ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ		3
ГЛАВА 1	Понятие и сущность планирования……………………………	5
1.1.	Сущность планирования…………………………………………..	5
1.2.	Выбор цели…………………………………………………………	6
1.3.	Эффективность планирования……………………………………	8
ГЛАВА 2.	Система планирования…………………………………………..	10
2.1.	Формы  планирования……………………………….…………...	10
2.2.	Факторы, влияющие на выбор формы планирования…………...	13
2.3.	Механизмы планирования………………………………………...	15
2.4.	Процесс планирования…………………………………………….	18
ГЛАВА 3.	Типы планирования………………………………………………	21
3.1.	Стратегическое планирование……………………………………	21
3.2.	Тактическое планирование………………………………………..	27
3.3.	Оперативно-календарное планирование…………………………	29
3.4.	Бизнес-планирование……………………………………………...	30
Заключение……………………………………………………………………….		31
Список использованной литературы…………………………………………		32

2.2. Факторы, влияющие на выбор формы планирования.

В практической деятельности используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию. Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно, называется формой планирования.

Выбор той или иной формы планировании зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика деятельности. Например, фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная верфь – не менее 5-10 лет.[[6]]

Среди множества факторов, влияющих на форму планирования можно выделить три основные:

а) Факторы, обусловленные спецификой деятельности. Здесь содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих  условий (научно-технологического развития,  методов и особенностей управления и т.д.).

б) Факторы внешней среды влияют на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.

     Группа факторов прямого воздействия включает такие факторы, которые определяют непосредственной влияние на принимаемые плановые решения в форме различных  условий и ограничений. В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение. Но, тем не менее, они могут сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменение условий его реализации и т.д.. Сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п.

Число факторов, на которые необходимо реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора составляют сложность внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения.

в) Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования.

 В каких бы субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также касается на выборе конкретных форм планирования.[[7]]

-                     Полнота планирования, предполагающая, что при составлении плана должны быть учтены все события и факторы, имеющие значение для принятия решения. Наличие таких условий позволяет составить полный план, сопряженный с системой частных планов.

-                     Детализация планирования, означающая необходимость определения с достаточной степенью подробности всех планируемых показателей.

-                     Точность планирования, которая должна быть достаточно высокой для достижения поставленной цели.

-                     Эластичность и гибкость планирования. Данные требования означают возможность плана приспосабливаться к изменению различных условий. В противном случае появляется опасность его отрыва от реальных условий, в которых идет реализация плана. В системе планирования необходимо иметь организационную структуру, обеспечивающую постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних  условий.

     Критерием эффективности планирования является так же степень его использования на практике как руководства к действию.

     Рассмотренные факторы оказывают существенное влияние на методы и организацию планирования, что находит свое проявление в следующем.

1. Появляется необходимость разделения функций в управлении, и одной из этих функций является планирование деятельности.

В организации планирования и контроля  над  выполнением планов в большей степени действуют принципы иерархии управления и ступени, которые определяются организационной структурой управления (ОСУ). Организационная структура управления – ключ к пониманию методики, задач и организации планирования.

2.Повышается сложность плана. Он становится комплексом различных показателей, мероприятий различных по характеру, срокам, исполнителям. Растет плановый период, в который можно уложить начало и окончание процесса по разработке и освоению нововведений. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.

3. Планирование превращается в особую сферу деятельности. Она становится необходимым условием функционирования организации.
2.3. Механизм планирования.

     Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Если организационная  структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм раскрывает внутреннее строение и содержание системы планирования.

     Механизм планирования  включает в себя: аппарат выработки целей и задач функционирования; функции планирования; методы планирования.

     Перечисленные компоненты  механизма планирования  взаимообусловлены как элементы одной системы. Логика этой связи заключается в следующем: законы развития (включая экономические законы, законы техники и технологии, кибернетики, законы развития общества и т.д.) порождают цели и задачи функционирования  организации; цели и задачи определяют  функции планирования, которые обуславливают  соответствующие  методы планирования.

     Теперь рассмотрим эти компоненты подробнее.

а) Постановка цели.

     В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию. Цели деятельности должны быть увязаны между собой.

     Только руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение отдельных целей и задач с общими целями деятельности.

     Соединение целей и задач  по их достижению представляет собой стратегию.

     Система целей зависит от пяти  компонентов:

- внешних возможностей и ограничений (характер внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую и правовую)

- внутренние возможности и ограничения (определяются трудовыми ресурсами финансовыми ресурсами, материальными ресурсами)

- склонность к риску

 Система целей деятельности должна соответствовать следующим требованиям:

§                                Они должны быть функциональными, чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать  цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;

§                                Должна быть установлена  временная связь между долговременными и краткосрочными целями;

§                                Цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали  имеющимся условиям;

§                                Цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;

§                                Необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;

§                                Цели должны охватывать все сферы  деятельности.

     Успешная реализация целей зависит от того, как в процессе планирования их делят на  подцели и задачи.

б) Функции планирования.

Под функциями планирования  понимаются обособившиеся  виды деятельности, порождаемые разделением  труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния организации.

В состав  планирования входят  следующие функции:

1) Уменьшение сложности – преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов.

2) Мотивация – инициирование эффективного использования материального и интеллектуального  потенциала.

3) Прогнозирование – путем систематического анализа всех факторов состояния внешней и внутренней среды позволяет произвести расчет возможного развития и осуществления выработки плана действий. Качество прогноза определяет и качество плана.

4)     Обеспечение безопасности – обозначает необходимость в учете фактора риска, чтобы избежать или уменьшить его.

5)     Оптимизация – устанавливает выбор допустимых и наилучших альтернатив использования ресурсов.

6) Функция координации и интеграции – создает объединение людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должна предотвращать конфликты, учитывать интеграцию различных сфер деятельности организации.

7)     Функция упорядочения – создает единый порядок действий.

8) Функция контроля – осуществляет налаживание эффективной системы контроля за деятельностью, анализом процесса исполнения поставленных задач.

9)     Функция документирования – фиксирует представление хода деятельности.

10) Функция воспитания и обучения – оказывает воспитательный эффект  посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.

в) Методы планирования.

Под ними понимается способ  осуществления планирования, то ест способ реализации плановой идеи. Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта: направление планирования; средства обоснования плановых параметров.

В практике планирования можно  выделить три направления планирования:

·                      Прогрессивное планирование (способ «снизу вверх») - планирование осуществляется от низших уровней к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые в дальнейшем интегрируются в верхней ступени, образуя общий план.

·                    Ретроградный метод(«сверху вниз») - планирования осуществляется исходя из общего плана, путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом исполнители должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в свои планы, с конкретизацией поставленных задач.

·                    Круговой метод (встречное планирование) - представляет собой синтез рассмотренных выше методов. Круговой метод предусматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее планирование, по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план, по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.[[8]]
2.4. Процесс планирования.

Как всякая целесообразная деятельность людей процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность работ, выполняемых при составлении плана.

 Процесс планирования содержит следующие этапы:

1)     Определение цели планирования, установление форм и методов планирования. Они обусловливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации.

2)     Анализ проблемы - определение исходной ситуация на момент составления плана и формирование конечная ситуация.

3)                             Поиск альтернатив, что подразумевает поиск подходящих действий среди возможных путей разрешения проблемной ситуации.

4)                             Прогнозирование, при котором формируется представление о развитии планируемой ситуации.

5)                             Оценка - Проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы.

6)                             Принятие и оформление единственного планового решения.

Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана от сбора информации до  принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое  обеспечение.

Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов (АСПР).

Планирование как составная часть процесса управления может иметь организационные формы с централизованными и децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретно субъекта хозяйствования.[[9]]

В организации с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно высшему руководителю, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. При централизованной системе  планирования легче координировать работу. Однако с расширением масштабов деятельности, усиление процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.

При децентрализованной системе  плановую работу осуществляют по трем уровням. На уровне высшего руководства имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план.

В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений в использовании имеющихся возможностей. Основная работа по планирования сосредоточена в отдельных звеньях, и строиться с учетом специфики их работы.

Степень децентрализации функций планирования в организациях может быть различной. К примеру, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено  только на высшем уровне. В этом случае на плановую службу возлагаются функции разработки общей стратегии организации, координации и контроля над  работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих расходов отделений и предприятий.[[10]]

Теперешняя  структура плановых служб принципиально отличается от структуры, распространенной на предприятиях бывшего СССР.[[11]] Отличие заключается в том, что в современной практике все эти функции выполняются в различных функциональных отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово-экономическом отделе и др.

ГЛАВА 3. ТИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.
     По содержанию плановых решений выделяют: стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование
3.1 Стратегическое планирование.

     Стратегия[[12]] - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

     Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в трактовке будущего.

     В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

     В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

     Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего - это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

     В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

     Так же стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.  Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, а также как можно лучше адаптировать  организацию к внешней среде.

     Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует снижению риска при принятии решений. Также планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

     Специалисты на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

Имеется положительная корреляция между планированием и успехом организации.

Формулирование стратегического плана – это тщательная, систематическая подготовка к будущему. Составление стратегических планов для всей организации является обязанностью высшего руководства. Но планированием следует заниматься всем руководителям. Руководители среднего и низшего звена участвуют в планировании работы всей фирмы, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Основной принцип стратегического планирования – адаптивность планов, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в внешнем окружении.

     Планирование стратегии устанавливает общие направления, следования которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.[[13]]

Прежде всего при планировании необходимо определить цели организации.

     Основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования, обозначается как её миссия. То есть, миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

§                        является основой для всех плановых решений, для дальнейшего определения её целей и задач;

§                        создаёт уверенность, что преследуются не противоречивые, ясные, сравнимые цели;

§                        помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

§                        обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

“Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях (Процесс установления смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике).

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первое – изучение внешней среды. Оценка идёт по 3 параметрам:

1.            Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. (Пример: оценка изменений цен на сырьё, которое используется в производстве.);

2.            Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;

3.            Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

     Анализ внешней среды даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разборки системы раннего предупреждения на случай возможных гроз и время на разборку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности”.

Выделяют 7 факторов угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация –. экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Однако в любом случае руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию “футурошока”[[14]], который может разрушить организацию.

Выбор стратегии производится после того, как проведён анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценены все альтернативы и варианты. Анализ и оценка внутренней структуры позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на который можно рассчитывать в процессе достижения своих целей.

     Разработка и анализ стратегических альтернатив  - это процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как будут достигаться свои цели и реализовываться миссия. Содержание стратегии зависит от ситуации. При разработке стратегии, как правило, сталкиваются с тремя вопросами: Какие виды деятельности прекратить, какие продолжать, в какой деятельность перейти?

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы. К таким стратегиям относятся:

·                    Стратегия концентрированного (ограниченного) роста. К ней относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли (стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке, развития рынка).

·                    Стратегия интегрированного роста реализуется путем повышения темпов увеличения по сравнению с предшествующим периодом.

·                    Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если не возможно развитие в данной отрасли.

·                    Стратегия сокращения оправдана в тех случаях, когда необходима реструктуризация  после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

  Хочу отметить то, что возможно принятие одновременно несколько стратегий, причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

     Применение стратегий соответственно влечет за собой и составление стратегических планов.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей организации подходят с собственных позиций.

Так же на основе стратегического плана разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В завершении определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя их того, чего организации удалось добиться при реализации планов, и чего – нет.

Реализация стратегии предприятия всегда связана с определенным риском. Следует учесть, что планирование и реализация стратегии происходят в условиях неопределенности, которая появляется в результате изменчивости внешней среды предприятия. Поэтому в момент составления плана нет ясности и уверенности в том, что выбранная стратегическая альтернатива приведет к успеху, получению ожидаемого результата, и, конечно, присутствует опасность неудачи, непредвиденных потерь.

Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении и реализации плана.

Планирования в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о состоянии внутренней  и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом плане и др.

В рыночной экономике риск является неотъемлемым атрибутом хозяйствования. С ним постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Фактор риска здесь служит сильным стимулом и ограничением при принятии плановых решений.[[15]]
3.2. Тактическое планирование.

Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический – 1-2 года, оперативный – менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.[[16]]

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Решения, принимаемые при тактическом планировании, отличаются меньшей  субъективностью. Они более конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия.

Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Помимо этого тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных  показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном рациональном использовании ресурсов. Особое внимание  в таком плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов и др.

Тактический план так же должен предусматривать перспективу по каждому объекту планирования. Должны быть учтены все факторы: состояние экономики предприятия; кредитно-финансовая ситуация: налогово-бюджетная политика и.т.п.

Важно отметить и то, что тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции: прогнозирование, координация и контроль.

Отличительной чертой тактического плана является и то, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои  усилия на поиск целей и задач, реализующих установки стратегического плана. При его составлении необходимо четко определить цели в конкретной форме, а так же средства и методы их достижения. Кроме того, в составлении планов участвуют те, кто потом должен будет их исполнять.  Поэтому с расширением объектов планирования становится более активным участие работников предприятия в планировании.

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой  культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

     Разработка тактического плана обычно проходит в нескольких вариантах, с тем, чтобы выбрать из них наилучший, то есть наиболее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации. Там, где это  возможно, вариантные расчеты проводятся с применением экономическо-математических методов и ЭВМ.

     В результате тактического планирования составляется план развития, представляющий деятельности на соответствующий период. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных целей и издержек, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки – процесс реализации – достижение цели». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование
3.3. Оперативно - календарное планирование.

     Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании деятельности. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы организации в целом и ее структурных подразделений.

     В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

Ø                         Определяется время выполнения отдельных операций, путем установления сопряженных сроков;

Ø                         Осуществляется оперативная подготовка для выполнения плана;

Ø                           Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.[[17]]

     Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы в единый организм, включая техническую подготовку, материально-техническое обеспечение, создание и поддержание необходимых запасов ресурсов, сбыт и так далее.

3.4. Бизнес – планирование

Бизнес – планирование предназначено для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных затрат.[[18]]

Бизнес-план разрабатывается для обоснования:

ü                   Текущего и перспективного планирования развития, выработки (выбора) новых видов деятельности;

ü                   Возможности получения дополнительных ресурсов, а также возврата заемных  средств;

ü                   Предложений по созданию совместных либо обособленных предприятий;

ü                   Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Неопределенность в рыночной экономике приводит к тому, что избежать риска становится просто невозможно. Но не следует искать такие решения, в которых заранее известен результат. Необходимо просто научится предвидеть риск, оценивать его размеры, связанный с ним выигрыш, планировать мероприятия по его предотвращению и не переходить допустимые пределы.

Планирование - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль над их выполнением. Для эффективности планирования необходимо ясное представление о сегодняшнем и будущем состоянии внешней и внутренней среды организации. Для этого создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности по их достижению.

Планирование – это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю цепь предприятий, включая малые предприятия.  Главное – использовать его последовательно, сообразуя как с внешними обстоятельствами, так и с внутренней средой, ее особенностями. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти вопросы и есть главная задача управления, и в то же время гарантия преуспевания организации, и в этом процессе одну из главных ролей играет планирование.

С
писок использованной литературы.



1.     Нарибаев К.Н ., Джумамбаев С Менеджмент/ Учебное пособие. [электронный ресурс] - Алматы: Казак университетi, - 1999. - http://lib.kazsu.kz/Libr/Books.

2.     Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003 г. 625 с.

3.     Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2000 г., 248 с.

4.     Прогнозирование и планирование в условиях рынка./ Под редакцией Морозовой Т.Г. и др. М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2001 г. 318 с.

5.     Ильин А.И. Управление предприятием Мн.: Высшая школа, 2000 г. 275 с.

6.     Управление организацией. / Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра-М, 2000 г.

7.     Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра –М, 2002.- 392 с

8.     Управление организацией. / Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра-М, 2000 г.

9.     Внутрифирменное планирование в США. /Под редакцией В.И.Седова. М.: Прогресс, 1999 г., 387 с.

10. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Спб: Издательство Михайлова В.А., 1999 г. 379 с.

11. Ильин А.И. Планирование на предприятии. В 2ч. Ч.1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2000 г. 296 с.

12. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации/ Е.П.Голубков // Маркетинг в России и за рубежом№3 – 2000

13. Ильин А.И. Синицына Л.М. Планирование на предприятии В 2ч, Ч.2. Тактическое планирование./Под общей редакцией Ильина А.И. Мн.: Новое знание, 2000 г. 416 с.

14. Шапиро В.Д. Управление проектами. Спб.: Два, Три, 2000 г., 610 с

15. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. М.: Инф. – изд. дом «Филинъ», 2001 г.

16. Зайцев В.И. Стратегия развития фирмы. М.: ЮНИТИ, 2000 г., 322 с.

17. Ковелло Дж. А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы: Полное справочное руководство/ Перевод с английского. М.: Бином, 1999 г.

18. Черныш Е.А., Молчанова и др.  Прогнозирование и планирование. М., 2001 г.

19. Экономика предприятия./ Под редакцией В.П. Грузинова. М.: Банки и биржи, 1999 г., 535 с.

20. Фандеева А.В, Планирование как одна из функций управления развитием производства на предприятии / Управленческий учет//[электронный ресурс] http://www.upruchet.ru/articles/2005/2/3461.html

21. Кобец Е.А. Планирование на предприятии /Учебное пособие.// [электронной версией работы] Таганрог: Изд-во ТРТУ – 2006. – http://www.aup.ru/books/m160/

22.  Электронный ресурс –  http://de.ifmo.ru/bk_netra

23.  Необходимость стратегического планирования при управлении            персоналом и в маркетинге». [электронный ресурс] –
http://md-hr.ru/articles/html/article32701.html