Курсовая Установление внутренних и внешних коммуникаций в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Курсовая работа
по основам менеджмента
на тему:
« Установление внутренних и внешних коммуникаций в организации»
С
О
Д
Е
Р
Ж
А
Н
И
Е
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………….…
3 стр.
ГЛАВА
I
.
Общая характеристика коммуникаций в
организации........................................................................................6
1.1 Исследование основных форм общения……………….…....6
1.2 Организация коммуникаций……………………………........9
ГЛАВА
II
.
Коммуникативные явления и процессы в управленческой деятельности……………………………...……...18
2.2 Коммуникативные сети и их разновидности………………...22
ГЛАВА
III
.
Практическая часть:
Система бронирования ON-LINE как средство коммуникации..27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………….......
32
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………........
34
Введение
АКТУАЛЬНОСТЬ данного исследования заключается в том, что коммуникативность является неотъемлемой частью как одного человека, так и общества в целом. Для каждой организации передача информации – это основной критерий успешной, плодотворной работы.
Целью моей работы является рассмотрение эффективного управления внутренними и внешними коммуникациями в организации.
Задачами данной работы являются:
- Общая характеристика коммуникаций в организации
- Основные формы общения
- Организация коммуникаций
- Коммуникативные явления и процессы в управленческой деятельности
- Коммуникационная структура управления организацией
- Коммуникативные сети и их разновидности
3. Система бронирования ON-LINE как средство коммуникации
Общение – основная форма человеческого бытия, извечное свойство человека. Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери называл общение людей роскошью. Эта роскошь делает человека человеком. Отсутствие или недостаток общения деформирует человеческую личность.
Таким образом, общение – важнейшая форма взаимодействия людей. У большинства людей процессы общения занимают до 70% времени, а менеджеры на различные виды общения тратят в среднем 80% своего рабочего времени. В процессе общения одни люди передают другим свои идеи. Между ними устанавливается обратная связь, в их поведение вносятся определенные коррективы.
Способность к общению – важнейшее качество человека. К людям, легко вступающим в контакт и умеющим располагать к себе, мы относимся с симпатией, а с замкнутыми стараемся вообще не общаться или общаться лишь в случае крайней необходимости.
Общение служит жизненно важной цели – установлению взаимосвязей и сотрудничеству людей. Практически все проблемы бизнеса так или иначе связаны с общением, потому что общение – это процесс передачи идей, мыслей и чувств, доведение их до понимания другими людьми. Этот процесс доминирует в нашей жизни.
Многие считают, что общение – это универсальный элемент человеческого опыта, и поэтому воспринимают его как должное. Распространено мнение, что общение – это простой инстинктивный процесс, который дается людям естественно, от рождения. На самом же деле, как показывают исследования, общение – невероятно тонкая и сложная деятельность. И от того, насколько умело построено общение, зависит немало: результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками., удовлетворенность работников фирмы своим трудом, морально-психологический климат в коллективе, взаимоотношения с другими предприятиями и организациями, а также с государственными органами.
В современном менеджменте коммуникации играют определенную роль. Для менеджера – человека, который постоянно должен работать с людьми, способность к общению жизненно необходима. Это самый важный навык, которым должен обладать менеджер. Установлена четкая взаимосвязь между степенью его общительности и успешной деятельностью организации.
Казалось бы, чем более общителен человек, тем он контактнее и это не преминет сказаться на результатах труда. Однако на самом деле это не так. И замкнутость, и высокая, а также сверхвысокая общительность ограничивают познавательные возможности руководителей по анализу, изучению и оценке как членов коллектива, так и ситуации в целом. Нередко при принятии управленческих решений они могут руководствоваться только внешними признаками, что, естественно, сказывается на качестве их работы. Высокая общительность мешает руководителям сосредоточиваться на решении главных вопросов взаимодействия в коллективе, вызывает у них трудности в концентрации внимания.
Как правило, у членов коллектива уже есть вполне сложившаяся социально-психологическая установка на определенный уровень общения с руководителями. Сверхобщительные руководители вызывают рассогласование между их поведением и установками членов коллектива, что в целом отрицательно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Высокообщительные руководители своей неумеренной общительностью просто мешают работе коллектива. При взаимодействии с исполнителями срабатывает механизм «блокировки» общения с ним, поэтому общение происходит на условиях, далеких от оптимальных.
Менеджер, не обладающий должной чувствительность к общению, как правило, много времени и энергии тратит впустую, усиливая этим недовольство подчиненных. Руководитель должен понимать, что умение общаться – не менее значимый элемент его профессиональной деятельности, чем специальные знания и навыки работы.
Структура данной работы:
Введение
Глава I
Глава II
Глава III
Заключение
Список используемой литературы
Глава
I
. Общая характеристика коммуникаций в организации
1.1
Исследование основных форм общения
Всякое общение отличается не только своим содержанием, но и формой. Форма общения – это процесс взаимодействия людей, специфика их поведения по отношению друг к другу. Главное в выборе форм общения в том, чтобы «друзей не сделать врагами, а врагов сделать друзьями» (Инге фон Ведемайер).
В данном случае речь идет о качестве общения, а точнее, о его культуре. В связи с этим важно выделить следующие компоненты общения:
коммуникатор – тот, кто инициирует общение, сообщает информацию;
аудитория (реципиенты) – тот, кому сообщают информацию;
сообщение – то, что говорят (содержание информации);
средства общения – технические средства, благодаря которым информация поступает к ее получателю.[1]
Модель процесса коммуникации
В преобладающем большинстве случаев решающее значение для дела имеет содержательность общения, его насыщенность смыслом (даже самая лучшая форма общения без содержательной части не может привести к желаемому результату). Однако удачно выбранная форма общения сама по себе способствует достижению целей организации. Но в каждом конкретном случае форма общения будет разной. В связи с этим можно выделить две основные формы общения:
опосредованное (косвенное) – через посредников, по телефону, факсу, обмен телеграммами и т.п.;
непосредственное (контактное) – вступление собеседников в контакт «с глазу на глаз». Непосредственное общение имеет больше достоинств, поскольку обеспечивает прямое восприятие партнеров и их поведения. В этом случае применяются два вида коммуникации: вербальная (речевая) и невербальная (жесты, мимика, тембр голоса и т. п.).
Поскольку вербальная коммуникация занимает наибольший удельный вес в общении, умение говорить является важной составной часть авторитета менеджера. Люди теряют уважение к тем, кто не красноязычен, и часто проникаются доверием к тем, кто манипулирует словами с необычайной легкостью. Слово – это такой раздражитель, на который сердечно-сосудистая система реагирует так же, как и на физические нагрузки. Впечатление о руководителе (особенно первое) в значительной степени складывается по тому, насколько он умеет пользоваться словом. («Умен ты или глуп, велик ты или мал, не знаем мы, пока ты слово не сказал» Саади). Требования, которым должна удовлетворять речь руководителя, многообразны. Здесь важны простота и доходчивость, художественная выразительность и эмоциональность, интонация, дикция и др.
Чтобы понять, почему одни менеджеры добиваются успеха, а другие терпят неудачу, необходимо выявить роль информации, которая проходит по каналам общения в организации. Информация может быть разделена на три категории:
функциональная – передается всем или определенной (заинтересованной в ней) группе лиц для того, чтобы они могли выполнять свои функции. Это информация о политике, целях и задачах организации, директивы и т. п. Она поступает в разных направлениях (вертикально и горизонтально) независимо от степени централизации или децентрализации фирмы. Традиционно обмен такой информацией называется формальным общением, так как она передается по официальным каналам организации;
координационная – циркулирует между функциональными подразделениями организации (например, между отделом сбыта и отделом маркетинга). Поток координационной информации движется обычно в горизонтальном направлении. В этом случае необходимое общение происходит при встречах, посредством телефона, служебных писем, объявлений и др. По существу, это общение (взаимодействие), связанное с организацией совместной деятельности по решению задач фирмы;
оценочная – происходит общение, которое имеет отношение к статусу сотрудников, восприятию ими друг друга. Каналы передачи оценочной информации включают обычно награды, поощрения за заслуги, поощрительные письма с благодарностью за значительный вклад в деятельность организации.
1.2
Организация коммуникаций
Коммуникации отличает то, что в их процессе информация не только передается, но и формируется, уточняется и изменяется. Каждый менеджер заинтересован, чтобы информация, которую он адресует собеседнику, была не просто им принята, но и достигла главной цели. Все это указывает на то, что менеджер должен соответствующим образом организовать общение. Слагаемые общения — формулирование цели и подготовка к общению, непосредственно само общение, принятие решения.
Организация (техногия) коммуникаций
Цель коммуникаций. Процесс общения начинается с формулирования идеи. Этот шаг называется идеизацией, т.е. человек, который хочет общаться, должен передать появившуюся у него идею. Цели, которые формулирует менеджер, могут быть самыми разными: заключить соглашение, подписать договор, разрешить спорный вопрос, убедить собеседника в чем-либо, получить необходимую информацию и т.п. Чем конкретнее сформулирована цель делового общения, тем больше определенности в последующем. Это особенно важно при выборе тактики общения. Чтобы идею менеджера понял и осознал собеседник, он сам должен иметь четкое представление о том, что он хочет получить в результате воплощения идеи и какого характера воздействие необходимо оказать на партнера по общению, чтобы цель была достигнута. Практика показывает, что многие идеи не реализуются лишь потому, что у менеджера нет ясности и продуманности в постановке вопроса.
Подготовка к коммуникации. В процессе подготовки к коммуникации рекомендуется подумать о том, как вы поведете себя, если:
ваш собеседник во всем согласится с вами;
решительно возразит и перейдет на повышенный тон беседы;
не отреагирует на ваши доводы;
проявит недоверие к вашим словам и мыслям;
попытается скрыть свое недоверие.
Таким образом, подготовка к деловому общению предусматривает составление своего рода плана, включающего следующие основные аспекты:
участники беседы должны располагать временем, достаточным для проведения спокойного, обстоятельного разговора;
следует предусмотреть обстоятельства, которые могут помешать беседе, и исключить их (шум, громкую музыку, возможность вмешательства в беседу других лиц и т.п.);
необходимо настроиться на беседу, т.е. отвлечься от своих переживаний, которые бы отрицательно повлияли на готовность к общению;
следует успокоить себя, если предстоящая беседа должна вызвать слишком сильное волнение, и дополнительно мобилизоваться;
необходимо подавить в себе чувства, отрицательно влияющие на объективность восприятия собеседника (например, чувство симпатии — антипатии);
если есть возможность, перед беседой следует познакомиться с анкетными данными собеседника; при этом нужно иметь в виду, что эти данные могут повлиять на вашу объективность;
надо заранее предвидеть возможные вопросы, которые может поставить собеседник, и быть готовым к ответу на них. Следовательно, должны быть учтены участники беседы (мужчина, женщина, их темперамент, характер, уровень профессиональной подготовки и другие качества), проанализирована тема и оценена сложившаяся ситуация.
Каждая личность характеризуется присущими только ей потребностями, мотивацией деятельности и интересами. В связи с этим менеджер на стадии подготовки к общению должен учитывать все мотивы и выбрать наиболее эффективные средства воздействия на партнера уже на стадии непосредственного общения.
Важно не только оценить своего будущего собеседника и сложившуюся ситуацию, но и продумать манеру своего поведения, чтобы эффективно управлять собой, создавать своим личным поведением и поступками благоприятные условия для общения. Для этого надо выяснить ситуацию и тему общения, проработать в соответствии с проблемой дополнительный материал.
Место общения. После проведения комплекса подготовительных мероприятий следует подготовить место, где пройдет разговор. Как правило, оно должно удовлетворять двум условиям:
ничто не должно отвлекать или мешать общению;
хорошее оснащение места проведения делового общения, вспомогательные материалы (дополнительная информация, официальные и нормативные документы и т.п.).
Таким образом, уже элементарный порядок в делах способствует успеху общения.
Если менеджер хочет подчеркнуть свою власть и свое превосходство, то беседа должна проходить в его кабинете. Если же руководитель желает добиться хорошего контакта с подчиненным и его поддержки, встреча должна проходить в кабинете подчиненного. В этом случае применяется принцип территориальности: большая часть людей более уютно чувствует себя в своем кабинете, чем в кабинете начальника.
· При официальном общении вы находитесь на своем обычном месте - за столом.
· Для полуофициального общения вы располагаетесь напротив посетителя за приставным столом или за столом заседаний,
как бы приравнивая этим свой статус к статусу посетителя.
· Зона неофициального общения представляет собой два-
три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.
Расстановка мебели. В типичном кабинете руководителя он сидит за большим столом, а место для посетителей расположено через стол от него. В кабинетах, где кресла и диваны размещены под правильным углом, обстановка способствует более расслабленному личному общению. В кабинете с большим столом подчеркивается власть сидящего за таким столом, а при общении часто возникает чувство подавленности у подчиненного. В связи с этим при общении начальника с подчиненными предпочтительны столы круглой формы.
Как усадить собеседника ? Вопрос не такой праздный, как на первый взгляд может показаться. Мы, люди — натуры довольно тонкие: очень часто испытываем чувство дискомфорта, а объяснить, почему это так, не можем. Возможны как минимум три варианта размещения беседующих: напротив, рядом, под углом 90 градусов. Каждый вариант используется довольно часто, но какой из них предпочтительнее? Считается, что общение эффективно тогда, когда примерно треть времени контакта собеседников их взгляды встречаются, поэтому стулья за столом беседы следует разместить под прямым углом.
Определение стратегии и тактики коммуникаций.. На этом этапе следует определить главную и второстепенные цели общения (в частности, чем можно и чем нельзя пожертвовать). Важно уяснить, что можно отдать, чтобы получить большую прибыль. К тактике общения относится и умение задавать вопросы. Направление беседы можно регулировать, задавая вопросы. Вопросы можно поделить на так называемые «открытые» и «закрытые».
Открытым называется такой вопрос, на который нельзя ответить односложно (да, нет, не знаю), а приходится о чем-то рассказывать (например: «Расскажите, пожалуйста...», «Что Вам известно о...?», «Как Вы думаете...?», «А почему...?», «Ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем Вы это объясните?»). Открытые вопросы незаменимы, когда целью общения является получение информации.
На закрытые же вопросы необходимо отвечать только «да» или «нет». Такие вопросы эффективно использовать для достижения следующих целей: убедить собеседника, получить его согласие, подвести его к отказу от чего-либо, преодолеть его сопротивление — например, тогда, когда нужно дать поручение сотруднику, который (вы это знаете по опыту) будет спорить и доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п.
Процесс непосредственной коммуникации. Коммуникация начинается с создания контакта. Эта фаза связана с преодолением определенного психологического барьера. Некоторым лицам этот барьер кажется таким непреодолимым, что они отказываются вообще обращаться к кому бы то ни было. Чтобы такого не происходило, менеджер должен знать, что любой собеседник подвергается воздействию со стороны авторитета инициатора беседы, содержания беседы, достаточности (недостаточности) информации по обсуждаемой теме, силы личности руководителя[2].
В процессе общения судьба беседы зависит от первой ее минуты. За это время нужно установить контакт, создать психологический комфорт. Для этого опытные специалисты рекомендуют готовить свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным. Такая форма вопроса и энергичное его разрешение определяют дальнейший положительный эмоциональный тонус собеседников и создают у них чувство результативности.
Факторы воздействия на собеседника
Начальная фаза коммуникаций может осуществляться частично либо вообще пропускается. Вместе с тем считается, что на данном этапе создается мост между партнерами по общению. Именно по этой причине на начальной фазе важно проявить искренний интерес к личности собеседника, к его проблемам, корректно отнестись к различным аспектам беседы. В связи с этим можно сформулировать основные задачи начальной стадии коммуникаций:
· установление контакта (задайте, например, такие вопросы:
как долетели? как устроились и отдохнули? какие ваши первоочередные пожелания? как самочувствие? и т.д.);
· создание приятной атмосферы для общения (удобная мебель; чай, кофе, другие напитки; приятная улыбка...);
· привлечение внимания (говорите о том, что интересует
вашего собеседника; акцентируйте внимание на вещах, которые
он больше всего ценит);
· пробуждение интереса к беседе (найдите такие нюансы в
вашей идее, которые неизвестны собеседнику, но важны для вас
обоих).
Передача (получение) информации. Она логически продолжает начало беседы и одновременно является барьером для перехода к фазе аргументации. Цель этой части общения состоит в решении следующих задач: сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника; выявление мотивов и целей собеседника; передача собеседнику запланированной информации; анализ и проверка позиции собеседника.
Передача информации — это процесс общения между менеджерами и собеседником. В этом отношении можно выделить следующие элементы:
· информирование собеседника;
· постановка вопросов:
· слушание собеседника;
· наблюдение за реакциями собеседника;
· анализ реакций собеседника.
Особую сложность в процессе коммуникаций составляет проблема умения слушать. Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не на устах говорящего, а заключена в ушах слушающего». Специалисты в области менеджмента говорят о том, что умение слушать — один из главных показателей культуры человека. По манере слушать можно выделить три типа людей: а) внимательные; б) пассивные; в) агрессивные.
Внимательный слушатель правильно оценивает ситуацию, создает атмосферу беседы и тем самым располагает собеседника к высказыванию. Пассивный слушатель своим внешним и внутренним безучастием к беседе вызывает у собеседника апатию и побуждает его к уклонению от основных идей беседы. Агрессивный слушатель своим поведением не только закрывает себе доступ к пониманию собеседника, но и возбуждает у него негативные реакции, наталкивающие последнего на ответные агрессивные действия. Во всем этом важнейшую роль играют голос, речь, поза, жесты. Достаточно, например, ведущему беседу принять «позу обороны», как у собеседника начнут напрягаться мышцы и он незамедлительно почувствует внутреннее желание быть как бы наготове. И наоборот: стоит только «ведущему» расслабиться, как та же реакция проявится и у «ведомого».
Уметь слушать не так просто, как кажется на первый взгляд. Исследования показывают, что не более 10% людей умеют выслушать собеседника. «Никто так ярко не признает свое невежество, — говорил Саади, — как тот, кто, слушая рассказ другого, прерывает его и сам начинает говорить». Каждому из нас приятно общаться не с тем, кто хорошо говорит, а с тем, кто умеет слушать. Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя. Предлагаем менеджеру несколько рекомендаций по решению этой проблемы — «уметь слушать собеседника»[3]:
· когда вы слушаете, делайте соответствующие пометки на
бумаге (это касается и телефонных разговоров); никогда не отвечайте на телефонный вызов без карандаша в руке;
· пытайтесь сводить к минимуму или вовсе исключить то,
что отвлекает ваше внимание;
· научитесь находить самый ценный материал, содержащийся
в полученной вами информации;
· установите, какие слова и идеи возбуждают ваши эмоции, и
постарайтесь нейтрализовать их действие: в состоянии сильного
эмоционального возбуждения вы слушаете не очень хорошо;
· когда вы слушаете, спросите себя: «В чем цель говорящего? В чем моя цель как слушателя?»
· когда вы слушаете, нельзя обдумывать следующий вопрос
(готовить контраргументы);
· сконцентрируйте внимание на сущности предмета беседы
и отбросьте все второстепенные вопросы.
Аргументация, В момент аргументации необходимо продумать вопросы, которые вы будете задавать, а также предусмотреть возможные варианты ответов на них. Вместе с тем следует просчитать варианты уточнений и вопросов, которые может задать вам ваш партнер по общению, а также возможные ответы на его вопросы. В процессе этой работы и появятся аргументы, которые вы сможете использовать для утверждения своей позиции (ссылка на конкретные документы, лучшие предприятия, имеющийся опыт и т.п.).
С помощью аргументов можно полностью или частично изменить позицию и мнение своего собеседника. Вот некоторые правила, которых необходимо придерживаться для достижения эффекта в процессе аргументации:
оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;
темп и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника;
аргументация должна быть корректной по отношению к собеседнику;
следует избегать штампов и жаргонизмов в своей речи.
Глава
II
. Коммуникативные явления и процессы в управленческой деятельности
Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческом структуры — подразделениями, должностями, отдельными лицами, осуществляемое с помощью соединяющих их коммуникационныхканалов, создаваемых в процессе личных контактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи и т. п. По содержанию такое взаимодействие может, быть, информационным, административным или техническим.
В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений. Эти сведения бывают официальными, закрепленными юридически, и неофициальными, не обладающими никаким правовым статусом, но помогающими ориентироваться в ситуации.
В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим управленческие полномочия и ответственность, различные распоряжения, инструкции, рекомендации, получают от них отчеты, осуществляют процесс контроля.
По своему назначению административное; взаимодействие бывает координационным и интеграционным.С помощью первого которые осуществляют межфункциональные органы — комитеты, специальные группы, стратегические хозяйствующие центры и т.п., обеспечивается добровольное согласование интересов отдельных звеньев управленческой структуры и поддерживается единство их автономных действий. С помощью вторых происходит объединение элементов управленческой структуры в единое целое и их подчиненно руководящему центру организации — совету директоров, правлению, штаб-квартире.
Техническое взаимодействиемежду субъектами управленческой структуры реализуется в процессе их участия в практической деятельности, например, в подготовкеи проведении совещаний, переговоров, обмене опытом, ведении делопроизводства, сборе, фиксации, хранении, выдаче различного рода документов и пр.
Но характеру взаимодействие ворганизации может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон.
Косвенное подразумевает, что одна из сторон создает условия, при которых другм,несмотря па отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся отнее действия.
Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии. Однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах, и в большинстве случаев субъекты взаимодействуют опосредованно, то есть через кого-то, скажем, через заместителей или руководителей низового уровня.
Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует его коммуникационную структуру, которая может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например, подразделению.
Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной, а само это звено выступает в качестве не только посредника, но и источника и контролера коммуникаций, имеющих в основном форму вертикальных связей.
В то же время структура коммуникаций может быть полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, осуществляющих концентрацию и перераспределение информации, или децентрализованной, когда большая ее часть (обычно по содержанию второстепенная) минует центральное звено.
Наличие в коммуникационной структуре параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует о ее сложности, дающей гарантию того, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. В то же время в сложной структуре заложена потенциальная возможность искажения обмениваемой информации.[4]
Рассмотрим теперь более подробно сами коммуникационные каналы, связывающие отдельныеэлементы управленческой структуры, которые выступают вроли источников, получателей, посредников, контролеров управленческойинформации.
Прежде всего эти каналы различаются техническими возможностями, например, пропускной способностью, то есть реальной величиной информации, которая может проходить через них за единицу времени, скоростью ее движения и возможными потерями.
Другой характеристикой каналов является направленность коммуникации. Она может быть односторонней, когда, например, управленческая информация движется только в одном направлении — от источника к получателю (доска приказов в организации), или двусторонней, скажем при беседе, в процессе которой имеет место обратная связь и получатель информации может должным образом доводить свою реакцию до сведения отправителя.
Коммуникационные каналы внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые — частных лиц. По формальным каналам осуществляются передача только официальной информации; по неформальным — как официальной, так и личной.
Если коммуникационные каналы связывают элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными, а если к одному — горизонтальными. Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления не административных, а в основном информационных и технических связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп. Большинство горизонтальных и диагональных каналов сегодня еще относятся к разряду неофициальных или полуофициальных..
По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении – отчеты о проделанной работе и, если позволяет сложившийся стиль управления – советы и рекомендации руководству. Поскольку работники разных уровней не всегда хорошо понимают и представляют себе, работу друг друга, при обмене информацией между ними имеют место ее значительные потери. Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз ее потери достигают 80%, а снизу вверх – 90%.
Горизонтальный каналы непосредственноснизывают равные по положению или статусу элементы организации, обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет повышения оперативности этого процесса, возможности действовать инициативно и самостоятельно с учетом конкретной ситуации. Поскольку сотрудники одного уровня, даже работающие в разных подразделения лучше знают и понимают проблемы друг друга (не в последнюю очередь благодаря неформальным контактам), потери информации здесь не столь велики — обычно не более 10%.[5]
2.2 Коммуникационные сети и их разновидности
В организациях, где занято более двух человек, коммуникационные каналы объединяются в так называемые сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое, и столь же многоуровневые, как она сама. Они объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы, как дублирующие, так и дополняющие друг друга.
На практике можно выделить три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытых движение команды или информации может быть остановлено, потому что оно попадает в тупик, то есть к элементу структуры управления, находящемуся в конце капали. Оно может также наткнуться на "посредника" или "контролера" (промежуточное звено в сети коммуникации), который по каким-то причинам этому движению препятствует (останавливает, искажает, направляет в другую сторону) и которого нельзя минуть. В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. Комбинированные сети сочетают в себе оба принципа построения и присущи больше крупным многоуровневым организациям.
Рассмотрим более обстоятельно каждый из видов сетей, их достоинства и недостатки, помня при этом, что речь идет об их принципиальных схемах, а не о "портретах" тех или иных реальных организаций или подразделений.
Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети — линейная, называемая змеей. Она характеризуется тем, что элементы структуры управления А и Б, которые она соединяет, находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может контролировать их. Такая сеть соединяет работников одного уровни управления, имея чаще всего неформальный характер, или является элементом более сложной сети.
Сеть типа «Змея»
Сети, состоящие из двух и более уровней, присущи, прежде всего, формальным иерархическим структурам и имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов.
Если число звеньев, принадлежащих к нижнему уровню иерархии управленческой структуры, не выходит за пределы диапазона контроля, наиболее подходящей для нее является коммуникационная сеть, которая носит название звезда. Она позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в центральном звене А и в кратчайшие сроки направлять исполнителям Б, В, Г. Звену А легко поддерживать порядок в управлении, поскольку при коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, что делает невозможным появление различного рода "возмущений".
Однако для крупных управленческих структур такая коммуникационная сеть непригодна. Центральное звено А уже не в состоянии вырабатывать самостоятельно все решения и доводить их до исполнителей. У него появляется помощник (посредник) Б, конкретизирующий команды и распределяющий информацию
|
|
междуисполнителями В, Г, Д. Являясь представителем среднего уровня управления и играя де-юре вторые роли, на деле он получает огромную власть, так как контролирует информацию и может навязывать свою волю первому лицу. Такая сеть получила название шпора.
В сетях типа "звезда" и "шпора"число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, на практике может
бесконечно расти и в конце концов превысить возможности
отдельного человека их контролировать. Это обстоятельство ставит
естественный предел развитию управленческих структур, а следовательно, препятствует расширению самих организаций, обусловленному ростом масштабов производства.
Поэтому для крупных многопрофильных функциональных
структур свойственны иные коммуникационные сети, например,
тент и его модификации. Суть этих модификаций,
получивших название палатка и дом, состоит в
официальном допущении, наряду с вертикальнымигоризонтальных коммуникационных каналов, посредствомкоторых подчиненные могут напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, что позволяет руководству не отвлекаться на них и сосредоточиться на главном.
|
|
В "палатке" допускается один уровень горизонтальной коммуникации — между вторыми лицами; в "доме" же такие каналы возможны на всех уровнях управленческой структуры, что придает ему характер замкнутой сети. Практика показывает, однако, что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определенные целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные субъекты управленческой структуры могут быть сначала выключены из системы коммуникаций, а затем удалены из нее.
Например, на основе предварительной договоренности субъект Д может направлять информацию для А через Б и Г, минуя В, что должен делать в соответствии с формальными предписаниями. Через некоторое время будет нетрудно доказать принципиальную ненужность В и возможность исключения его из управленческой структуры.
В целом открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим организациям, где имеет место жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладают формальные связи. Однако в рамках таких организаций могут существовать и гибкие структуры — консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), которые основаны преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях и принципах самоуправлении. Коммуникации здесь осуществляются посредством замкнутых сетей, в которых посредники играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками этих структур. Основой замкнутых сетей является сеть типа "круг". В крупной организации он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. "Круг" характерен для структур с благоприятным морально-психологическим климатом. Он помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями, стимулирует
творческие процессы.
|
|
Творчеством, конечно, нельзя командовать, в условиях отсутствия координации оно развиваетсявсе же не достаточно эффективно. Такая координация обеспечивается с помощью коммуникационной сети типа "колеса" , в которой имеется центральный субъект, облегчающий и ускоряющий процесскоммуникаций. Однако это не отдающий распоряжения администратор, а общепризнанный лидер, ведущий за собой остальных.
В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид "сот" . Это — сеть комбинированная, в сущности представляющая собой единство открытой "змеи" и замкнутого "колоса" или "круга". Процесс коммуникаций имеет уже здесь свои тупики, а связники легко превращаютсяв контролеров. Эти тупикипри необходимости можно преодолеть замыканием самой "змеи" с использованием принципа "соединительного звена"[6].
|
|
Глава
III
. Практическая часть: Система бронирования
ON
-
LINE
как средство коммуникации
В данной части работы мне бы хотелось рассказать о новой для России и уже развитой на Западе системе бронирования on-line, которая стала широко используемым средством коммуникации в XXI веке.
Событие это назревало давно. Но еще на «круглом столе» по онлайновскому бронированию и продажам в туризме, проходившему в рамках MITT
-2002, председатель совета директоров компании
Avantix
.
ru
Томас Феннелла высказался в том духе, что не стоит, мол, особенно беспокоиться об оплате забронированных туров и авиабилетах – пусть этим занимаются банкиры. А вот 14 июля на совместной пресс-конференции
Visa
-
International
, «Мастер-Банка» и
Avantix
.
ru
в московской гостинице «Националь» стало ясно, что на самом деле он имел в виду.
На некогда диком, а ныне суперцивилизованном Западе покупка чего угодно через Интернет – дело давно привычное, вошел в портал, выбрал, указал данные пластиковой карты, кликнул – и иди забирай или встречай курьера.
Однако умом Россию не понять. Практически все крупные российские туроператоры обзавелись в последние годы своими «он-лайнами». Но что это за «он-лайны»? При всем разнообразии деталей от западного по существу их отличает: во-первых, корпоративность (только для агентов, заключающих договора с оператором и, во-вторых, ввиду отсутствия встроенных в Интернет банковской системы оплаты и пластиковых карт, - невозможность оплатить забронированную покупку немедленно, т.е. действовать в режиме on-line. А значит, и получить ее. Конечно немало россиян уже обзавелись карточками Visa или иными международными платежными средствами, а потому могли поступать так же, как поступают американцы или западные европейцы. Однако российские туристские рейсы, были им не доступны, ибо отсутствовали в западных компьютерных магазинах. Все это понимали многие, не только Томас Феннелл. Но многие понимали и обсуждали, а Феннелл – действовал. Результатом этих действий стали обновленный сайт www.avantix.ru на руссом языке и не только с зарубежным, но и с российским «товаром», и международная пластиковая карта Visa – «Мастер-Банк» - Avantix.ru. Тем и другим могут пользоваться не только корпоративные клиенты или субагенты Avantix.ru, но и любой «человек с улицы», получивший пластиковую ко-бренд карту и положивший на нее необходимую сумму. Тем самым «онлайновый» лед в российском туризме действительно тронулся.
Без поддержки международного гиганта Visa International ничего бы у Томаса Феннелла не получилось. Генеральный директор представительства Visa в России Лу Наумовский, выступая в «Наулонале», назвал карточки Visa «единой валютой для всех стран» и «незаменимым платежным средством для тех, кто любит путешествовать». Расходы российских держателей карт Visa в зарубежных странах в летние месяцы 2001 года по сравнению с 2000 годом выросли на 68% и составили $128,6 млн. Если говорить об отдельных странах, то расходы в них российских путешественников были такими: германия – свыше $14 млн., Франция – больше $13 млн., Италия и Испания – около $11 млн., в каждой из стран, США – 74054 транзакции на сумму свыше $ 11,5 млн., Великобритания – 67395 транзакции на сумму свыше $ 9 млн., Украина – больше 51 тыс. транзакции на сумму больше $ 8 млн., Греция, Кипр и Турция - $ 3 млн., $4 млн. и $5 млн. соответственно. Вот почему Visa International охотно поддержала инициативу «Мастер-Банка» и «Avantix.ru.
Новая ко-бренд карта, сказал генеральный директор Avantix.ru Сергей Бахтин, будет выдаваться бесплатно каждому клиенту компании и откроет для российских туристов, а значит, и турагентов, возможность совершать безопасно оплачиваемые услуги через Интернет. Владельцы карт могут пользоваться всеми преимуществами международной платежной системы Visa International, т.е. получать наличные средства в банкоматах и расплачиваться в предприятиях торговли и сервиса, общее число которых по всему миру превышает 24 млн., включает около 40 тыс. компаний на территории России. Отныне любой российский турист, владелец карты, имеет возможность оплатить через Интернет забронированную на сайте www.avantix.ru туры и авиабилеты. Владельцы ко-бренд карты Visa – «Мастер-Банк» - Avantix.ru» получат 5% скидку при оплате туров и авиабилетов через Интернет. В планах Avantix.ru – оборудование прямо в центральном офисе компании кассы «Мастер-Банка», в кот. Клиенты смогут в любой момент положить деньги на карту.
Первый заместитель председателя «Мастер-Банка» Александр Булочкин сообщил, что в рамках развития совместного проекта по ко-бренд карте, «Мастер-Банк» планирует предоставлять клиентам компании Avantix.ru скидки по дисконтной программе «Мастер-Банка», в которой участвуют гостиницы, рестораны, магазины и салоны, гарантирует пользование 120 банкоматами банка в Москве и в московской области, в том числе в международных аэропортах Шереметьево – 1,2, Домодедово и Внуково, на льготных условиях будут предоставляться услуги депозитария (индивидуальные сейфовые ячейки) для хранения ценностей, дорожные чеки American Express и электронные дорожные чеки Thomas Cook Visa Travel Money, а также страховые полисы для выезжающих за рубеж со страховым покрытием до $100 тыс. страховых компаний AIG Russia и «Мастер-Гарант». Самые активные клиенты со временем получат кредитные международные пластиковые ко-бренд карты Visa Classic и Visa Gold «Мастер-Банка». В дальнейшем «Мастер-Банк» и Avantix. ru планируют внедрить совместную программу «Лояльный покупатель».
О новых технологических разработках Avantix.ru, которыми смогут пользоваться владельцы новых карт, рассказал Томас Феннелл. Самая революционная из разработок – уникальная возможность для индивидуальных клиентов, бронирующих билеты на чартерные авиарейсы через Интернет.
Известно, что их цена значительно меньше, чем на регулярные рейсы, но до сих пор их было невозможно забронировать напрямую – только через турагенство. Причем позвонив в агентство, туристы могли узнать о наличии билетов и ценах лишь на несколько чартерных рейсов, тогда как в своем новом виде компьютерная система Avantix.ru позволяет сравнить возможности цены большинства перевозчиков и выбрать наиболее удобный и дешевый вариант удовлетворения заказа. Система предоставляет также актуальную информацию о действующем расписании перелетов, выполняющих рейсы авиакомпаниях, доступных для бронирования местах и реальных ценах. Бронирование чартеров сочетается с on
-
line
бронированием туров. Компания Avantix.ru – туроператор по более чем 20 странам мира, благодаря чему имеет возможность предложить как агентам, так и индивидуальным клиентам выгодные цены на размещение и перелеты. Теперь туры компании, как и авиабилеты, можно забронировать прямо на сайте www.avantix.ru. Здесь можно узнать практически все о любом туре, включая сведения о курортах, гостиницах, номерах, датах заездов, ценах и фактическом наличии путевок. Подтвердив бронирование, пользователь может быть уверен в том, что для него «отложена» реальная путевка. Утверждение брони – до трех дней. Еще одно важное новшество – возможность для региональных турагентов продавать любые авиабилеты на внутрироссийские рейсы, заказанные через сайт Avantix
.
ru
, а также самостоятельно выписывать и печатать их.
Теперь клиент, находящийся в удаленном от Москвы городе, может забронировать билет на сайте, после чего получить его в своем городе – в одном из агентств – партнеров компании. При этом пользователь системы получит подробную информацию о местонахождении ближайших офисов партнеров Avantix.ru для выбора места и способа получения билета. Выбранному пользователем агентству автоматически поступает информация о сделанном бронировании с указанием всех реквизитов брони необходимых для выписки билета данных о клиенте. Наконец, для корпоративных клиентов, а также своих субагентов Avantix
.
ru
организовал доступ через Интернет к системе финансовых и статистических отчетов. Что означает, что в любой клиент может получить отчет за любой период времени о числе счетов, посмотреть статистику по пассажирам, направлениям и классам обслуживания. Это освобождает клиентов от «головной боли» и помогает более обоснованно планировать бюджет деловых поездок и перелетов. Но побегут ли россияне и российские туристы с их психологией и менталитетностью за пластиковыми картами Visa – «Мастер-Банк» - Avantix.ru, может показать только время.
Заключение
Сегодня в крупных организациях общение возможно в ограниченных масштабах, и в большинстве случаев субъекты взаимодействуют опосредованно, то есть через кого-то, скажем, через заместителей или руководителей низового уровня. Решением данной проблемы могут стать средства технических коммуникаций, но эти каналы обладают разными техническими возможностями, которые могут вносить дополнительные проблемы в процесс общения.
Всякое общение отличается не только своим содержанием, но и формой. Форма общения – это процесс взаимодействия людей, специфика их поведения по отношению друг к другу. Главное в выборе форм общения в том, чтобы «друзей не сделать врагами, а врагов сделать друзьями» (Инге фон Ведемайер).
Каждый менеджер заинтересован, чтобы информация, которую он адресует собеседнику, была не просто им принята, но и достигла главной цели. Все это указывает на то, что менеджер должен соответствующим образом организовать общение.
Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческом структуры — подразделениями, должностями, отдельными лицами, осуществляемое с помощью соединяющих их коммуникационныхканалов, создаваемых в процессе личных контактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи и т. п. По содержанию такое взаимодействие может, быть, информационным, административным или техническим.
В организациях, где занято более двух человек, коммуникационные каналы объединяются в так называемые сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое, и столь же многоуровневые, как она сама. Они объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы, как дублирующие, так и дополняющие друг друга.
Для каждой организации передача информации – это основной критерий успешной, плодотворной работы. Коммуникативность является неотъемлемой частью как одного человека, так и общества в целом. Межличностное общение базируется на навыках. Руководитель не должен недооценивать эти навыки, без которых невозможно эффективное управление организацией, неважно каким образом происходит общение – непосредственно, либо посредством коммуникаций.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое знание, 2001.
2. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. Пособие. – М.: Гардарики, 1999.
3. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М., 1993.
4. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М., 1997.
5. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей; Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично; Кака перестать беспокоиться и начать жить. - М., 1994.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономике. Изд. «Триада, Лтд», 1997.
7. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме. Учебник. - М.: РМАТ,1997.
8. Фишер Р., Юрии У. Путь к согласию или переговоры без поражения. -М., 1992.
9. Хрящева Н.Ю. Деловое общение руководителя. - Л., 1990.
10. Якокка Л. Карьера менеджера. - М., 1990.
11. Герчикова Н.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ, 1994.
12. Малибурда Е. Я – Ты – Мы: Психологические возможности улучшения общения. - М., 2000.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999.
14. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект - М.: Экономика, 2000.
15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 1995.
16. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М., 1999.
17. Дип С., Сесмеи Л. Верный путь к успеху. – М., 1995.
18. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 2001.
19. Квартальнов В.А. Туризм: история и современность. – М.: «Финансы и статистика», 2002.
20. Васильев В.В., Зорин И.В., Ильина Е.Н. Менеджмент туризма. - М.: РМАТ, 1998.
21. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.
22. Тышковский А.В.Имидж организации //Деловой визит - №7(42), 1994.
23. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА–М, 2003.
24. Ильенко С.Д., Кузнецов В.И.. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Изд-во МЭСИ, 1998.
25. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. – СПб: Изд.дом «Бизнес пресса», 1999.
[1] Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое знание, 2001.
[2] Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей; Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично; Кака перестать беспокоиться и начать жить. - М., 1994.
[3] Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. Пособие. – М.: Гардарики, 1999.
[4] Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М., 1999.
[5] Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономике. Изд. «Триада, Лтд», 1997.
[6] Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М., 1993.
