетей магазинов; скидки на продукцию в специализированных магазинах – павильонах.
- стратегия расширения ассортимента продукции – широкий ассортиментный набор товаров (с ним можно ознакомиться в приложении А).
- стратегия инноваций – производство новой продукции: «Творожная масса с курагой» контейнер 0,25 гр, «Крем творожный с ванилью» весовой 2 кг, квасной напиток «Для окрошки со вкусом хрена» 1,5 л
- стратегия снижения издержек производства – введение нового оборудования, что увеличивает скорость производства; введение новых технологий.
5) Стратегии для обитателей ниш.
Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов – фирма направляет усилия на обслуживание как клиентов крупного опта, так и средних и мелких клиентов.
Рынок алтайского продовольственного ритейла пока достаточно свободен, так что жесткой конкуренции и маркетинговых войн ждать не приходиться.
3. Рекомендации.
Изучив работу ООО «Холод», по изучению конкурентов и по применению конкурентных стратегий, можно дать следующие рекомендации, способствующие обеспечению успешной работы предприятия и экономической эффективной деятельности завода:
1. Своевременное определение текущих и перспективных потребностей покупателей, через проведение опросов потребителей.
2. Периодически оценивать существующих на рынке конкурентов, методом наблюдения за их объемами продаж товаров и проведением опросов потребителей относительно продукции конкурентов.
3. Отдел маркетинга на заводе должен следить за состоянием конкурентоспособности своей продукции и предприятия в целом, изучая и анализируя рынки сбыта выпускаемой продукции.
4. Создание эффективной рекламы для вновь созданных и уже существующих товаров путем разработки буклетов, каталогов и коммерческих предложений предприятиям – потребителям и потенциальным клиентам, а так же выпуска рекламы в СМИ.
5. Поддержание высокого качества продукции за счет введения новых технологий и оборудования.
6. Удержание цен среднего уровня за счет снижения издержек на производство путем введения на предприятия новых технологий.
7. Поднимать уровень известности компании за счет участия в профессиональных ярмарках, проведении дегустаций, предоставлении помощи в организации праздников местным органам самоуправления городов, где реализуется продукция, и принятия в них участия.
Заключение
Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.
Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте.
В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).
Допускаемые стратегические ошибки
1. Имитация действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.
2. Экономия на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара.
3. Занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной.
4. Использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита.
5. Атака рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи.
6. Агрессивные попытки захвата части рынка, провоцирующие соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.
7. Выход на лучшую часть рынка без соответствующей репутации у покупателей по известным престижным товарам.
8. Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.
Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей.
Алтай гордится своими достижениями в области молочной промышленности. Цельномолочные продукты, изготовленные в регионе, потребляют жители все России. Одним из известных и уважаемых предприятий является ООО «Холод» (г. Заринск), которое выпускает свою продукцию под торговой маркой «Белый замок».
Компания «Холод» ведет активную работу по изучению рынка, интересов потребителей и старается предложить актуальный продукт. Большое внимание уделяется внедрению новых технологий. Ведущие специалисты и технологи компании постоянно предлагают новые идеи и разработки по расширению ассортимента и улучшения качества продукции.
Сегодня в ассортименте ООО «Холод» - молоко пяти видов; целый ряд кисломолочных продуктов: кефир, ряженка, варенец, снежок, бифидок, йогурты, а также творог; сыры: твердые, мягкие; напитки: минеральная вода, квасы, газированные напитки. Все они востребованы покупателями и пользуются повышенным спросом, благодаря своим полезным свойствам. В отличии от позиции некоторых других производителей компания «Холод» принципиально отказалась от использования наполнителей, красителей, заменителей вкуса. К примеру, йогурты торговой марки «Белый замок» со вкусом яблока, малины, вишни, клубники, абрикоса производятся на основе фруктовых сиропов, поэтому имеют аромат настоящих фруктов.
Особым достижением предприятия считаются жирные молочные продукты - сыры, масло и сметана. Их высокое качество и превосходный вкус были отмечены на всероссийской выставке – смотре в г. Адлере, которая проходила в сентябре 2005 года. На суд экспертов ООО «Холод» представил всего три образца своей продукции, каждый из которых получил медаль. Сливочное масло «Крестьянское» и сметана (15% и 20% жирности) завоевали золотые медали, а сыр «Озерный» получил серебро.
Благодаря правильно применяемым конкурентным стратегиям, компании удалось увеличить выпуск цельномолочной продукции по сравнению с 2003 годом в шесть раз. А показатели переработки объемов молока возросли в восемь раз. Уже сегодня компания «Холод» расширила рынок сбыта своей продукции до масштабов регионов Западной Сибири.
Список используемой литературы:
1. Абчук В.А. Коммерция: Учебник.-СП6.:Издательство Михайлова В.А.,2000.-475с.
2. Азоев Г. Л. Конкурентный преимущества фирмы /Г. Л. Азоев, А. П. Челенков; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. – М.: Новости, 2000. – 256 с.
3. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены; Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2002. – 280 с.
4. Баринов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 6. – с. 3 – 13.
5. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений.-5-е изд.М.:2005.-700с.
6. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках и таблицах.-М.: «ИНФРА-М», 2000.-495с.
7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
8. Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга.-М..С-П,Киев «Вильямс», 2001.-944с.
9. Кротков А. М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - № 6. – с. 59-68.
10. Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – 464 с.
11. Маркетинг/У.Руделиус и др.-М.: ДеНово, 2001.-706с.
12. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций; Учеб. пособие для вузов / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.:, Новосибирск: Инфра-М, Сибирск. Соглашение, 2002. – (Высшее образование). – 288 с.
13. Мазур И. И. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. – М.: Высш. Школа, 2003. – (Совр. Бизнес-образование). – 555 с.:ил.
14. Мащенко В. Е. Системное корпоративное управление: Учеб. пособие / Москов. гуманит. ин-т им. Е. Р. Дашковой. – М.: Сирин, 2003. – 251 с.
15. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности:Учебник для вузов. 2-е изд.перераб. и доп.-М.:ЮНИТИ, 2001.-623с.
16. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов.-5-е изд. Перераб. И доп.-М.:Маркетинг, 2002.-579с.
17. Половцев Ф.П. Коммерческая деятельность:Учебник.-М.:ИНФРА-М,2005.-248с.
18. Шелепенко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Ростов-на-Дону:издательский центр «МарТ», 2001.-544с.
Приложение
