Содержание

Введение……………………………………………………………………………...2

Глава 1. Теоретический аспект содержательных теорий мотивации…………….4

1.1.          Смысл понятия мотивация……………………………………………….......4

1.2.          Теория Абрахама Маслоу…………………………………………………….5

1.3.          Теория Дэвида МакКлелланда……………………………………………….7

1.4.          Двухфакторная теория Фредерика Герцберга…………………………........8

1.5.          Применимость теорий в практике управления организацией……………..9

1.5.1.  Использование теории Маслоу в управлении………………………….9

1.5.2.  Применимость теории Герцберга в практике управления…………...11

Глава 2. Практическая часть…………………………………………………….....12

2.1.  Характеристика организации ООО «Семейный врач»……………………..12

2.2.  Анализ внешней среды……………………………………………………….16

2.3.  Миссия организации.........................................................................................18

2.4.  Роль руководителя в управлении предприятием и методы управления…..21

Заключение………………………………………………………………………….23

Список литературы…………………………………………………………………24
Введение

Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Именно здесь речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о мотивации.

В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам (не только теоретикам, но и практикам) приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно. Такая политика может держаться лишь на энтузиазме или на репрессиях, что, как показала история, не слишком эффективно: энтузиазм быстро улетучивается.

Учитывая нынешнюю ситуацию в России, рассматривая особенности экономического и функционального развития ее структур, можно прийти к выводу, что время мотивации, основанной лишь на денежном поощрении, постепенно уходит в прошлое. Поэтому так необходимо сейчас знание и совершенствование существующих теорий мотивации. Разработанные на базе западной научной парадигмы, эти теории являются классическими в истории развития моделей мотивации. Но, изучая их, не следует также забывать, что любые слепо перенятые схемы редко приносят пользу. К тому же самая молодая из этих теорий была разработана более десятилетия назад, а это значит, что требуются более новые, адекватно отражающие реальность модели. Все это красноречиво свидетельствует о необходимости и актуальности развития новейших теорий мотивации, как в отечественном, так и мировом менеджменте.

Цель исследования – исследование возможностей использования содержательных теорий мотивации в российской практике.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1.            изучить основные содержательные теории мотивации;

2.            произвести сравнительный анализ данных содержательных теорий мотивации;

3.            дать общую характеристику ООО «Семейный врач»;

4.            проанализировать использование содержательных теорий мотивации в деятельности ООО «Семейный врач».

Объектом исследования является изучение управленческой деятельности ООО «Семейный врач».

Предмет исследования – проблемы управления ООО «Семейный врач» и возможность использования содержательных теорий мотивации в деятельности.
Глава 1.

Теоретический аспект содержательных теорий мотивации

1.1.        
 Смысл понятия мотивация
 

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности, прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение: «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации».

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

В управленческой литературе различают процессуальные и содержательные теории мотивации.


Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

1.2. Теория Абрахама Маслоу

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».  




Рисунок 1.  Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)
 Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.
        Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.  

         1.3. Теория Дэвида МакКлелланда 

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
        Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
         Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска и возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
         Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

        1.4. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга 

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл.1.).

 
 
Таблица 1.  Гигиенические факторы и мотивация.

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственно контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.
1.5. Применимость теорий в практике управления организацией

1.5.1 Использование теории Маслоу в управлении

Теория Маслоу внеся исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремление людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивации людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководитель могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемной персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в следующей таблице.
Таблица 2.
Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней

Социальные        Потребности	Потребности            в уважении	Потребности                            в самовыражении
1	2	3
1.Создание в коллективах чувство единой команды. 2.Стройте работу так, чтобы сотрудники могли общаться. 3.Проводите с подчиненными периодические совещания. 4.Не старайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба. 5.Создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.	1. Предлагайте подчиненным содержательную работу. 2.Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. 3.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 6.Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 7.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.	1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

1.5.2.  Применимость теории Герцберга в практике управления
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОБЩЕНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работе перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворение вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструментс».

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо выявить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

       
Глава 2.  Практическая часть

2.1. Характеристика организации ООО «Семейный врач»

В качестве объекта изучения мною был взята частная медицинская клиника «Семейный врач».

Организационно правовая форма объекта – общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности – частная.

Располагается клиника в центре города Новосибирска на улице Красный проспект 38, контактный телефон:222-22-22.

Основной целью создания общества является коммерческая деятельность, своевременное оказание квалифицированной медицинской помощи населению в соответствии с выданной в установленном порядке лицензией, обеспечение доступности медицинской помощи для населения, насыщение рынка медицинскими услугами, получение прибыли.

Численность персонала компании составляет 15 человек. На предприятии практически отсутствует текучесть кадров. Этому способствует система социальной защищенности работников и система мотивации и стимулирования (больничные листы, система премий и доплат, относительно высокая заработная плата, возможность получения услуг по сниженным ценам и т.д.).

Предприятие относится к числу хорошо оснащенных и высокотехнологичных производств. Работа на оборудовании ведущих мировых фирм гарантирует высокое качество. Слагаемыми успешной работы производства являются: его гибкость, постоянное совершенствование технологий, модернизации оборудования, мастерство специалистов, понимание процессов, происходящих в моде и бизнесе.

Стоматологическая клиника «Семейный врач» предоставляет широкий ряд стоматологических услуг, таких как:

·        терапевтическая стоматология;

·        хирургическая стоматология;

·        детская стоматология;

·        ортопедическая стоматология;

·        ортодонтическая стоматология;

·        имплантация;

·        пародонтология.

Предоставление всех услуг одном месте не только экономит время пациентов, но и позволяет нам реализовывать наиболее прогрессивный, мультидисциплинарный подход к лечению. Это означает, что специалисты разных направлений тесно взаимодействуют в процессе лечения каждого пациента. Так достигается высокая квалифицированность и согласованность медицинских процедур, которая недостижима в случаи работы одного широкопрофильного стоматолога.

Клиника оснащена новейшим оборудованием, и постоянно совершенствуется в этом направлении. Особое внимание в клинике уделяется безболезненности стоматологических процедур для пациентов, что стало особенно актуально в наше время. Клиника обладает золотым сертификатом компании. Также в наличии клиники имеются новейшие качественные стоматологические пломбировочные материалы, которые полностью замещают естественную эмаль зубов.

Коллектив клиники составляют очень хорошие специалисты,  большинство из них имеют высшую квалификационную категорию,  и каждые имеет сертификат, который подтверждается каждые пять лет. Помимо этого, каждый доктор два три раза в год проходит дополнительную учебу (теоретическую и практическую), которая помогает совершенствовать свои профессиональные навыки на высоком уровне.

Все доктора имеют большой опыт работы по своей специальности не только в государственных поликлиниках, но и в частной практике. В работе врачу помогает ассистент. С каждым пациентом доктор работает индивидуально, и к каждому находит свой подход.

Организация создана в виде ООО, что отразилось и на организационной структуре предприятия.

С момента ввода в действие первой части ГК (январь 1995г.) коммерческие организации могут создаваться  исключительно в тех организационно-правовых формах, которые предусмотрены для них главой 4 ГК. В соответствии с ГК ООО «Семейный врач» полностью соответствует занимаемому им статусу юридического лица, имеет собственный юридический адрес и адрес места расположения предприятия, обладает персональным уставом, имеет свой собственный расчетный счет в банке, гербовую печать предприятия, несет ответственность по обязательствам общества, имеет право выступать истцом и ответчиком в суде и другие специфические признаки, присущие юридическому лицу.

В своей повседневной деятельности предприятие неукоснительно руководствуется собственной нормативно-правовой документацией (внутренней и внешней). Все операции нормативно-правовой документацией проводятся строго согласно требованиям и нормам организации документооборота.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени  ООО.

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Вертикаль управления на предприятии построена по схеме линейно-функциональной организационной структуры (рис.2).


Рисунок 2. Организационная структура предприятия

2.2.         Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с внешней средой. К внешней среде обычно относят:

§              покупателей;

§              конкурентов;

§              посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

§              финансовые учреждения;

§              рекламные агентства;

§              таможенные и другие правительственные органы;

§              готовящиеся законы;

§              экономическую ситуацию в стране;

§              политический климат;

§              культурные традиции.

Наиболее сильное воздействие на организацию оказывают поставщики, конкуренты и потребители.

На сегодняшний день в Новосибирске более 150 стоматологических центров, в том числе, более 50 из них являются муниципальными и более 100 частных. Наиболее крупными стоматологическими центрами, помимо ООО «Семейный врач», являются ООО «Аструм-мед», ООО «Блеск» имеет более 4 филиалов в различных районах города, стоматологическая клиника «Мечковских» и многие другие.

Основными поставщиками клиники являются фирмы занимающиеся продажей расходными стоматологическими материалами и оборудованием, такие как: «Аюр-дент», «Сирона Сибирь», «Аудиомед».

Рынок стоматологических услуг в настоящее время интенсивно развивается, этому способствуют четыре основных фактора:

·        оказание всего спектра стоматологических услуг не входит  в программы обязательного медицинского страхования;

·        отсутствие на протяжении многих лет квалифицированных услуг в области стоматологии, что привело к мощному неудовлетворительному спросу;

·        бурное развитие предпринимательства, появление высокодоходных слоев населения, а следовательно, появление новых потенциальных потребителей, готовых платить за высококачественные стоматологические услуги, за высококлассный уровень медицинского сервиса;

·        появление новых достижений в области медицинской техники и технологий.

Проведенный опрос специалистов в области стоматологии позволили установить, что основными потребителями данного вида услуг являются 98% населения, из них большим спросом у женщин в возрасте от 20 до 55-59 лет пользуется косметическая стоматология, а также незначительная доля мужчин.

Проведем анализ внешнего окружения предприятия по следующим основным факторам (табл. 3.)
Таблица 3. Характеристика внешней среды

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1.     потребители	физические лица с высоким уровнем доходов	увеличение ассортимента предоставляемых  услуг, высокий уровень обслуживания
2.     конкуренты	1) ООО «Аструммед» 2) ООО «Блеск» 3) Клиника Мечковских	Снижение объема продаж; влияние на рентабельность, имидж, долю рынка
3.     поставщики	1)    «Аюр-дент» 2)    «Сирона Сибирь» 3)    «Аудиомед»	1)Завышены цены на товар 2)Скудный ассортимент 3)Оперативность, надежность, большой ассортимент предоставляемых товаров
4.     государственные органы	Сан.инспекция, пожарная инспекция	Введение собственных требований
Факторы внешней среды  косвенного воздействия
1.     технологии	Установка Simens Siena, Автоклав, упаковка «Антиспид», фотоснимки зубов на компьютере без рентген оборудования	Высококачественное обслуживание, большой ассотримент и быстрота предоставляемых услуг
2.     состояние экономики	Повышение ставки рефинансирования	Снижение прибыли
3.     социо-культурные	Менталитет, привычки	Индивидуальный подход к каждому пациенту

Факторы:
1. Потребители. Необходимо наблюдение и контрольная явка пациента для оценки эффективности лечения.
2. Государственные органы. Предприятию приходится преодолевать множество административных барьеров при проведении своего бизнеса.
3. Поставщики. Существуют надежные долгосрочные партнерские обязательства.
4. Конкуренты. Предприятие имеет конкурентное преимущества перед другими стоматологическими центрами. Это выражается в:

- сложившейся положительной репутации на рынке стоматологических услуг;

- квалифицированные специалисты;

- современное и качественное оборудование;

- доступные цены;

- удобное расположение в центре города.

5. Общественность. Предприятие имеет известность на новосибирском рынке медицинских услуг.

     Внешняя среда предприятия оказывает самое непосредственное влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Изменение того или иного элемента внешней среды вызывает изменения благоприятные и неблагоприятные для деятельности предприятия, его устойчивости на рынке.
Перечисленные факторы имеют самое различное действие по силе своего воздействия на деятельность предприятия, что зависит от того, прямое или косвенное воздействия они оказывают. Система целей на предприятии формируется после того, как разработана общая стратегия или спланированы основные направления деятельности.

В результате анализа внешней среды выясняется, каково положение предприятия, его сильные и слабые стороны и состояние внешнего окружения, устанавливают возможности и риски.

На основе полученных данных проведенного анализа определяется миссия предприятия и формируются цели в выбранной области бизнеса.
Формирование миссии - самое широкое по смыслу решение, принимаемое предприятием в рамках целеполагания. Определение миссии (генеральной цели) играет важную роль в планировании, заставляя руководство пересмотреть факторы, лежащие в основе их деятельности, сформулировать границ допустимого стратегического выбора. Она также имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (позволяет понять цели деятельности ее сотрудникам), так и вне ее (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).
2.3.        
Миссия организации

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического  планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широким или слишком узким. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Таким образом, миссию ООО «Семейный врач» можно сформулировать в виде девиза: «Красивая, здоровая улыбка – крепкая, счастливая семья!».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей на рисунке 2.
Рисунок 2. Дерево целей

2.4.        
Роль руководителя в управлении предприятием и методы управления
ООО «Семейный врач» - это частная организация. Это повлияло и на методы управления. Сегодня в организации превалируют не демократические, а административные методы управления, что негативно сказывается на многих управленческих процессах в низших звеньях организационной структуры. В целом в управлении организацией присутствуют все общие функции управления: планирование, организация, контроль, мотивирование, координация. Что касается специфических функций управления, то можно в качестве недостатка системы управления в организации выделить отсутствие технологии стратегического планирования, недостаточно эффективные технологии мотивирования, отсутствие налаженных коммуникационных связей между управленцами высших звеньев и простых рабочих, то есть отсутствует обратная связь. Все решения «спускаются сверху» и при этом не учитывается мнение рядовых сотрудников, хотя они, как правило, знакомы с многочисленными проблемами. В организации существует ярко выраженный авторитарный стиль управления. Небольшие размеры и расположенность всех структур в одном здании способствуют тому, что руководитель является не символической главой организации, а ее фактическим лидером, участвуя во всех коммуникационных процессах организации. По классификации ролей руководителя по Г.Минцбергу информационную роль данного руководителя можно классифицировать как приемника информации, т.е. он является основным каналом связи своей организации с внешней средой, а роль, связанную с принятием решения, можно классифицировать как распределителя ресурсов.

В качестве неформального лидера в организации выступает зам.директора по лечебной работе, который очень часто в силу своего авторитета неформально принимает на себя обязанности директора организации. Однако, при всем при этом, принимать принципиально важные решения, важные для организации, без руководителя этот неформальный лидер не может. ООО «Семейный врач» как система представляет собой совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство.

Одна из наиболее известных моделей лидерского поведения – это «управленческая решетка» Дж. Моутона-Блейка, исследующая эффективность руководства по двум критериям. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9,  горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также от 1 до 9. Если рассматривать управленческую решетку Моутон-Блейка, то, скорее всего, руководитель данного предприятия будет относиться к квадрату 7.6. (рис. 3).

Ориентация на людей (создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе)	Высокий уровень	9	1.9								9.9
		8
		7
		6							7.6
		5					5.5
		4
		3
		2
		1	1.1								9.1
	Низкий уровень		1	2	3	4	5	6	7	8	9
			Высокий уровень
	Ориентацию на задачу (создание организационно-технических условий производства)

Рис. 3 «Управленческая решетка Моутон-Блейка»
На предприятии нет неформальных группировок, потому что нет более сильных личностей, которые могут сделать так, чтобы люди плясали под их дудку. Поэтому рассматривать этот аспект не имеет смысла.
Заключение 

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и но­вые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера или отсутствия рекомендаций.
         Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

На основе обобщения теоретических и методологических позиций в отношении мотивации труда показано, что необходимо различать понятия «мотивация» и «стимулы». Учеными, работающими в области управления, разработано множество теорий мотивации внутри организации. В работе показано, что большинство теорий рассматривает работника как часть персонала, объект управления. По моему мнению, на предприятиях работник не объект управления, а его субъект, не им должны управлять в производственном процессе - он должен им управлять. Это и есть цель внутрифирменного механизма мотивации труда.

Рекомендации:

1.     В работе медицинского центра привлекать высококвалифицированных специалистов в сочетании с приобретением высококачественного оборудования и расходных материалов, с возможность перезаключения текущих договоров с поставщиками на поставку продукции на более выгодных условиях;

2.     Обеспечить привлекательную ценовую политику медицинских услуг, выражающуюся в доступности цен и создании системы скидок для постоянных клиентов;

3.      Стремиться к адекватной прибыльности медицинского центра путем расширения ассортимента услуг и снижения цен;

4.      Проводить агрессивную и последовательную конкурентную борьбу на территориальном уровне посредством проведения рекламных акций, снижения издержек и открытия районных филиалов медицинского центра.

Список литературы

1.     Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1995.

2.     Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М., 1991.

3.     Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М., 1997.

4.     Котлер Ф. Основы маркетинга. – М., 1992.

5.     Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... – М., 1993.

6.     Маркетинг. Под/ред. Э.А. Уткина – М., 1998.

7.     Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.— 3-е изд. — СПб..: Питер, 2003.

8.     Основы коммерции. Аванесов Ю.А. Клочко А.Н. – М., 1995.

9.     Основы предпринимательского дела. Осипов Ю.М. и группа авторов – М., 1992.

10.  Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. – М., 1997.

11.  Основы стратегического управления. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. /Учебное пособие. – М., 1998.

12.  Панкратов Ф.Г, Серегина Т.С. Коммерческая деятельность. – М., 1996.

13.  Романов А.Н. и группа авторов. Маркетинг. – М., 1996.

14.  Ромат Е. Реклама в системе маркетинга. – Харьков, 1997.

15.  Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации. – М., 1995.

16.  Рыночная экономика: возникновение, эволюция, сущность. Валовой Д. – М., 1997.

17.  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М., 1995.

18.  Теория экономического анализа. Баканов М.И., Шеремет А.Д. – М., 1993.

19.  Тимошина Т.М. Экономическая история России. – М., 1998.

20.  Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент.—М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999.

21.  Хойер В. Как делать бизнес в Европе. – М., 1992.

22.  Шапиро В.Д. и группа авторов. Управление проектами. – С-Пб, 1996.