Курсовая Теории мотивации 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ:
Введение. 3
1. Понятие и классические теории мотивации. 5
1.1 . Сущность мотивирования человека.
1.2 . Классификация мотивационных моделей, действующих
в управлении.
1.3 . Содержательные теории мотивации:
1.4. Процессуальные теории мотивации:
1.5. Особенности классических теорий мотивации.
2. Системно – функциональная теория мотивации. 19
3. Мотивация в системе менеджмента на 27
примере ОАО «УралАЗ».
3.1. Характеристика организации.
3.2. Анализ системы мотивации на ОАО «УралАЗ».
3.3. Выводы и предложения по совершенствованию мотивации
на ОАО «УралАЗ».
Заключение. 48
Список использованной литературы. 50
Введение
Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Вот тут то речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о мотивации.
В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам (не только теоретикам, но и практикам) приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно.
Учитывая нынешнюю ситуацию (переход к рыночным отношениям, изменение условий на рынке труда), можно прийти к выводу, что время мотивации, основанной лишь на денежном поощрении, постепенно уходит в прошлое. Поэтому так необходимо сейчас знание и совершенствование существующих теорий мотивации. Разработанные на базе западной научной парадигмы, эти теории являются классическими в истории развития моделей мотивации. Но, изучая их, не следует также забывать, что любые слепо перенятые схемы редко приносят пользу. К тому же самая молодая из этих теорий была разработана более десятилетия назад, а это значит, что требуются более новые, адекватно отражающие реальность модели. Все это красноречиво свидетельствует о необходимости и актуальности развития новейших теорий мотивации, как в отечественном, так и мировом менеджменте.
Целью данной работы является выявление актуальности классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям, определение их недочетов, а также показать необходимость выработки новейших теорий мотивации, которые сгодились бы как для отечественной, так и для мировой теории управления; проанализировать систему мотивации на ОАО «УралАЗ», разработать предложения по ее совершенствованию.
В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:
1. Рассмотреть большинство разработанных на данный момент теорий мотиваций и оценить их современность.
2. Выявить недостатки классических мотивационных моделей и рассмотреть альтернативные концепции современности, раскрыть их специфику и научную новизну.
3. Показать необходимость разработки схем мотивации, соответствующих реалиям ее сегодняшнего уровня развития. Охарактеризовать проблемы отечественной науки и управленческой практики в этом направлении.
4. Охарактеризовать объект исследования.
5. Проанализировать систему мотивации на ОАО «УралАЗ».
6. Сформировать предложения по совершенствованию мотивации на ОАО «УралАЗ».
Предметом данной работы являются конкретные теории мотивации, их сходство и различие, актуальность применения.
Объектом будет выступать:
1) мотивация, как процесс и функциональная система организации, во всем многообразии проявлений, во множестве внутрифирменных взаимосвязей.
2) система мотивации на конкретном промышленном предприятии (ОАО «УралАЗ»).
В соответствии с этим данная работа будет состоять из трех разделов: первый будет содержать в себе разбор исторического развития мотивационных теорий; второй раздел будет посвящен современному взгляду на проблему мотивации; а третий – будет рассматривать состояние этого вопроса в конкретной организации.
1. Понятие и классические теории мотивации
1.1. Сущность мотивирования человека
Содержание того, что в принципе способно мотивировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный, содержательный, аспект мотивации человека, – значит, воспроизводить в мотивационных терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой. Не намного сужает эту проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности.
Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.
Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.
Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членам. Различие этих двух типов мотивации нашли свое отражение в теории экстринсивной и интринсивной мотивации Хеккаузена.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Стимулы – это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Так, например, эту особенность человеческой мотивации (т.е. ее неоднозначность и не сводимость к материальной сфере) недооценивала система мотивировании по принципу «кнута и пряника», о которой речь будет идти ниже. Рассмотрим мотивационные модели, сложившиеся на данный момент в теории управления.
1.2. Классификация мотивационных моделей, действующих в управлении
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.
Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования очень многообразна.
Ниже приводится классификация, выделенная Кокоревым [8, 175], которая, по его мнению, широко используемая фирмами ряда стран. Это такие модели, как:
· кнута и пряника;
· первичной и вторичной потребности;
· внутреннего и внешнего вознаграждения;
· факторная модель стимулирования;
· справедливости;
· ожидания;
· социальной справедливости и др.
Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование. Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:
· психологические, означающие, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул – реакция». Человек – не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители.
· организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.
· экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.
· социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.
По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность, делает ее актуальной и по сей день.
Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека.
1.3. Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть, была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.
Соотнесение содержательных различных схем мотивации можно представить следующим образом:
Теория Маслоу:
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.
2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.
3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Теория Мак-Клелланда:
1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).
2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцберга:
1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.
3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.
4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
Можно сделать вывод, что, несмотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:
1. Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.
2. Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника» содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.
3. Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.
Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.
1.4. Процессуальные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях связанных с ним факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению илиприобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован, добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.
Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.
Основные положения теории ожидания состоят в следующем:
1. Так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация.
2. Утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.
3. Валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.
На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.
Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате, и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.
Теория справедливости
Теория справедливости является наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте.
Ее основные постулаты:
1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.
О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:
1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.
2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.
3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.
Существуют четыре причины нарушение справедливости:
1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.
Чего хотят работники?
a) чувства удовлетворения от работы.
b) адекватного вознаграждения.
c) гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).
d) возможности реализации всех своих способностей.
e) разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).
Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.
2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.
3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.
4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.
И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?
Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вкладом менеджера. Если окажется, что человека действительно недооценили, то его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.
Второе - обращаться с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и это поможет им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на позитивные ожидания менеджера, человека постигла неудача, то в ней он будет винить и себя, и менеджера.
Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.
Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.
Модель Портера-Лоулера
Модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости, устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами. Основная идея теории состоит в том, что человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений достигнутых результатов.
В модели Портера-Лоулера присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. На результаты, достигнутые работником, влияют: уровень приложенных усилий, способности работника и его характерные особенности, а также осознание им своей роли. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от работы и т.п.) и внешние (похвала руководителя, премия и т.п.). И, наконец, работник получает или не получает удовлетворения от проделанной работы, что зависит от внутреннего вознаграждения, внешнего, а также от оценки работником степени справедливости вознаграждения. Удовлетворение является мерилом ценности вознаграждения. Внутренние вознаграждения сопоставляются с оценкой вероятности того, что усилия приведут к вознаграждению.
Рис. 1. Модель мотивации Портера – Лоулера.
Одним из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Вывод: данная теория показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно – следственных связей; очень важно объединение в рамках единой взаимоувязки таких понятий как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие.
1.5. Особенности классических теорий мотивации
Целью работы было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен, если речь идет о мотивационных процессах в организации.
Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации.
2. Системно – функциональная теория мотивации
Разработка концепций мотивации как структурной части организации пока еще находится в фазе становления, в особенности это касается менеджерских отраслей науки. Кое-какие попытки в этом направлении предпринимались социальной психологией организаций, где мотивация выступала лишь как часть организационного климата. Для теории управления важен тот факт, что мотивация – это не только индивидуальный процесс, но и сложно организованная система, которая имеет свою структуру, функции и подчиняется только вышестоящей системе, т.е. организации в целом.
Свою оригинальную концепцию организационной структуры предложил Бех В.П. на основе собственной теории социального организма. Организменныйуровень, поегомнению, является особым этапом саморазвертывания универсума, который включает в себя тканевый, клеточный, видовой и родовой подуровни.
Подуровень простейших производственных организмов появляется в результате особого процесса, который называется органоценоз. Новизна идеи состоит в том, что на этом уровне противоречие между личностью и обществом протекает в организационной форме, имеющей следующий вид (Рис. 2).
Рисунок 2. Эвристическая модель организма фирмы.
Где: ВФИ – внутрифирменная идеология;
ВФСЦ – внутрифирменная система ценностей;
Э, А, И, П – экономические, антропологические, идеологические и политологические ценности организации, включающие ее в организм страны.
Из представленной модели хорошо видно, что механизм самодвижения простейшего социального организма состоит из двух фаз: прямой – от потребности общества в товарах или услугах до внутрифирменной системы ценностей и обратной - от внутрифирменной системы ценностей до товара или услуги, произведенных для снятия потребности человека.
Внутрифирменная идеология есть момент духовного производства и воспроизводства простейшего социального организма, а мотивация выступает моментом материального производства, в ходе которого работники предприятий, организаций или учреждений производят товар или услугу. Стимулирование, как функция системы управления, направлено на удержание процесса жизнедеятельности простейшего социального организма в пределах определенного диапазона изменений. Более подробно о каждом элементе можно рассказать следующее:
Система управления – внутрифирменный орган, который определяет структуру, цели организации, а также пути и способы их достижения, в связи с чем имеет возможность воздействовать на все структуры организации.
Стимул – это прямое (чаще всего материальное) воздействие на человека. Стимул характеризуется тем, что он дает лишь побудительный толчок к поведению, не определяя в какую сторону будет направлена активность работников. Направленность производственного поведения будет определяться также внутренним отношением работников к исполняемым обязанностям, а это уже определяет мотив их трудовой деятельности.
Мотив – ценностное отношение человека к своей работе в организации, внутреннее побуждение, существующее на основе ценностей как личных, так и организационных.
На базе этой теории представляется четкая возможность построить функциональную схему мотивации, поскольку последняя недостаточно четко изображена на ней. В эвристической модели организации показаны лишь наиболее общие и качественно важные элементы и связи, включая как внешние, так и внутренние. Предложенная же ниже схема мотивационного процесса будет включать в себя лишь внутренние структуры организации (Рис. 3).
Рисунок 3. Функциональная модель мотивации.
Здесь общественная потребность представлена как начальное звено функционирования всей системы. Выступая, как основа саморазвертывания всего организма фирмы, она является внешним толчком к ее функционированию. Потребности общества в данном случае делают необходимой и возможной любую мотивацию вообще.
Личные потребности выступают также основой и базой жизнедеятельности организма фирмы, но уже представляют здесь индивидуальный уровень актуализации и снятия потребностей. Индивидуальная потребность – это то, что заставляет работника принимать участие во всеобщем, коллективном процессе труда, который одновременно может решать как внутрифирменные, так и индивидуальные проблемы. Если бы не было этих потребностей, то не существовало бы и мотивации, поскольку не имела бы места личная заинтересованность в труде.
Эти потребности имеют многоуровневый, иерархичный характер, о чем еще говорил А. Маслоу и зачастую могут вступать в противоречие не только с потребностями общества, но и внутри своей иерархии. Выделяют следующие уровни потребностей, которые заучаствованы во внутрифирменной деятельности:
1. Утилитарная (организационно-практическая) сфера мотивации. Эта сфера включает в себя мотивацию трудовых функций, творческой актуализации, а также карьеры и вознаграждения. В целом, можно сказать, что данная сфера потребностей действует по принципу удовлетворения «здесь и сейчас».
2. Организационно-институциональная мотивация. Этот уровень включает в себя мотивацию соучастия, сотрудничества, авторитета и социального признания, а также независимости и подчинения. В целом же можно утверждать, что этот уровень актуализирует в работниках их социогенные потребности.
3. Менталитет организации. Этот, наиболее верхний, уровень мотивации включает в себя смыслообразующие механизмы поведения человека, в том числе затрагивая его смысложизненные ценности.
Снятие противоречия между общественными и индивидуальными потребностями в фирме находит свое разрешение в организационных целях. Организационные цели здесь выступают как определенный компромисс индивидуального и общественного начала, общий знаменатель, под который можно подвести две противодействующие силы с выгодой для каждой из них.
Такое разрешение противоречий возможно лишь при предварительной «обработке» индивидуальных целей в системе внутрифирменных ценностей. Это организационное образование представляет собой те нормы поведения, те ценности и правила, которые выработались в ходе жизнедеятельности и признаются большинством сотрудников. Сюда входят также мифы и легенды фирмы, которые возникли и функционируют в ходе ее развития. С помощью данной системы ценностей новые работники имеют возможность быстрее включатся в общий климат организации, осваивать новые для них виды и приемы работы, а также корректировать собственные потребности с учетом общих.
Результат труда является материальным показателем эффективно или неэффективно построенной мотивационной среды в организации. Это продукт, который организация получает на выходе. С получением результата можно говорить о завершении цикла функционирования мотивационной структуры. Здесь либо полностью удовлетворяется какая-либо потребность (что бывает крайне редко) и исчезает сама необходимость дальнейшего существования организации, либо начинается качественно новый виток, т.е. обратная фаза функционирования мотивационного процесса.
Важнейшую роль в этой схеме играет система управления, которая координирует практически все процессы, происходящие в организации. В мотивационной сфере ее функции можно свести к трем основным: стимулирование, обучение, оценка. Прежде чем рассмотреть эти функции следует оказать, что мотивация, как и все остальные структуры организации, также требует централизованного управления. Это управление может осуществляться через властные полномочия, через традицию и через личное влияние.
Стимулирование – это основное и прямое воздействие системы управления на мотивационный процесс. Однако при этом нужно учитывать и внутреннюю мотивацию сотрудников фирмы. Разделение мотивации на внешнюю (т.е. прямое стимулирование) и внутреннюю, которое имело место раньше уже не актуально сегодня, равно как и разделение управленческой парадигмы на японскую и американскую. Сегодня большинство фирм руководствуются формулой: стимулирование с целью роста производительности плюс личный интерес к работе.
Обучение – это очень тонкая и многогранная функция системы управления, которая означает воздействие на внутрифирменную систему ценностей и идеологию с целью формирования определенного организационного климата. Эта форма воздействия позволяет приспосабливать самые крайние индивидуальные различия работников к организационным условиям труда. Сюда также можно отнести формирование миссии и организационной культуры.
Оценка означает осуществление надзора и контроля за реализацией целей информации, которая одновременно выступает индикатором эффективности стимулирования и обучения работников.
Существенным замечанием будет также то, что во всех воздействиях системы управления должна присутствовать обратная связь для четкого реагирования на все изменения.
В целом к функциям системы мотивации в организационной структуре можно отнести:
· интеграционная, позволяющая работать различным людям в рамках одной организации;
· обучающая, которая формирует у сотрудников навыки наиболее эффективного труда;
· адаптирующая, т.е. способствующая быстрому включению новых работников в организационные процессы.
Таким образом, нам удалось выяснить, что мотивация выступает в организации как раз тем стержнем, который пронизывает все ее уровни, позволяет всем органам взаимодействовать между собой и обеспечивает нормальную жизнедеятельность системы в целом.
3. МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ОАО «УРАЛАЗ».
3.1. Характеристика предприятия.
Уральский автомобильный завод является головным предприятием Акционерного общества открытого типа "УралАЗ", созданного на базе ПО "УралАЗ" в январе 1993 г. Предприятие специализируется на производстве двух, трех-, четырехосных полно приводных автомобилей повышенной проходимости типа "Урал" грузоподъемностью от 4 до 12 тонн. Кроме того, выпускает и поставляет продукцию и услуги; запасные части к автомобилям; товары народного потребления; литью чугунное, стальное и цветное; нестандартное оборудование; инструмент.
ОАО «УралАЗ» расположен по адресу: Челябинская область, город Миасс, пр. Автозаводцев 1. По государственному отводу земли на производственные площади приходится – 3370612 кв. м.
Сведения о регистрации:
Дата регистрации – 21.06.96г.
Номер регистрационного свидетельства – 66
Наименование регистрирующего органа – Администрация г. Миасса, Челябинской области.
Основной вид деятельности – автомобилестроение
Неосновной – производство товаров непромышленной группы.
Сегодня Уральский автомобильный завод удовлетворяет потребности в автомобильной технике таких заказчиков, как ресурсодобывающие отрасли; лесная промышленность; строительство; коммунальные службы; пожарная охрана; геология и др.
В настоящее время завод выпускает следующие базовые модели грузовых автомобилей с дизельными силовыми агрегатами ЯМЗ – 236М1 и ЯМЗ – 238М2:
Урал 4320-10 – многоцелевого назначения;
Урал 43202-10– общетранспортного назначения;
Урал 43204-10– лесовоз;
Урал 5557-10 – самосвал сельскохозяйственного назначения;
Урал 55571 – самосвал с задней разгрузкой;
Урал 5323 – автомобиль – тягач с колесной формулой 8х8;
Урал 43206 – автомобиль многоцелевого назначения с колесной формулой
4х4.
Всего насчитывается более 200 модификаций автотехники (с учетом навесного оборудования).
Основные виды производимой продукции:
· Выпуск автомобилей повышенной проходимости и спецтехники;
· Производство запасных частей к выпускаемым автомобилям;
· Производство готовых узлов и деталей по кооперации для других заводов.
Основными поставщиками сырья, материалов и комплектующих для предприятия являются:
· Двигатели - Ярославский машиностроительный завод;
· Штамповки и поковки - Челябинский кузнечно - прессовый завод;
· Шины – Омский шинный завод, Нижнекамский шинный завод;
· Листовой прокат - Магнитогорский металлургический комбинат.
3.2. Анализ системы мотивации на ОАО «УралАЗ»
В настоящее время «Уральский автомобильный завод» - первое и на сегодняшний день единственное в России автомобильное предприятие, получившее ( в июле 1995г. ) сертификат фирмы TUV ( Германия, Рейн - Вестфаль ) на соответствие стандартам ИСО серии 9000 по всем аспектам своей деятельности. В апреле 1996г. Госстандарт России подтвердил соответствие системы качества ОАО “УралАЗ” применительно к автомобилю “Урал” требованиям ГОСТ Р 40.90001-96.
Действующая на предприятии система качества, соответствующая международному стандарту ИСО 9001-94, предусматривает документальное оформление системы мотивации. Разработана методологическая инструкция под названием «Мотивация трудовой деятельности персонала» (МИК-ОтиЗ 4.18-04). Есть и другие методологические инструкции, определяющие деятельность подразделений по обучению, повышению квалификации персонала: «Определение потребности в подготовке и повышении квалификации персонала» (МИК-УралАЗ-Персонал 4.18-03), также рабочая инструкция «Требования к работе организаторов технического обучения в подразделениях завода» ( РИ-УралАЗ-Персонал 4.18-00-01).
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами и формирование системы мотивации на ОАО «УралАЗ» возложена на Отдел труда и заработной платы и фирму «УралАЗ-Персонал», которые являются подразделениями Уральского автомобильного завода.
«УралАЗ – Персонал» выполняет следующие функции:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
5. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
6. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника,
также другие функции, касающиеся переводов, увольнений и т.п.
Отдел труда и заработной платы занимается определением заработной платы и льгот, т.е. разрабатывает структуру заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
Рассмотрим важные для системы мотивации функции.
1. Планирование потребности в трудовых ресурсах.
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Производственные мощности ОАО «УралАЗ» позволяют выпускать 32 000 автомобилей в год. В 1999 г. выпущено – 5 470 автомобилей, в 2000 – 8 457. Разное количество людских ресурсов было задействовано в их производстве. Фирма «УралАЗ-Персонал» занимается планированием численности ОАО «УралАЗ» в зависимости от того, какое количество автомобилей планируется выпустить. Регулярно проводятся сокращения штатных единиц в подразделениях ОАО «УралАЗ». Нельзя сказать, чтобы на заводе работало ровно столько людей, сколько нужно для производства заданного количества автомобилей, на самом деле их все же больше, что связано с тем, что ОАО «УралАЗ» является градообразующим предприятием города Миасса, и оно вынуждено заботиться о предоставлении гражданам рабочих мест.
2. Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.
Такую работу фирма «УралАЗ-Персонал» проводит по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней (будущая потребность в людях зависит от плана производства автомобилей). При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения, расширение сферы деятельности организации (например, недавно на ОАО «УралАЗ» было создано подразделение по производству кузовов – фургонов, то есть навеску для вахтовых автобусов ОАО «УралАЗ» теперь производит сам, что потребовало дополнительного набора персонала). Набор ведется из внешних и внутренних источников.
Внешний набор осуществляется следующим образом:
- фирма «УралАЗ-Персонал» публикует объявления об имеющихся вакансиях в местных газетах;
- обращается к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры (это относится только к руководящим должностям);
- приглашает местное население (опять же через местные газеты) подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Фирма «УралАЗ-Персонал» проводит также набор внутри завода. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
Однако основным методом набора персонала на ОАО «УралАЗ» на сегодняшний день (особенно на руководящие, инженерные и т.п. должности) является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
3. Отбор кадров
На этом этапе начальники производств и подразделений ОАО «УралАЗ» отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Они выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Решение о выборе основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, инженер подразделения «Научно – технический центр»), то наиболее важное значение имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, например, для должности заместителя генерального директора, главное значение имеют образование, навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с генеральным директором, людьми, состоящими в такой же должности, подчиненными. Требования, предъявляемые кандидатам при приеме на работу, оговорены в должностных инструкциях, которые разработаны фирмой «УралАЗ-Персонал» на основании «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденного постановлением Минтруда РФ от 21.08.98 г. № 37. Должностные инструкции содержат в себе 5 разделов:
1. Общие положения (где оговариваются: название подразделения, должности, подчинение, условия приема и увольнения, условия оплаты труда).
2. Обязанности.
3. Квалификационные требования (где оговариваются: образование, требования к стажу (количество лет, в какой должности), общие знания, специальные знания, особенности работы). В этом же разделе указываются перспективы роста сотрудника, виды повышения его квалификации.
4. Права.
5. Ответственность.
4. Определение заработной платы и льгот
Несомненно, различные вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, как работать, или может быть стоит вообще уйти из организации.
Заработная плата – это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу.
На ОАО «УралАЗ», согласно методологической инструкции «Мотивация трудовой деятельности персонала», действуют следующие виды и условия применения поощрений, помимо оклада согласно штатному расписанию, премии по итогам работы за месяц, районного коэффициента:
| Виды поощрений | Условия применения поощрений | Документ о порядке применения видов поощрения |
| Выплата премии за основные результаты работы (для рабочих основного производства) | Комплексный коэффициент качества не ниже установленного уровня | СТП37.165.501-94 Порядок планирования и материального стимулирования выполнения показателей качества изготовления продукции |
| Выплата премии за выполнение показателей качества (для вспомогательных рабочих) | Нет упущений в работе, повлекших снижение качества выполняемой работы | Положение о премировании рабочих подразделения |
| Выплата переменной части за основные результаты хозяйственной деятельности (для служащих цехов, производств, отделов, управлений, руководства) | Выполнение плана по реализации, по снижению себестоимости | Положение о системе оплаты труда служащих, приказы ВУ от 26.02.99 г. № 167, от 17.03.99 г. № 212 |
| Предоставление права работы на самоконтроле с ежемесячной доплатой к заработной плате | Сдача продукции ОТК с первого предъявления не менее 6-ти месяцев подряд | МИК-УИК 4.12-02 |
| Повышение квалификации (разряда, категории, должности) с повышением заработной платы | 1. Отсутствие претензий по качеству труда. 2. Обучение на курсах: ПЭК, КЦН, вторая профессия, КПК | МИК-УралАЗ-Персонал 4.18.-01 |
| Установление доплат за профессиональное мастерство | Достижение работником высокого профессионального уровня | Положение об установлении доплат за высокое профессиональное мастерство |
| Заключение трудового договора (контракта) | 1. Достижение работником высокого профессионального уровня. 2. Отсутствие претензий по качеству труда. | Положение о контрактной системе трудовых отношений работников ОАО «УралАЗ». |
| Присвоение звания «Лучший по профессии» с выплатой денежного вознаграждения | Сдача продукции ОТК с первого предъявления | Положение об экономическом соревновании |
| Присвоение звания «Лучший мастер» (бригадир), «Лучший начальник участка», «Лучший начальник цеха» с выплатой денежного вознаграждения | Комплексный коэффициент качества по подразделению не ниже установленного уровня | Положение об экономическом соревновании |
Помимо заработной платы ОАО «УралАЗ» предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Это:
- оплаченные отпуска;
- оплата больничных;
- страхование здоровья;
- пенсионное обеспечение;
- оплата декретных отпусков;
- оплата питания работников;
- выделение материальной помощи нуждающимся (в случае болезни, смерти близких родственников работника и т.п.);
- предоставление льготных условий оплаты путевок в куротно-санаторные и лечебно-оздоровительные учреждения.
5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.
Я работаю в Службе маркетинга ОАО «УралАЗ», поэтому могу сказать только о способах адаптации в Службе маркетинга. Формальный способ заключается в беседе с директором Службы маркетинга. Он объясняет вновь поступившему служащему его обязанности, права, рассказывает о системе вознаграждения труда, в свою очередь, интересуется навыками работника, рассказывает о своих ожиданиях относительно работы нового служащего.
В процессе работы новому служащему приходится сталкиваться с другими сотрудниками. Из неофициального общения новые работники узнают неписаные правила Службы маркетинга, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. В Службе маркетинга служащие часто общаются в неформальной обстановке, что помогает новому человеку «влиться» в коллектив.
6. Подготовка кадров
В целях обеспечения высокой производительности труда работников на ОАО «УралАЗ» создано подразделение по повышению квалификации персонала, которое называется «Отдел профессиональной подготовки персонала» (далее ОППП). Это подразделение занимается разработкой и проведением программ систематического обучения и подготовки работников. Существует методологическая инструкция, которая устанавливает единый порядок определения потребности в повышении квалификации, подготовке и переподготовке персонала – это МИК-УралАЗ-Персонал 4.18-03 «Определение потребности в подготовке и повышении квалификации персонала», также другие методологические и рабочие инструкции, предусматривающие порядок организации и проведения обучения.
ОППП проводит обучение персонала всех уровней:
- низкого (мастера на производствах, служащие из обслуживающих производство подразделений);
- среднего (начальники бюро, отделов);
- высшего (директора, начальники подразделений).
Если работникам какого – либо подразделения Уральского автомобильного завода нужны особенные знания, то они должны написать заявку в ОППП о просьбе организовать курс по интересующему их предмету. Например, некоторые работники Службы маркетинга обучались в ОППП на аудитора внутренних проверок, все - прошли курсы обучения о системе качестве, действующей на предприятии. По своей заявке коллектив Службы маркетинга прошел курсы:
- маркетинга и рекламы в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации;
- по конструкции и техническим особенностям автомобилей «Урал» (поскольку у многих не хватало технических знаний);
- о современных системах качества, применяемых на западных предприятиях («Структурирование функций качества»).
В данном случае обучение является довольно значительным элементом мотивации персонала, поскольку оно помогает служащим повысить производительность, получать удовлетворение от своей работы.
7. Оценка результатов деятельности
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда.
Начальники отделов в Службе маркетинга собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, начальник информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В Службе маркетинга должности по возрастанию распределяются следующим образом: инженер, инженер 3 категории, инженер 2 категории, инженер 1 категории, ведущий инженер, начальник бюро, зам. начальника отдела, начальник отдела, директор Службы маркетинга. Переход с одной должности на другую осуществляется не только благодаря эффективной работе служащего, здесь имеет значение и соответствующее образование, и стаж работы, что тоже определено трудовым законодательством РФ. Например, инженер 1 категории бюро изучения рынка сбыта отдела маркетинговых исследований Службы маркетинга должен иметь высшее экономическое или инженерно-техническое образование и стаж работы в должности инженера II категории не менее трех лет.
3.3. Выводы и предложения по совершенствованию мотивации на ОАО «УралАЗ».
Успех работы организации, если можно так сказать, это произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Но многие люди на Уральском автомобильном заводе работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”. Некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность, несмотря на достаточно проработанную систему мотивации. Поскольку мотивация сотрудников по большому счету это совокупность внешних стимулов со стороны организации и внутренних мотивов работника, то малый успех мотивации при хорошей системе стимулов определен недостаточной мотивацией самих работников, т.е. демотивацией. И эта проблема существует во многих больших предприятиях.
Пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивирования.
Рассмотрим причины демотивации на ОАО «УралАЗ», а также меры, рекомендуемые для ее устранения.
Составляющие энтузиазма работников
Корпоративные психологи пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех моментов:
1) Это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.
2) Степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
3) Это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
4) Положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
Исходя из этой модели, можно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.
Рассмотрим подробнее 4 составляющие профессионального энтузиазма работников.
1. Уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату.
Свою уверенность или неуверенность в возможности добиться поставленных руководством задач люди базируют, в первую очередь, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Например, некоторые служащие в Службе маркетинга говорят: “Если бы у нас были хорошие компьютеры, то мы бы работали лучше”. Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.
Психологами обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит способу объяснения причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует руководитель.
Допустим, на ОАО «УралАЗ» упал объем продаж. Как это можно объяснить? С одной стороны, причиной может быть результат просчетов руководства коммерческой службы, а с другой — результат действия внешних обстоятельств. Например, снижение цены на нефть (поскольку основными потребителями автомобилей "Урал" являются ресурсодобывающие предприятия, то этот фактор значительно влияет на объем продаж). Если руководитель будет объяснять неудачи действием внешних факторы, то люди будут работать пассивно.
В объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная “асимметрия”. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант — работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи, а вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства (что, конечно, бывает реже). Они это делают из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы не смогут выполнить и получат взыскание. То есть при выборе профессиональных целей и путей их выполнения в первую очередь ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи.
Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в том, что они привносят вклад в общий результат
1) Нужно начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.
При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами руководитель должен сообщать им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.
Но несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала.
2) Чтобы усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное, нужно быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих.
Настрой руководителя очень сильно передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, то будет не удивительно, что и работники тоже отрицательно настроены по отношению к стратегии или проекту.
3) Руководитель должен объяснить своим заместителям и помощникам, что не надо безоговорочно принимать действия внешних факторов. Конечно, не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.
4) Неуверенность исполнителей в своей компетентности можно преодолеть, организовав прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников, а также бизнес-обучение. Наставничество не только поможет работникам в выборе делового поведения, но и вызовет в них желание приобретать новые навыки для использования в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.
2. Степень уверенности работников в том, что достигнутые ими успехи не останутся незамеченными.
I. Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. В больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы “растворяется” в общем результате. Приведу в пример случай. По поводу приезда потенциальных клиентов из другой страны на ОАО «УралАЗ» была организована выставка автомобилей. На ней работали конструкторы, специалисты отдела продаж, отдела маркетинга, отдела рекламы. У специалистов отдела рекламы были каталоги производимой продукции, а также цветные листовки с фотографиями автомобилей «Урал». Мимо шел рабочий, работа которого заключается в изготовлении какой-то небольшой детали для автомобиля. Этот человек попросил специалистов отдела рекламы позволить ему полистать каталог, чтобы посмотреть какие вообще автомобили выпускаются на заводе (так как ОАО «УралАЗ» выпускает около 200 наименований автотехники, то вполне понятно, что рабочий знает только самые основные из них). То есть люди, занятые в производстве даже в буквальном смысле не видят результатов своего работы. А если руководитель собирал бы иногда рабочих, показывал им каталоги, рассказывал о положении дел на заводе, то несомненно, они работали бы лучше.
Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям “на выходе”, а не эффективности работы подразделений “малой видимости”. Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством. Иногда лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и оценить значимость этих незаметных звеньев организации. Люди чувствуют себя малозначимыми “винтиками” корпоративного механизма и потому испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе. Между тем многое зачастую зависит, например, от правильности оформления тех или иных документов или передачи их по назначению вовремя.
Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в значимости их работы.
1) Нужно периодически посещать инфраструктурные подразделения.
Посещения руководителем подразделений производят мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством внимания руководителя к их повседневной работе.
2) Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые инфраструктурным подразделением, впишутся в задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала нужно подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих “незаметных” подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение людей, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более заинтересованное отношение к выполняемой работе.
Нужно сказать, что на ОАО «УралАЗ» создана газета «Уральский автомобиль», в которой написано о достижениях Уральского автомобильного завода, освещены последние события, произошедшие на заводе, опубликованы имена победителей конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший мастер», «Лучший начальник участка», «Лучший начальник цеха» и т.п. Это конечно, помогает людям ощутить себя причастными к общему результату.
II. Еще одна проблема крупных организаций — чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому работнику приходится выполнять работу разных направлений и нести за нее всю полноту ответственности.
По мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей руководящего состава приобретает все более усеченный и рутинный характер. Это приводит к тому, что специалисты откровенно тяготятся однообразием своей работы, не понимают, как они помогают выполнению общефирменных целей. Например, в Службе маркетинга служащие периодически просят начальника дать им возможность поработать в другом направлении, хотя никакую работу в Службе маркетинга нельзя назвать однообразной.
Рекомендации руководителю по устранению однообразия работы подчиненных.
1) Руководителю следует проанализировать, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности соответствующих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. То есть руководители могут передать подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. Также нужно усилить в глазах подчиненных значимость и ответственность новых поручаемых заданий. В результате малоинициативные исполнители начинают работать более эффективно, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Это повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.
3) Когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, руководитель должен высказывать свои позитивные оценки достигнутых ими результатов. Иногда сотрудники “перерастают” свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В таких случаях им особенно важна поддержка руководства, и руководителю стоит демонстрировать талантливым сотрудникам, что он рассматривает их в качестве первых кандидатов на выдвижение.
3. Ценность в глазах работника ожидаемого поощрения.
Бесспорно, люди различаются в своем отношении к различным формам поощрения: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным по отношению к другому. Существуют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние.
К числу внешних мотиваторов относятся чувство долга, желание быть не хуже других или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие шефа.
Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает “мотивация компетентности” — стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма. Например, новичкам, поступившим на работу в Службу маркетинга, на первых порах поручают выполнять несложные задания (занесение в компьютер данных по отгрузке автомобилей, по производству), чем они очень недовольны («Разве мы для этого заканчивали институт?»).То есть людям хочется реализовать себя и полученные знания. Чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения.
Рекомендации руководителю по установлению правильного
поощрения работников.
1) Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему (лучше вознаграждаются или наиболее престижны). И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе. Желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась при этом возможность профессионального развития.
2) Важно находить оптимальные моменты для поощрения:например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы.
4. Результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем вознаграждение включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов —например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.
Сопоставление имеет и такой аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д.. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему “недодают” по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным, и его рабочий энтузиазм падает. Дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни будут работать хуже, другие отправятся «разбираться» с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам. Такие конфликты происходят по следующей причине. Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие — роль профессионального стажа, третьи — факт работы в известных компаниях.
Рекомендации руководителю по избежанию расхождения своих оценок и оценок подчиненных.
1) Уже в момент найма нужно четко обговаривать с привлекаемыми специалистами “стоимость” тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.
2)Нужно сравнивать точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обоснованно, то нужно пересмотреть предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае нужно постараться убедить работника, что он переоценивает свою роль. Например, люди, недавно работающие в Службе маркетинга и не имеющие при этом технического образования, очень обижаются, если их не отправляют в командировки (на выставки, в эксплуатирующие предприятия и т.п.). Тогда руководитель им объясняет, что если они хотят быть специалистами, мало знать менеджмент, нужно представлять себе конструкцию и механизм работы автомобилей «Урал», что необходимо для работы с потребителями.
Заключение
На основании приведенных исследований следует сделать некоторые выводы.
1. Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов.
2. Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.
3. Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость. Можно констатировать существенный разрыв между теорией мотивации, признанием необходимости введения более современных мотивационных схем и их практической реализацией. Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом.
4. Рассмотрев систему мотивации на ОАО «УралАЗ», удалось выяснить, что при хорошо проработанной системе внешних стимулов, имеет место малый успех мотивации. Таким образом, задача руководства — сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников, посредством усиления внутреннего мотивирования людей.
5. Разработаны рекомендации руководителям для усиления мотивирования подчиненных.
Список литературы.
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., “Основы менеджмента”, М: “Дело”, 1993.
2. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика – СПб.: Питер, 1999 – 560с.
3. Семь нот менеджмента (настольная книга руководителя). – М.: ЗАО «Эксперт», 1998.
4. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 2. М: Педагогика, 1986. С. 234-248.
5. Материалы аналитических интернет – сайтов.
