Курсовая Управление персоналом 9
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение.
Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
В то же время трудовые отношения — едва ли не одна из самых сложных проблем предприятия, особенно когда коллектив насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства на предприятии.
Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.
Особое внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме не всегда уделяется достаточно внимания.
Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. В связи с чем актуальность тематики системы управления персоналом не вызывает сомнения.
Актуальность моей работы заключается в том, что в настоящее время очень часто проявляется интерес к изменениям системы управления. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых изменениях системы управления.
Поэтому объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью «Бинакор». Данное предприятие занимается производством и продажей строительных материалов.
Предметом исследования является система управления предприятия, её развитие и пути совершенствования.
Цель исследования заключается в совершенствовании организационной структуры управления предприятием ООО «Бинакор».
Основными задачами данной курсовой работы :
-изучить теоретический аспект системы управления;
-выделить принципы построения системы управления персоналом;
- проанализировать существующую организационную структуру ООО «Бинакор».
Глава I Система управления персоналом.
1.1.Сущность, понятия и подходы системы управления
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля выполнения заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.[1]
Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия была и остается обеспечение трудовыми ресурсами: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.
Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом.
В научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.[2]
Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как: personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;
personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками; personnel relations - управление кадрами и т.д.[3]
Понятие "управление трудом" относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом, со сберегающей политикой. Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда".
Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом", причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.
Понятие "управление персоналом" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо ,при необходимости, сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.[4]
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.
Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.
При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.
При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.
Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.
Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др. Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления. Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении.[5]
Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.
На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:
- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
- использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
- гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность; возможность профессионального продвижения; возможность развития личности работника.
Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.[6]
1.2 Содержательная структура управления персоналом
Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения или производственной ячейки. Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.[7]
В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий".
Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками".[8]
Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.
Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание системы управления персоналом составляет:
- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
- кадровая политика;
- система общей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников на предприятии;
- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
- система развития кадров;
- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
1.3.Принципы построения системы управления персоналом.
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Наука и практика выработали инструментарий (принципы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы (таблица).[9]
Таблица
| Наименование принципа | Содержание принципа |
| 1 | 2 |
| Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом | |
| Обусловленности функций управления персоналом цепями производства | Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. |
| Первичности функций управления персоналом | Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом. |
| Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом | Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций). |
| Оптимального соотношения управленческих ориентаций | Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства. |
| Потенциальных имитаций | Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного двух работников своего уровня. |
| Экономичности | Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления. |
| Прогрессивности | Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам. |
| Перспективности | При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации. |
| Комплексности | При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.). |
| Оперативности | Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. |
| Оптимальности | Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. |
| Простоты | Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству. |
| Научности | Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. |
| Иерархичности | В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления. |
| Автономности | В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. |
| Согласованности | Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени. |
| Устойчивости | Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом. |
| Многоаспектности | Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п. |
| Прозрачности | Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. |
| Комфортности | Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д. |
| Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом | |
| Концентрации | Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование. |
| Специализации | Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций. |
| Параллельности | Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом. |
| Адаптивности (гибкости) | Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. |
| Преемственности | Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. |
| Непрерывности | Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п. |
| Ритмичности | Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. |
| Прямоточности | Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления). |
Глава II Анализ деятельности организации ООО «Бинакор».
2.1. Общая характеристика организации.
В качестве своего объекта исследования я выбрала Общество с ограниченной ответственностью «Бинакор», офис которого расположен по адресу г.Пермь, ул. Решетникова д. 4 . «Бинакор» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами. ООО «Бинакор» занимается:
- производством строительных материалов;
- продажей строительных материалов;
Уставный капитал общества составляет 80000 (восемьдесят тысяч рублей) рублей. Вкладом участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.
Основное направление ООО – коммерческая деятельность, т.е. извлечение прибыли, а так же расширение рынка товаров и услуг. Сбыт производится через сеть магазинов, рынков. Продукция продается напрямую торговым организациям и через посредников за наличный расчет и по предоплате, может по договору с покупателем с оплатой после реализации товара или с указанным сроком оплаты.
Основным видом деятельности предприятияявляется продажа строительных материалов, для чего предприятие располагает необходимым ресурсным потенциалом.
Главная цель деятельности ООО «Бинакор» – полное и качественное удовлетворение потребностей заказчиков в соответствии с договором и, как следствие, получение максимальной прибыли.
Основой любой организации являются кадры, за счет которых она живет и функционирует, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от которых зависит чем является организация. Организация это группа людей, действие которых направлено на достижение общих целей. Цель-это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых для нее является необходимым и на достижение которых направлена вся ее деятельность. Правильная постановка целей является основой для эффективной работы предприятия. Рассмотрим миссию, цели и задачи, поставленные перед ООО «Бинакор» (рис. 2).
|
| · Изучение рынка строительных материалов; · Увеличение объема продаж. · Управление организацией продаж и рекламой; | · Планирование основных экономических показателей; | · Подбор и расстановка кадров; | · Развитие материально-технической базы; |
| | · Планирование и учет труда и заработной платы; | · Воспитание кадров и социальное развитие коллектива; | · Обеспечение технического обслуживания; |
| | · Финансовое обслуживание; | · Обеспечение организации управленческого процесса. | · Противопожарная безопасность. |
| | · Учет результатов хозяйственной деятельности; | | |
| | · Повышение эффективности управления организацией. | | |
|
| · Увеличение объема продаж; | · Оперативное регулирование деятельности всех отделов; | · Стимулирование работников; | · Оснащенность каждого структурного подразделения; |
| · Работа с поставщиками; | · Устранение сбоев в работе; | · Обучение кадров; | |
Рис. 2. Целевой подход к управлению ООО «Бинакор»
Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития ООО «Бинакор», рассмотрим его существующую организационную структуру.
2.2 Организационная структура управления.
Высшим органом управления в ООО является директор. В его компетенции находится решение таких вопросов, как: изменение устава общества, избрание членов совета директоров и ревизионной комиссии общества и досрочное прекращение их полномочий; утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков общества и распределение его прибыли и убытков; решения о реорганизации или ликвидации общества.
Исполнительный орган общества единоличный - директор. Он осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия и подотчетен наблюдательному совету и общему собранию акционеров. Информация, необходимая для принятия директором управленческих решений, готовится соответствующими отделами и функциональными службами предприятия. Рассмотрим их полномочия. Руководители торговых подразделений осуществляют непосредственное управление персоналом своих подразделений и отвечают за бережное отношение к товарным и материальным ресурсам, контролируют и поддерживают на должном уровне технологическую и трудовую дисциплину. Коммерческому директору подчинен ряд специалистов. Отдел маркетинга проводит комплексные исследования рынков сбыта, заключает договора с заказчиками, , рекомендует программу стимулирования сбыта, планирует ассортимент товаров на перспективу.
Главный бухгалтер, по существу, исполняет и функции финансового директора предприятия. Ему лично и специалистам по планированию поручена разработка текущих и оперативно-календарных планов деятельности предприятия, включая товарооборот, кадры, финансы, материально-техническое развитие и капиталовложения, организуется анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Помимо этого, главный бухгалтер совместно с директором управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление денежных средств на расчетный счет предприятия и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату в бюджет установленных налогов.
Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет необходимую отчетность.
Помощник директора по техническим вопросам руководит работой строительных бригад, прикрепленных к объектам.
В обязанности транспортного участка входит организация перевозки грузов внутри предприятия и за его пределами.
Отметим, что в рамках предприятия отсутствует кадровая служба в чистом виде, поэтому ее функции распределены между различными звеньями организационной структуры управления. В частности, осуществление найма и увольнения работников производится директором предприятия по представлению руководителей структурных подразделений, которые, помимо своих прямых обязанностей, ведут табельный учет персонала, контролируют соблюдение режима рабочего дня и трудовой дисциплины, содействуют персоналу в совершенствовании его профессиональных знаний, умений и навыков, инструктируют работников по технике безопасности, контролируют соблюдение трудового законодательства.
Данную организационную структуру управления можно охарактеризовать как линейно-штабную. Каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений, этот руководитель подчиняется только вышестоящему руководителю. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего прямого руководителя.
Линейно-штабная организационная структура обладает как достоинствами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить следующие моменты:
- в основе этой организационной структуры лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчиненным, поэтому исполнитель не должен согласовывать распоряжения, исходящие от разных органов управления и могут вступить в противоречие друг с другом;
- распоряжения, получаемые исполнителем, полностью обеспечиваются необходимыми ресурсами;
- за принимаемые решения руководитель несет персональную ответственность;
- линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление:
- поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения имеют более продуманный характер.
Недостатками линейно-штабной структуры управления являются:
- к руководителю предъявляются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;
- несмотря на наличие штаба, менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений;
- у линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий;
- гораздо неприятнее отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, как правило, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.
Методологическую основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. С позиции системного подхода организацию возможно рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешнем окружением прямого и косвенного воздействия. Внутреннюю среду организации составляют ее структура, культура, ресурсы. Внешней средой прямого воздействия являются поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, правительственные органы. Внешняя среда косвенного воздействия это политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико-географические условия.[10]
Для определения стратегии поведения организации и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях, так и о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое занимает в ней эта организация.
Внешняя среда является источником, поставляющим ресурсы в организацию, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Для анализа внешней среды применим метод SWOT. Применяя такой метод, устанавливаются линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями.[11]
SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.[12]
Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.
Таблица 1 – SWOT-анализ ООО «Бинакор»
| | Сильные стороны | Слабые стороны |
| | 1.Большой опыт в организации строительных работ 2.Высокий уровень организации управленческого учета 3.Наличие квалифицированного производственного персонала 4.Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования | 1.Недостаточный уровень клиентского сервиса 2.Средняя позиция в доле рынка 3.Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании 4.Отсутствие системы стратегического планирования |
| Возможности | Мероприятия | |
| 1.Расширение рынка образовательных услуг за счет старшего поколения 2.Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе 3.Увеличение количества предпринимательских структур | 1.Расширение номенклатуры товаров 2.Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей 3.Увеличение производственных мощностей 4.Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании 5.Оптимизация стиля руководства и кадровой политики 6.Увеличение рыночной доли компании 7.Создание системы учета и снижения затрат 8.Создание системы электронных продаж 9.Создание системы обратной связи с клиентами компании | |
| Угрозы | ||
| 1.Кризисное состояние экономики, неустойчивость валюты 2.Увеличение налогового пресса 3.Развитие технологии электронных коммуникаций | ||
Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления.
Для формирования оптимальной стратегии, руководство ООО «Бинакор» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностейзаказчиков, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.
Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.[13]
Внутреннюю среду ООО «Бинакор» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и организационной структуры.
Обобщающим показателем деятельности предприятия является товарооборот, так как продажа строительных материалов приносит наибольшую прибыль этой фирме. В оценке и анализе развития товарооборота используются различные методы исследования динамических процессов: постоянных динамических рядов, расчет показателей динамики как в фактически действовавших (табл. 2) и сопоставимых (табл. 3) ценах.
Таблица 2 – Товарооборот предприятия ООО «Бинакор» в фактически действовавших ценах
| Показатели | 2007 год | 2008 год | 2009 год |
| Товарооборот, тыс. руб. | 43717 | 54563 | 62820 |
| Абсолютные приросты: а) базисные б) цепные | - - | +10846 +10846 | +19103 +8257 |
| Темпы роста, %: а) базисные б) цепные | 100,00 100,00 | 124,81 124,81 | 143,70 115,13 |
| Среднегодовой темп роста, % | 119, 87 | ||
Таблица 3 – Товарооборот предприятия ООО «Бинакор» в сопоставимых ценах 2009 года
| Показатели | 2007 год | 2008 год | 2009 год |
| Товарооборот в фактически действовавших ценах, тыс. руб. | 43717 | 54563 | 62820 |
| Индекс потребительских цен на непродовольственные товары, % к предыдущему году | - | 109,9 | 106,2 |
| Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб. | 51024 | 57946 | 62820 |
| Абсолютные приросты, тыс. руб.: а) базисные б) цепные | - - | +6922 +6922 | +11796 +4874 |
| Темпы роста, %: а) базисные б) цепные | 100,00 100,00 | 113,57 113,57 | 123,12 108,41 |
| Среднегодовой темп роста, % | 110,96 | ||
Таким образом, если в фактически действовавших ценах товарооборот возрос на 43,7%, ежегодно увеличиваясь на 19,87%, то в сопоставимых в среднем ежегодное увеличение товарооборота составило 10,96%, за счет чего он возрос на 23,12%, причем наиболее высокими темпы были в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Вполне очевидно, что, несмотря на действие движения цен, рост физического объема товарооборота достаточно интенсивен, то есть предприятие развивается.
Таблица 4 – Основные финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Бинакор»
| Показатели | | | | в % к | Изменения | ||
| | 2008г к 2007г | ||||||
| | 2008г | ||||||
| Товарооборот по ценам продажи, тыс. руб. | 43717 | 54563 | 62820 | 143,70 | +19103 | +8257 | +10846 |
| Товарооборот по ценам покупки, тыс. руб. | 35181 | 43497 | 48947 | 139,13 | +13766 | +5450 | +8766 |
| Издержки обращения, тыс. руб. | 6874 | 8894 | 11316 | 164,62 | +4442 | +2422 | +2020 |
| Прибыль, тыс. руб. | 1662 | 2172 | 2557 | 153,85 | +895 | +380 | +515 |
| Рентабельность продаж, % | 3,80 | 3,98 | 4,07 | - | +0,27 | +0,09 | +0,18 |
Товарооборот является мерой эффективности не только потому, что, он растет, но и потому, что он приносит предприятию (и, соответственно, его владельцу) прибыль, динамика которой представлена в табл. 4.
Из данных табл. 3 и 4 видно, что темпы роста товарооборота выше темпов роста покупной стоимости реализованных товаров, но ниже темпов роста издержек обращения. Однако предприятие проводит достаточно эффективную ценовую политику, что обеспечило рост прибыли на 895 тыс. руб., или на 53,85%; соответственно последовательно с 3,8% в 2007 году до 4,07% в 2009 году увеличивалась рентабельность продаж.
Отметим, что на величину прибыли в значительной степени влияет величина издержек обращения, которые представляют собой выражение текущих затрат, связанных с процессом обращения товаров.
Таблица 5 – Данные для анализа издержек обращения предприятия ООО «Бинакор»
| Показатели | | | | Отклонение | |
| Товарооборот, тыс. руб. | 43717 | 54563 | 62820 | +19103 | 143,70 |
| Издержки обращения, тыс. руб., в том числе: условно-переменные; условно-постоянные. | 6874 3885 2989 | 8894 5090 3804 | 11316 6074 5242 | +4442 +2189 +2253 | 164,42 156,35 175,38 |
| Уровень издержек обращения, % в том числе: условно-переменные; условно-постоянные. | 15,73 8,89 6,84 | 16,30 9,33 6,97 | 18,00 9,66 8,34 | +2,27 +0,77 +1,50 | 114,43 108,66 121,93 |
Отметим, что опережающими темпами растут условно-постоянные издержки, что связано с ростом арендной платы и других платежей.
Для того чтобы оценить безубыточность работы предприятия рассчитаем безубыточный объем продаж. С понятием «безубыточный объем» тесно связано понятие «запас финансовой прочности», который определяется как разность между фактическим и безубыточным объемами (табл. 6.).
Таблица 6 – Определение запаса финансовой прочности
| Показатели | | | | Отклонение | |
| 1.Товарооборот, тыс. руб. | 43717 | 54563 | 62820 | +19103 | 143,70 |
| 2.Валовой доход, тыс. руб. | 8536 | 11066 | 13873 | +5337 | 162,52 |
| 3.Уровень валового дохода, % | 19,53 | 20,28 | 22,08 | +2,55 | 113,06 |
| 4.Уровень условно-переменных издержек, % | 8,89 | 9,33 | 9,66 | +0,77 | 108,66 |
| 5.Критический объем продаж, тыс. руб. | 28092 | 34740 | 42206 | +14114 | 150,24 |
| 6.Запас финансовой прочности, тыс. руб. | 15625 | 19823 | 20614 | +4989 | 131,93 |
Несмотря на рост издержек обращения, и критического объема продаж, запас финансовой прочности предприятия возрос на 4989 тыс. руб., или на 31,93%, что должно оцениваться положительно. Проведенный анализ обобщающих показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности говорит о ее повышении.
Оценим эффективность использования ресурсного потенциала. Основные средства – один из важнейших факторов любого производственно-технологического процесса. Их состояние и эффективное использование прямо влияют на результаты хозяйственной деятельности предприятия.
Для оценки эффективности использования основных фондов предприятия применим общие показатели:
1. Фондоотдача (Fo);
2. Фондоемкость (Fe);
3. Фондовооруженность труда;
4. Рентабельность основных фондов (коэффициент).
Эффективность использования основных фондов на предприятии возросла, о чем свидетельствует увеличение интегрального показателя эффективности с 2,688 в 2007 году до 3,6 в 2009 году, или на 33,93 %.(табл. 7).
Таблица 7 – Анализ обеспеченности предприятия основными фондами и эффективность их использования
| Показатели | | | | |
| Товарооборот, тыс. руб. | 43717 | 54563 | 62820 | 143,70 |
| Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. | 3171,5 | 3314,5 | 3520,5 | 111,00 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 89 | 94 | 105 | 117,98 |
| Прибыль от продажи, тыс. руб. | 1662 | 2172 | 2557 | 153,85 |
| Фондоотдача, руб./руб. | 13,784 | 16,462 | 17,884 | 129,46 |
| Фондоемкость, руб./руб. | 0,073 | 0,061 | 0,056 | 76,77 |
| Фондовооруженность труда, тыс. руб. | 35,635 | 35,261 | 33,529 | 94,09 |
| Коэффициент рентабельности основных фондов | 0,524 | 0,655 | 0,726 | 138,55 |
| Интегральный показатель эффективности использования основных фондов | 2,688 | 3,285 | 3,600 | 133,93 |
При этом:
- опережающие темпы роста товарооборота по отношению к темпам роста среднегодовой стоимости основных фондов (143,7% и 111% соответственно) обусловили увеличение фондоотдачи на 29,46%. Соответственно, снизилась фондоемкость товарооборота;
- снижение фондовооруженности труда, вызванное опережающими темпами роста среднесписочной численности персонала над темпами роста среднегодовой стоимости основных фондов, нельзя оценивать однозначно отрицательно, так как оно сопровождалось повышением эффективности использования основных фондов;
- основной причиной рентабельности основных фондов является увеличение прибыли от продаж на 53,85% при увеличении стоимости основных фондов на 11%.
Оборотные средства обеспечивают непрерывность торгово-технологического процесса, для анализа эффективности их использования рассчитаем традиционные показатели (табл. 8.)
Таблица 8 – Оценка эффективности использования оборотных средств на предприятии ООО «Бинакор»
| Показатели | | | | |
| Товарооборот, тыс. руб. | 43717 | 54563 | 62820 | 143,70 |
| Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. | 14057,5 | 15017,5 | 15709,5 | 111,75 |
| Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов (п.1:п.2) | 3,110 | 3,633 | 3,998 | 128,55 |
| Средняя продолжительность одного оборота, дней | 115,8 | 99,1 | 90,0 | 77,72 |
Увеличение товарооборота на 43,7% при росте стоимости оборотных средств на 11,75% обусловило увеличение коэффициента оборачиваемости оборотных средств со 3,11 оборотов до 3,998 оборотов. Соответственно, снизилась продолжительность одного оборота, что позволяет говорить об относительной экономии оборотных средств, сумма которой в 2009 году по сравнению с 2008 годом составила1689,061 тыс. руб.
Рациональное использование трудовых ресурсов – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность торгово-технологического процесса и успешного выполнения плановых заданий.[14] Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в табл. 9.
Таблица 9 – Обеспеченность ООО «Бинакор» человеческими ресурсами
| Показатели | | | | Измен. числ. | Изм. удел. веса | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |||
| Персонал, всего | 89 | 100 | 94 | 100 | 105 | 100 | +16 | - |
| В том числе: Оперативно-торговый персонал Служащие | 71 18 | 79,78 20,22 | 75 19 | 79.79 20,21 | 83 22 | 79,05 20,95 | +12 +4 | -0,73 +0,73 |
| Из них: Руководители Специалисты | 6 12 | 13,48 | 7 12 | 7,45 12,76 | 9 13 | 8,57 12,38 | +3 +1 | +1,83 -1,10 |
Таким образом, обеспеченность предприятия человеческими ресурсами возросла, при этом произошли некоторые изменения в их структуре: на 1,83 % возрос удельный вес руководителей при снижении удельного веса остальных категорий работников.
Для оценки эффективности кадровой работы на предприятии проведем анализ движения рабочей силы. (табл. 10.)
Таблица 10 – Движение рабочей силы на предприятии ООО «Бинакор»
| Показатели | | | |
| 1. Принято на предприятие, чел. | 7 | 10 | 11 |
| 2. Выбыло с предприятия, чел. | 1 | 5 | - |
| В том числе: 2.1. На пенсию и по др. причинам, предусмотренным законодательством 2.2. По собственному желанию 2.3. За нарушения трудовой дисциплины | 1 - - | - 3 2 | - - - |
| 3. Среднесписочная численность работников, чел. | 89 | 94 | 105 |
| 4. Коэффициенты: 4.1. Обороты по приему (п.1 / п.3) 4.2. Обороты по выбытию (п.2 / п.3) 4.3. Текучесть (п.2.2 + п.2.3)/ п.3 | 0,079 0,011 - | 0,106 0,053 0,053 | 0,105 - - |
Высокое значение коэффициента оборота по приему обусловлено распространением деятельности предприятия. Персонал с предприятия в 2009 году не выбывал вообще, что может быть следствием эффективной кадровой политики или недостатком рабочих мест в регионе. Для оценки эффективности использования труда рассмотрим данные, приведенные в таблице 11.
Таблица 11 – Данные использования труда в ООО «Бинакор»
| Показатели | | | | |
| Товарооборот, тыс., руб. | 43717 | 54563 | 62820 | 143,7 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 89 | 94 | 105 | 117,98 |
| Среднегодовая выработка, тыс. руб. | 491,202 | 580,45 | 598,286 | 121,800 |
| Фонд заработной платы, тыс. руб. | 2643 | 3552 | 4745 | 179,53 |
| Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. | 29,697 | 37,787 | 45,191 | 152,172 |
| Уровень фонда заработной платы, % | 6,05 | 6,51 | 7,55 | +124,79 |
Прирост товарооборота на 43,7% обусловлен ростом производительности труда, при этом сопоставление темпов роста среднегодовой выработки (121,8%) и среднегодовой заработной платы (152,77%) говорит о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов, что находит свое проявление в относительном перерасходе средств на оплату труда.
Таким образом, перерасход (653,328 тыс. руб.) фонда заработной платы подтверждает ранее сделанные выводы о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов на предприятии.
Следующим шагом в изучении персонала ООО «Бинакор» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (таблица 12).
Таблица 12 - Динамика развития состава и структуры персонала
| Возраст | | | | |||
| численность, чел | удельный вес, % | численность, чел | удельный вес, % | численность, чел. | удельный вес, % | |
| До 25 лет | 38 | 42,70 | 38 | 40,43 | 38 | 36,19 |
| От 25 до 30 лет | 19 | 21,35 | 24 | 25,53 | 35 | 33,33 |
| От 30 до 40 лет | 21 | 23,59 | 21 | 22,34 | 21 | 20,00 |
| Свыше 40 лет | 11 | 12,36 | 11 | 11,70 | 11 | 10,48 |
| Всего работников | 89 | 100,00 | 94 | 100,00 | 105 | 100,00 |
По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, но удельный вес этой категории уменьшился из-за увеличения общей численности персонала. Самая малая доля приходится на возрастную группу свыше 40 лет, численность этой группы не менялась в течение трех лет. Значительное увеличение по численности и удельного веса произошло в категории персонала от 25 до 30 лет. Можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.
Таблица 13 - Динамика структуры по уровню образования
| Уровень образования | | | | |||
| численность, чел | удельный вес, % | численность, чел | удельный вес, % | численность, чел. | удельный вес, % | |
| Высшее | 21 | 23,59 | 21 | 22,34 | 21 | 20,00 |
| Среднетехническое | 30 | 33,71 | 35 | 37,23 | 46 | 43,81 |
| Среднее | 38 | 42,70 | 38 | 40,43 | 38 | 36,19 |
| Ниже среднего | - | - | - | - | - | - |
| Всего | 89 | 100,00 | 94 | 100,00 | 105 | 100,00 |
Рассмотрим структуру персонала ООО «Бинакор» в динамике по уровню образования (табл. 13). Значительное увеличение по численности и удельного веса произошло в категории среднетехнический уровень образования.
Подводя итоги анализу факторов внешней и внутренней среды ООО «Бинакор» необходимо отметить следующее: при анализе было выявлено, как персонал зависит от факторов внешней и внутренней среды, как изменились основные финансово–экономические показатели работы за отчетный период, какова динамика состава и структуры кадров.
Глава III Совершенствование системы управления организацией.
3.1 Выбор и обоснование стратегии развития организации
Стратегия развития организации должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять ее долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение ее миссии.[15] Исходя из анализа факторов внутренней среды организации, установленных целей развития организации, опираясь на сильные и слабые ее стороны, угрозы и возможности развития ООО «Бинакор» должна быть направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключатся в более полном удовлетворении потребностей. Используя стратегию развития рынка, предприятие увеличит объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, а также на новых рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. [16] В целях обеспечения стратегии концентрированного роста менеджменту организации нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга. Базовая стратегия - разработка рекламной компании, участие в различных выставках и семинарах производителей строительной продукции. Данная стратегия позволит предприятию увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, а также расширить рынки сбыта за счет выхода на зарубежные рынки, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. После базовой стратегии разработаем функциональные стратегии по каждому из проанализированных потенциалов внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, персонал, , которые должны обосновываться мероприятиями по достижению поставленных целей.
Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности предприятия к рыночным условиям с учетом: позиции товара на рынке; уровня затрат на исследование рынка; комплекса мероприятий по формированию сбыта. [17]На основе анализа покупателей и конкурентов, опираясь на ключевые вопросы, а также сильные и слабые стороны предприятия, учитывая, что маркетинг должен быть, направлен на расширение продаж, выявление новых рынков сбыта организации необходимо провести следующее мероприятия: -Продвижение и реклама.Цель рекламы: довести до сведения потенциальных покупателей, что предприятие оказывает услуги по оптово-розничной торговле строительных материалов.- Успешное продвижение товаров на рынок и разработка эффективной рекламы составляет основу роста объёмов продаж. Для ООО «Бинакор» разработка рекламной стратегии предопределяет достижение целей организации, являясь основным направлением стратегического планирования предприятия. Для повышения конкурентоспособности и качества продукции на ООО «Бинакор» прежде всего, необходимо стимулировать труд работников. Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то, в этом смысле, функция мотивации является самой существенной. На практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях: - работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование). В целях усиления стимулирующей роли премии за выполнение плана по прибыли, производительности труда и себестоимости продукции, высокой культуры производства руководству ООО «Бинакор» необходимо контролировать правильность применения систем оплаты труда и положений по премированию; - разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду (гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации):
- создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций; - стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению; - эффективное использование мастерства и возможностей работников. Все эти меры помогут достигнуть повышения производственной, творческой отдачи и активности персонала, а также заинтересовать работника в помощи предприятию в достижении общих целей. Что в конечном итоге приведет к реализации нашей базовой стратегии. Для обеспечения максимальной эффективности работы предприятия представляется необходимым, чтобы сбытовая политика заняла на предприятии наибольшее место, среди которой существенное место следует отвести как долгосрочному, так и краткосрочному планированию продаж, осуществляемому работниками отдела производства и маркетинга. Она должна быть направлена на анализ и разработку организации товародвижения и реализацию продукции и выбор тех из них, которые обеспечивают максимальный результат. На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, факторов изменения цен на продукцию выбираются наиболее привлекательные для предприятия подразделения. Предлагаемое выделение финансового подразделения поможет более целенаправленно осуществлять финансово-хозяйственную деятельность, что создаст предпосылки для увеличения прибыли и поддержания уровня рентабельности на приемлемо высоком уровне. Поскольку система управления финансами является составной частью менеджмента предприятия, ее организационное обеспечение интегрируется с общей структурой управления.
Существенным образом следует изменить работу отдела производства и маркетинга. Целесообразным является полная реорганизация отдела производства и маркетинга путем передачи всех функций планирования, развития производственной программы планово-экономическому отделу. К функциям отдела маркетинга в таком случае будут относиться:
– разработка и проведение рекламной компании;
- политика стимулирования сбыта;
- проведение маркетинговых исследований;
- создание, поддержание имиджа предприятия.
Кроме того, возможным направлением реорганизации данного подразделения должно стать выделение логистического сектора, в обязанности которого входил бы анализ тарифов на грузоперевозки и хранение готовой продукции, и поиск наиболее выгодных мест хранения готовой продукции до передачи ее покупателям. Осуществление предлагаемых преобразований потребует принципиально иного подхода к организации финансовой работы на предприятии. Это связывается со следующими обстоятельствами: - осуществление инвестиций потребует поиск их источников (это могут быть кредиты банков, средства инвесторов). Однако работники планово-экономического отдела и бухгалтерии полностью загружены основными обязанностями. Потому создание финансового отдела станет закономерным следствием увеличения трудоемкости работ по поиску потенциальных инвесторов, подготовке технико-экономических обоснований, финансовых планов, проверке соответствующих договоров. - в целях контроля и сокращения транспортных расходов необходимым является и создание логистического подразделения (сектора). Функции данного подразделения будут заключаться в поиске наиболее выгодных путей доставки продукции до покупателей, обеспечивающих минимизацию расходов на доставку.
Заключение.
Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.
Система управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.
Та система управления, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.
К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.
В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.
Целью данной работы является выявление необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию системы управления ООО «Бинакор».
Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.
В работе были решены следующие задачи:
- изучен и проанализирован теоретический аспект системы управления;
-проведен SWOT - анализ хозяйственной деятельности предприятия;
-проанализирована существующая организационная структура управления предприятием.
В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.
Литература.
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
2. Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ.- М.: "Дело", 2006.
3. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие- М.: изд-во МГУ, 2005.
4. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2004.
5. Устав предприятия ООО "Весна".
6. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006
7. Акимова Т.А. Теория организации: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Ш1ФРА-М, 2006. - 648 с.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Элит-2000,2004. - 560 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Экономист!., 2006. - 670 с.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Экономист,
2006. - 296 с.
11. Глухов В.В. Менеджмент: учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2005. - 624 с.
12. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - М.: ИНФРЛ-М, 2006. - 320 с.
13. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие. - М.: ИН-ФРА-М. 2006. - 352 с.
14. Исследование систем управления: учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. 176 с.
П.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. - М.: Дело, 2006. - 440 с.
15. Международный менеджмент: учебник / Под ред. С.Э. Пивоварова. - СПб.: Питер, 2005. - 656 с.
16. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: учебное пособие / Под ред. А.11. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - 2-е изд. - Н. Новгорода: НИМБ, 2004. - 526 с.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 2005. 720 с.
18. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. -4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 648 с.
Приложение 1
Организационная структура ООО «Бинакор».
