Введение: Исследование систем управления, как правило, осуществляется с практической целью, а именно для того, чтобы выбрать наилучший вариант и освоить его в какой - либо организации. Окончательный вывод о том, что выбор сделан правильно, возможен только после некоторого опыта применения системы управления,

Как следует из названия данной работы, необходимо соотнести систему управления с подходами к их исследованию. Здесь уместно вспомнить, что искусственные классификации разрабатываются для конкретных применений. Соответственно классификации систем управления относится к искусственным классификациям.

При исследовании систем управления на практике используется достаточно большое число методов, каждый из которых имеет свою сферу приложения и о некоторых из них будет изложено ниже.

совершенствованию действующей системы управления;

* получение необходимых данных для привязки со-временных моделей, методов и средств к условиям конкретного предприятия.

В процессе исследования и анализа работы организа-ции устанавливается роль и место данного предприятия в соответствующем секторе рынка; состояние производ-ственно-хозяйственной деятельности предприятия; про-изводственная структура предприятия; система управле-ния и ее организационная структура; особенности взаи-модействия предприятия с потребителями, поставщика-ми и другими участниками рынка; инновационная дея-тельность предприятия; психологический климат пред-приятия и др.

Основные подходы к исследованию

систем управления

Системный подход -- это такое направление методе логики научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной кибернетической социально-эко-номической системы.

В наиболее общем виде под системой понимается со-вокупность взаимосвязанных элементов, образующих оп-ределенную целостность, некоторое единство.

Рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа).

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновре-менно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня -- эле-ментам высшего уровня. Реализация этого принципа хо-рошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управ-ляемой. Одна подчиняется другой.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкрет-ной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойства-ми самой структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать мно-жество кибернетических, экономических и математиче-ских моделей для описания отдельных элементов и сис-темы в целом.

Как отмечалось выше, при системном подходе важ-ное значение приобретает изучение характеристик орга-низации как системы, т.е. характеристик “входа”, “про-цесса” и характеристик “выхода”.

При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры “выхода”, т.е. товары или услуги, а именно что производить, с ка-кими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременны-ми. На “выходе” в итоге должна быть конкурентоспо-собная продукция либо услуги.

Затем определяют параметры входа, т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, тру-довых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уров-ня рассматриваемой системы (уровня техники, техноло-гии, особенности организации производства, труда и уп-равления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической и др.). И наконец, не менее важное значение приобретает иссле-дование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объ-екта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факто-ры и пути ее совершенствования.

Таким образом, системный подход позволяет нам ком-плексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уров-не конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, вы-явить характер проблем входа, процесса и выхода. Приме-нение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Комплексный подход предполагает учитывать при ана-лизе как внутреннюю так и внешнюю среду организа-ции. Это означает, что необходимо учитывать не только внутренние, но и внешние факторы -- экономические, геополитические, социальные, демографические, эко-логические и др. Факторы -- важные аспекты при ана-лизе организаций и, к сожалению, учитываются не все-гда. Например, часто социальные вопросы при проек-тировании новых организаций не учитываются либо откладываются. При внедрении новой техники не все-гда принимаются во внимание показатели эргономич-ности, что приводит к повышению утомляемости рабо-чих и в итоге -- к снижению производительности труда. При формировании новых трудовых коллективов долж-ным образом не учитываются социально-психологичес-кие аспекты, в частности, проблемы мотивации труда. Суммируя сказанное, можно утверждать, что комплексный подход является необходимым условием при реше-нии задачи анализа организации.

Для исследования функциональных связей информа-ционного обеспечения систем управления используется интеграционный подход, суть которого в том, что исследо-вания осуществляются как по вертикали (между отдель-ными элементами системы управления), так и по гори-зонтали (на всех стадиях жизненного цикла продукта).

Под интеграцией понимается объединение субъектов управления для усиления взаимодействия всех элементов системы управления конкретной организации. При та-ком подходе появляются более прочные связи между от-дельными подсистемами организации, более конкретные задания. Например, управляющая система задает служ-бам и подразделениям организации конкретные показа-тели их деятельности по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и т.д. На основе выполнения этих по-казателей достигаются поставленные цели.

Интеграция по стадиям жизненного цикла продукта по горизонтам требует формирования единой и четкой информационной системы управления, которая должна включать, прежде всего, показатели качества и количест-ва затрат по стадиям научно-исследовательской, конструкторской и технологической подготовки производства, а также показатели собственно производства, внедрения, эксплуатации и снятия изделия с производства.

Такая согласованность показателей по стадиям жиз-ненного цикла продукта позволяет создать структуру управления, обеспечивающую оперативность и гибкость управления.

Интеграция по вертикали представляет собой объеди-нение юридически самостоятельных организаций для наилучшего достижения поставленных целей. Это обес-печивается, во-первых, объединением усилий людей, т.е. синергетическим эффектом, во-вторых, созданием новых научно-экспериментальных баз, внедрением новых тех-нологий и нового оборудования. Это, в свою очередь, создает условия для улучшения связей по вертикали ме-жду федеральными, муниципальными органами управ-ления и отдельными организациями, особенно в произ-водственной и социальной сферах деятельности. Такая интеграция обеспечивает наилучший контроль и регули-рование в процессе реализации новых указов, постанов-лений и другой регламентирующей документации. Ин-теграция дает организациям дополнительные возможно-сти для повышения их конкурентоспособности за счет расширения сотрудничества. Появляется более широкий простор для развития и внедрения новых идей, выпуска более качественной продукции, оперативность в реали-зации принятых решений.

Применение интеграционного подхода создает усло-вия для наилучшего осуществления стратегических задач на всех уровнях в системе управления: на уровне холдин-га, отдельных компаний и конкретных подразделений.

Сущность ситуационного подхода заключается в том, что побудительным мотивом к проведению анализа являются конкретные ситуации, широкий диапазон которых существенно влияет на эффективность управления.

При таком подходе система управления в зависимости характера ситуаций может менять любую из своих характеристик.

Объектами анализа в данном случае могут быть:

* структура управления: в зависимости от ситуации и на основании проведенных объемных расчетов вы-бирается структура управления с преобладанием либо вертикальных, либо горизонтальных связей;

* методы управления;

* стиль руководства: в зависимости от профессиона-лизма, численности и личностных качеств сотруд-ников выбирается стиль руководства, ориентиро-ванный либо на задачи, либо на человеческие от-ношения;

* внешняя и внутренняя среда организации;

* стратегия развития организации;

* технологические особенности производственного процесса.

Маркетинговый подход предполагает проведение ана-лиза организаций на основе результатов маркетинговых исследований. Главной целью при таком подходе являет-ся ориентация управляющей системы на потребителя. Реализация поставленной цели требует прежде всего со-вершенствования деловой стратегии организаций, цель которой обеспечить своей организации устойчивое кон-курентное преимущество. Маркетинговый анализ при-зван выявить эти конкурентные преимущества и факто-ры их определяющие.

Как показала практика проведения исследований, к таким факторам относятся следующие:

* качество продукции или услуг;

* качество управления самой организации;

* маркетинговое качество, т.е. свойство товара соот-ветствовать реальной потребности населения.

При этом важно учитывать конкурентную позицию, т.е. позицию исследуемой организации в отрасли на дан-ный период времени, поскольку конкурентная борьба -- мероприятие дорогостоящее, и рынок характеризуется высокими входными барьерами.

Таким образом, значение маркетингового подхода в том, чтобы обеспечить организацию всей необходимой информацией, знание которой позволит надолго удержать и сохранить свою конкурентную позицию в отрасли,

Инновационный подход основан на умении организа-ции быстро реагировать на изменения, диктуемые внеш-ней средой. Это касается внедрения нововведений, но-вых технических решений, неуклонного возобновления производства новых товаров и услуг для наилучшего удовлетворения потребностей рынка сбыта. Залог ус-пешного функционирования любой организации в том, что она должна идти не только вровень с техническим прогрессом, но и опережать его.

Внедрение инноватики также требует проведения системного анализа, а именно возможностей организа-ции для внедрения того или иного новшества. Процесс анализа при инновационном подходе весьма сложен и охватывает все стадии жизненного цикла продукта.

Рассмотрим эти стадии:

1. Анализ возможности проведения научно-исследова-тельских и опытно-конструкторских работ. Здесь необ-ходимо определить, располагает ли данная организация необходимыми финансовыми ресурсами, поскольку расходы на разработку инновационных идей и их вне-дрение все интенсивнее возрастают. Как правило, фи-нансирование осуществляется инвестиционными ком-паниями, частными и государственными фондами, при этом финансируется определенный проект или новая научная идея. Финансирование осуществляется в не-сколько этапов; сначала прикладные исследования, за-тем опытные разработки и на заключительном этапе -- финансирование массового производства. Поиск на-дежных финансовых инвесторов имеет немаловажное значение, поскольку наукоемкое производство таит в себе большую неопределенность. Многие нововведения не доходят до массового производства из-за того, что отвергаются рынком, и финансовый риск здесь доста-точно велик.

На этой стадии также необходимо выяснить, име-ется ли в команде исполнителей специальная группа людей, которая будет заниматься разработкой и реали-зацией инновационных проектов и какова их профес-сиональная подготовка.

2. Анализ возможности внедрения в производство ре-зультатов НИР и ОКР. Здесь необходимо определить техническую, организационную и экономическую целе-сообразность внедрения новой техники либо технологии.

3. Анализ возможности вывода нового продукта на ры-нок. Особую роль здесь должен сыграть маркетинговый подход. Необходимо изучить требования рынка, характер продукции подобного типа, пользующейся спросом, оп-ределить, где она производится и в каком количестве.

Немаловажную роль играет и собственная конку-рентная позиция. Именно на этой стадии анализа долж-на в наибольшей степени проявить себя деловая (конку-рентная) стратегия организации, от которой зависит продолжительность жизни товара -- от первых продаж до насыщения спроса и ухода с рынка.

При инновационном подходе необходимо помнить: чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо дать возможность изобретателям создавать новые вещи, сво-бодно творить и доводить свои изобретения до успешной реализации. Для этого команде изобретателей необходима определенная свобода творчества: право принимать реше-ния и отвечать за конечные результаты. Управление орга-низации должно быть направлено на поощрение инициа-тивы и предприимчивости изобретений.

Сущность нормативного подхода заключается в сле-дующем. Анализ любой системы управления с целью ее совершенствования связан с учетом совокупности важ-нейших нормативов, которыми руководствуется в своей деятельности аппарат компании. Это и установленные для каждой отрасли нормативы, например нормы управ-ляемости и нормативы, разрабатываемые самими проек-тировщиками. (Положение об организации, должност-ные инструкции, штатное расписание и другие.) Норма-тивы могут иметь целевую, функциональную и социаль-ную направленность. К целевым нормативам относится все то, что обеспечивает реализацию поставленных перед организацией целей. Это, прежде всего, показатели ка-чества продукции, ресурсоемкость продукции, эргоно-мические показатели, показатели надежности, а также технический уровень производства.

К функциональным нормативам относится качество и своевременность проработки планов, четкая организо-ванность подразделений, оперативный учет и контроль, строгое распределение функциональных обязанностей в каждом структурном подразделении организации.

Нормативы в социальной сфере должны обеспечить оптимальные условия для специального развития кол-лектива. Сюда включаются показатели стимулирования и охраны труда, показатели обеспеченности всех сотруд-ников необходимыми техническими средствами для ус-пешной работы. Сюда также относится необходимость систематического повышения профессионального роста, хорошая мотивация, правовые и экологические норма-тивы. Таким образом, нормативный подход при прове-дении анализа требует учета всей совокупности норма-тивов при управлении ресурсами, процессом и продук-том. Чем больше будет научно обоснованных нормати-вов по всем аспектам деятельности организации, тем скорее придет успех в достижении поставленных целей.

Целью поведенческого подхода является создание всех не-обходимых условий для реализации творческих способно-стей каждого сотрудника, для осознания собственной зна-чимости в управлении организацией. Важное значение для менеджеров здесь приобретает изучение различных пове-денческих подходов, которые рекомендует общий менедж-мент и исследование возможности их применения в процес-се анализа организации. Необходимо помнить, что чело-век -- это самый важный элемент в системе управления. Удачно подобранная команда единомышленников и парт-неров, способных понимать и внедрять идеи своего руково-дителя, -- важнейшее условие экономического успеха.

Выводы:

1. Для выявления специфики работы организаций и вы-работки мероприятий по улучшению производствен-но-хозяйственной деятельности применяется систем-ный анализ.

2. Главной целью системного анализа является разра-ботка и внедрение такой системы управления, кото-рая выбирается в качестве эталонной, в наибольшей степени соответствующей всем предъявленным тре-бованиям оптимальности.

3. Системный анализ носит комплексный характер и базируется на совокупности подходов, применение которых позволит наилучшим образом провести анализ и получить желаемые результаты

4. Для успешного проведения анализа необходимо по-добрать команду специалистов, хорошо знакомых с методами экономического анализа и организацией производства.

Библиография:

1. Короткое Э.М. Исследование систем управления. -- М.: “ДеКА”, 2000.

2.. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. -- М.: “ДеКА, 1996.

3. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Ме-неджмент, М.: ЮНИТИ, 1998.

4. Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология. -- М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. и др. Системный анализ в экономике и организации производства. - Л.: По-литехника, 1991.

6. Валуев С.А, Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. -- М.: Машиностроение, 1993.

Исследование системы управления

мебельной фирмы ЗАО «Мебель - Дизайн».

Выполнила:

студентка 416 гр.

Абдрахманова Д. М.

Проверила:

Шепталина Л.И.

Челябинск, 2008

Содержание

Введение

1.Общие сведения о предприятии

2. Миссия и цели предприятия

3. STEEP -анализ дальнего окружения

4. SWOT анализ

5. EFAS анализ

6. Выбор цикла управления

7. Выбор стратегии управления

8. Организационная структура системы управления

9. Функциональная матрица

Заключение

Введение.

Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна цель - получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим нет. Это зависит от руководителя данного экономического объекта: умеет ли он правильно ставить цели предприятия, и рассматривает ли он будущее развитие предприятия.

Умение проводить первичный стратегический анализ для организации поможет руководителю наметить основные направления деятельности предприятия, определить цели и задачи предприятия.

Для осуществления управления организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, необходимо проведение анализа и оценки среды. А также прогнозирование того, как она будет изменяться во времени, с учетом непредсказуемости некоторых факторов внешней среды: ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса.

В настоящее время развитие рыночных отношений делает необходимым определять перспективы развития предприятия.

Цель моей работы провести анализ управленческой системы предприятия ЗАО «Мебель-Дизайн». Для этого будут рассмотрены следующие разделы:

Анализ внешней среды предприятия

Анализ внутренней среды предприятия

Рассчитаем показатель изменения внешней среды и влияния ее на предприятие.

Рассмотрим цикл и стратегию управления на фирме

Проанализируем структуру управления предприятия, и распределим или закрепим функции за руководителями предприятия.

1. Общие сведения о предприятии:

1.1 История предприятия.

Закрытое акционерное общество «Мебель-Дизайн» было основано в начале 1996 г.

Учредителями предприятия являются одно физическое лицо, имеющее итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство. Данная организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на территории России.

Основной деятельностью ЗАО «Мебель-Дизайн» является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 1997 г. руководство фирмы приняло решение о расширении ассортимента и изменении сбытовой политики.

1.2 Характеристика продукции.

Мягкая мебель:

· Диваны

· Кресла

· Софа

Кухня:

· Столы

· Табуретки

· Шкафы

· Полочки

Офисная мебель:

· Столы

· Кресла

· Стулья

· Диваны

· Шкафы

Спальная мебель:

· Комоды

· Кровати

· Тумбы

· Стенки

· Трюмо

Прихожие

1.3 Структура предприятия.

Организационная структура.

2

Функциональная структура.

2

В схеме отражена основная деятельность, которой занимается тот или иной отдел.

В каждом отделе от 4 до 30 человек. Руководители отделов занимаются координацией деятельности, организацией работы своего отдела, контролем за выполнением поставленных задач, мотивацией персонала, планирование своей деятельности. Почти у каждого руководителя отдела есть помощник, который помогает организовывать работу с подчиненными.

2. Миссия и цели предприятия

Миссия предприятия

«Мы поможем создать уют в каждом доме»

Наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на московском рынке. В дальнейшем ЗАО «Мебель-Дизайн» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Цели предприятия:

1. Занять новые рынки в других регионах

2. Увеличить товарооборот

3. Снизить издержки

4. Ввести контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов

5. Перестроить службу доставки

6. Повысит рентабельность деятельности

7. Заключить дополнительные договора

3.STEEP- анализ дальнего окружения

Социальные факторы:

1. Рост численности специалистов с высшим образованием менеджеров, экономистов, рекламных агентов, специалистов по маркетингу, бухгалтеров.

Для решения этих проблем следует: привлечение учащихся институтов (последний курс) и подготовка специалистов под свои стандарты, наработка практики.

2. Изменение моды.

Приведет к активному развитию производства. Поэтому предприятие должно расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Политические и правовые факторы:

1. Принятие закона по предпринимательской деятельности

Этот закон ограничит деятельность мебельной фабрики, появится более существенный барьер вхождения на рынок, что уменьшит число конкурентов

2. Снижение политической обстановки может влечь за собой ухудшение политической направленности в сфере среднего и крупного бизнеса, следовательно к усложнению управления предприятия, увеличения издержек, а также к потере рынка

3. Переход на европейские стандарты

Многие предприятия стремятся выйти на мировой рынок, для этого необходимы квалифицированные специалисты, для нашего предприятии необходимо переобучение и повышение образования сотрудников для того, чтобы выйти на мировой рынок.

     2.1. Системы начального уровня.

Системы начального уровня широко распространены среди предприятий небольшого

размера, которые успешно используют их в своей повседневной деятельности.

Отличительной чертой таких информационных систем является ограниченный охват

бизнес-процессов предприятия.

Программные продукты данного класса могут сильно отличаться друг от друга по

целевому назначению: сюда можно отнести как бухгалтерские, так и складские и

торговые системы. Но, тем не менее, эти системы имеют много общих черт:

·                    невысокая требовательность  к выделяемым ресурсам.

Системы данного класса могут работать под управлением современных

промышленных СУБД, однако могут эксплуатироваться и на небольших

предприятиях. Количество возможных пользователей такой системы колеблется от

1 до нескольких десятков.

·                    подразумевается, что пользователь может приобрести,

установить и начать эксплуатацию самостоятельно, однако разработчики

стараются делать программы с как можно более широкими возможностями, что

позволяет интегрировать такие системы с другими системами этого и более

высокого классов.

     2.2. Системы среднего уровня.

Появление систем среднего уровня обусловлено потребностью в программном

продукте с более широкими возможностями, нежели системы начального уровня.

Таким образом, некоторые производители на основе современных способов и

средств разработки создали готовые решения для довольно широкого круга

потребностей предприятия. В состав таких систем обычно входят следующие

подсистемы:

-                     бухгалтерский учет

-                     управление производством

-                     материально-техническое снабжение и сбыт

-                     планирование

-                     производство.

Несмотря на способность таких систем вести учет практически по всем

направлениям деятельности предприятия, некоторые подсистемы реализованы в них

в весьма усеченном виде. Тем не менее, количество различных параметров

настройки у такой системы достигает значительного числа, что приводит

потребителя к неспособности самостоятельно установить продукт. Зачастую,

большую часть стоимости программного продукта среднего уровня составляют

услуги по установке и настройке системы, сервисное обслуживание. Дороговизна

таких систем делает их недоступными для небольших фирм.

Немаловажным минусом подобной системы является то, что успех внедрения

системы среднего уровня во многом зависит от качества выполнения анализа

деятельности предприятия.

     2.3. Системы высшего класса.

Современные версии систем высшего уровня обеспечивают планирование и

управление всеми ресурсами организации. Количество различных параметров

настроек достигает десятков тысяч. Однако одновременно возрастает и стоимость

внедрения подобной системы.

Следует также учитывать следующий набор минусов, возникающих при введение в

строй подобной системы:

-                     может потребоваться привлечение внешних консультантов,

что приведет к значительному росту затрат;

-                     внедрение сложной системы зачастую требует некоторой

реорганизации деятельности;

-                     необходимо наличие специального подразделения, которое

бы перенастраивало систему под требования бизнеса.

С другой стороны, руководители организации и ее персонал получают

великолепный инструмент, позволяющий планировать и управлять производством.

     3. Выбор, внедрение и эксплуатация системы

     3.1. Проблема выбора информационной системы.

     3.1.1. Требования к информационной системе.

Информационная система управления для промышленного предприятия не должна

замыкаться только в рамках управления бизнес-процессами. Данная система

должна объединить в себе все три уровня управления процессами происходящими

на предприятии:

·                    управление бизнес процессами

·                    управление проектно-конструкторскими разработками

·                    управление технологическим процессом производства.

Единство информационной системы управления предприятием состоит в том, что

данные, полученные или введённые на любом уровне системы, должны быть

доступны всем её компонентам (принцип однократного ввода).

Мировой опыт применения информационных технологий говорит что структура такой

единой информационной системы управления предприятием должна быть следующей:

“Становым хребтом” единой информационной системы управления предприятием

является система управления бизнес процессами предприятия - система класса

ERP (Enterprise Resources Planning - Планирование ресурсов предприятия).

Необходимым элементом являются системы автоматизации проектно конструкторской

деятельности и технологической подготовки производства (САПР/АСТПП -

CAD/CAM/CAE/PDM), обеспечивающие снижение времени производственного цикла и

повышения качества продукции. Третий элемент - системы управления

технологическим процессом производства. Связующее программное обеспечение

обеспечивает взаимодействие всех ранее описанных решений в рамках единой

информационно - аналитической системы управления предприятием.

     Система управления бизнес процессами промышленного предприятия

Классические системы ERP обеспечивают управление следующими задачами:

·                     Управление финансами.

·                     Планирование и управление производством.

·                     Управление размещением и распределением запасов.

·                     Управление реализацией и маркетингом.

·                     Управление снабжением.

·                     Управление проектами.

·                     Управление сервисным обслуживанием.

·                     Управление процедурами обеспечения качества продукции.

·                     Современная автоматизированная система управления

должна сочетать в себе максимально возможный комплекс функций для управления

всеми бизнес-процессами предприятия: управления маркетингом и продажами,

управления снабжением, управление финансами, жизненный цикл изделия от

конструкторских разработок до массового производства и сервисного

обслуживания.

·                     В системе должна быть реализована стратегия

производства, ориентированного на потребителя, независимо от того,

разрабатывает предприятие продукцию под заказ, производит на склад, ведет

единичное, мелкосерийное или крупносерийное производство.

·                     Система должна управлять производственным процессом и

непрерывно контролировать его параметры на отклонение от допустимых значений,

начиная со стадии планирования заказа на реализацию до отгрузки готовой

продукции потребителю

·                     Система должна реализовывать методику управления

затратами и центрами затрат. Такая методика требует планирования

себестоимости изделий, утверждения плановых нормативов и контроль отклонений

фактических затрат от их нормативов для своевременного принятия мер. Учет

затрат должен осуществляться по местам их возникновения и позволять

управленческому персоналу вести анализ.

·                     На основе производственного плана и нормативной

себестоимости система должна рассчитать смету затрат на производство. Система

должна обеспечить единство данных финансового и управленческого учета.

·                     В современных условиях функционирования предприятия

совершенно необходимо, чтобы данные, введенные в систему, были доступны сразу

после регистрации хозяйственной операции всем, кто испытывает в них

потребность: от учетчика в цеху до управляющего предприятием. Например,

единство данных финансового и управленческого учета. Финансово-хозяйственные

операции должны регистрироваться в системе сразу после их совершения. Это

позволит осуществлять контроль за производством на уровне производственных

смет.

     3.1.2.Проблемы выбора

Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных

систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим

или покупать, и если покупать - то что.

Объективно оценивая вероятность самостоятельной разработки современной

системы управления, можно смело сказать что она равна нулю. То что

разработано или разрабатывается сейчас на российских предприятиях является

отражением вчерашних взглядов управленческого персонала предприятия и требует

постоянной переработки. И это не вина отделов АСУ, это объективный процесс.

Если предприятие решило ориентироваться на готовые системы - то ему нужно

решить, с кем ему работать, какую систему выбрать - с российскими

разработчиками или с поставщиков готовых систем ведущих западных

производителей.

При всем уважении к нашим разработчикам можно сказать с уверенностью, что

если они и смогут разработать систему управления предприятиями, то очень не

скоро. История развития наиболее популярных современных систем управления

имеет 20-25 лет и многие тысячи работающих установок. А ведь каждая установка

системы - это не только деньги на новые разработки, это в первую очередь

обратная связь с потребностями клиента.

Российским разработкам еще очень далеко до уровня полнофункциональной

системы. Выросшие из автоматизации рабочих мест советских бухгалтеров, они

несут в себе эти следы. Решив функции автоматизации бухгалтерии они только

пытаются двинуться в направлении производства, а это задача по объемам

несравнимая с бухгалтерским учетом.

По моему мнению, крупным предприятиям следует ориентироваться на западные

системы. И следующий вопрос, на который необходимо дать ответ - какую

западную систему выбрать?

Для российского пользователя выбор таких систем ограничен. Не так уж много

западных фирм вышли на российский рынок. Реально это SAP, Computer

Associates, BAAN и ISF. Попытки выйти делали ORACLE, JDEdvards, SSA, JBA и

QAD. Причем реальные внедрения имеются только у продуктов SAP и Computer

Associates. Кроме того, различные системы предназначены для разных

предприятий. Одни, такие как SAP или CA-Masterpiece, ориентированны на

корпоративный рынок, другие, как BAAN или MK Enterprise (ранее MANMAN/X) на

рынок промышленных предприятий или компаний. И предприятию нужно сделать

правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы

не подходящей для него.

     3.2. Критерии выбора системы.

     3.2.1. Функциональные возможности

Под функциональными возможностями системы понимается ее соответствие тем

бизнес-функциям, которые уже существуют или только планируются к внедрению в

организации. Например, если целью организации является снижение финансовых

потерь за счет уменьшения брака, то выбранная система должна обеспечивать

автоматизацию процесса контроля качества.

Обычно для определения соответствия системы выдвигаемым функциональным

требованиям достаточно иметь четкое представление о стратегии развития

бизнеса, контекстного описания бизнеса и формализованного описания

деятельности предприятия. Если все эти компоненты, необходимые для выбора

системы отсутствуют, то их включают в этап по подготовке исходных данных для

выбора системы. Для осуществления подобного масштаба работ необходимо наличие

довольно большого числа сотрудников, но поскольку содержать такой штат на

предприятии постоянно не имеет смысла, то наиболее целесообразным

представляется приглашение внешних консультантов.

Четко структурированное понимание бизнес процессов собственной организации,

полученное в результате взаимодействия с внешними консультантами, помогает не

только в построении информационной системы предприятия, но и высшему

руководству лучше представить себе работу своей организации, а также

позаимствовать опыт других организаций.

     3.2.2. Совокупная стоимость владения.

Совокупная стоимость владения – сравнительно новое понятие. Под ним

понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за

период ее жизненного цикла.

Необходимо четко определить жизненный цикл каждой из предложенных систем,

куда входит время жизни существующей системы, время на проектирование новой,

время на закупку компонентов и внедрение новой системы, время эксплуатации,

которое ограничивается сроком, когда возвращается 90% стоимости системы от

результата ее работы, и  сумму всех прямых и косвенных затрат.

     3.2.3. Перспективы развития.

Перспективы развития закладываются в систему поставщиком системы и

комплексом стандартов, которым она удовлетворяет.

Очевидно, что на перспективу развития также огромное влияние оказывает и

устойчивость поставщика системы на рынке. Дляределения устойчивости

необходимо четко знать какова форма собственности на систему у поставщика,

какую долю он занимает на рынке, сколько он существует на рынке.

     3.2.4. Технические характеристики.

Понимание технических характеристик в наибольшей степени гарантирует

соответствие системы поставленным перед ней задачам. К техническим

характеристикам можно отнести:

-                     архитектуру системы,

-                     надежность,

-                     масштабируемость,

-                     способность к восстановлению,

-                     наличие средств резервного копирования,

-                     средства защиты от технических нападений,

-                     возможность интеграции с другими системами.

     3.2.5. Минимизация рисков.

Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внедрении

информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты.

Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная

потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и

долгосрочная и постоянная утечка средств.

Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и

поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваряется новой оценкой

действительности и решение модифицируется определенным образом.

Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат:

·                    процесс создания системы

·                    оборудование

·                    программное обеспечение

·                    персонал

·                    управление задачами

Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он

должен удовлетворять с целью снижения рисков.

     3.3. Методы внедрения системы.

Компания, собирающаяся внедрить компьютерную систему управления, как правило,

дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее,

в срок и в рамках бюджета.

Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не

будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники,

которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут

компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ee

функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации

функционального предназначения внедренной системы.

Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле

терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях

управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально,

зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается

остаться в рамках выделенного бюджета. Тем не менее, описанные ниже методы

при их правильном применении могут способствовать сведению риска неудачного

внедрения к минимуму. При надлежащем планировании и управлении вполне можно

соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета.

С самого начала необходимо убедиться, что проект правильно организован.

     Необходимо:

1.                  Добиться веры в успех и преданности делу со стороны тех,

кто играет ключевую роль в реализации проекта.

2.                  Определить, кто будет штатным руководителем проекта по

внедрению системы. Этот человек должен обладать необходимыми навыками для

выполнения такой работы, желательно, чтобы он имел опыт внедрения систем.

3.                  Четко определить и отразить в документах функции и

обязанности, а также сферу компетенции каждого члена группы специалистов по

работе над проектом.

4.                  Убедиться, что люди, выполняющие эти функции, обладают

необходимыми навыками.

5.                  Разработать подробный план работы, разбить его на этапы,

определите сроки выполнения задач и придерживаться их.

     Прежде чем приступить к внедрению системы, необходимо продумать

организационную структуру и бизнес-процессы:

1.                  Убедиться, что правила и процедуры бухучета зафиксированы

в документах по установленной форме и понятны работникам бухгалтерии.

2.                  Описать методы ведения хозяйственной деятельности и

действия, которые должны быть выполнены в результате их применения.

3.                  При необходимости изменить эти методы так, чтобы они

обеспечивали более эффективную работу и интеграцию новой системы.

4.                  Описать организационную структуру и подумать о том, в

максимальной ли степени она отвечает целям предприятия.

5.                  Изучить наиболее эффективные методы, применяемые в отрасли.

     Обеспечить создание необходимой технической инфраструктуры:

1.                  Поручить соответствующим специалистам оценку нынешней

инфраструктуры на основе требований, предъявляемых новой системой. Определить

роль отдела информационных систем и продумать, каким изменениям он

подвергнется в новой среде.

2.                  Осуществить необходимые изменения в перечисленных

областях перед тем, как передать систему в промышленную эксплуатацию.

Убедиться, что система отвечает основным потребностям всех пользователей.

3.                  Документально зафиксировать потребности бизнеса с той

степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения одной системы с

другой.

4.         Пользоваться полученными документами, чтобы убедиться, что

реализованные функции отвечают потребностям.

     Управлять изменениями, подстраиваясь под сотрудников.

1.                  Проводить изменения постепенно, не забывая о том, что за

один раз сотрудники могут освоить лишь определенное количество информации.

2.                  С самого начала задействовать всех, кто играет основную

роль в осуществлении проекта. Хороший способ добиться этого — попросить их

высказывать свое мнение в процессе подробного определения потребностей

бизнеса.

3.                  Регулярно общаться с такими сотрудниками, давая им

возможность быть услышанными.

4.                  Разработать план обучения таким образом, чтобы люди не

просто научились осуществлять ввод данных в систему, но поняли, как изменится

их работа.

После проведенных мероприятий можно приступать непосредственно к внедрению

системы. Типовой план внедрения был разработан в компании Oliver Wight, но

опыт показывает, что в той или иной степени практически все фирмы следуют

этой стратегии.

Данный план состоит из следующих этапов:

    

   

1.                 Предварительное обследование и       оценка состояния компании.  

2.                

3.                 Предварительная переподготовка.  

4.                 Техническое задание (анализ

5.                 проблемы построения системы)  

6.                 Технико-экономическое

7.                 обоснование (анализ «затраты-эффект»)  

8.                 Организация проекта

9.                 (назначение       ответственных лиц , состав комитетов)  

10.             Выработка

11.             целей (что мы ожидаем       от проекта)  

12.             Техническое задание на

13.             управление процессами  

14.             Начальная переподготовка

15.             (переподготовка сотрудников)  

16.             Планирование и управление

17.             верхнего уровня  

18.             Управление данными  

19.             Одновременное

20.             внедрение       различных технологий организации и управления  

21.            

22.             Программное обеспечение  

23.             Опытный пример  

24.             Получение

25.             результатов  

26.             Анализ текущего состояния  

27.             Постоянная

28.             переподготовка

  
     4. Краткий обзор существующих систем.

Мною не случайно были выбраны нижеприведенные системы для краткого обзора.

Все эти системы относятся к классу MRPII/ERP и являются лидерами на

международном и, в частности, российском рынке.

     4.1.          R\3 от SAP AG

На сегодняшний день компания SAP лидирует среди независимых производителей

бизнес-приложений и занимает 36% этого рынка ПО. В России инсталлировано

более 100 SAP  систем, на локализацию систем R\2 и R\3 компания затратила

более 6 млн. немецких марок.

     Описание системы:

Основные модули:

-                     финансовая бухгалтерия

-                     контроллинг

-                     управление материальными потоками

-                     техническое обслуживание и ремонт оборудования

-                     продажа, отгрузка, фактурирование

-                     система проектов

-                     управление, планирование и контроль основных средств

-                     управление персоналом.

     Базовая система R\3 предоставляет набор функциональных возможностей для

решения организационно-экономических задач, включая гибкое производство,

планирование производственных мощностей и техническое обслуживание предприятия,

систему сбыта, прием и исполнение заказов в условиях существования различных

валют, языков, прочих особенностей, планирование и осуществление транспортных

операций.

     4.2.          Oracle Applications от Oracle

Представляет собой набор из более чем 35 интегрированных приложений, в

которые входят:

-                     приложения для управления финансами

-                     приложения для управления материальными потоками

-                     приложения для управления производством

-                     приложения для управления проектами

-                     приложения для управления персоналом

-                     приложения для управления маркетингом

     Данные программные модули для автоматизации всех аспектов деятельности

предприятия.

     4.3.BAAN IV от BAAN

Базовая система BAAN IV создана для комплексной поддержки системы управления

предприятием. Все подсистемы конфигурируются под конкретные процедуры и

задачи управления. Самое главное в системе – ее гибкость и функциональное

наполнение.

Состав базовой системы BAAN IV.

-                     программные инструментальные средства

-                     производство

-                     сбыт, снабжение, склады

-                     сервис

-                     финансы

-                     транспорт

-                     проект

-                     организатор

Несомненным плюсом системы является то, что она легко может быть адаптирована

к любому пользовательскому интерфейсу. Доступ к базе данных системы возможен

из любых прикладных программ.

Программно обеспечение BAAN может применяться в широком диапазоне предприятий

– от средних до самых крупных.

     4.4.Система управления БОСС компании АйТи.

Функциональные возможности комплексной интегрированной системы управления

БОСС охватывают все основные бизнес процессы организации:

·                    управление и бухгалтерский учет

·                    финансовый менеджмент

·                    управление персоналом

·                    логистика

·                    маркетинг и продажи

·                    управление производством

·                    делопроизводство и документооборот.

Система состоит из отдельных, полностью самостоятельных и  в то же время

интегрированных продуктов. Это позволяет создавать систему предприятия

поэтапно, начиная с того функционального подразделения, автоматизация

которого наиболее актуальна в настоящий момент.

БОСС-КОРПОРАЦИЯ – полномасштабная система управления финансово-хозяйственной

деятельностью, разработанная для крупных корпораций и торговых объединений.

Состоит из четырех взаимодействующих подсистем (финансы, логистика, маркетинг

и персонал).

Эту систему отличает легкость настройки и адаптации, открытость исходных

материалов, масштабируемость, надежность, ориентация на российскую специфику

ведения учета.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на сравнительную молодость отрасли как таковой, это уже вполне

сформировавшийся рынок, с брэндами-лидерами и лидирующими продуктами.

На настоящий момент существует достаточно широкий спектр продукции,

призванной удовлетворить самые разнообразные нужды, как небольших компаний,

так и компаний-гигантов. Эти программные продукты в полной мере охватывают

все аспекты деятельности предприятий, от логистики, маркетинга, производства,

сбыта, до бухгалтерского учета и управления персоналом.

Для решения определенных проблем, испытываемых организацией при переходе к

новой информационной системе управления или введении оной в эксплуатацию,

уже разработана методика преодоления, позволяющая сравнительно легко

осуществлять внедрение ИТ.

Список использованной литературы.

Использованы материалы с сайтов:

17. www.imis.ru

18. www.terna.ru

19. www.parus.ru

20. www.altrc.ru

21. www.bankreferatov.ru

22. www.it.ru

23. www.itk.ru