Курсовая Конфликты в организации 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 2
Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации. 4
1.1. Природа возникновения конфликтов. Типы конфликтов. 4
1.2.Управление конфликтом. 9
1.3. Структурные методы и стили разрешения конфликтов на основе зарубежного и российского опыта. 19
Глава 2. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности. 24
ООО «ПО ККМ- Сервис». 24
2.1.Краткая характеристика предприятия. 25
2.2.Анализ финансовых результатов. 29
2.4.Анализ оборачиваемости активов. 33
2.5.Анализ дебиторской и кредиторской задолженности. 35
2.6. Анализ рентабельности предприятия. 39
2.7.Анализ ликвидности баланса и платежеспособности предприятия. 41
2.8.Анализ финансовой устойчивости. 44
2.9. Анализ конфликтов в ООО «ПО ККМ-Сервис». 47
Глава 3. Рекомендации по улучшению деятельности предприятия. 50
Заключение. 53
Список используемой литературы.. 55
Введение
Конфликты - одно из важнейших явлений современной социальной и политической жизни. Всем хорошо известно, что жизнь человека в обществе сложна и полна противоречий, которые часто приводят к столкновению интересов как отдельных людей, так больших и малых социальных групп. Конфликт (от лат. 'confluctus')означает столкновение сторон, мнений, сил. История человеческой цивилизации насыщена разного рода конфликтами. Одни конфликты охватывали целые континенты и десятки стран и народов, другие вовлекали большие и малые социальные общности, третьи происходили между отдельными людьми. С древнейших времен люди пытаются решить возникающие противоречия и мечтают о бесконфликтном обществе.
На протяжении веков лучшие умы человечества создавали теоретические модели бесконфликтного общества, а порой пытались воплотить их в реальную жизнь. К великому сожалению, все заканчивалось неудачей и порождало еще
более жестокие конфликты.
Сегодня конфликты - повседневная реальность. Возможно, 21 век поставит человечество перед альтернативой: либо он станет веком конфликтности, либо он будет последним веком в истории цивилизации. Конфликты в 20 в. Стали основной причиной гибели людей. Две мировые войны, локальные Военные конфликты, террор тоталитарных режимов, вооруженная борьба за власть, убийства, самоубийства, несогласия, противоречия между отдельными людьми - все эти виды конфликтов по самой приближенной оценке унесли в прошлом столетии до 300 миллионов человеческих жизней. Медленное, но неудержимое совершенствование оружия массового поражения, испытание ядерного оружия свидетельствуют о возрастании опасности войны с применением этого оружия. Внутриполитическая борьба - один из решающих факторов развития большинства государств. Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности.
Согласие в семье и с самим собой важнейшее условие счастливой жизни каждого человека. Все это говорит о решающей роли конфликтов в жизни отдельного человека, семьи, организации, государства, общества и человечества в целом.
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие в нутрии организации, рассматривались как весьма негативные явления. В одной из первейших целей Веберовской бюрократии и административной школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное.
Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшество и должным образом реагировать на изменения внешней среды.
Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение влияния конфликтов на деятельность предприятия.
Для достижения данной цели автором были поставлены следующие задачи:
ü рассмотреть сущность и типы конфликтов;
ü рассмотреть модель и эффективность управление конфликтом;
ü выполнить анализ финансово – экономических показателей предприятия.
ü На основании анализа финансово – экономических показателей дать рекомендации по улучшению деятельности предприятия.
Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации
1.1. Природа возникновения конфликтов. Типы конфликтов
Для достижения эффективной работы в группе необходимо, чтобы ее функционирование было гармоничным.
Конфликт обычно рассматривается как фактор, вносящий дисгармонию в организацию, а следовательно, являющийся негативным явлением. Авторы ранних трудов по управлению видели главной задачей устранениe причин, способствующих возникновению конфликта. Но современные исследователи пришли к выводу, что полное отсутствие конфликтов в организации не только невозможно. Но и нежелательно.
Люди, работающие в группах. Отличаются друг от друга характерами, особенностями психики, типами мышления, уровнем образования и многими другими факторами. Поэтому все они по-разному реагируют на возникающие вокруг них ситуации.
Все эти различия часто приводят к отсутствию взаимопонимания между людьми и к расхождению во мнениях относительно каких-либо вопросов. Возникающее несогласие приводит к конфликтным ситуациям.
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быт конкретными личностями или группами. При конфликте сознательное поведение одной стороны вступает в противоречие с интересами другой стороны. Каждая сторона добивается принятия своей точки зрения и достижения своей цели.[1]
Обычно в центре любого конфликта оказывается руководитель-менеджер, согласно его роли в организации. Задача его заключается в разрешении конфликта всеми возможными способами.
С точки зрения основных причин существует три типа конфликтов.
1.Конфликт целей - в этой ситуации стороны по разному видят будущий желаемый результат.
2.Конфликт, вызванный расхождением во взглядах – в данной ситуации стороны, участвующие в конфликте, расходятся во мнениях и идеях относительно решаемо проблемы.
3.Чувственный конфликт – такой конфликт возникает, когда у участников не совпадают эмоции и чувства, лежащие в основе их взаимоотношений как личностей.
С точки зрения форм проявления конфликты бывают:
ü Внутриличностные конфликты данного типа могут принимать различные формы: Ролевые конфликты (роль, которую играет человек, навязана ему или выбрана им неправильно) – это одна из самых распространенных форм внутриличностного конфликта. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;
ü Межличностные (на эмоциональной, производственной или социальной почве) один из самых распространенных. В организации он проявляется по разному. Чаще всего то борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта;
ü Внутригрупповые(из-за изменения в группе баланса сил или центра силы);
ü Конфликты типа «личность - группа» и наоборот;
ü Конфликты типа «группа - группа»(межгрупповые) частым примером такого конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом ;
ü Внутриорганизационные (из-за плохих коммуникаций, давления авторитета, направленного соотношения прав и ответственности и т.д.);
Основные причины конфликтов в организациях следующие:
1.Ограниченность ресурсов, распределяемых между различными группами. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Каждая группа стремится получить большее количество ресурсов (финансы, материальные ресурсы, информация, время). Руководство должно решить, как распределить данные ресурсы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, группе или подчиненному означает. Что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2.Взаимозависимость задач отдельных групп организации. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы, способствуют конфликту, возникающему их взаимозависимых задач.
Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах. Поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
3.Различия в целях. Цели отдельных подразделений организации могут противоречить друг другу, а иногда и общей цели организации.
Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организация становится более специализированными и разбиваются на подразделения.
4.Различия в представлениях и ценностях. Они могут возникать между группами, личностями, а также между руководителем и подчиненными.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того. Чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.
5.Различия в манере поведения , жизненном опыте и уровне образования. Эти различия обычно уменьшаю степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями подразделений.
6.Плохие коммуникации. Неудовлетворительная передача информации может являться как причиной, так следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
К проблемам передачи информации можно отнести следующие, неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
7.«Давление» авторитета или лидера. Оно зачастую ущемляет достоинство человека, инициирует комплекс неполноценности и ведет к конфликтам.
Для возникновения конфликтной ситуации необходимы источники. Возрастание числа источников увеличивает возможность возникновения конфликта. Однако иногда конфликта не возникает, даже если для него сложились все предпосылки. Люди не идут на конфликт, когда потенциальные выгоды участия в нем не соответствуют затратам.
Чаще всего конфликт ассоциируется с агрессией, спорами, угрозами и враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его следует по возможности избегать и немедленно разрешать, если только он возникает.
Практика показывает, что конфликты могут играть не только отрицательную, но и положительную роль.
Позитивность конфликта проявляется, когда он по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают из-за различия в целях, обусловленных характером выполняемой работы. В процессе подобного конфликта идет более активный обмен информацией, согласовываются различные позиции, у людей возникает желание понять друг друга. При обсуждении несовместимых в существующем виде различий, которые, однако, необходимо учитывать, принимаются компромиссные решения, появляются новые взгляды на проблему, вырабатывается творческий подход к делу. Такие компромиссные решения приводят к более эффективной работе в организации.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и дисфункциональным. Функциональные конфликты ведут к повышению эффективности организации, а дисфункциональные вызывают снижение личной удовлетворенности, группового сотрудничества, а значит, и эффективность организации.[2]
Итак, конфликт является организационным процессом и представляет собой сложно и динамическое (изменяющееся) явление.
Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивидов (межличностный и внутриличностный конфликт), на уровне группы (внутригрупповой конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт) и на уровне организации (внутриорганизационный конфликт)
1.2.Управление конфликтом
Рис.1. представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.
Рис.1.Модель конфликта как процесса.[3]
Во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния таких, как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.
Следующая стадия конфликта как процесса – это управление им. В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы.
Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антогонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт также может уменьшить возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия то, есть условия, которые мешают достижению целей.
ü Неудовлетворенность плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
ü Меньшая степень сотрудничества в будущем;
ü Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
ü Представление о другой стороне как о «враге». Представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
ü Сворачивание общения и взаимодействия между конфликтующими сторонами;
ü Увеличения враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
ü Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.[4]
Конфликт – это сложный и динамический процесс. Необходимо управлять им.
От эффективности управления конфликтом зависит его результат. Если управление производилось вовремя и в нужном направлении, последствия конфликта станут функциональными. От этого в многом зависит возможность возникновения или не возникновения будущих конфликтов, так как характер последствий конфликта устраняет или создает предпосылки для нового конфликта. Найти же эффективный способ управления конфликтом не всегда представляется возможным.
Вследствие дисфункциоальных конфликтов складываются условия, которые мешают достижению поставленных перед организацией целей. Неудовлетворенность результатами конфликта порождает пессимистические настроения в коллективе, рост текучести кадров, что в свою очередь, снижает производительность труда.
Дисфункциональным последствием межгруппового конфликта может стать сильная преданность своей группе, увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами организации, отсутствие сотрудничества между подразделениями.
Известно пять основных вариантов разрешения конфликтов:
ü Разрешения конфликта силой (одна сторона выигрывает, другая проигрывает);
ü Разрешение конфликта через сотрудничество (обе стороны выигрывают);
ü Уход от конфликта обеих сторон (обе стороны проигрывают);
ü Войти в положение другой стороны (одна сторона сознательно проигрывает, другая выигрывает);
ü Поиск компромисса (обе стороны не выигрывают, но и не проигрывают).
Конфликт часто может иметь положительное значение для организации. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения относительно возникающей проблемы, дает дополнительную информацию. В ходе поиска компромиссного решения появляется большее число альтернатив. Иногда в процессе конфликта поднимаются проблемы, не замечавшиеся раньше, но решение, которых является важным для организации.
Люди получают возможность выразить свои мысли, отстоять свою точку зрения, удовлетворив тем самым личные потребности в уважении и власти. Процесс принятия решений группой становится более эффективным. Конфликт также может способствовать более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов. Поскольку обсуждение различных точек зрения относительно них проходит до их фактического исполнения.
Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на три группы: структурные, аналитические и межличностные.
1.Структурные методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.
Ф. Мескон и Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента», например, выделяют четыре основных структурных Метода разрешения конфликтов:[5]
1.1.Разъяснении и обоснование требований к работе, по их мнению, является одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Суть этого метода состоит в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. При этом важным параметром является уровень результатов, который должен быть достигнут. Для большей эффективности метода необходимо разработать систему полномочий и ответственности, четко определить политику, процедуры и правила. Руководителю необходимо добиться того, чтобы каждый из его подчиненных понял, чего от него ждут в конкретной ситуации.
1.2.Использование координационных и интеграционных механизмов. Одним из самых распространенных координационных механизмов является цепь команд. М Вебер и другие представители административной школы управления отмечали, что «… установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации».
В управлении конфликтными ситуациями с успехом используются средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания, проводящиеся между отделами организации.
1.3.Установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих высших целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея этого метода – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
1.4.Система вознаграждений также можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией. Вознаграждение оказывает влияние на поведение людей и помогает избежать дисфункциональных последствий конфликта.
Работники, вносящие вклад в достижение общеорганизационных целей, подходящие к решению проблемы комплексно, помогающие другим группам организации, могут и должны вознаграждаться премиями, продвижением по службе или другими способами.
Руководитель, разрабатывающий подобную систему вознаграждений. Должен предусмотреть. Чтобы неконструктивное поведение отдельных личностей или групп не поощрялось.
Помимо выше перечисленных к структурным методам разрешения конфликтов можно отнести следующие:
ü приказы, распоряжения, директивы;
ü методы разведения участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;
ü методы страхования (сознательно формируются страховые запасы финансовых или материальных средств на непредвиденные расходы, чрезвычайные ситуации);
ü методы объединения участников конфликта (два враждующих сектора, объединяются в один и т.п.).
2.Аналитические методы основаны на анализе ситуационных конфликтов и нахождение оптимальных решений выхода из них.
Решение ситуационных задач относится к активным методам обучения в выходе из конфликтных ситуаций.
Цель решения ситуационных задач – развитие навыков лидерства и руководства.
Ситуационный анализ целесообразно проводить в четыре этапа.
1.Введение в задачу в устной или письменной форме.
2.Подготовка решений. Необходимо самостоятельно выбрать решение из перечня возможных вариантов.
3.Дискуссия состоит из трех основных фаз: определение проблемы, обсуждение решения, заключение.
4.Принятие окончательного решения.
3.Межличностные стили также могут использоваться для разрешения конфликтов. Существует пять межличностных стилей.
1.Уклонение – этот стиль предполагает уход от конфликта. Он связан с отсутствием настойчивости и желания общаться с другими для разрешения конфликтной ситуации. В данном случае конфликт развивается, а человек остается за его рамками. В отдельных случаях уклонение может снизить интенсивность конфликта.
2.Сглаживание. Сторона, пытающая сгладить конфликтную ситуацию, старается сгладить признаки конфликта и ожесточенности, взывает к солидарности противников. Конфликт на время «замораживается», но ожесточенность и враждебность конфликтующих сторон от этого только усугубляется. В дальнейшем это может привести к еще более крупному и трудноразрешимому конфликту.
3.Принуждение – этот стиль разрешения конфликта силой. Он характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью одной из сторон в устранении конфликта. Для применения данного стиля необходимо обладать сильной властью, полномочиями, физическими и психологическими преимуществами. В отдельных случаях этот стиль может помочь в достижении индивидуальных целей.
Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных. Создается большая вероятность того, что решение будет принято без учета всех важных факторов, поскольку представлены не все точки зрения.
Часто бывает представлена лишь одна точка зрения – мнение руководителя. Использование этого стиля может вызвать у работников возмущение, особенно у более образованного и более молодого персонала. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление о руководителе, использующем принуждение.
4.Компромисс. В данном случае конфликтующие стороны принимают точку зрения друг друга, но лишь до некоторой степени. Реализация данного стиля связано с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликтов, и те, кто его используют, благоприятно оцениваются окружающими. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как компромисс сводит к минимуму недоброжелательность и враждебность.
5.Решение проблемы – этот стиль целесообразен, когда есть готовность сторон, ознакомится с разными точками зрения, понять причины конфликта.
Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения проблемы. При таком подходе к разрешению конфликта выигрывает каждая из сторон.
Алан Фили выдвинул методику разрешения конфликта через решение проблемы:
1.определить проблему в категориях целей, а не решений.
2.после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3.сосредоточте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4.создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5.во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.[6]
Для разрешения конфликтных ситуаций на разных уровнях могут и должны применяться соответствующие методы и стили. Такие стили, как компромисс, уход от конфликта, могут с успехом предотвращать или ограничивать конфликты. Но они обычно не приводят к оптимальному решению вопроса, так как не все мнения и точки зрения рассматриваются одинаково тщательно и проблема за частую остается нерешенной или снимается лишь частично.
В сложных конфликтных ситуациях разнообразие подходов к проблеме и точная информация является существенным факторами для приятия здравого решения, способствующего повышению эффективности организации. Появление конфликтующих мнений в такой ситуации может стать полезным при правильном управлении конфликтом. В этом случае результатом конфликта должно стать решение проблемы и устранение предпосылок для возникновения конфликтных ситуаций в будущем.
Руководитель может применять следующие известные методы преодоления сопротивления противоположной стороны:
ü принуждение (инициируется страх, угроза лишить заработка, продвижения по службе);
ü маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
ü эмоциональная и психологическая поддержка;
ü кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во внедрении новшеств);
ü «покупка» работников (с помощью материальных или других стимулов);
ü «переговоры» (обоснование поиска компромисса);
ü привлечение работников к непосредственному участию в переменах, обеспечение их мотивации;
ü образование, переквалификация, переподготовка сотрудников (если это делается за счет организации, то часто привлекает работников и побуждает их быть более лояльными к руководству; эффект усиливается, если руководством гарантируется последующее трудоустройство);
ü увольнение (крайняя мера).
Для руководителя важно не только умение предотвращать назревание конфликта или свести его к минимуму, но и поощрять полезные для организации конфликты, своевременно находить наиболее эффективные подходы для их разрешения, правильно анализируя сложившуюся ситуацию и учитывая все точки зрения по проблеме. Это будет способствовать повышению эффективности работы организации и ее гармоничному развитию.
1.3. Структурные методы и стили разрешения конфликтов на основе зарубежного и российского опыта
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, описанных как в зарубежной, так и российской литературе. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов[7].
· РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
· КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
· ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
· СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов, описанных как в зарубежной так и российской литературе [8]:
· УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
· СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.
· ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
· КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
· РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.
Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта[9]:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.
Глава 2. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности
ООО «ПО ККМ- Сервис»
Анализ хозяйственной деятельности нет возможности сделать так как информация необходимая для этого анализа является коммерческой тайной и сотрудниками подписано соглашение о не разглашении.
Целью анализа финансового состояния является оценка финансового состояния предприятия.
Для характеристики финансового состояния необходимо сделать:
ü Оценку финансовых результатов;
ü Оценку имущественного состояния организации и структуры капитала предприятия;
ü Определить показатели рентабельности;
ü Оценку состояния дебиторской и кредиторской задолженности;
ü Определить показатели финансовой устойчивости;
ü Оценку ликвидности баланса и платежеспособность организации.
2.1.Краткая характеристика предприятия
Предприятие является организацией созданной и действующей в соответствии с законом Российской Федерации.
Предприятие является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетные и иные банковские счета на территории Российской Федерации.
Предприятие:
ü Имеет гражданское право и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами;
ü Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права;
ü Не отвечает по обязательствам государства, учредителей, не несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом;
ü Может быть истцом и ответчиком в арбитражном, народном и третейском судах.
Предприятие имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование организации на русском языке и указание на место ее нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, фирменный знак и другие средства визуальной идентификации.
Основной целью общества является объединение экономических, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его учредителей для удовлетворения потребностей в продукции и услуг Общества и получение прибыл в процессе выполнения работ, оказания услуг.
ООО «ПО ККМ-Сервис» существует на рынке 13 лет за данный период было открыто 14 филиалов.
Основными видами деятельности являются:
ü оптовая и розничная торговля торгового оборудования;
ü сервисное обслуживание торгового оборудования;
ü коммерческая, маркетинговая, торгово-закупочная, сбытовая, посредническая деятельность на внутреннем рынке.
Основной ассортимент:
ü кассовые аппараты, весовое оборудование
ü холодильное и морозильное оборудование;
ü торговая мебель;
ü система автоматизации торгового предприятия;
ü ремонт и сервисное обслуживание кассового, весового и холодильного оборудования, а также предоставление расходных материалов.
Основными поставщиками являются генеральные поставщики заводов изготовителей.
Предприятие имеет право осуществлять любой другой вид хозяйственной деятельности, не противоречащий законодательству Российской Федерации.
Предприятие обладает полной хозяйственной самостоятельностью и имеет право:
ü Осуществлять права владения, пользования и распоряжения имуществом Общества, передавать его другим предприятиям и организациям, обменивать и сдавать в аренду, предоставлять во временное пользование бесплатно либо взаймы, а также списывать его с баланса, если оно изношено или морально изношено;
ü Учреждать на территории Российской Федерации и за границей представительства и филиалы, наделенные основными и оборотными средствами, действующие на основании положения о них, утвержденных обществом и не имеющие прав юридического лица. Филиалами и представительствами руководят лица, назначаемые Обществом и имеющими на это доверенность от Общества.
ü Учреждать и вступать на договорных условиях хозяйственные общества, товарищества и производственные кооперативы, ассоциации и иные объединения;
ü И т.д.
Руководителем предприятия является генеральный директор.
Схема организационной структуры предприятия представлена на Рис.2.
|
Рис.2.Региональная организационная структура
В связи с тем, что деятельность организации охватывает большие географические зоны, она имеет региональную организационную структуру то, есть структура организации по территориальному признаку(по месту расположения ее подразделений (филиалов).
Региональная структура облегчает решение проблем связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.
Даная организационная структура позволяет крупной организации уделять конкретному региону столько же внимания, сколько бы ему уделяла небольшая фирма, занимающая аналогичны видом деятельности.
Это происходит за счет того, что в региональной организационной структуре четко определено кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графиков отгрузки. Предприятия с такой структурой способны также быстрее, чем предприятия с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Одним из плюсов данной структуры является то, что вся деятельность находится под руководством одного человека, это позволяет улучшить координацию работ.
Возможный недостаток данной структуры в том, что происходит увеличение затрат в следствии дублирования одних и тех же работ.
2.2.Анализ финансовых результатов
Анализ финансовых результатов лучше всего начать оценки показателей балансовой прибыли. Прибыль – это итог хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому динамика балансовой прибыли отражена в таблице №1.
Проанализировав движение балансовой прибыли можно сделать вывод о том, что общая доля прибыли уменьшилась в два раза по сравнению с 2006 годом. На это увеличение повлияли следующие показатели балансовой прибыли:
ü уменьшение прибыли от реализации продукции в два раза;
ü уменьшение прибыли от операционных доходов в два раза – это может быть за счет, сдачи имущества в аренду или в результате переоценки имущества;
ü при сопоставлении внереализационных доходов и расходов, предприятие в отчетном году получает уменьшенную в два раза прибыль от внереализационных результатов.
Это говорит о том, что в 2007 году возможно было списание кредиторской задолженности, но не было списание материальных ценностей при инвентаризации.
Таблица №1
Анализ балансовой прибыли
| № п/п | Показатели | За 2006 год | За 2007 год | Изменения +/- | |||||
| Руб. | % | Руб. | % | Руб. | % | ||||
| 1 | Прибыль(убыток) от реализации продукции | 3896212 | 43,8 | 1948106 | 43,8 | +1948106 | 0 | ||
| 2 | Прибыль (убыток) по финансовым вложениям | | | | | | | ||
| 3 | Прибыль (убыток) от долевого участия | | | | | | | ||
| 4 | Прибыль (убыток) от операций с имуществом предприятия | 4996441 | 56,2 | 2498221 | 56,2 | +2498220 | 0 | ||
| 5 | Прибыль (убыток) от внереализационных результатов | 1870 | 0,02 | 935 | 0,02 | +935 | 0 | ||
| 6 | Балансовая прибыль (убыток) всего: | 8894523 | 100 | 4447262 | 100 | +4447261 | 0 | ||
На основании анализа финансового состояния формируется первоначальное представление о деятельности предприятия, выявляются изменения в составе имущества предприятия и их источников, устанавливается взаимосвязь между показателями.
Данные о структуре имущества предприятия и его источниках образования приведены в таблице №2.
Таблица №2
Оценка структуры имущества предприятия
и источников его образования
| № п/п | Показатели | За 2006 год | За 2007 год | Изменения +/- | |||
| руб | % | руб | % | руб | % | ||
| | I.Актив | | | | | | |
| 1 | Недвижимое имущество | 36387458 | 67,87 | 38170050 | 46,97 | 1782592 | -20,9 |
| 2 | Долгосрочные финансовые вложения и прочие активы: | 1270318 | 2,37 | 1690132 | 2,08 | 419814 | -0,29 |
| 3 | Текущие активы. Всего, в том числе | 15955071 | 29,76 | 41407336 | 50,95 | 25452265 | 21,19 |
| | 3.1.Запасы | 14014898 | 26,14 | 37656215 | 46,34 | 23641317 | 20,2 |
| | 3.2.Ликвидные активы, в том числе: | 1940173 | 3,62 | 3751120 | 4,62 | 1810947 | 1,0 |
| | 3.2.1Дебиторская задолженность | 1241268 | 2,32 | 1584539 | 1,95 | 343271 | -0,37 |
| | 3.2.2.Денежные средства | 12862 | 0,03 | 72979 | 0,09 | 60117 | 0,06 |
| | 3.2.3.Краткосрочные финансовые вложения | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 4. | Имущество. Всего. | 53612847 | 100 | 81267518 | 100 | 27654671 | 0 |
| | II Пассив | 53612847 | 100 | 81267518 | 100 | 27654671 | 0 |
| 5 | Собственный капитал и резервы. Всего, в том числе: | 39753058 | 74,15 | 44099072 | 54,26 | 4346014 | -19,89 |
| | 5.1.Акционерный капитал | 59451 | 0,1 | 64338 | 0,08 | 4887 | -0,02 |
| 6 | Обязательства. Всего, в том числе: | 13859789 | 25,85 | 37168446 | 45,27 | 23308657 | 19,89 |
| | 6.1.Долгосрочные. Всего. | 24000 | 0,04 | 0 | 0 | -24000 | -0,04 |
| | 6.2.Краткосрочные. Всего, в том числе: | 13837589 | 25,81 | 37168446 | 45,74 | 23332657 | 19,93 |
| | 6.2.а.Кредиторская задолженность | 13350179 | 24,9 | 33470250 | 41,19 | 20120071 | 16,29 |
Анализируя баланс в динамике и структуре на основании данных представленных в таблице№2 по данному предприятию можно сделать, следующие выводы, что собственный капитал снизился к валюте баланса на 19,89%. Если рассматривать в абсолютном выражении – то он увеличился на 4346014 рублей.
Анализ структуры имущества показывает, что за 2007 год имущество увеличилось на 27654671 рубль, за счет увеличения недвижимого имущества на 20,9%, а также текущих активов на 21,19%,за счет увеличения запасов на 20,2%.
На предприятии значительно возросли обязательства, данное увеличение составило 19,89%, за счет увеличения краткосрочных обязательств, они возросли за счет роста кредиторской задолженности их доля увеличилась на 16,29%
Проанализировав поток денежных средств можно сделать следующий вывод, что новые средства были вложены в текущие активы – в запасы. Это может повлечь затаривание на складах. Положительным фактором также является то, что дебиторская задолженность снизилась на 0,37%, а денежные средства выросли на 60117 рублей. Несмотря на эти положительные факторы, существует такой отрицательный элемент, как увеличение обязательств, в основном – краткосрочных. Это может быть, следствием того, что продукция предприятия не пользуется спросом, на предприятии нет маркетинговой службы или нет готовой продукции на складе. В данном случае необходимо исследование рынка, спроса и предложения на продукцию предприятия.
2.4.Анализ оборачиваемости активов
Степень влияния изменения статей текущих активов на собственный капитал можно определить на основании расчетов представленных в Таблице №3.
На основании данных представленных в таблице №3 можно сделать следующие выводы. оборотные активы имеют тенденцию к увеличению. За год это увеличение составило 2536375 рублей. Эта статья повлияла на увеличение собственного капитала на 2536375 рублей. На изменение положительно повлияли все статьи текущих активов: производственные запасы увеличились, готовая продукция увеличилась – остальные статьи незначительно сказались на повышении активов.
Таким образом, увеличение собственных оборотных средств произошло за счет увеличения статей текущих активов. Наблюдается увеличение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений – предприятие не тратит собственные средства на формирование текущих активов, в данном случае видно, что предприятие финансово устойчиво.
Таблица №3
Расчет влияния изменений статей текущих активов
на собственный капитал
| № п/п | Показатели | 2006 год | 2007 год | Влияние на капитал | |
| Руб. | Руб. | + | - | ||
| 1 | Текущие активы. Всего. В том числе: | 17269160 | 43114192 | 25845032 | |
| | 1.1.производственные запасы | 3061713 | 8650761 | 5589038 | |
| | 1.2.незавершенное производство | 56087 | 565821 | 509734 | |
| | 1.3.готовая продукция | 689656 | 5430473 | 4740817 | |
| | 1.4.дебиторская задолженность | 2482536 | 3169079 | 686543 | |
| | 1.5.расходы будущих периодов | 72821 | 122317 | 49496 | |
| | 1.6.денежные средства и краткосрочные финансовые вложения | 12862 | 72979 | 60117 | |
| 2 | Собственные оборотные средства | 3409372 | 5945746 | 2536375 | |
| 3 | Текущие пассивы | 13859789 | 37168446 | 23308657 | |
| 4 | Изменение собственного оборотного капитала (стр1-стр3) | 3409371 | 5945746 | 2536375 | |
2.5.Анализ дебиторской и кредиторской задолженности
Состояние дебиторской и кредиторской задолженности, их размеры и состав оказывают сильное влияние на финансово состояние предприятия. Основная цель анализа оборачиваемости дебиторской задолженности – это поиск путей ее ускорения.
Данные для анализа приведены в Таблице №4
Таблица №4
Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности
| № п/п | Показатели | Величина показателя, руб |
| 1 | Средняя сумма всех активов тыс. руб. | 67537750 |
| 2 | Дебиторская задолженность | 2825807,4 |
| 3 | Выручка от реализации продукции | 37940333 |
| | Исчисляются | |
| 4 | Оборачиваемость всей кредиторской задолженности (стр3/стр2) | 13,426 |
| 5 | Период погашения дебиторской задолженности (360/4) | 26,814 |
| 6 | Доля дебиторской задолженности в общей сумме активов (стр2/стр1) | 4,18% |
На основании данных представленных в таблице №4 можно сделать следующие выводы.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности составил 13,126. что свидетельствует, о следующем: что за время одного борота средств можно покрыть дебиторскую задолженность за 13,426 раз.
Зная этот коэффициент можно определить период погашения дебиторской задолженности, который составляет 26 дней, что указывает на отсутствие непогашения дебиторской задолженности.
Доля дебиторской задолженности в общем объеме оборотных средств составляет 4,18, что свидетельствует об уменьшении средств предприятия, и это отрицательно повлияет на его деятельность.
На основании данных представленных в таблице №5 можно сделать следующие выводы. Дебиторская задолженность в 2007году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 686543 рублей. Данное увеличение произошло в основном за счет прочих дебиторов на 399624 рубля. Что отрицательно может сказаться на платежеспособности предприятия. Для того, чтобы этого не произошло необходимо контролировать состояние расчетов с покупателями по просроченным платежам, ориентироваться на большее число покупателей, что позволит снизить риск неуплаты. Доля краткосрочной и долгосрочной дебиторской задолженности в общей сумме дебиторской задолженности составляет 50% и 50%.
Таблица №5
Анализ дебиторской задолженности
| № п/п | Показатели | За 2006 год | За 2007 год | Изменения +/- |
| 1 | Дебиторская задолженность. Всего, в том числе | 2482536 | 3169079 | 686543 |
| 1.1 | Дебиторская задолженность срок оплаты которой в течении года за отчетной датой | 1241268 | 1584539,5 | 343271,5 |
| 1.2 | Дебиторская задолженность срок оплаты которой через год | 1241268 | 1584539,5 | 343271,5 |
| 2 | Из всей дебиторской задолженности: в том числе | | | |
| 2.1 | Покупатели и заказчики | - | - | - |
| 2.2 | Векселя к получению | - | - | - |
| 2.3 | Задолженность дочерних предприятий | - | - | - |
| 2.4 | Задолженность учредителей по взносам в уставный капитал | - | - | - |
| 2.5 | Авансы выданные | 403351 | 690270 | 286919 |
| 2.6 | Прочие дебиторы | 2079180 | 2478809 | 399624 |
Между дебиторской и кредиторской задолженностью существует тесная взаимосвязь. Приток денежных средств от дебиторов служит для выплаты денежных средств кредиторам. Поэтому в случае дефицита притока денежных средств от дебиторов, может возникнуть проблема оплаты задолженности кредиторам. Для того, чтобы такая ситуация не возникала на предприятии анализируют кредиторскую задолженность.
На основании данных представленных в таблице №6 можно сделать следующие выводы. Доля кредиторской задолженности в общей сумме заемных средств увеличилась на 0,4%. Это отрицательно влияет на финансовое состояние предприятия, таким образом обязательства вырастут, а реализация продукции может сократиться.
В 2007 году наибольшую долю в заемных средствах составили поставщики и подрядчики, а также взаиморасчеты с бюджетом.
Также по сравнению с 2006 годом доля поставщиков и подрядчиков в заемных средствах увеличилась на 14,1%, а по всем остальным позициям наблюдается сокращение. Наибольшее сокращение произошло по расчетом с соцстрахом 6,4%, затем прочие кредиторы – 3,8%, сокращение по долгам в бюджет составило 2,%, и наименьшее сокращение было по оплате труда, что составило 1,2%.
Особое внимание нужно уделять основной доле задолженности – поставщики и подрядчики, а также взаиморасчеты с бюджетом.
Таблица №6
Анализ кредиторской задолженности
| № п/п | Показатели | За 2006 год | За 2007 год | Изменения +/- | |||
| | | Руб. | % | Руб. | % | Руб. | % |
| 1 | Всего заемных средств: | 13668858 | 100 | 34120409 | 100 | 20451551 | 0 |
| | В том числе: кредиторская задолженность: | 13350179 | 97,6 | 33470250 | 98 | 20120071 | 0,4 |
| 1.1. | Поставщики подрядчики | 3416579 | 24,9 | 13306065 | 39 | 9889486 | 14,1 |
| 1.2. | Векселя к уплате | - | - | - | - | - | - |
| 1.3. | По оплате труда | 1129249 | 8,5 | 2505734 | 7,3 | 1376485 | -1,2 |
| 1.4. | По соцстраху | 1586110 | 11,6 | 1782303 | 5,2 | 196193 | -6,4 |
| 1.5. | Долги по бюджету | 5510339 | 40,3 | 12890017 | 37,8 | 7379678 | -2,5 |
| 1.6. | Долги дочерним предприятиям | - | - | - | - | - | - |
| 1.7. | Авансы полученные | - | - | - | - | - | - |
| 1.8. | Прочие кредиторы | 1707902 | 12,5 | 2986131 | 8,7 | 1278229 | -3,8 |
| 1.9. | Доля кредиторской задолженности (стр2/стр1) | 0,9766857 | 97,6 | 0,9809451 | 98 | 0,0042594 | 0,4 |
Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что дебиторская задолженность меньше кредиторской на 10867643 рубля. Это свидетельствует, о дефиците притока денежных средств для погашения кредиторской задолженности
Наблюдается одновременное увеличение кредиторской и дебиторской задолженности. Это свидетельствует о том, что нет притока денежных средств от дебиторов для погашения кредиторской задолженности.
2.6. Анализ рентабельности предприятия
Финансовое состояние предприятия в конечном итоге предопределяется тем, насколько прибыльно оно работает в течение длительного периода. Поэтому очень важно оценить и проанализировать показатели рентабельности.
Исходные данные для расчета показателей рентабельности представлены в таблице № 7.
На основании данных представленных в таблице №8 мы видим, что наиболее интенсивным показателем рентабельности является рентабельность текущих активов. Она составляет 31,0%. Отсюда следует, что предприятие работает рентабельно. Рентабельность собственных средств показывает, что 21,17% прибыли приходится на 1 рубль собственного капитала. Это относительно высокий показатель. Самым низким показателем является рентабельность финансовых вложений – 0. Это говорит об очень низкой отдаче средств вложенных в ценные бумаги.
Таблица №7
Исходные данные для расчета показателей рентабельности
| № п/п | Показатели | За 2006 год, руб. | За 2007 год, руб. | Средняя величина, руб. |
| 1 | Балансовая прибыль | Х | 8894523 | Х |
| 2 | Платежи в бюджет | Х | 2846247 | Х |
| 3 | Чистая прибыль | Х | 6048276 | Х |
| 4 | Собственные средства | 39825879 | 44221389 | 42023634 |
| 5 | Долгосрочные заемные средства | 24000 | - | 12000 |
| 6 | Основные средства | 31157239 | 28262324 | 29709781 |
| 7 | Запасы и затраты | 14087719 | 37778532 | 25933125 |
| 8 | Стоимость имущества, в том числе: | 53685668 | 81389835 | 67537750 |
| 9 | Текущие активы | 15955071 | 41407336 | 28681203,5 |
| 10 | Выручка от реализации продукции | Х | 37940333 | Х |
Продолжение таблицы № 7
| 11 | Финансовые краткосрочные и долгосрочные вложения | 29050 | 105593 | 134643 |
| 12 | Доходы от финансовых вложений и других вкладов | Х | 0 | Х |
| 13 | Стоимость производственных фондов | 45244958 | 66040856 | 55642905 |
Таблица №8
Расчет показателей рентабельности
| № п/п | Наименование коэффициентов | Источник из таблицы | Значение показателей |
| 1 | Рентабельность всех активов | (стр1/стр8)х100 | 13,17 |
| 2 | Чистая рентабельность всех активов | (стр3/стр8)х100 | 8,96 |
| 3 | Рентабельность текущих активов | (стр1/стр9)х100 | 31 |
| 4 | Рентабельность собственных средств | (стр1/стр)х100 | 21,17 |
| 5 | Рентабельность производственных запасов | (стр1/стр7)х100 | 34,3 |
| 6 | Рентабельность продаж: | | |
| | по балансовой прибыли | (стр1/стр10)х100 | 23,4 |
| по чистой прибыли | (стр3/стр10)х100 | 15,94 | |
| 7 | Рентабельность собственных и долгосрочных заемных средств | (стр1/(стр4+стр5))х100 | 21,16 |
| 8 | Рентабельность финансовых вложений | (стр12/стр11)х100 | 0 |
| 9 | Рентабельность производственных фондов | (стр3/стр10)х100 | 15,99 |
2.7.Анализ ликвидности баланса и платежеспособности предприятия
Под ликвидностью понимают возможность реализации материальных и других ценностей и превращение их в денежные средства.
Ликвидность баланса оценивают с помощью специальных показателей, выражающих соотношение определенных статей активов и пассивов представленных в таблице №9.
Таблица№9
| № п/п | Показатели | За 2006 год, руб. | За 2007 год, руб. |
| 1 | Денежные средства | 12862 | 72979 |
| 2 | Краткосрочные финансовые вложения | - | - |
| 3 | Дебиторская задолженность | 1241268 | 1584539,5 |
| 4 | Производственные запасы, без расходов будущих периодов | 14014898 | 37656215 |
| 5 | Краткосрочные обязательства | 13835789 | 37168446 |
Продолжение таблицы №9
| | Исчисляются: | | |
| 6 | Коэффициент абсолютной ликвидности (стр1+стр2)/стр5 | 0,00093 | 0,002 |
| 7 | Критический коэффициент ликвидности (стр1+стр2+стр3)/стр5 | 0,091 | 0,045 |
| 8 | Текущий коэффициент ликвидности (стр1+стр2+стр3+стр4)/стр5 | 1,10 | 1,06 |
| 9 | Удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств (стр4/стр5) | 1,01 | 1,01 |
Таблица №10
| № п/п | Показатели | 2006 год, руб. | 2007 год, руб. | Норма коэффициента | Оценка на конец года |
| 1 | Текущий коэффициент ликвидности | 1,10 | 1,06 | Не менее 2 | Не соответствует |
| 2 | Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | 0,19 | 0,14 | Не менее 0,1 | Соответствует |
| 3 | Коэффициент восстановления платежеспособности | х | 0,52 | Больше 1 | Не соответствует |
| 4 | Коэффициент утраты платежеспособности | Х | - | - | - |
Проанализировав данные представленные в таблице № 10, можно сделать следующие выводы: коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что денежных средств недостаточно, чтобы погасить в ближайшее время какую-то часть краткосрочных обязательств, так как его нормальное значение больше 0,2.
Коэффициент критической ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность на период равный продолжительности одного оборота дебиторской задолженности. На нашем предприятии он равен 0,045, при норме ≥1, что свидетельствует о неспособности предприятия оплатить расходы в течении периода равного продолжительности оного оборота дебиторской задолженности.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами равен 0,14 при норме не менее 0,1, по сравнению с 2006 годом он сократился. Это свидетельствует о том, что доля оборотных средств, в составе активов предприятия позволяет предприятию пройти полный оборот долгосрочных заемных средств и готовой продукции за счет собственных средств.
Коэффициент текущей ликвидности равен 1,06, при норме ≥2. он показывает неспособность предприятия погасить свои обязательства перед кредиторами даже при условии своевременных расчетов с дебиторами и реализации готовой продукции, и производственных запасов.
2.8.Анализ финансовой устойчивости
Важным этапом анализа финансового состояния, является определение его финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость характеризуется соотношением заемных и собственных средств. Представленных в таблице №11
Таблица№11
Расчет показателей финансовой устойчивости
| № п/п | Показатели | 2006 год | 2007 год |
| 1 | I.Активы Активы, всего | 36387458 | 38170050 |
| | В том числе: | | |
| | 1.2.Иммобилизованные | 37657776 | 39860182 |
| | 1.3.Оборотные средства | 15955071 | 41407336 |
| 2 | II.Пассивы | | |
| | Собственные средства. Всего, в том числе | 39753058 | 44099072 |
| | 2.1.Акционерный капитал | 59451 | 64338 |
| | Обяательства, всего. В том числе | 13859789 | 37168446 |
| | 3.1.долгосрочные, из них | 24000 | - |
| | 3.1.а.к погашению чрез 12 месяце | 24000 | - |
| | 3.2.Краткосрочные. из них: | 1383589 | 37168446 |
| | 3.2.а.кредиторская задолженность | 13350179 | 33470250 |
| 4 | Баланс | 53612847 | 81267518 |
| | Исчисляются | | |
| 5 | Коэффициент автономии(стр2/стр4) | 0,74 | 0,54 |
| 6 | Коэффициент соотношения собственных и заемных средств(стр3/стр2) | 0,35 | 0,84 |
| 7 | Коэффициент маневренности собственных средств (стр1,2/стр2) | 0,053 | 0,934 |
Продолжение таблицы №11
| 8 | Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | 0,19 | 0,14 |
| 9 | Соотношение мобильных и иммобилизационных средств (стр1.2/стр1.1) | 0,42 | 1,039 |
| 10 | Коэффициент концентрации акционерного капитала(стр2,1/стр1,2) | 0,0037 | 0,0015 |
| 11 | Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (стр3./(стр+стр3.1)) | 0,0006 | 0 |
| 12 | Коэффициент кредиторской задолженности(стр3.2.а/стр3) | 0,0017 | 0 |
| 13 | Коэффициент краткосрочной задолженности(стр2/стр3) | 0,99 | 1,186 |
Из расчета показателей видно, что у предприятия нормальная финансовая устойчивость так, как коэффициент собственности равен нормативу.
Для характеристики финансовой устойчивости необходимо сравнить полученные коэффициенты в таблице №12 с нормативными и сделать вывод.
Таблица№ 12
| № п/п | Коэффициенты | 2006 год | 2007 год | Нормативные значения |
| 1 | Коэффициент автономии | 0,74 | 0,54 | ≥0,5 |
| 2 | Коэффициент концентрации акционерного капитала | 0,0037 | 0,0014 | 0,5-0,6 |
| 3 | Коэффициент соотношения собственных и заемных средств | 0,35 | 0,84 | ≤1 |
| 4 | Соотношение мобильных и иммобилизационных средств | 0,42 | 1,04 | 0,5 предельное до 0,9 нормальное |
| 5 | Коэффициент маневренности собственных средств | 0,053 | 0,095 | 0,9 |
| 6 | Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | 0,19 | 0,14 | Не менее 0,1 |
Проанализировав предприятие в 2007 году можно сделать следующие вывод о том, что предприятие финансово устойчиво, об этом говорит коэффициент автономии (независимости), он имеет нормативное значение 0,54 на конец 2007 года. Снизился по сравнению с 2006 годом на 0,2.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств равен 0,84, что свидетельствует о преобладании на предприятии собственных средств над заемными, по сравнению с 2006 годом он увеличился на 0,49.
У данного предприятия очень большая доля краткосрочных обязательств то, есть предприятию хватает средств только для расчета с краткосрочными долгами. Об этом говорит также величина уставного капитала всего 64338 рублей. Следовательно собранием акционеров не принимаются решения о дополнительной эмиссии.
В данном случае предприятию необходимо уменьшать краткосрочные обязательства и увеличивать собственные средства, например, путем дополнительной эмиссии ценных бумаг. Уменьшать дебиторскую задолженность, снижать незавершенное строительство.
На предприятии нормальная финансовая устойчивость (81267518-37656215)≥37168446. То есть на предприятии наблюдается отсутствие неплатежей.
2.9. Анализ конфликтов в ООО «ПО ККМ-Сервис»
Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы ООО «ПО ККМ-Сервис» имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.
Конфликты внутри предприятия практически не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Дело в том, что работники практически смирились с такими условиями своего места работы, и понимают бесполезность своих протестов. Те, кто не желает мириться с таким положением дел - не тратят зря сил, нервов и денег на успокоительное средство, а просто начинают искать новое место работы.
Разберемся по - порядку: один из возможных конфликтов происходит между работниками завода и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.
Хронологическая структура конфликта такова:
1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.
2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).
3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.
В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.
Их проявление заключается в следующем:
1. неудовлетворенность работников;
2. высокая текучесть кадров на заводе;
3. снижение производительности труда,
4. нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;
5. незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.
Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством ООО «ПО ККМ-Сервис», является снижение производительности труда, снижение качества продукции. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с потребителями продукции. Статистические данные показывают, что в последние годы качество производимой продукции столь низко, что лишь два из десяти произведенных на ООО «ПО ККМ-Сервис» огнетушителя являются пригодными для использования.
В отличие от работников, потребители продукции после того, как предъявят претензии по качеству продукции, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями завода и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы.
Скорее всего, просто они будут использовать продукцию других производителей. Возможно это еще одна причина, по которой спрос на продукцию с каждым годом падает.
В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.
Глава 3. Рекомендации по улучшению деятельности предприятия
На основании анализа проведенного во второй главе данной работы предприятию необходимо обратить внимание на следующие показатели его работы.
1.На состояние дебиторской задолженности. Так как ее увеличение отрицательно может сказаться на платежеспособности предприятия. Для этого предприятию необходимо:
ü Контролировать состояние расчетов с покупателями по просроченным платежам;
ü Ориентироваться по возможности на большее число покупателей, чтобы снизить риск неуплаты;
ü Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности: преобладание дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости;
ü Предоставлять скидки при долгосрочных договорах. Иногда это положительно для предприятия так, как падение покупательской способности денег за период характеризуется коэффициентом инфляции.
2. Особое внимание нужно уделять основной доле задолженности – поставщики и подрядчики, а также взаиморасчеты с бюджетом.
3. На увеличение обязательств, в основном – краткосрочных то, есть предприятию хватает средств только для расчета с краткосрочными долгами.. Это может быть, следствием того, что продукция предприятия не пользуется спросом, на предприятии нет маркетинговой службы или нет готовой продукции на складе. В данном случае необходимо исследование рынка, спроса и предложения на продукцию предприятия.
Об этом говорит также величина уставного капитала всего 64338 рублей. Следовательно собранием акционеров не принимаются решения о дополнительной эмиссии.
В данном случае предприятию необходимо уменьшать краткосрочные обязательства и увеличивать собственные средства, например, путем дополнительной эмиссии ценных бумаг. Уменьшать дебиторскую задолженность, снижать незавершенное строительство.
Руководить без конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.h
Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. Именно на это следует опираться решении проблемы на ООО «ПО ККМ-Сервис».
К отрицательным последствиям конфликта наблюдаемым на исследуемом предприятии относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
Для выведения предприятия из кризиса необходимы решительные меры со стороны руководства и пересмотр стратегических вопросов. Но первое, что следует сделать наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации. В противном случае возможных выходов предприятия из кризиса не будет, и собственными силами решить многие проблемы не удастся: потребуется реорганизация предприятия.
В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.
Таким образом, в ходе курсовой работы был проведен не просто анализ хозяйственно-производственной деятельности ООО «ПО ККМ-Сервис», но и на основе выявленных отрицательных сторонах и упущениях, сформулированы предложения по усовершенствованию организации и принятию возможных мер решения конфликтов на предприятии.
Заключение
В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками.
Организация работ –это функция которую должны осуществлять все руководители не зависимо от их ранга.
Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.
Роль конфликта, во многом, зависит от того, как эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на три группы: структурные, аналитические и межличностные.
К структурным методам относятся: разъяснения к требованиям работы, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждения.
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Аналитические методы основаны на анализе ситуационных конфликтов и нахождение оптимальных решений выхода из них.
Обеспечение эффективного функционирования организации требует экономически грамотного управления ее деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать.
Список используемой литературы
1.Абриотина М.С., Грачев А.В.. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия. – М.: Дело и Сервис, 1998 – 267с.
2.Артеменко В.Г, Беллендир М.В. Финансовый анализ. – М.: ДИС 1997 – 123с.
3.Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: ИНФРА-М, 1997 – 245с.
4.Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. – СПб.: Изд-во Дом «Литера», 2001.- 224с.
5.Джени Грехем Скот Т. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев: Внешторгиздат, 1991-135с.
6.Ефимов О.В. Как анализировать финансовое состояние положение предприятия. – М.: ЮНИТИ, 1994 – 118с.
7.Менеджмент/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-364с.
8.Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д.э.н.., проф. З.П Румянцевой. – М.: ИНФРА-М,1996.-462с.
9.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с анг.- М.: Дело, 1993.-702с.
10.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2007.265с.
11.Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. – Минск: Вышэйшая школа, 1997. -135с.
12.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2006.-344с.
13.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995.-384с.
14.Управление организацией. Учебник / под ред. д.э.н. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатиной. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1999.-421с
15.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2005.-347с.
[1] Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. – СПб.: Изд-во Дом «Литера», 2001.- с.-160.
[2] Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. – СПб.: Изд-во Дом «Литера», 2001.- с.-162
[3] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.Пер. с анг. – М.:Дело, 1993 – с.523
[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.Пер. с анг. – М.:Дело, 1993 – с.524
[5] Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. – СПб.: Изд-во Дом «Литера», 2001.- с.-163
[6] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.Пер. с анг. – М.:Дело, 1993 – с.528
[7] М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. -2001. М: Дело, 2001. Стр. 581.
[8] М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. -2001. М: Дело, 2001. Стр. 581.
[9] Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк. Внимание конфликт! - Новосибирск.: Наука, 2005. Стр. 188.
