Курсовая Внутренняя и внешняя среда предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.
Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Изучение внутренней среды предприятия дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия. Выявляя сильные и слабые стороны организации, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.
Актуальность темы вполне очевидна и имеет большое практическое значение на современном этапе развития предприятий, поскольку анализ внешней и внутренней среды предприятия позволяет решить широкий круг производственных задач: выполнение планов, обеспечение нормального функционирования подразделений предприятия, выработка наиболее эффективной современной системы работы с клиентами и обслуживания клиентов, увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции, а также повышает уровень мотивации сотрудников, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышения квалификации.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретической базы для проведения изучения внешней и внутренней среды предприятия, определение ключевых компонентов обоих сред и предоставление методик для их изучения.
В соответствии с поставленной целью в данной курсовой работе предприняты попытки решения следующих задач:
1. Рассмотреть поэтапно понятие внешней и внутренней среды предприятия.
2. Изучить связь элементов внутренней и внешней среды предприятия.
3. Провести анализ внутренней и внешней среды на примере ОАО «КАДВИ».
4. Выявить основные сильные и слабые стороны ОАО «КАДВИ».
5. Предоставить перспективы развития по каждой сильной стороне, а по каждой слабой предоставить мероприятия по их устранению.
Объектом исследования данной работы является ОАО «КАДВИ».
Предмет исследования – анализ внутренней и внешней среды исследуемого предприятия и выявление сильных и устранение слабых сторон ОАО «КАДВИ».
При подготовке курсовой работы использовалась учебная и специальная литература по исследуемой проблеме, материалы периодической печати, материалы отчетности ОАО «КАДВИ», что позволило более полно проанализировать внутреннюю и внешнюю среду ОАО «КАДВИ» и, опираясь на конкретные данные сделать соответствующие выводы, предложить ряд мер по поддержанию сильных сторон предприятия и по устранению слабых, а также проанализировать возможности дальнейшего функционирования предприятия и устранить возникшие угрозы.
Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения, изложенных на ... страницах машинописного текста.
Глава 1. Теоретические основы построения внутренней среды организации
1.1. Понятие внутренней и внешней среды организации
Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).
Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений.
Цель
Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
· ее максимизацию;
· получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
· минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности.
В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
Структура
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
Задачи
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.
Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Технология
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:
Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.
Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.
Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.
Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.
Люди
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджера. Данными функциональными группами процессов являются следующие:
· производство;
· маркетинг;
· финансы;
· работа с кадрами;
· эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управлениепроизводством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.
Управлениемаркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.
Управлениефинансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
Внешняя среда организации
Внешнюю среду подразделяют на:
- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.
Факторам внешней среды же внимания уделялось гораздо меньше чем внутренним факторам. В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно, чем внутренняя. Менеджер должен знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.
Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему:
Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
1.2 Схема построения и связь элементов внутренней среды
Тип организационной структуры предприятия – линейная.
Схема 1. Организационная структура предприятия.
Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
1. Единство и четкость распорядительства.
2. Согласованность действий исполнителей.
3. Простота управления (один канал связи).
4. Четко выраженная ответственность.
5. Оперативность в принятии решений.
6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки:
1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления.
2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
3. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами.
4. Затруднительные связи между инстанциями.
5. Концентрация власти в управляющей верхушке.
Факторы внутренней среды организации
Схема 2. Внутренняя среда организации.
1.3 Схема построения и связь элементов внешней среды
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.
Рис. 3 Среда прямого воздействия.
Поставщики
С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.
Законы и государственные органы
Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживатьсяих или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.
Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.
Потребители
Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.
Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.
Конкуренты
Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.
Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Среда косвенного воздействия
Рис. 4 Среда косвенного воздействия
Технология
Технологияявляется одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.
Состояние экономики
Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее полз займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение на увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.
Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.
Социокультурные факторы
Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.
Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.
Политические факторы
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.
Отношения с местным населением
Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в с чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.
Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды ОАО «КАДВИ»
2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «КАДВИ» и анализ результатов его работы в 2007-2009 г.г.
ОАО «Калужский двигатель» (ОАО «КАДВИ») учреждено комитетом по управлению государственным имуществом Калужской области (распоряжение №27 от 15 января 1993 года), зарегистрировано администрацией Московского района г. Калуги (постановление №28 от 18 января 1993 года, регистрационный №264) в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года №721.(см. приложение 4 «Краткая справка об открытом акционерном обществе «Калужский двигатель»).
ОАО «КАДВИ» создано путем преобразования государственного предприятия «Калужский моторостроительный завод» и является его правопреемником.
ОАО «КАДВИ» является правопреемником акционерного общества открытого типа «Универсал», присоединенного в 1996 году и открытого акционерного общества «Новинка», присоединенного в 1998году.
Целью общества является получение прибыли.
6. юридический адрес общества: г. Калуга, ул. Московская, д.247.
7. уставный капитал: 325000 руб. Уставный капитал состоит из 1300000 шт. акций, в том числе 325000 акций именных привилегированных и 975000 шт. акций именных обыкновенных, номинальной стоимостью 25 коп. каждая.
8. учредитель общества: комитет по управлению государственным имуществом Калужской области.
9. характеристика выпускаемой продукции.
ОАО "КАДВИ" располагает достаточными производственными мощностями, квалифицированным персоналом производственных рабочих и ИТР, что позволяет оперативно решать вопросы освоения новой продукции и ее серийного выпуска. Предприятие имеет в собственности объекты недвижимости, расположенные на обеих его промплощадках (производственные, инженерно-лабораторные, административные, складские корпуса и помещения, инженерные сооружения и передаточные устройства, в том числе котельная, понижающие высоковольтные трансформаторные подстанции, компрессорная, топливохранилище). ОАО "КАДВИ" оснащено различного рода технологическим, литейным, кузнечным, прессовым, термическим, покрасочным, энергетическим, подъемно-транспортным и другим оборудованием отечественного и импортного производства, в том числе уникальным специальным и универсальным оборудованием, всего порядка 8000 единиц. Модернизация имеющегося на предприятии оборудования и реконструкция производственных участков позволяет с наименьшими издержками внедрять технологические процессы при изготовлении опытных партий и запуске в серийное производство новых видов товарной продукции.
На предприятии организован в основном односменный режим работы. В двусменном режиме работают около 15% работников.
В ОАО "КАДВИ" имеются свои столовые и буфеты. Оплата питания работников частично производится за счет предприятия.
Приоритетными направлениями производственной деятельности предприятия является производство газотурбинных двигателей, товаров народного потребления и гражданской продукции, с увеличением объема выпуска двух последних составляющих выпускаемой продукции до 60% годового объема, оборудования.
В производственной структуре предприятия имеются:
–различного назначения производственные подразделения (литейные и кузнечно-прессовые; термообработки и гальванопокрытий; механообрабатывающие и механосборочные; сборочные и испытательные; инструментального производства, технологической оснастки и нестандартного оборудования; транспортные; энергообеспечивающие; ремонтностроительные и т.д.
В соответствии с Уставом органами управления общества являются:
–общее собрание акционеров;
–наблюдательный совет (в составе 10 человек)
–единоличный исполнительный орган (генеральный директор), избираемый сроком на 5 лет;
Коллегиальный исполнительный орган общества уставом не предусмотрен.
На сегодня среднесписочная численность работающих составляет 4094 человека, из которых 1100 человек имеют стаж работы более 20 лет.
ОАО "КАДВИ" является одним из ведущих предприятий в области, обеспечивая платежи по налогам и внебюджетным фондам в числе десяти самых крупных налогоплательщиков. В 2010 году предприятие готово к выполнению плана производства товарной продукции в объеме 2 млрд. 200 млн. руб., с ростом к уровню 2009 года - 13%, в том числе по видам продукции:
Стратегические цели ОАО «КАДВИ» таковы:
1. Маркетинг и реализация продукции
- увеличить к 2010 году объем продаж ТНП на 50%, достичь положительной рентабельности изделий данного блока.
- своевременное выполнение отгрузки по контрактам СП и договорам с покупателями.
2. Производство.
Производственное планирование, оперативное управление производством и учет остатков деталей по изделиям товарного выпуска 2008-2010 гг. осуществлять в автоматизированной системе АКСАПТА.
3. Персонал.
Предъявлять более высокие требования к уровню профессиональной подготовки персонала и качеству выполнения должностных обязанностей.
Исследование проблемы производится на основе материалов промышленного предприятия ОАО «КАДВИ, а именно Механического завода. Специализация Механического завода (МЗ) основана на изготовлении специальной продукции, (далее спец. продукция), товаров народного потребления (ТНП), гражданской продукции (ГП), ее частей или выполнения отдельных операций по изготовлению продукции, сосредоточенной на участках цеха.
2.2 Анализ целей, задач и технологии ОАО «КАДВИ»
МЗ является подразделением ОАО «КАДВИ». Общая численность работников МЗ 404 человека (на декабрь 2009г.).
Работники предприятия подразделяются на следующие категории:
1. Рабочие
– Основные производственные рабочие – занятые производством основной, профильной продукции завода. Это рабочие механических, сборочных участков цеха.
–Вспомогательные рабочие – обеспечивающие деятельность основных (производственных) рабочих. Это рабочие – ремонтники, наладчики, контролеры, распределители работ, кладовщики.
2. Руководители – осуществляют функции линейного, технического, экономического руководства и управления на предприятии. Линейные руководители – директор, заместитель директора по производству, начальник производства, начальники участков, старшие мастера, мастера.
К руководителям относятся также функциональные руководители, например, главный инженер, главный механик, главный энергетик, начальник отдела главного технолога, начальник бюро экономики труда и заработной платы и др.
3. Специалисты – осуществляют разработку новой продукции и техническую подготовку ее производства; осуществляют инженерное сопровождение производства продукции, производимой на заводе, выполняют функциональное управление на заводе (инженеры – нормировщики, инженеры – технологи, инженеры – экономисты и т. п.)
4. Служащие – осуществляют, техническое обслуживание подготовки и управления производственным процессом, размножение материалов, оформление приема и увольнения кадров, выполнение других видов работ (секретарь, табельщик).
5. Ученики и практиканты – работники, проходящие обучение на заводе.
Таблица 1. Структура кадров (2007-2009гг.)
| Категория работников | Численность | Индексы | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008/2007 | 2009/2008 | |
| Всего | 483 | 490 | 439 | 1,014 | 0,895 |
| 1. ИТР | 81 | 84 | 72 | 1,04 | 0,86 |
| 2. Основные производственные рабочие | 268 | 275 | 239 | 1,026 | 0,869 |
| 3. Вспомогательные рабочие | 111 | 115 | 109 | 1,036 | 0,95 |
| 4. Не промышленный персонал | 23 | 16 | 19 | 0,69 | 1,19 |
Из данных таблицы видно, что численность работников на предприятии за последний год значительно снизилась. В 2009 году из МЗ была переведена 1/2 участка сверловки в другое подразделение. А численность в 2008 году относительно 2009 года ненамного, но увеличилась (1,4%)в общем.
Численность не промышленного персонала в 2009 году относительно 2008 года резко упала (на 30,4%).
Численность специалистов держится на одном уровне по показателям 2007г., 2008г. лишь в 2009г. наблюдается резкое снижение численности ИТР (что составляет 14,3%).
Структура трудовых ресурсов по полу
Структура трудовых ресурсов по возрасту
По данным таблицы можно сделать следующие выводы:
1. Как и на большинстве промышленных предприятий в ОАО «КАДВИ» наблюдается недоукомплектованность необходимыми кадрами. Основную часть работников (2007г.-56,1%; 2008-54,4%) предприятия составляют люди старше 35-40 лет – высококвалифицированные производственные рабочие и инженерно-технический персонал (стаж работы свыше 25 лет).
2. По половому признаку наибольшую часть составляет мужской персонал (в большей степени по рабочим специальностям). Однако с каждым годом процент его уменьшается, вместе с уменьшением общей численности по заводу, что очень не благоприятно для работы предприятия. Среди работников преобладают люди со среднетехническим и высшим образованием (более 85%), в числе вспомогательных рабочих преимущественно – среднее специальное образование (свыше 80%).
3. Кадровые проблемы существуют в основном по рабочим местам, которые по содержанию и условиям труда не привлекательны для молодежи. Средний возраст производственного оборудования на предприятии превышает 20 лет, причем год от года доля устаревшего оборудования увеличивается, поэтому модернизация производства, способная изменить спрос на рабочие кадры и в количественном, и в профессионально-квалификационных аспекте, на данном этапе рассматривается руководителями предприятия как необходимый инструмент для привлечения молодых кадров.
Отставание в сфере технологий и качества рабочих мест отрицательно влияет на здоровье работников, не создает достаточных мотивационных стимулов к повышению производительности и эффективности труда, снижает конкурентоспособность работника. В свою очередь (что является закономерным) на любую должность (а особенно ответственную) требуются люди с высшим образованием, высокой квалификацией и опытом работы (т.е. наблюдается несоответствие требованиям с одной стороны и неудовлетворенность интереса с другой). В связи с этим достаточно трудно привлечь трудовые ресурсы со стороны. Поэтому на предприятии существует кадровая политика по подготовке и «выращиванию» работников и специалистов новых поколений, обладающих высокой квалификацией, способных генерировать новые методы труда и управленческие решения. По коллективному договору ОАО «КАДВИ» 2006 – 2009г.г. одним из обязательств руководителей предприятия перед работниками является проведение обучения впервые, обучения вторым и смежным профессиям. В сопутствие этому было разработано и утверждено положение об оплате труда учеников по профессиям рабочих основного и вспомогательного производства, стимулирующее набор и закрепление рабочих. Чрезвычайно важным является более тесное сотрудничество предприятий с обучающими организациями, ВУЗами, СГПТУ, техникумами. Такое сотрудничество строится на взаимовыгодной основе и способствует формированию долгосрочных отношений. При приеме на работу с учениками, студентами и практикантами заключаются трудовые договоры на обоюдно выгодных условиях с перспективой дальнейшего сотрудничества. Таким образом, ОАО «КАДВИ» сотрудничает с КФ МГТУ им. Баумана, профессиональным лицеем № 18, СГПТУ № 6, СГПТУ № 3. Молодые специалисты, обучаясь в учебных заведениях и проходя производственную практику на ОАО «КАДВИ», по окончании учебы становятся работниками предприятия. Хорошо оплачиваемый труд по договору предполагает наиболее высокую самоотдачу (у рабочих - высокая производительность труда; у ИТР - изучение наиболее узких мест на предприятии и внесение предложений для их устранения).
Таблица 3. Текучесть кадров
Показатели движения кадров в МЗ в 2007-2009 г.г.
| Год | численность ср.годовая | принято | уволено | К об. по приему | К тек. | К об. По выб. | К стаб. | |||
| по собствен. желанию | За прогулы | другое | всего | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
| 2007 | 483 | 9 | 2 | 2 | 4 | 8 | 1,86 | 0,83 | 1,66 | 96,48 |
| 2008 | 490 | 14 | 4 | 1 | 5 | 10 | 2,86 | 1,02 | 2,04 | 95,1 |
| 2009 | 439 | 8 | 11 | 1 | 1 | 13 | 1,82 | 2,73 | 2,96 | 95,22 |
К об.кадров по приему = Принято / Ч ср.год х 100 (гр.8)
К тек.кадров = Уволено пособств. + Уволено прогулы / Ч ср.год х 100 (гр.9)
К об.кадров по выбытию. = Уволено всего / Ч ср.год х 100% (гр.10)
К стаб. кадров = Ч ср.год. – (Принято – Уволено всего) / Ч ср.год х 100% = 100 – К об.кадров по приему – К об.кадров по увольнен. (гр.11)
Анализируя данные таблицы 3, можно сказать следующее:
Коэффициент оборота кадров по приему в 2008 году превысил уровень 2007 года на 1,0 (на пять человек), не значительно увеличилось количество уволенных (большая часть по собственному желанию). Из выше сказанного можно заметить, что возрос коэффициент текучести кадров до 1,02 (тенденция роста коэффициента текучести кадров).
Так как основную часть работников предприятия составляют люди старше 35-40 лет- рост коэффициента текучести кадров в 2008 году в сравнении с 2007 годом объясняется увольнением по собственному желанию в связи с уходом на пенсию (по возрасту). Но в большей части по собственному желанию увольняется молодежь в связи с непривлекательными по содержанию условиями труда.
Коэффициент стабильности кадров, т.е. доля лиц, работающих на предприятии продолжительный срок выше в 2007 году 96,48 по сравнению с последующими годами.
2.3 Анализ внешней среды ОАО «КАДВИ»
Поставщики:
Поставщиками, на долю которых приходится более 10% всех поставок:
1. ОАО «Аэроэлектромаш», г. Москва (агрегаты, приборы);
2. ОАО «Лепсе», г. Киров (приборы);
3. ОАО «Легмаш», г. Калуга (комплектующие, полуфабрикаты).
Потребители:
1. Продукция специального назначения:
Министерство обороны РФ
2. Гражданская продукция:
Основные рынки сбыта ГП: центральный регион (г. Москва и Московская обл., г. Калуга, г. Тула), Северо-Восточный регион (г. Сургут), Приволжский федеральный округ (г. Пенза).
Факторы, негативно влияющие на сбыт гражданской продукции: нестабильное финансовое состояние отдельных заказчиков, большие сроки освоения новой продукции, невыполнение ОАО «КАДВИ» в отдельных случаях сроков поставки продукции в соответствие с договорными обязательствами.
Для увеличения объема выпуска гражданской продукции ОАО «КАДВИ» проводит через СМИ различные мероприятия по поиску потенциальных заказчиков с выгодными для ОАО «КАДВИ» заказами, участвует в различных выставках и т.д.; более детально прорабатываются заявки заказчиков с учетом всех имеющихся на ОАО «КАДВИ» производственных возможностей с проведением оценки финансового состояния потенциальных заказчиков.
3.Товары народного потребления:
Основные рынки сбыта ТНП: Пермь и Пермская обл., Урал, Татарстан, Чувашия, Мордовия, Удмуртия, Ставропольский край, Ростовская обл., Москва и Московская обл., большинство областей Центрального региона. Также были заключены контракты на поставку продукции в Литву и на Украину.
Факторы, негативно влияющие на сбыт ТНП: сезонность спроса продукции, ее качество, ассортимент.
Для увеличения реализации ТНП проводились маркетинговые исследования по выявлению дополнительных рынков сбыта, рекламные кампании в различных СМИ, участвовали в ежегодной агропромышленной выставке-ярмарке «Калужская осень 2009», изучались потребности имеющихся рынков сбыта, выявлялись слабые и сильные стороны конкурентов. Систематически внедряются мероприятия по улучшению качества. Проводится политика своевременного применения различных рыночных цен.
Приоритетными направлениями производственной деятельности ОАО «Калужский двигатель» является сохранение уникального производства газотурбинных двигателей, не имеющего аналогов и конкурентов в России, создание на их базе средств электроснабжения для новых перспективных изделий противовоздушной обороны, а также образцов на базе газотурбинных двигателей двойного применения.
В 2010 году объем производства моноблоков с газотурбинными двигателями «029» и «038» снизился ориентировочно в 2 раза, что и прогнозировалось в 2009 году. Причина - обеспечение запасов в подразделениях Минобороны и уменьшение их выхода в плановые ремонты.
Производство средств автономного электроснабжения СЭС-75 определяется наличием контрактов на поставку зенитно-ракетных систем по линии «Рособоронэкспорт» и гособоронзаказом для головных предприятий. В 2010 году основные поставки ОАО «КАДВИ» должно выполнить. В перспективе возможна разработка заявок на поставку новых систем на 2009-2012 годы. В целом объемы несколько снизятся, но позволят удерживать производство.
Наиболее приоритетными направлениями развития товаров народного потребления являются:
- увеличение объема производства косилки роторной «Заря» (положительный уровень рентабельности, стабильно растущий спрос на рынке, наличие неудовлетворенного спроса на рынке в период с марта по июль);
- увеличение объемов производства мотоблоков серии НМБ-1;
- расширение номенклатурного ряда продукции за счет освоения производства мотокультиваторов с массой до 50 кг (За последние 2 года произошли значительные изменения конъюнктуры конечного (розничного спроса) на мини-сельхозтехнику);
- увеличение модельного ряда выпускаемых мотоблоков за счет применения двигателей импортного производства (до 50 %).
Наиболее приоритетными направлениями развития гражданской и прочей продукции являются:
- развитие производства погружных и наземных роторно-вихревых насосов (для нефтедобывающей промышленности);
- развитие производства комплектующих к насосам поддержания пластового давления
(для нефтедобывающей промышленности);
- развитие производства крупногабаритных шестерен (уникальное производство, востребовано на рынке);
- развитие производства комплектующих изделий кранов шаровых (стабильное состояние рынка сбыта);
- развитие заказов, требующих освоения новых технологий (возможное долевое участие с заказчиком в освоении новой технологии, подготовке производства, развитие производства);
На основании анализа состояния конкурентной среды по товарам народного потребления и гражданской продукции, для реализации стратегических целей предприятия запланированы к выполнению следующие основные мероприятия:
1. Разработка нового продукта для выхода на новые сегменты рынка - мотокультиватора с двигателем мощностью 3,5 – 4,0 л/с, весом до 50 кг.
2. Развитие рынка по мотоблокам МБ-1 , НМБ-1 и их модификациям и по двигателям:
- выработка и фиксирование ценовой политики, поиск путей снижения себестоимости и, как следствие, стабилизирование цены;
- выработка и фиксирование системы стимулирования клиентов.
3. Поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию.
4. Выработка наиболее эффективной современной системы работы с клиентами и обслуживания клиентов.
5. Увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции.
Основными конкурентами ОАО «КАДВИ» по мотоблокам типа МБ-1Д и двигателю ДМ-1М являются ОАО «Красный октябрь-НЕВА» и ОАО «Редуктор ПМ».
Свыше 50% мотоблоков типа МБ-1Д1 на этих предприятиях выпускаются с двигателями импортного производства по ценам на 10-20% выше по сравнению с ценами на мотоблоки с двигателями отечественного производства. Объем продаж мотоблоков типа МБ-1Д на предприятиях конкурентов в 3 кв. 2009 г. в сравнении с аналогичным периодом 2008 года также вырос за счет увеличения объема продаж мотоблоков с импортными двигателями. Резко вырос покупательский спрос и на мотоблоки ОАО «КАДВИ» типа МБ-1Д с двигателями Lifan 168F-2A (Китай).
Конкуренты среди отечественных производителей по мотоблокам НМБ не выявлены. Покупательский спрос на мотоблоки типа НМБ в 3 кв. 2009 г. по сравнению с аналогичным периодом 2008 г. вырос и оставался неудовлетворенным. Необходимо увеличивать объемы производства мотоблока НМБ, в связи с тем, что мотоблок НМБ является более прогрессивным изделием, превосходящим МБ-1Д1 по эксплуатационным характеристикам, а также мотоблоков типа МБ-1Д с импортными двигателями.
По косилкам роторным к мотоблокам типа МБ-1Д конкуренты не выявлены.
Покупательский спрос на роторные косилки к мотоблокам МБ-1Д в 3 квартале 2009 г. снизился на 8,4% по сравнению с аналогичным периодом 2008 года в связи с появлением на рынке более дешевого аналога. Растет покупательский спрос на косилки к мотоблокам типа НМБ. в 3 квартале 2009 года их продано на 69,7% больше чем в 3 квартале 2008 года, что подтверждает их большую популярность у населения по причине высоких эксплуатационных качеств.
Конкуренты по гражданской продукции не выявлены.
ОАО «КАДВИ» сотрудничает с такими банками как Калужский филиал открытого акционерного общества «Эталонбанк», Филиал ОАО «Внешторгбанк», г. Калуга, Калужское отделение сберегательного банка № 8608
2.4 Расчетная часть на примере ОАО «КАДВИ» МЗ за 2008-2009 гг.
Таблица 1 — Основные показатели ОАО «КАДВИ» МЗ
| Показатели | 2008 | 2009 | Отклонение | |
| абсолют. +/- | относит. | |||
| 1. Производственная мощность, шт. | 345600 | 317952 | -27648 | 0,92 |
| 2. Коэффициент использования производственной мощности | 0,13 | 0,12 | -0,01 | 0,92 |
| 3. Объем производства в натуральном выражении, шт. | 44928 | 38154 | -6774 | 0,85 |
По данным таблицы можно сделать следующий вывод, что в 2009 г. производственная мощность снизилась на 8% , что в натуральном выражении составило 27 648 шт. В связи с падением производственной мощности упал и объем производства на 6 774 изделия. Возможными причинами спада основных показателей ОАО «КАДВИ» МЗ являются износ основного оборудования, сокращение численности производственных рабочих, несвоевременная поставка материалов.
Таблица 2 Показатели себестоимости и рентабельности ОАО«КАДВИ» МЗ
| Показатели | 2008 | 2009 | Отклонение | |
| абсолют. +/- | относит. | |||
| 1. Выручка от реализации продукции,тыс. руб. | 654200 | 626500 | -27700 | 0,96 |
| 2. Себестоимость товарной продукции, тыс.руб. | 468000 | 426000 | -42000 | 0,91 |
| 3. Затраты на 1 руб. товарной продукции, тыс. руб. | 0,72 | 0,68 | -0,04 | 0,94 |
| 4. Прибыль от реализации продукции, тыс.руб. | 186200 | 200500 | 14300 | 1,08 |
| 5. Рентабельность, % | 0,40 | 0,32 | -0,08 | 0,8 |
Несмотря на то, что в 2009 г. выручка от реализации продукции уменьшилась по сравнению с 2008 г. на 27 700 руб., от нормы особого отклонения не произошло. Сравнивая себестоимость продукции 2008 и 2009 гг. можно сделать вывод, что затраты на товарную продукцию снизились на 9 %. Прибыль от реализации продукции к 2009 г. увеличилась на 14 300 руб., это произошло в связи с сокращением затрат на производство и реализацию продукции. Рентабельность снизилась в 2009 г. снизилась на 0,08%.
Таблица 3 — Структура трудовых ресурсов по предприятию
| Показатели | 2008 | 2009 | Изменение в % к 2008 | |
| Среднесписочная численность персонала, в т.ч. (чел.) | 490 | 439 | -51 | 89,59 |
| - Руководители, специалисты (чел.) | 84 | 72 | -12 | 85,71 |
| - Основные производственные рабочие (чел.) | 275 | 239 | -36 | 86,91 |
| - Вспомогательные рабочие (чел.) | 115 | 109 | -6 | 94,78 |
| - Служащие, ученики (чел.) | 16 | 19 | 2 | 118,75 |
Из данных таблицы можно делать следующий вывод, что в связи с экономическим положением страны в 2009 году средняя численность персонала снизилась на 51 человека, что приводит к спаду производственного процесса. Был сокращен и руководящий состав в количестве 12 человек. При падении численности рабочих снижается производительность труда, что наблюдаем в 2009 г., также снижается производственная мощность и соответственно объем выпускаемой продукции.
Таблица 4 — Анализ текучести основных производственных рабочих
| Показатели | 2008 | 2009 | Изменение в % к 2008 | |
| Среднесписочная численность - уволено - принято | 10 14 | 13 8 | 3 -6 | 130 57,14 |
| Коэффициент оборота по принятию | 2,86 | 1,82 | -1,04 | 63,63 |
| Коэффициент оборота по увольнению | 2,04 | 2,96 | 0,92 | 145,10 |
| Коэффициент по восполнению | 140 | 61,54 | -78,46 | 43,95 |
| Коэффициент текучести | 1,02 | 2,73 | 1,71 | 267,65 |
Из данной таблицы видно, что в 2009 г. число уволенных составило 13 человек. Коэффициент оборота по принятию в 2009 г. составил 1,82, по сравнению с 2008 г. на 1,04 произошло уменьшение. Коэффициент оборота по увольнению в 2008 г. составил 2,04, а в 2009 г. произошло увеличение на 0,92. Текучесть кадров в 2009 г. составила 2,73, что на 1,71 меньше, чем в 2008 г.
Глава 3. СВОТ – анализ ОАО «КАДВИ»
СВОТ – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
| Внешняя сторона Внутренняя сторона | Возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | - сохранилась тенденция уменьшения количества капитально отремонтированных моноблоков и увеличение выпуска ремонта моноблоков по техническому состоянию. Возрастает объем новых средств энергоснабжения 9и112М2 и 9и114М2, рост объемов производства. - рост объемов производства отечественной мини-сельхозтехники среднего и тяжелого класса. - для увеличения реализации ТНП проводились: маркетинговые исследования по выявлению дополнительных рынков сбыта, выездная работа в регионы для проведения переговоров и заключения договоров, рекламные кампании для оптовых и розничных покупателей, рассылка рекламной информации о продукции оптовым клиентам, изучение потребностей имеющихся рынков сбыта, выявление слабые и сильные стороны конкурентов. Систематически внедряются мероприятия по улучшению качества. - внедрена гибкая ценовая политика, учитывающая интересы предприятия в продвижении продукции ОАО "КАДВИ" на рынке минисельхозтехники. | - увеличение объемов производства мотоблоков серииНМБ-1; - расширение номенклатурного ряда продукции за счет освоения производства мотокультиваторов с массой до 50 кг (за последние 2 года произошли значительные изменения конъюнктуры конечного (розничного спроса) на мини-сельхозтехнику); - увеличение модельного ряда выпускаемых мотоблоков за счет применения двигателей импортного производства (до 50 %); - модернизация конструкции мотоблоков МБ-1 и НМБ-1 с целью улучшения из потребительских свойств. - разработка нового продукта для выхода на новые сегменты рынка - мотокультиватора с двигателем мощностью 3,5 – 4,0 л/с, весом до 50 кг. - развитие рынка по мотоблокам МБ-1 , НМБ-1 и их модификациям и по двигателям: - выработка и фиксирование ценовой политики, поиск путей снижения себестоимости и, как следствие, стабилизирование цены; - выработка и фиксирование системы стимулирования клиентов; -проработка новых схем работы с клиентами. - поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию. - выработка наиболее эффективной современной системы работы с клиентами и обслуживания клиентов. - увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции. |
| Слабые стороны | - сокращения спроса на капитальный ремонт моноблоков с ГТД-1100 и ГТД-1250 из-за наличия остатков в связи с незначительной эксплуатацией имеющегося парка. - возможность задержки подписания экспортных контрактов на поставку систем ПВО из-за финансового кризиса и удорожания российской продукции. - значительный сегмент рынка заняли отечественные мотоблоки и мотокультиваторы с импортными двигателями, что снижает объемы производства российских бензиновых двигателей мощностью 6 л/с. - неустойчивая экономическая ситуация в стране может привести к уменьшению покупательской способности населения, что, в свою очередь, может повлечь за собой снижение спроса на ТНП (мини-сельхозтехнику). - сезонный спрос на товары народного потребления (когда производство вынуждено работать на склад). - неисполнение или несвоевременное исполнение обязательств клиентами ОАО «КАДВИ». - низкая платежеспособность клиентов и заказчиков. - высокий процент по банковским кредитам. - большие временные затраты на освоение ОАО «КАДВИ» новых изделий. - введением новых налогов и сборов; - увеличением ставок действующих налогов; - расширением налоговой базы; - изменением сроков и порядка уплаты налоговых платежей; - изменением сроков предоставления и сдачи налоговой отчетности. | - насыщение рынка мини-сельхозтехники (мотоблоки среднего класса) и, как следствие, снижение спроса; - рост конкуренции со стороны зарубежных производителей, в первую очередь китайских; - значительный рост цен на сырье и материалы, энергоносители, что влечет за собой рост себестоимости продукции и, как следствие, повышение цены реализации, которая может стать неконкурентоспособной; - вступление России в ВТО, что может вызвать снижение таможенных пошлин на ввоз зарубежного товара и ухудшить конкурентную ситуацию; - обострение конкуренции на рынке сбыта, в связи со снижением объема продаж. |
| | | |
По результатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим предприятием. Это возможно, и предприятие имеет неплохие шансы со своим потенциалом и возможностями.
Если учитывать то, что ОАО «КАДВИ» конкурирует с фирмами связи не только в своем регионе, то рано или поздно предприятию придется выйти за рамки региона и заявить о себе, так как все предпосылки для этого имеются.
Во - первых, предприятие с огромной территорией охвата, во - вторых с большим числом производственных мощностей и количеством рабочих мест, в - третьих, если оно уже встало на путь расширения, то ему просто необходимо расширять список деловых партнеров, союзников и выходить на качественно новый путь развития.
Этого можно добиться опять таки объединением предприятий, но уже не на уровне регионов, а на уровне округов. Поэтому, я считаю, что предприятие с многолетней историей имеет все шансы стать лидером своей отрасли.
Кроме этих опасностей ОАО «КАДВИ» поджидают и другие опасности, - это зависимость от импортных поставщиков. Предприятие является зависимым от зарубежных поставщиков и за счет этого не всегда может снижать свои издержки. Поэтому стране нужно развивать инновационные технологии и снабжать российские предприятии своим сырьем и оборудованием, чтобы наши фирмы могли конкурировать с нашими зарубежными соседями.
Заключение
Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, предприятие очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
Анализ тенденций развития в сфере основной деятельности ОАО «КАДВИ» привел к тому что:
1. По продукции специального назначения.
Основные тенденции развития деятельности по производству продукции оборонного назначения за шесть последних завершенных лет характеризуются следующими данными: ростом объемов производства и, примерно, одинаковыми объемами гособоронзаказа в последующие годы по тематике производства моноблоков с газотурбинным двигателем и тематике производства малоразмерных двигателей 9и56, 9и57. Сохранилась тенденция уменьшения количества капитально отремонтированных моноблоков и увеличение выпуска ремонта моноблоков по техническому состоянию. Возрастает объем новых средств энергоснабжения 9и112М2 и 9и114М2.
2. По товарам народного потребления.
Значительное количество российских предприятий располагает производственными мощностями для организации производства мотоблоков (мотокультиваторов) или хотя бы ходовой части, что позволит, при наличии спроса, начать производство мотоблоков (мотокультиваторов) с отечественными или импортными двигателями в короткие сроки.
Рост объемов производства отечественной мини-сельхозтехники среднего и тяжелого класса сдерживается снижением спроса на мотоблоки среднего и тяжелого класса и ценовой политикой зарубежных конкурентов.
Традиционные российские производители мотоблоков и мотокультиваторов предлагают производителям технику с отечественными и импортными двигателями различной мощности, постоянно расширяя модельный ряд (в первую очередь за счет импортных двигателей).
Происходит активное освоение данного сегмента рынка торгово-посредническими фирмами, организовавшими на своей базе сборочные мини-предприятия для сборки мотоблоков и мотокультиваторов из импортных (Китай, Италия) комплектующих, что значительно снижает себестоимость товара и позволяет демпинговать по ценам, одновременно расширяя ассортимент предлагаемой продукции.
При проведении модернизации выпускаемой техники подавляющее большинство производителей мотоблоков и мотокультиваторов не усложняет функциональные возможности техники, а расширяет модельный ряд (вес, мощность двигателя, площадь обрабатываемого участка и др.)
3.По гражданской продукции.
Практически любое крупное предприятие отрасли машиностроения, имеющее полный технологический цикл, стремится набирать заказы и осваивать детали и комплектующие, аналогичные группе гражданской продукции ОАО «КАДВИ» (с целью загрузки производственных мощностей).
Для увеличения объема выпуска гражданской продукции ОАО «КАДВИ» проводит различные мероприятия по поиску потенциальных заказчиков с выгодными для ОАО «КАДВИ» заказами через СМИ, участие в различных выставках и т. д.; более детально прорабатываются заявки заказчиков с учетом всех имеющихся на ОАО «КАДВИ» производственных возможностей с проведением оценки финансового состояния потенциальных заказчиков.
Для увеличения реализации ТНП проводились: маркетинговые исследования по выявлению дополнительных рынков сбыта, выездная работа в регионы для проведения переговоров и заключения договоров, рекламные кампании для оптовых и розничных покупателей, рассылка рекламной информации о продукции оптовым клиентам, изучение потребностей имеющихся рынков сбыта, выявление слабые и сильные стороны конкурентов. Систематически внедряются мероприятия по улучшению качества. Внедрена гибкая ценовая политика, учитывающая интересы предприятия в продвижении продукции ОАО "КАДВИ" на рынке минисельхозтехники.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении предприятия. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Список литературы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Юрайт-Издат, 2007. – 211с.
2. Белоусова С.Н.. Белоусов А.Г. Маркетинг. Ростов-на-Дону: «Феникс». 2007. - 224 с. (Серия «Учебники XXI века»).
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). -АО «Издательство Экономика», 2007. - 368 с.
4. Вершигора В. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.-254с.
5. Виханскнй О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2009. - 528 с.
6. Маркетинг: выбор лучшего решения/Е.П. Голубкова, Е.Н. Голубкова. В.Д. Секерин; Общ. ред. Е.П. Голубкова. - М.: Экономика, 2008. -222 с
7. Зайцева О.А., Радугнн А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Уч. пособие для вузов/науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2008. - 432 с.
8. Менеджмент/Автор - составитель Г.Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс». 2009. - 352 с. (Серия «УчебникиXXI века»).
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер, с англ, под ред. Л.А.Волковой. Ю.Н. Каптуревского. - Спб.: Питер, 2008. - 752 с.
10. Лукашевич В. В. Основы менеджмента в торговле: Учеб. для сред, спец. учеб. зав. - 2-е изд.. перераб. и доп. - М.: ОАО «Издательство Экономика», 2008.- 238с.
11. Мескон М.. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. - М.: Дело, 2009.-702 с.
12. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.Разу. - М.: ФБК - ПРЕСС, 2009.-504 с.
13. Музаферова С. Какие люди //Справочник по управлению персоналом, №8, 2007.
14. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для Вузов. - М.: Изд. «Зерцало». 2008. - 448с.
15. ФедькоВ.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов н/Д: «Феникс», 2009. - 512 с.
16. Хоскннг А. Курс предпринимательства: Практич. пособие/пер: с англ. - М.: Международные отношения. 2008. - 352 с.
17. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и науч. ред. А.А. Горячев. - М.: Экономика, 2009. - 335 с.
18. «Менеджмент в России и за рубежом», №1-6, 2007.
19. «Управление персоналом», №11, 2008.
20. «Калужская область в 2007 году» Статистический сборник – Госкомстат России. Калужский областной комитет государственной статистики. Калуга, 2008г.
