Введение
Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов найма и отбора персонала.

Темой этой работы выбрана методика проведения отборочного собеседования. Актуальность этой темы выражается в том, что на данный момент времени основным способом набора и отбора персонала в организацию является именно отборочное собеседование.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут,  относится безразлично к результатам  деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиции.

Поэтому, чтобы в организации работали высококвалифицированные рабочие, руководители должны уметь проводить отборочное собеседование так, чтобы, по возможности максимально, выявить все сильные стороны кандидата.

Цель этой работы предложить вариант интервью, который поможет при проведении собеседования раскрыть потенциал кандидата на должность. Для достижения цели были поставлены задачи изучить теоретические данные об отборочных собеседованиях, провести их анализ. Проанализировав выделить все аспекты этого метода отбора персонала.

Также нужно рассмотреть все существующие сейчас методы проведения отборочного собеседования, выявить более подходящий к современным условиям страны.

Предложить методы разработки примерное содержание собеседования.

Прежде всего, необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.
Глава 1. Теоретические сведения о методике отборочного собеседования

Понятие, цели, виды и методы отборочного собеседования

Отбор  людей в какую-либо организацию редко проводится на случайной основе. Как правило, возможность трудоустройства  или обучения по образовательным программам  предоставляются тем, кого сочли достойным этого. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы.

Для оценки кандидатов используется много процедур, но шире всего применяется отборочное собеседование. Собеседование  - это беседа  между кандидатом и лицом  (или группой лиц), которое принимает решение  об отборе или оказывает на него влияние.  Основная цель  использования отборочного собеседования как инструмента отбора - оценка  достоинств кандидата (либо общая оценка, либо оценка определенных характеристик); однако отборочное собеседование служит и др. целям. Это встреча, в ходе которой, представители работодателя или учебного заведения могут рассказать о своей организации, подробно описать работу или учебную программу и требования к сотрудникам или учащимся. Отборочное собеседование так же выполняет функцию связи с общественностью, даже в том случае, если кандидата в конце концов отвергают; проводящий отборочное собеседование представитель организации, который производит впечатление справедливого и внимательного к людям человека, может создать или сохранить благоприятный имидж  своей организации. Отборочное собеседование - исключительно ненадежный и невалидный метод.  Обзоры  исследований в области проведения отборочных собеседований показывают, что постоянно подтверждаются результаты, свидетельствующие о его слабой надежности и о том, что прогнозы будущего выполнения работы, сделанные по оценкам проводивших отборочных собеседований, не всегда правильны. Тем не менее, поскольку отборочные собеседования по-прежнему широко используется, исследователи прилагают большие усилия к поиску принципов его усовершенствования. К сожалению, большинство исследований проводится методом моделирования ситуации отборочного собеседования, т. е. "интервьюеру" просто предоставляется письменная информация  о кандидатах или ответы кандидата на вопросы. Поскольку в этих исследованиях отсутствует взаимодействие  между интервьюером и кандидатом, то возможность распространения их результатов на настоящие отборочные собеседования вызывает серьезные сомнения. В двух исследованиях, о которых сообщают Дуглас Горман, Уильям Клоувер и Майкл Догерти, было ясно продемонстрировано, что оценки интервьюеров, выставленные на основе письменной информации, сильно отличаются от оценок, выставленных на основе той же информации, но полученной при личном взаимодействии. Несмотря на то что в целом ценность  отборочного собеседования невысока, исследования дали некоторые положительные результаты. Сообщалось о валидных прогнозах, сделанных при отборе биржевых брокеров, в центрах аттестации менеджеров (managerial assessment centers) и при проведении групповых собеседований. Поскольку отборочные собеседования иногда бывают валидными, то, по-видимому, исследователям необходимо прежде всего идентифицировать тех интервьюеров, которые выносят валидные суждения, и выяснить, на какие признаки  они обращают внимание  (или не замечают их), когда судят о кандидатах. Однако люди, которые должны проводить отборочные собеседования, не могут ждать до тех пор, пока будут получены результаты таких исследований. Даже не имея твердой научной основы, можно предложить некоторые, по-видимому, правильные рекомендации.

Следует использовать структурированное интервью,  разработанные специально для конкретной задачи отбора. Имея подробные сведения о работе или учебной программе, можно выделить круг вопросов, непосредственно ориентированных на получение соответствующей информации.

Проводящий отборочное собеседование должен слушать; ему не следует слишком много говорить самому. Чтобы получить нужную информацию, он должен позволить кандидату говорить большую часть времени, отведенного для отборочного собеседования. Как ни парадоксально, но чем больше проводящий отборочное собеседование говорит сам, тем более благоприятную оценку он выставляет кандидату.

Следует избегать преждевременных выводов. Зачастую мнения формируются очень быстро, независимо от длительности отборочного собеседования. Полезно позволить кандидату продолжать говорить, надеясь получить от него новую информацию; полезно так же разделить отборочное собеседование на части, каждая из которых имеет свою цель, соответствующей конечной цели оценки.

Следует избегать вопросов, содержащих оттенок предвзятости. Независимо от намерений проводящего отборочное собеседование, некоторые вопросы способствуют формированию предвзятого мнения или подразумевают его - особенно если их задают без продуманного плана. Большей части правовых и технических проблем, связанных с отборочным собеседованием, можно избежать, если использовать стандартизованные интервью,  специально разработанное для отбора на конкретные должности или для обучения в определенных условиях. К сожалению, такая стандартизация  еще не стала общепринятой.

Классифицировать отборочные интервью можно по-разному: по форме построения, по способу проведения, по целям и этапам отборочного процесса и по содержанию или по типу задаваемых в ходе собеседования вопросов.

По форме построения собеседование бывает двух основных видов: свободное, неструктурированное (или ненаправленное) и структурированное (или стандартизированное). При свободном собеседовании не существует строгих рамок его проведения, сотрудник кадрового подразделения задает интересующие его вопросы кандидату на вакантную должность по мере их возникновения согласно полученным ответам. Он имеет возможность самостоятельно изменять направленность, порядок и структуру вопросов, добиваясь необходимой «информативности» ответов. Отсутствие определенного «формата» собеседования позволяет задавать дополнительные вопросы, затрагивать различные области интересов. При этом кандидатам можно задавать как одинаковые вопросы, так и варьировать их.

Такое собеседование является более естественным, предоставляет кандидатам больше возможностей для формулирования собственных точек зрения и более глубокого выражения своих позиций. Однако существенным недостатком свободного собеседования является трудность сопоставления полученных результатов, что обусловлено широкой вариативностью задаваемых вопросов.

Структурированное собеседование проходит по четко разработанной схеме, вопросы задаются в определенной последовательности и с определенной целью, ответы каким-либо образом (полностью или частично) фиксируются, классифицируются и оцениваются на приемлемость их содержания. Разработанная схема является одинаковой для всех, кто проводит собеседование, и всех кандидатов, которые в нем участвуют. В результате повышается надежность итогов опроса, обеспечивается высокая степень сопоставимости всех индивидуальных результатов. Но такому собеседованию присущ несколько формальный характер, мнения кандидатов при этом обычно не получают полного выражения.

По способу проведения собеседований , т. е. по тому, каким образом компания проводит собеседование, можно выделить личное, последовательное, панельное, групповое, телефонное или компьютеризированное интервью.

Личное интервью — это собеседование, которое проводится с глазу на глаз: один сотрудник кадрового подразделения общается с одним претендентом на вакантную должность. При последовательном собеседовании одного кандидата последовательно (с интервалом во времени или без него) опрашивают несколько человек, результаты опроса сравниваются, обобщаются, и только после этого принимается определенное решение. Панельное собеседование — это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная комиссия. Обычно в такую комиссию включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя кадрового подразделения и одного-двух профильных специалистов. Такое собеседование позволяет лучше оценить не только профессиональную квалификацию претендента, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т. д. При групповом собеседовании один сотрудник кадровой службы проводит интервью с группой кандидатов. Также возможно телефонное или компьютеризированное собеседование.

Иногда в литературе можно встретить классификацию, в которой групповым интервью называют панельное, а групповое интервью называют массовым. Но это встречается преимущественно в переводной литературе, и, возможно, такие терминологические расхождения связаны с неточностями перевода, а возможно, с отсутствием единого терминологического аппарата.

По целям и этапам отборочного процесса выделяют предварительное, основное и завершающее собеседование.

Предварительное собеседование — это обмен информацией между сотрудником кадрового подразделения и претендентом на должность. Такое интервью помогает при первой встрече выявить наличие или отсутствие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствий требованиям, выдвигаемым для занятия вакантной должности. Поскольку не только компания подбирает сотрудника, но и человек подбирает для себя подходящую работу, во время предварительного собеседования кандидату сообщаются интересующие его основные сведения о работе и самой организации. Данное собеседование, как правило, непродолжительно и дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников, людей, которых не устраивают предлагаемые условия работы (режим, зарплата и т. п.), а также тех, кто явно не соответствует требованиям компании.

Основное отборочное собеседование может проводиться в один или несколько этапов. Оно нацелено, собственно, на изучение личности кандидата и определение его соответствия требованиям вакантной должности.

Во время завершающего собеседования претенденту сообщается о принятом решении и предоставляется возможность получить ответы на те вопросы, которые, возможно, не затрагивались на предыдущих собеседованиях, но являются важными для принятия окончательного решения.

При классификации собеседований по характеру содержащихся в них вопросов можно выделить такие виды интервью, как ситуационное, бихевиористическое (поведенческое) и стрессовое интервью. Отдельно можно выделить также проективное интервью.

Ситуационное интервью представляет собой ряд гипотетических, ориентированных на предстоящую работу вопросов с предполагаемыми ответами. В таких вопросах также подразумевается знание будущей работы, технических аспектов ее выполнения. Они помогают оценить уровень профессиональной подготовки претендента. В ситуационном интервью у кандидата спрашивают о том, как он повел бы себя в той или иной ситуации, как отреагировал бы на гипотетическую ситуацию, происходящую сегодня или ту, которая произойдет завтра. Во время проведения ситуационного интервью возникает возможность оценить готовность, желание и мотивацию кандидата выполнять необходимые поручения, к примеру рутинную работу, или часто ездить в командировки.

Неверно полагать, что в реальной ситуации человек всегда поведет себя именно так, как он сказал. Однако ошибкой будет и отказ от ситуационного интервью. Дело в том, что именно этот вид собеседования позволяет выявить ценностные ориентации человека. Например, на вопрос: «Как бы вы поступили с сотрудником, который отказывается в авральной ситуации задерживаться после работы?» — кандидат отвечает, что сначала предупредил бы его, а если ситуация не изменится, уволил бы. Однако в силу каких-то обстоятельств этот человек может пойти на уступки подчиненному, но в душе будет укорять себя за слабость.

В поведенческом интервью респондента просят описать свое поведение в ситуации, произошедшей в прошлом. Однако, дабы не оказаться в неловком положении, необходимо убедиться, что такая ситуация в жизни человека была. Так, чтобы в ответ на вопрос «Как вы себя чувствовали, когда вам объявляли выговор?» не услышать «А у меня никогда не было выговоров», предварительно неплохо бы спросить: «Вам когда-нибудь объявляли выговор?» Если в таком собеседовании ряд вопросов будет сфокусирован на работе кандидата в прошлом, то можно с большей вероятностью прогнозировать его будущую трудовую деятельность. Кроме того, разбор конкретных производственных ситуаций в прошлом поможет оценить также и квалификационный уровень кандидата.

Цель стрессового собеседования, когда претенденту на вакантную должность задают затруднительные, неприятные или провокационные вопросы, — выявление кандидатов невыдержанных, с низкой степенью сопротивляемости стрессу, излишне чувствительных или неспособных воспринимать критику. Если работа предполагает периодическое возникновение стрессовых ситуаций, такое интервью вполне уместно. Но после его проведения нужно извиниться перед кандидатом, чтобы не испортить имидж компании.

В основу проективного собеседования положена идея проективных методик, которые базируются на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей, на вымышленные ситуации и персонажей. Принцип проективных методик хорошо подходит к ситуации собеседования благодаря меньшей вероятности получения социально желательных и социально одобряемых ответов. Проективное интервью способствует выявлению мотивации кандидатов, их ценностных ориентаций, предпочтений по коллективу и окружению и т. п.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а)         по заранее подготовленной схеме;

б)         слабоформализованное;

в)         выполняемое без специальной подготовки

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

—        подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

—        типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

—        сущности конкретной ситуации.
Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнений нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие вопросы:

—        сможет ли кандидат выполнять данную работу?

-    будет ли он выполнять ее?

—        подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу для принятия решения.

Если собеседование проводят несколько специалистов, распределите роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфера» деятельности и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии. Ваша цель -~ получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% — вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.

Второе, что вы должны уметь, — это контролировать ход собеседования, то есть сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите.

Третье важное умение — умение слушать (слушать — значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение — умение составлять суждение или принимать решение.

Существуют различные приемы, которые с большой эффективностью помогают направлять процесс собеседования. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применить и опробовать в практике проведения собеседования.

Например, если вы хотите, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем вы его спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику:

—        смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь;

—        не прерывайте говорящего;

—        не делайте длинных пауз;

—        задавайте более общие, открытые вопросы;

—        занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.

Если вы хотите, чтобы интервьюируемый более подробно высказывался по предлагаемой теме; то:

—        высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами;

—        выражайте несогласие с ним.

Если вы хотите остановить интервьюируемого, то:

—        согласитесь с ним;

—        смотрите в сторону;

—        наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Уклончивой формой выражения одобрения может быть кивок или произнесение звуков типа «м-м-м» или «угу». Если же вы хотите, чтобы интервьюируемый подробно остановился на каком-либо вопросе, можете повторить в вопросительной форме какое-нибудь из только что сказанных им слов, например: «Несколько лет я работал конструктором» — «Конструктором?»

В настоящее время под собеседованием в кадровой работе понимается метод отбора кандидатов со способностями и установками, которые необходимы для занятия той или иной должности. Основная суть собеседования состоит во встрече работодателя с кандидатом и представляет собой непосредственное общение.

Хотелось бы напомнить, что собеседование по найму может протекать в двух направлениях:

слабоформальном;

по четкой, заранее структурированной схеме.

В процессе собеседования руководителем либо менеджером по персоналу определяется степень заинтересованности того или иного кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

В современной мировой практике кадровой работы существуют следующие основные методы отборочных собеседований:

британский метод, суть которого состоит в личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;

немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;

американский метод, состоящий в исследовании интеллектуальных особенностей и качеств кандидата, социально-психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

китайский метод, основанный на письменных экзаменах.
1.2 Примерный список вопросов для собеседования

Работодателю, будь то руководитель или менеджер по персоналу, при подготовке к собеседованию с кандидатом обязательно надо учитывать три области потребностей:

Что требуется интервьюеру?

Что требуется кандидатам?

Что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

Для того чтобы избежать ошибок в процессе собеседования с кандидатом, при подготовке и проведении беседы следует ориентироваться на следующие социально-психологические аспекты процесса собеседования:

Наличие заранее подготовленного плана беседы работодателя с кандидатом.

Это, например, может быть типовой вопросник для кандидатов, составленный на основе анализа данных и требований к конкретной вакансии, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (автобиография, характеристики, трудовая книжка, трудовые контракты и договора).

Можно предложить работодателю общие вопросы к собеседованию с кандидатом на вакантную должность:

В чем выражаются Ваши сильные стороны в работе; Готовы ли Вы поехать в служебную командировку; Есть ли у Вас готовность к ненормированному рабочему дню и работе в выходные и праздничные дни;  Почему мы должны взять на работу именно Вас; Каковы Ваши основные достоинства; Каковы Ваши основные недостатки; Каковы Ваши слабые стороны в работе; Какую практическую пользу Вы можете принести нашей организации (компании); Почему Вы считаете, что соответствуете данной должности; Какова причина Вашего увольнения с предыдущего места работы; Расскажите о коллективе, в котором Вы работали.

Снятие первого напряжения у кандидата, расположение его к доверительной беседе.

Для этого можно опираться на такие аспекты как доброжелательная улыбка работодателя, рукопожатие, приглашение сесть. Также можно поинтересоваться у кандидата о том, как он доехал, легко ли он нашел офис и т. д.

Не допускать отклонения беседы от основного направления (разговоры «о природе, о погоде» не являются основной целью работодателя и кандидата).

Оценивать работника и свое впечатление о нем следует только после окончания беседы, при этом учитывая собственные возможные предубеждения.

Таким образом, основные моменты подготовки работодателя к собеседованию по найму состоят в следующем:

Руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами, продумать вопросы к претенденту.

Во время собеседования необходимо использовать план-схему собеседования.

Возникшие у работодателя вопросы и сомнения во время собеседования необходимо сразу разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе.

Уместно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали претендента к ответной реакции.

Необходимо делать письменные пометки, чтобы использовать их при вынесении окончательного суждения о соответствии кандидата на вакантную должность.

Вполне естественно, что при подготовке к собеседованию важно учитывать и, главное, соблюдать правила делового этикета, такие как:

·               кандидат, приглашаемый для собеседования, должен заранее получить информацию о дате и времени встречи, с указанием, как лучше доехать до места встречи;

·               офис-менеджер или секретарь должен быть в курсе дела и знать имя приглашенного, а если необходимо, то и позаботиться о пропуске, а также о том, чтобы у руководителя, менеджера по персоналу не было в данное время наплыва посетителей;

·               собеседование с кандидатом должно начаться в строго назначенное время;  

·               руководитель, менеджер по персоналу, проводящий беседу, должен встать, поприветствовать кандидата или обменяться с ним рукопожатием, указать ему, где повесить верхнюю одежду;

·               проводящий беседу должен иметь перед глазами заранее подготовленные документы (заявление, анкеты и т. д.), чтобы дать понять претенденту, что он ознакомился с ними и готов предметно вести разговор;

·               хорошо бы, чтобы на столе или на стене были часы, и каждый из беседующих мог без помех видеть, сколько времени длится собеседование.

В начале беседы с кандидатом желательно немного рассказать о компании. Обычно этот рассказ воспринимается соискателем как показатель серьезных намерений, жест открытости и доброжелательности. В кратком экскурсе о компании можно коснуться трех пунктов: сколько лет существует компания, масштабы ее деятельности (численность персонала и территориальная распространенность) и основные направления деятельности.

Далее хотелось бы более подробно остановиться на основных особенностях проведения собеседования при приеме на работу.

В общем плане собеседование при найме на работу сводится к следующим основным вопросам и соответствующим ответам кандидатов на них. Итак:

Первый вопрос сводится к пониманию того, что человек претендует на вакантную должность.

Ставя этот вопрос, интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и в сущности просит рассказать о себе.

При этом следует подметить для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т. д. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.

Второй вопрос относится к выявлению причины того, почему, собственно, этот человек ищет работу?

Слушая ответы на этот вопрос, проводящий собеседование должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Является желательным, чтобы соискатель объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.

Вопрос к кандидату: «Чем Вы можете быть полезным нам?» - вопрос о том, насколько человек в курсе дел организации, в которой он хочет работать. При этом важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.

Интересно, о чем же говорит отсутствие осведомленности об организации, компании у претендента? В данном случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Следует ответить, что отрицательный ответ является довольно серьезной причиной в отказе соискателю на вакантное место, так как нежелание подготовиться к собеседованию вполне свидетельствует об отсутствии заинтересованности и дисциплинированности кандидата.

В ходе беседы с кандидатом также важен вопрос: «Каковы Ваши сильные стороны?»

Нетрудно предположить, что собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. При этом не следует перебивать собеседника в описании своих качеств, так же как и не нужно подвергать их сомнению.

Как следствие, вполне резонно возникает вопрос о том, как же убедиться в истинности, правдоподобности того, что говорит кандидат о своих сильных качествах? В этом случае следует попросить кандидата подтвердить, доказать наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из своей жизни.

Следует отметить, что проводящий собеседование руководитель или менеджер по персоналу не должен восхищаться готовностью кандидата выполнять любые поручения или задания. Так, например, фразы типа «Я могу делать все, что потребуется», «Я готов работать круглосуточно, с полной отдачей сил» практически не говорят ни о чем.

Если собеседник высказывается примерно в таком русле, следует подвести его к конкретным примерам и проблемным ситуациям, из которых может следовать, что это потенциальный, исполнительный, надежный работник. Можно предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из профессиональной сферы. Также необходимо определить круг возможностей соискателя, выявить возможности его адаптации к различным условиям жизни и производства.

Пятым вопросом на собеседовании может быть вопрос: «Каковы Ваши слабые стороны?»

Этот на первый взгляд довольно каверзный вопрос не должен смущать ни интервьюера, ни кандидата.

Такие вопросы являются проверкой откровенности, искренности и психологической уравновешенности конкретного кандидата. Очень часто интервьюеры на собеседовании прямо обращаются с просьбой рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте.

Ответ считается неправильным, если кандидат отрицает негатив и говорит что-то типа: «Да вроде бы ничего такого не было в моей жизни и работе», «Ничего отрицательного, плохого не помню», «Ну, были разные мелочи, так, ерунда...»

Удачным является ответ, когда кандидат склонен называть такие свои недостатки, которые логически являются как бы продолжением своих достоинств. Например: «Знаете, моя решительность, которую нередко принимают за горячность и нетерпение, приносит мне серьезные осложнения. Впрочем, теперь стараюсь следить за собой».

Довольно интересным считается вопрос: «Каким, на Ваш взгляд, должен быть начальник, непосредственный руководитель?»

Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.  

Следующим может быть вопрос: «Каковы Ваши самые крупные достижения?» либо «Что является самым важным достижением, чем можете гордиться?»

Надо помнить, что кандидат, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал грузчиком, разнорабочим или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.

Довольно интересен и такой вопрос: «На какую зарплату Вы претендуете?» Очень желательно, чтобы этот вопрос был поставлен тогда, когда менеджер по персоналу или руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата.

Любопытно поставить этот вопрос примерно в середине собеседования и отследить реакцию кандидата. Вопрос о заработной плате целесообразно задавать задолго до того, как руководитель будет оговаривать условия будущей работы. Если соискатель при ответе на вопрос начнет нервничать, занижать сумму вознаграждения, одним словом, скромничать, то в данном случае можно констатировать некоторую неуверенностью в своей квалификации, а также, возможно, и заниженную самооценку кандидата.

Таким образом, нетрудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. Но именно в этом и кроется определенный секрет. Хорошо бы, чтобы перед окончанием собеседования, когда кандидат находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: «Не хотите ли Вы обсудить что-нибудь, о чем мы с Вами не упомянули в разговоре?» Краткий ответ типа: «Да, кажется, все», «Мне все ясно и так, что тут непонятного?» или «Нет, мы все обсудили» свидетельствует о том, что соискателя практически не интересует специфика его профессиональной деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает сам работодатель.

Относительно серьезный и заинтересованный кандидат просто не может не поинтересоваться содержанием своей будущей работы, тем, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.

Именно поэтому менеджеру по персоналу или руководителю необходимо иметь характеристику рабочего места, должностную инструкцию, т. е. определенный документ, который вправе попросить для ознакомления претендент. В этом документе должны быть очень подробно расписаны требования к данному рабочему месту, например, разъездной характер работы, ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и т. д. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и, главное, излишней потери времени.

Менеджер по персоналу или руководитель также должен предварительно разрабатывать так называемый «словесный портрет» кандидата, в который включается примерное описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем направлении, какие-либо особые, специфические требования.  

Хочется заметить, что в этот «портрет» включается то, что должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае (так, некоторые работодатели не хотят брать на работу курящих; матерей, имеющих маленьких детей; кандидатов, имеющих прошлый опыт работы в органах внутренних дел).

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед.

Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих, т. е. произвести предварительный отсев. Цель предварительного собеседования - определение соответствия или несоответствия кандидата основным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд так называемых «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее (обычно это ответы «да», «нет» либо ответы с какими-то числовыми значениями).

Примерными «закрытыми» на предварительном собеседовании могут быть следующие вопросы:

Сколько Вам лет; Есть ли у Вас автомобиль; Имеется ли полный пакет документов; Сколько лет составляет Ваш опыт работы в данной области; Владеете ли Вы ПК, и в каком объеме; Готовы ли Вы к ненормированному рабочему дню и командировкам; Привлекались ли Вы к уголовной ответственности?

«Закрытые» вопросы могут быть достаточно разнообразными по своему содержанию и учитывать как специфику самой вакантной должности, так и специфику корпоративной культуры организации в целом.

Основная беседа проводится на заключительном этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующей последовательности:

·               физические данные, социально-демографические данные;

·               склонности и интересы кандидата, уровень общей культуры кандидата;

·               особые способности, профессиональные знания, умения и навыки;

·               характерологические черты, индивидуально-личностные особенности и мотивационные приоритеты;

·               адаптационные способности и соответствие корпоративной культуре компании. Таким образом, этот блок вопросов основного собеседования имеет своей целью раскрытие общего уровня развития претендента.

В конце беседы надо сообщить претенденту, каковы будут следующие шаги: телефонный звонок, письменное извещение о сроках второго собеседования и т. д.  

Частой является ситуация, когда уже в ходе первой встречи становится ясным, что кандидат не подходит к данной вакансии, не соответствует требованиям. Соблюдая этичность и вежливость, надо сказать ему об этом, смягчая некоторым образом категоричность суждения, например: «У меня складывается впечатление, что эта работа не подходит для Вас» либо «Извините, но Вы нам не подходите». На вполне резонный вопрос кандидата «А почему Вы так считаете?» можно приводить разнообразные доводы, исключая оценочные суждения о внешнем облике, каком-либо физическом недостатке или определенных психологических качествах кандидата. Можно глубоко обидеть человека, если сказать ему: «Вы нам не подходите потому, что заикаетесь (имеете жалкий внешний вид, носите серьгу в ухе, ведете себя нервозно, проявляете тревожность и беспокойство, краснеете, бледнеете и т. д.)». Если кандидат на вакантное место представляет определенный интерес, та об этом также можно осторожно сказать: «Мы рассмотрим Ваше заявление серьезно». Или: «Ваша кандидатура представляет для нас большой интерес, есть необходимость встретиться еще раз».

Важно помнить, что ответ кандидата не всегда соответствует реальности, например, ответ «Я ушел с этой работы, потому что там люди были нечестные» с высокой степенью вероятности отражает конфликтность данного кандидата, а также сомнительность его собственных этических принципов. Необходимо тщательно проверять возникающие гипотезы.

Для кандидатов, претендующих на руководящие должности, интервьюеру необходимо больше задавать вопросов о стилях и методах руководства, о взаимодействии с подчиненными, об умении организовать собственную деятельность и деятельность подчиненных.

Беседа о профессиональном опыте кандидата, профессиональных интересах, образовании опирается на следующие универсальные вопросы, пригодные при беседе со специалистом любого профиля, вне зависимости от профессии.

Какова основная мотивация при выборе профессии (собственный интерес к данной профессии, материальные соображения, влияние родителей, случайность, другие факторы):

Почему Вы пошли учиться именно этой специальности; Чем Вас привлекла работа по этому профилю; Какая работа могла бы быть для Вас идеальной; Если бы Вы могли выбирать себе профессию с нуля, то чем бы Вы занялись; Что Вам нравится в Вашей работе больше всего и что меньше всего?

 Как человек относится к своей работе - как к интересному делу, рутине и т. д.: Что было самое интересное и самое неинтересное в Вашей работе в такой-то организации; Чем отличалась работа в первой и второй организациях, где Вы работали; Где было интереснее? Тяжелее; Что можно было бы изменить на Вашем предыдущем месте работы, чтобы Вы не ушли оттуда; Где бы Вы хотели работать вообще; Какая работа могла бы быть для Вас идеальной (вариант - назовите 3 наиболее приемлемые для Вас профессии и места работы)?

Выражена ли у кандидата мотивация дальнейшего обучения, повышения своего профессионализма, освоения новых направлений деятельности (т. е. уровень обучаемости):

Чем бы Вам хотелось заняться в нашей организации еще, помимо той работы, помимо той должности, на которую Вы устраиваетесь; Каким Вы видите себя через 3 года; Изменится ли Ваше место работы, вид деятельности и служебное положение и, если изменится, то как?

Какова жизненная перспектива кандидата, планирует ли он свою дальнейшую жизнь или не имеет планов на будущее (т. е. активное или пассивное отношение к жизненным событиям):

Что Вы ожидаете от работы в нашей организации; Что бы Вы хотели получить и что Вы получите, по Вашему мнению, в реальности?

Косвенно можно оценить профессионализм кандидата по тому, насколько уверенно и точно формулирует он свои ответы на вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, говорит ли он о собственно профессиональной деятельности или о себе — своих связях, знакомствах, чрезмерно расхваливает себя и т. д.

Установки кандидата при выполнении собственной деятельности - пассивное отношение к своей работе, зависимость — «начальство знает все, для работника важнее всего исполнительность», или активное, творческое, самостоятельность в принятии решений — «работник многое должен решать сам» (для разных видов деятельности в большей степени подходит одна из этих установок):

Каким должен быть руководитель организации для наиболее и наименее эффективного ее функционирования?

Какими качествами должен обладать эффективный рядовой работник Вашей специальности и вообще любой эффективный работник?

Беседа о личной жизни кандидата должна плавно перейти от обсуждения профессиональной деятельности кандидата. Так, например, можно использовать такой вопрос: «Если я правильно Вас понял, работа для Вас - одна из важнейших сторон жизни, а что Вас интересует в жизни кроме работы?»

1.3 Основные принципы построения собеседования

Одним из вариантов построения структурированного интервью может выступать беседа по результатам методики Life-line. Сама методика в ее упрощенном варианте заключается в следующем:

Испытуемому предлагают двумерную систему координат, ось ОХ — временная ось, на ней экспериментатор отмечает единственную точку - сегодняшний день, ось OY - значимость событий для человека. Кандидату предлагают отметить 7—8 событий, произошедших в его жизни и являющихся наиболее значимыми для него (не конкретизируя, какие именно, это должен решить сам человек). Дополнительно его просят отметить 2-3 события, которые, согласно его ожиданиям, произойдут в будущем и будут для него значимыми.

Сама методика уже позволяет собрать определенную информацию о соискателе, о том, что для него в жизни представляет наибольшую важность, его психологический возраст, выраженность мотивации достижения (планирование будущего) и т. д.

Результаты методики Life-line, выполненной человеком, могут выступать в качестве основы для структурированного интервью. Беседа начинается с наиболее ранних событий, отмеченных человеком, при этом Life-line выступает в качестве скелета. Каждое из событий нужно раскрыть, переходя при этом на другие, не отмеченные события. Принципы и приемы интервьюирования те же самые.

По результатам структурированного интервью, проведенных ранее тестов и ситуационно-поведенческого исследования составляется психологический портрет сотрудника, в котором отражаются его основные характеристики.

Интервью, проводимое при приеме на работу, строится в соответствии с задачей и полученными в ходе предыдущих этапов результатов. Общая схема интервью должна быть заранее подготовлена, в ней заложены основные блоки вопросов и задач. Все выявленные в ходе предыдущих этапов исследования (оценки со стороны коллектива, тестирования, ситуационно-поведенческого исследования) гипотезы должны быть окончательно проверены и подтверждены (или опровергнуты) на собеседовании. Важно также проверить все противоречия, возникшие внутри одного этапа или на разных этапах исследования. Все подобные гипотезы и противоречия должны быть зафиксированы и заранее встроены в структуру интервью.

Важно помнить, что в интервью можно проверить не все, например, познавательные процессы — память, внимание, уровень интеллекта, эффективнее проверяются с помощью специальных методик (объективных тестов). На собеседовании же легче анализировать эмоциональную, мотивационную сферы человека, его коммуникативные особенности.  

Таким образом, можно определить основные принципы построения собеседования:

Критериальность собеседования. Вопросы беседы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т. е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

Оценка так называемой «зоны ближайшего развития». Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении, т. е. определяется непосредственный потенциал кандидата.

Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей беседы с кандидатом выступает оценка мотивации, в первую очередь дальних целей, поскольку именно они определяют поведение человека.

Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

Этические моменты. Этот принцип предполагает недопущение в процессе собеседования фрустрации кандидата, демонстрации негативного отношения к нему. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей организации.

Принцип обратной связи. Представляется необходимым предоставить кандидату обратную связь по результатам собеседования, причем сообщение ложной информации недопустимо.

Итак, в ходе беседы необходимо оценить соискателя по нескольким основным параметрам;

·               выраженность профессионально важных качеств;

·               возможность развития и обучения в будущем, потенциал;

·               невостребованные качества и скрытые недостатки;

·               мотивационная сфера кандидата, его личностная направленность.

В заключение данной главы в качестве итога хотелось бы предложить макет беседы с поступающим на работу, предложенный американским менеджером по человеческим ресурсам Д. Унклифом:

При подготовке к беседе важно быть уверенным, что любой человек, причастный к принятию решения, включен в состав собеседников. Следует составить список пунктов и вопросов, которые нужно проработать с кандидатом. После каждого вопроса должно быть оставлено достаточно места, чтобы делать заметки.

Все собеседования должны быть естественно откровенными и дружелюбными по отношению к кандидату, которого следует пригласить в офис и сделать собеседование как можно более комфортабельным.

В предварительной информации опишите кандидату в позитивной, но честной манере данные о бизнесе компании и ее статусе; опишите также культуру подразделения, где предстоит работать кандидату, придавая особое значение тому, как это способствует деловым достижениям и морали служащих.

Чем более ясно и точно вы сможете представить работу, тем более вероятно, что ваш новый служащий будет удовлетворен ею. Если кандидат обнаруживает, что работа, на которую он согласился, не соответствует той работе, которую ему описали, ему будет трудно найти побудительные мотивы для ее исполнения. Помните, что вы, по существу, начинаете управлять будущим служащим с момента начала первой беседы.

Не следует задавать «запрещенных» вопросов, все критерии отбора должны быть объективны и связаны с работой. Поэтому вопрос к молодой женщине, например, о ее повседневной жизни, может заставить ее думать, что вы очень непрофессиональны, как интервьюер.

Непременно тщательно опросите кандидата о его персональных достижениях на всех предыдущих работах. Когда использование кандидатом слова «мы» может указывать, что он является «командным игроком», не позволяйте ему спрятаться за групповыми усилиями. Пытайтесь узнать точные персональные достижения кандидата, даже если это потребует большого количества вопросов. 7. Прежде чем закончить беседу, дайте кандидату возможность сформулировать спорные вопросы по его делу, Когда вы завершите с этим, вежливо закончите собеседование, сказав кандидату, что ему ожидать дальше, но ни при каких обстоятельствах не делайте заявлений, которые не могут быть строго выполнены.

Итак, основными целями собеседования с кандидатом являются:

·               определение, может ли кандидат успешно выполнять должностные обязанности с необходимым нам результатом и качеством, т. е. определить способности кандидата;

·               выяснение, может ли кандидат работать в компании, т. е. определить соответствие его личных качеств корпоративной культуре данной организации, компании;

·               следует понять, хочет ли кандидат успешно работать в предлагаемой должности и в данной организации, т. е. определить мотивацию кандидата;

·               определить и проанализировать социально-психологическую совместимость конкретного кандидата и его будущих коллег, подчиненных и руководителей.
Глава 2.Отборочные собеседования на предприятиях

2.1 Анкета, как вспомогательный элемент для собеседования

Собеседование, чаще всего, проводят в последнюю очередь. После того как кандидаты предоставят резюме, анкеты и т.п. Собеседование дает более полное представление о кандидате, но после того, как интервьюер проводит собеседования с несколькими соискателями, он может спутать информацию, тут на помощь приходят анкеты заполненные кандидатами на место работы.

Итак, анкета (фр. еnquete — расследование) — опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка компании, и в зависимости от того, какому подразделению нужна информация (службе кадров, юридической службе, др.) задающими генеральное направление выступают специалисты этих структурных единиц (кадровики, юристы, др.).

Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе — хотите ли вы формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же вам нужен дополнительный инструмент для  наиболее полной оценки качеств соискателя. Не сомневаясь в вашей заинтересованности в грамотном и качественном подборе персонала, будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нам нужна и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить.

Для этого выясним, какие же дополнительные возможности открываются перед заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты?

1. Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования; полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при оформлении нового сотрудника. В этом случае она служит неким справочным материалом, предоставляя возможность не «закопаться в бумагах» лишний раз.

2. Для руководителя и менеджера по персоналу анкета является источником дополнительной информации о соискателе, а следовательно, основой для более адекватной его оценки. Как известно, при работе по закрытию отдельных позиций, проводится большое количество собеседований. Взгляд как бы «замыливается» и, зачастую, очень трудно вспомнить, чем один соискатель лучше другого. Вот тут-то и придет на помощь анкета.

3. Для соискателя предложенная к заполнению анкета — это своего рода «первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы фирмы.

В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит предложите ли вы человеку заполнить анкету.

Часто, формально составленная анкета не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме. Именно в этом случае и удобна форма с несколькими «приложениями». Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию.

Таким образом, на руках менеджера по персоналу остается следующий комплект документов:

1. Резюме.

2. Анкета-приложение к резюме (специальная форма, которая несет дополнительную информацию и изменяется в зависимости от должности или профессии).

3. Кадровая анкета (форма, которую заполняют соискатели во время оформления приема на работу). Эту же форму я предлагаю заполнить тем людям, которые приходят на собеседование без резюме.

В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. В литературе по кадровому делопроизводству и управлению персоналом очень часто рекомендуется создавать, например, три формы анкеты: для рабочих и младшего обслуживающего персонала; для специалистов и технических исполнителей; для руководителей. Разработав достаточно большое количество разного рода анкет, я пришла к выводу, что гораздо удобнее пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими «приложениями», о которых уже говорилось выше. Именно последние могут меняться в зависимости от должности или профессии, а следовательно, предоставлять необходимую информацию о профессионализме соискателя.


2.2 Оценка кандидата после собеседования

В организациях для анализа собеседования используют специальные бланки. После собеседования интервьюер, пока свежие впечатления не испарились, оценивает кандидата. После того как нижеприведенный бланк заполнен (а предварительно распечатан по образцу), его кладут в личное дело кандидата.
Эта форма оценки кандидата будет удобна, если придерживаться рекомендованной схемы проведения интервью. Она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.

Бланк оценки кандидата
Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________
Должность: _____________________________________________________ ________________
Дата интервью: «_________»____________200__ года
Установленное время начала интервью _____________________________ ________________
Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________
Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата)    __ ________________________________________________________________ _____________ _
Оценка

Пол______________________________________________________ 

Возраст___________________________________________________

Семейное положение _______________________________________

Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная специализация и дополнительное образование _________________________________________________________

Названия возможных занимаемых кандидатом   должностей._______

Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.

Минимальный опыт работы.

Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.       

Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.

Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату:        

Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения.  

Наличие жилья, желательное место проживания.

Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить  новые  навыки.

Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности          

Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.

Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании  

Дополнительные требования.


Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е. неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой можно оценить соискателя. Для заполнения этой формы нужно обвести подходящую (по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. После чего посчитать общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный — 12. Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.
При оценке нельзя путайть внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров. Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов. В графе физического состояния особо внимательно оценивают женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).
ВНЕШНИЙ ВИД

Неопрятный

Небрежность в одежде

Опрятный

Уделяет особое внимание своему внешнему виду

 Безупречный
ГОЛОС

Резкий, раздражающий

Невнятный

Приятный

Ясный, понятный

Экспрессивный, энергичный

ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ

Неприятная, нездоровая внешность

Неэнергичный, апатичный

Хорошая физическая форма, приятная внешность

Бодрый, энергичный

Очень энергичный, в отличной форме

ПОВЕДЕНИЕ

Нервный

Стеснительный

Манерный

Напряженный

Смущенный

Спокойный

Адекватный

Необычайно выдержанный

УВЕРЕННОСТЬ

Застенчивый

Заносчивый

Последовательный, доказательный

Достаточно самоуверенный

Прямолинейный

Демонстрирует уверенность

Необычайно самоуверенный

ХОД МЫСЛЕЙ

Нелогичный

Неопределенный

Неясный

Распыляется по пустякам

Ясно выражается, слова адекватны значениям

Убедительный

Логичный

Необычайная способность в логике мысли

ГИБКОСТЬ УМА

Тугодум, медленно соображает

Равнодушно воспринимает сказанное

Внимателен, четко выражает свои мысли

Сообразителен, задает адекватные вопросы

Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей

МОТИВАЦИИ И АМБИЦИИ

Вял, не амбициозен

Отсутствие интереса к саморазвитию

Демонстрирует стремление к саморазвитию

Определяет будущие цели, хочет добиться успеха

Высокие амбиции, саморазвитие

ОПЫТ РАБОТЫ, ОБРАЗОВАНИЕ

Не соответствуют должности

Не соответствуют, но полезны

Соответствуют

Выше требуемого

Особо подходящие

Продолжает учиться, повышать уровень

ЛИЧНОСТЬ КАНДИДАТА

Незрелый, импульсивный

Упрямый

Разумный, зрелый

Кооперативный

Ответственный

Зрелый, самодостаточный

ОТНОШЕНИЕ К ПРЕЖНЕМУ МЕСТУ РАБОТЫ

Ярко негативное

Демонстрирует недовольство

Уклоняется от прямых вопросов

Выражает позитивное отношение

Демонстрирует позитив, объективно оценивает  «+»  и «-»

ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

Выражает крайнюю степень смущения или агрессии

Заметно нервничает

Не выражает дискомфорта, не стремится продолжать беседу

Демонстрирует спокойное поведение, продолжает диалог

Реагирует адекватно, ищет способы продолжения беседы

Принятое решение: «Принять» ( ), «Отказать» ( )
2.3 Решение проблем с поиском и подбором персонала (на примере розничной торговой сети «Утконос»)

В последние годы на отечественный рынок пришел ряд всемирно известных розничных сетей и брендов, утверждаются новые форматы торговли. Розничные торговые сети динамично развиваются, демонстрируя впечатляющий рост - около 15% ежегодно. Это было бы невозможно без увеличения платежеспособного спроса населения, без использования современных технологий в сфере торговли. Практически все действующие розничные торговые сети управляются высококвалифицированными менеджерами; подбор персонала осуществляется с учетом личностных характеристик кандидатов, а не исключительно по профессиональным навыкам, как это было прежде.

Специалисты в области управления персоналом прогнозируют возникновение существенных проблем с поиском и подбором кадров, усиление конкуренции за работников на рынке труда. Большинство торговых организаций пользуются отработанной системой подбора персонала, которая предполагает предложение лучших условий труда, дополнительного социального пакета, более высокой заработной платы. Это ведет к постоянной ”миграции” сотрудников из одной розничной торговой сети в другую в поисках ”лучшего” компенсационного пакета. Поэтому рынок неквалифицированного персонала характеризуется высокой текучестью - от 30% до 50% в год. Отчасти такие показатели обусловлены сезонными спадами, связанными с летним периодом: 20%-30% новых сотрудников, занятых в столичных торговых сетях, - не москвичи, для которых работа на дачном участке или в деревне оказывается важнее материальной выгоды и корпоративной карьеры. Поэтому поиск персонала в розничных сетях превратился в непрекращающийся процесс.

Для успешной организации поиска и подбора кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

начинать поиск кандидатов прежде всего внутри самой организации;

использовать по меньшей мере два источника для привлечения кандидатов с внешнего рынка.

Для каждой категории персонала (топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты, технические исполнители) определяется процедура оценки при отборе. Данный процесс ориентирован на выявление наиболее подходящего кандидата для той или иной должности, а не должности - для кандидата. Использование такой системы поиска и подбора кандидатов соответствует снижению текучести персонала торговой сети в несколько раз.

Сегодня все более очевидной становится тенденция к выбору компании соискателями, а не наоборот. Это касается в первую очередь действительно хороших специалистов, на которых идет ”кадровая охота”. И здесь очень важен имидж компании - бренд ”хорошего работодателя”, формирование которого во многом обусловливается деятельностью службы управления персоналом.

Разработанная в рамках розничной торговой сети ”Утконос” технология практических действий повышает эффективность поиска и подбора персонала. Комплексный подход помог систематизировать информацию о навыках, квалификационных требованиях, критериях успеха и факторах качества, необходимых сотруднику для исполнения конкретных функций. Соответственно работа с потенциальными кандидатами на замещение вакантных должностей в организации стала более целенаправленной: появилась возможность установления соответствия кандидата не просто определенной должности, а конкретным профессиональным и личностным требованиям применительно к выполнению определенных функциональных задач.

Процесс поиска и подбора персонала нацелен на формирование коллектива сотрудников, которые в дальнейшем могли бы на своих позициях способствовать развитию организации в целом. Использовались два типа подбора: тактический (заблаговременный подбор кандидатов из внешних источников на вакансию, которая еще не открыта) и стратегический (когда подбор кандидатов в резерв для возможного повышения осуществляется внутри организации на основе выявленных способностей и потенциала работника).

Поскольку традиционные параметры отбора кандидатов - по профессиональным знаниям, предыдущему опыту работы и др. - не давали гарантии их успешной работы, была разработана технология отбора претендентов на работу.

Вначале проводится тестирование всего коллектива. На основе полученных результатов, наблюдений, оценок деятельности каждого сотрудника составляются должностные профессиограммы. Набор профессиональных и психологических качеств берется за основу при установлении очередности этапов отбора, необходимых документов (анкет, карточек учета) и серии тестов для психодиагностики. При этом используются методики, позволяющие оценить: уровень профессиональных знаний и опыт работы; организаторские способности; коммуникативные качества; умение работать с людьми, документами и информацией; способность своевременно принимать и реализовывать решения; морально-этические черты характера.

Из списка выбираются те качества, которые важны для конкретной должности, и добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Кандидат, обладающий качествами, необходимыми для данной вакантной должности, занимает ее. В результате удалось сделать подбор персонала результативным, простым и удобным, а также существенно сократить затраты на эту работу.

Если использовать полученные, в результате внутренних исследований, данные, можно более грамотно составить примерный список вопросов для собеседования и провести результативное собеседование. В результате нанять на предприятие наиболее грамотного сотрудника, и получить максимум прибыли.

Параллельно выработке собеседований и анкет на конкретные должности, выявляются положительные и отрицательные аспекты работы в организации. У руководителя появляется возможность исправить недочеты, принять меры для решения проблем.

Таким образом, руководитель не только решает проблему поиска и подбора персонала, но и улучшение внутренних проблем организации, возможно изменение каких-то устоев организации. 
Заключение

Изучив и проанализировав теоретический материал этой работы можно увидеть, что существует 4 основных метода отборочного собеседования: это британский, американский, китайский, немецкий методы. Самый распространенный в современных условиях метод отборочного собеседования это британский. Он предполагает личное общение интервьюера с кандидатом. Такой подход наиболее полно и точно определяет потенциал кандидата на должность. Также из работы можно увидеть, что собеседование обладает недостатками. Основной недостаток заключается в том, что интервьюер может неквалифицированно провести собеседование, соответственно получит не правильные выводы о работнике и организация может лишиться квалифицированного сотрудника, или же наоборот приобрести некомпетентного.  

В процессе собеседования от кандидата получают краткую информацию о его автобиографии, его отношения к закону и уровень профессионализма.

После собеседования производится сопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять и делается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе – может ли данный кандидат занимать эту должность.

В начале с кандидатом проходят беседу в отделе кадров,  при котором определяется образование и внешний вид.

 На следующем этапе заполняются документы определенного образца, в этих документах задаются вопросы о качествах претендента.

Потом происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и  поведением. Во время беседы не задаются вопросы являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшим кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы.  В последствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

Для того чтобы составить оптимальный список вопросов нужных для выяснения нужных данных для каждой должности организация «Утконос» провели исследования в своей организации. Они опросили сотрудников, составили профессиограммы. После чего обработали и проанализировали все данные и составили конкретные требования к кандидатам. Это достаточно сильно повлияла на работу организации. В этой организации  снизились затраты на найм и обучение персонала.

Вывод из этой работы:

Для того чтобы отборочные собеседования приносили организации квалифицированных сотрудников и минимальные затраты нужно иметь квалифицированного интервьюера. Он должен уметь правильно сформулировать вопрос, вести беседу с максимальной пользой для себя, уметь взглядом или жестом успокоить кандидата, получать информацию нужную для дальнейшего анализа данных. ё

Прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем.  И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора. Которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе, тогда принятия решения о приеме на работу будет происходить на много быстрее. Личностную проверку кандидата надо проводить более тщательно, во избежание конфликтных ситуаций.