Федеральное государственное
образовательное учреждение
высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт градостроительства управления и региональной экономики

Кафедра Экономики и менеджмента
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Стратегическое планирование»

на примере ТЭК «Аврора»
   Выполнил:                                                       Ветрова А.Ю.

                                                                           УБ 06-05
   Проверил:                                                        Мангаракова Н.А.
Красноярск

2009
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………...3

1 Процедура  стратегического планирования в

ТЭК «Аврора»………………………………………………………………....…4

1 Краткая характеристика, общие сведения по предприятию……………........4

2 Описание и характеристика продукции…………………………………..…...5

3 Определение миссии и стратегических целей предприятия……………..…..6

4 Анализ внешней среды…………………………………………………..…......7

4.1 Анализ макроокружения…………………………………………..…......8

4.2 Анализ микроокружения…………………………………………...…….9

   4.2.1 Анализ отрасли…………………......................................................9

            4.2.2 Аналоги продукции и основные конкуренты……………...…….10

            4.2.3 Общее положение предприятия на рынке………………...……...12

            4.2.4 Структурирование факторов влияния внешней среды…...……..12

5 Анализ внутреннего потенциала предприятия………………...………...…..16

6 Выработка  альтернативных стратегий с помощью  SWOT-анализа………17
2 Стратегический план развития ТЭК «Аврора»……………………….…26

1 Краткая характеристика предприятия……………………….………….........27

2 Миссия и стратегические цели  ТЭК «Аврора»………..……………..……..28

3 Генеральная стратегия развития ТЭК «Аврора»………………...……...…...28

4 Функциональные стратегии………………………………….……………......29

         4.1 Инвестиционная стратегия……..……………………………….…....29

         4.2 Конкурентные стратегии……………………………………….…….29

         4.3 Стратегия производства……………………………………..…..…....31

         4.4 Социальная  стратегия………………………………………..........…31

         4.5 Финансовая стратегия…………………………………………….…..32

Заключение…………………………………………………………….…...........33

Список использованных источников………………………………….….........35

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….36      .

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития предприятия.

Целью исследования является разработка стратегии развития предприятия на основе ТЭК «Аврора».

Объект исследования – ТЭК «Аврора».
1  Процедура  стратегического планирования в транспортно-экспедиционной компании «Аврора» (ТЭК «Аврора»)
1 Краткая характеристика, общие сведения по предприятию
На рынкегрузоперевозок по Красноярску, грузоперевозок по Россиивсегдадействует множество независимыхтранспортных компаний – перевозчиков и экспедиторов, а предложение услуг грузоперевозки, как правило, превышает спрос. Данное положение приводит к высокому уровню конкуренции на рынке услуг по грузоперевозке. Масса усилий прилагается транспортными компаниями для привлечения и удержания потребителей транспортных услуг, которыми являются: промышленные компании, организации сельского хозяйства и торговли, сферы услуг и бытового обслуживания, также государственные организации и учреждения, индивидуальные потребители.

ТЭК «Аврора» на территории города Красноярска было зарегистрировано в июле 2003 года. Учредителями являются Башлыков Б. А. и Заньков В. А. Основным видом деятельности: оказание услуг по перевозкам населения и грузоперевозкам.

Таким образом, на данный момент основными направлениями деятельности являются (табл. 1):

Таблица 1- Основные направления деятельности ТЭК «Аврора»

Вид деятельности	Доля в общих доходах предприятия, %
Перевозка населения и организаций за наличный расчет	20
Перевозка населения и организаций за безналичный расчет	50
Грузоперевозки за наличный расчет	10
Грузоперевозки за безналичный расчет	15
Железнодорожные перевозки	5

Сегмент рынка представлен городом Красноярском и Красноярским краем, а также другими городами России и зарубежьем.
2 Описание и характеристика услуг

Компания «Аврора» предлагает полный перечень услуг транспортно-экспедиционного обслуживания:

-       Виды перевозок

«Аврора» готова предложить клиентам перевозки транспорта грузов любых объемов (Ж/д (вагоны и контейнеры) и Авто, по странам ближнего и дальнего Зарубежья, ответственное отношение к грузам , консультации по сложным перевозкам , гибкий подход к пожеланиям заказчика, страхование грузов, отслеживание грузов в пути следования

-            Негабаритные и проектные перевозки
У компании «Аврора» большой опыт в подготовке и организации сложных негабаритных перевозок железнодорожным и автомобильным транспортом. В 2008г. «Аврора» получила дипломом «Логист года Сибири» в номинации «Перевозка негабаритных грузов».

-            Международные перевозки
Компания обеспечивает клиентам надежные поставки продукции из Китая и других стран, а также экспортные поставки. Для клиентов гарантировано
таможенное оформление международных грузов, отработанные схемы поставок

-            Таможенное оформление
Клиенты «Аврора» могут рассчитывать на полный спектр услуг по взаимодействию с таможней (оформление импортно-экспортных поставок , штат квалифицированных и аттестованных специалистов, консультирование по контрактным условиям поставки)
3 Определение миссии и стратегических целей предприятия
Анализ готовности предприятия к стратегическому подходу в управ­лении включал оценку существующего варианта миссии предприятия, оценку качества избранной стратегии и степени ее использования в практике предприятия, оценку уровня стратегического планирования на предприятии и комплексную оценку стратегичности фирмы.

Миссия- цель, для которой предприятие существует и которая должна быть достигнута в плановом периоде. Миссия дает общее направление деятельности предприятия, но в отличие от него является реально достижимой целью.
Миссия ТЭК «Аврора»
Повышение конкурентоспособности и эффективности бизнеса наших клиентов (партнёров) посредством портфеля услуг, который мы предлагаем на национальном рынке транспортной логистики, обеспечивая снижение издержек, максимальную надёжность и высокую скорость реализации при обслуживании.
Стратегические цели
ТЭК «Аврора»

Подводя итог, можно кратко выделить основные стратегические цели ТЭК «Аврора»:

• Повышение экономической эффективности путём предоставления полного спектра необходимых транспортно-экспедиционных услуг.
• Расширение пакета логистических услуг
• Повышение конкурентоспособности
• Завоевание большего сегмента рынка и расширение клиентской базы
• Увеличение собственного парка автотранспорта
• Повышение эффективности бизнеса (рентабельности активов)
• Реструктуризация предприятия
• Развитие компетенций управленческого персонала

4 Анализ внешней среды
После формирования миссии и стратегических целей                     ТЭК «Аврора»рабочая группа приступила к выработке стратегии – основных способов достижения поставленных стратегических целей.


Разработка стратегии началась с анализа внешней среды: макроокружения и непосредственного окружения (микросреды).

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:

- анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации;

- проведение собраний и  обсуждений внутри организации.
4.1 Анализ макроокружения
Отмена лицензирования таксомоторной деятельности и рост спроса на перевозки обеспечили бурное развитие рынка такси. Компании торопятся увеличить парки комфортабельными иномарками. Однако дефицит профессиональных водителей сдерживает их пыл.

В настоящее время на российском рынке работают около 4 тыс. компаний, предоставляющих транспортно-экспедиторские услуги, среди которых 3 тысячи перевозчиков и 1 тысяча экспедиторов.

Распределение транспортно-логистических компаний по регионам России выглядит следующим образом: около 30% компаний расположены в Центральном ФО, 28% - в Приволжском ФО, 18% - в Уральском ФО и 10% - в Северо-Западном ФО (Рисунок 1).



Рисунок 1 - Распределение транспортно-логистических компаний по территории РФ, %
На российском рынке международных автоперевозок 17% отдано зарубежным компаниям, которые выступают посредниками между Россией и Европой, наиболее значительную долю занимают белорусские компании, за которыми следуют перевозчики из Польши, Литвы, Латвии.

Объем российского рынка частных автоперевозок составляет ежегодно 2-2,5 млрд. долларов США (на Москву приходится 250-270 млн. долларов США).

На российском рынке таксомоторных перевозок до 90% составляет теневой сектор.

Выделиться на фоне примерно 200 конкурентов – столько таксомоторных компаний, по данным участников рынка, работает в Красноярске – без отлаженного сервиса все труднее.

Несмотря на все предпринимаемые усилия, «цивилизованные» такси контролируют не более 40% рынка, а 60% приходится на примерно 3000 автовладельцев, занимающихся частным извозом, говорят эксперты.

Основная проблема всех таксомоторных компаний – кадры. Водитель такси может зарабатывать до 30 тыс. руб. в месяц, но и таким доходом непросто привлечь квалифицированных и обходительных сотрудников.

Специфика услуг по перевозке как отрасли заключается в небольшой капиталоемкости производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, независимостью от природно-климатических, географических факторов, но состояние дорог, пробки и ДТП играют огромную роль для данной отрасли.
4.2 Анализ непосредственного окружения (микроокружения)
Изучение непосредственного окружения (микроокружения) предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

4.2.1 Анализ отрасли

Анализ отрасли представлен в Таблице 1, приложения А
4.2.2 Аналоги продукции и основные конкуренты

Потенциальные воз­можности для предоставления  аналогичных транспортно-экспедиционных услуг в России и странах СНГ в настоящее время имеют следующие пред­приятия:

1. ООО «Кабриолет» - одна из крупнейших компаний на рынке логистических операторов Красноярска и Красноярского края, обладающих собственным подвижным составом.

Технологические возможности:

·                     собственные автовозы европейского производства: 314 единиц;

·                     общее количество мест: 1200 машино-мест.

2. ООО «Классик» - Компания располагает собственным офисным зданием в г. Красноярске, оборудованным современными средствами связи и оргтехники, а также парком автомобилей, необходимых для обеспечения производственной деятельности. Осуществляя свою деятельность на международном рынке транспортно-экспедиционных услуг, компания уделяет значительное внимание использованию альтернативных транспортных коридоров и новых маршрутов. Тщательный анализ и наличие подробной информации о возможностях каждого порта, тарифной политики железной дороги, автомобильных перевозчиков позволяет компании предоставлять грузовладельцам широкий спектр услуг с учётом выбора наикратчайшего пути следования грузов.

3. ООО «Гранд-авто»-  Имеет собственный автопарк: 23 тягача, 80 полуприцепов. Объем перевозок — 3000 рейсов в месяц.
Количество привлекаемого к перевозкам транспорта — 850 автомашин в месяц. Компания работает с крупнейшими мировыми страховыми компаниями American International Group, Inc. (AIG) и Allianz.
Таблица 3 - Составляющие целей и стратегий конкурентов

Область конкуренции	Стратегические претензии	Цели по размерам рынка	Конкуренция позиция/ситуация	Стратегическое поведение	Конкурентная стратегия
Локальная Региональная	Быть господствующим лидером (Кабриолет, Классик) Превзойти существующего лидера отрасли (Гранд-авто, Городское такси) Войти в лидирующую пятерку (Би-би, Дельфин) Войти в первую десятку (Аврора) Подняться на одну или две ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию (большинство остальных) Только выживание (частники)	Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста (Кабриолет, Классик) Экспансия путем внутреннего роста Экспансия путем приобретений (Аврора) Сохранение существующей доли (Гранд-авто, Городское такси, Би-би, Дельфин) Расширение рынка с целью получения кратковремен-ной прибыли (частники)	Хватающий здоровяк, находящийся в движении (Кабриолет, Классик, Гранд-авто, Городское такси) Хорошо защищающийся, способный удержать существующее Держится в середине своры (Дельфин) Пытающийся усилить позицию (Би-би, Аврора) Отбивающийся, теряющий почву (большинство остальных) Отступающий на защитную позицию (частники)	В основном нападение (Гранд-авто) В основном защита (Автопрометей) Комбинации защиты и нападения (Дельфин, Би-би) Агрессивное, рисковое (Аврора) Консервативный последователь (Кабриолет, Классик)	Стремление к ценовому лидерству (Гранд-авто, Аврора) Фокусирование на рыночных нишах (Городское такси, Би-би) Преследование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам (Кабриолет, Классик)

Итак, лучший ориентир для стратегических действий собственной компании – это определение того, что делают и что собираются делать конкуренты, иначе предприятие вынуждено все время находиться в защитной позиции.

Таким образом, отрасль услуг по перевозкам – фрагментарная, поэтому представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к. вход в такие отрасли сравнительно легок.
4.2.3 Общее положение предприятия на рынке
Организация возникла совсем недавно, но это не мешает ей развиваться и расти. Как и любое другое предприятие, ТЭК «Аврора» ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов. На данном этапе развития рыночной экономики для успешного развития любой организации необходимо планировать, разрабатывать стратегию развития именно своего предприятия с учетом всех особенностей функционирования данной отрасли и основных фирм-конкурентов. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
4.2.4 Структурирование факторов влияния внешней среды

Для анализа внутренней среды организации необходимо провести анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия. Анализ представлен в таблице 4.
Таблица 4- Анализ внутренней среды организации (по шкале 10-100)

№	Наименование стратегической позиции	Количественная оценка	Комментарии
1	Бизнес-стратегии	45	Продукт нейтрально востребован и достаточно конкурентоспособен.
2	Степень вертикальной интегрированности	35	Все сотрудники подчиняются практически одному директору.
3	Оргструктура	9	Организация оргструктуры слабая, т. к. все подчиняются и генеральному и финансовому директору, что ведет к потере информации и ее неправильной интерпретации.
4	Финансы, как общее финансовое положение	30	Слабое финансовое положение, недостаточно денег на рекламу.
5	Отношения с органами власти	45	Отношения без особой напряженности – с документами все в порядке.
6	Структура затрат	35	Структура затрат достаточно оптимальная, в основном финансирование направлено на рекламу и поиск клиентов.
7	Дистрибуция как система реализации продукции	30	Слабо развита - изменение условий в соответствии с пожеланиями клиентов, система скидок не в ущерб себе.
8	Информационная технология	30	Информационная технология слабая, недостаток каналов связи и рекламы.
9	Инновации как способ к реализации на рынке продуктов	10	Практически отсутствует, взят опыт работы у других подобных фирм.
10	Способность к лидерству в целом	35	Ниже среднего, т. к. предприятие молодое – имидж не сформирован.
11	Уровень производства в целом	15	Низкий, плохие условия для работы.
12		50	Средний – конкурентоспособные цены, система скидок, выгодные условия для клиентов.
13	Уровень менеджмента	5	Очень слабый – слабая оргструктура, неэффективное распределение работы.
14	Качество торговой марки	35	Качество ниже среднего, но все же не низкое, следует развивать профессионализм работников.
15	Качество персонала	70	Высокое, большинство с высшим образованием и опытом работы, нацелены на результат и заинтересованы в развитии компании.
16	Репутация на рынке	10	Молодая компания – имидж не развит.
17	Репутация как работодателя	5	Высокая текучесть кадров, низкая зарплата.
18	Продукт как конкурентоспособность в целом	65	Продукт довольно конкурентоспособен, т. к. всегда пользуется спросом.
19	Отношения с профсоюзами	0	Нет отношений.
20	Отношения со смежниками	5	Практически не поддерживает отношений.
21	Инновации как исследования и разработки	40	Проводятся маркетинговые исследования, разрабатывается более эффективная система общения с клиентами.
22	Послепродажное обслуживание	35	Проведение контроля качества выполняемых услуг – устранение разногласий с клиентами.
23	Стратегия организации	90	Стратегия является успешной, т. к. показатели работы начинающей фирмы довольно высокие.
24	Корпоративная культура	20	Практически отсутствует – не является приоритетом в развитии компании.
25	Стратегические альянсы	15	Взаимовыгодное сотрудничество с двумя фирмами, но эффективные результаты отсутствуют.

Генеральная стратегия ТЭК «Аврора»

1.Проработка имиджа компании

2. Выполнение работ в кратчайшие сроки.

3.Занять лидирующее положение на рынке транспортных услуг за счет высокого качества услуг и снижения цен.

4.Проведение стратегии инноваций для сохранения конкурентных преимуществ.

5.Активизация рекламной политики.
                                                                                 Утверждаю:

                                                                                Генеральный директор ТЭК «Аврора»

                                                                                 ________________ Башлыков Б. А

                                                                                «____»  _______________2008 года
                                                                                

                                                                                Согласовано:

                                                                                 Решение собрания учредителей

                                                                                 От « ___»________ 2008 года   № 5
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

развития ТЭК «Аврора»

на период 2009-2018 годы
   
Красноярск

2009
Содержание:
1.     Краткая характеристика ТЭК «Аврора»…………………………….…..27

2.     Миссия и стратегические цели ТЭК «Аврора»…….……….…………..28

3.     Генеральная стратегия развития ТЭК «Аврора»………………………..28

4.     Функциональные стратегии………………...……………………………29

                        Инвестиционная и инновационная стратегия…….………………..29

                        Конкурентные стратегии……………………….…………................29

                        Стратегия производства……………………….…………………….31

                        Социальная стратегия…….……….…...…………………………….31

                       Финансовая стратегия…………………………..……………………32





1 Краткая характеристика предприятия ТЭК «Аврора»

ТЭК «Аврора» находится в городе Красноярске по адресу: ул. Станционная, дом 30 А. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная. Вид собственности – долевая.

ТЭК «Аврора» на территории города Красноярска было зарегистрировано в июле 2003 года. Учредителями являются Башлыков Б. А. и Заньков В. А. Основным видом деятельности на первоначальном этапе была торговля строительной спецтехникой (краны), но, в связи с начавшимся кризисом, в ноябре 2008 года организация изменила вид деятельности на оказание услуг по перевозкам населения и грузоперевозкам.

На рынкегрузоперевозок по Красноярску и Россиивсегдадействует множество независимыхтранспортных компаний – перевозчиков и экспедиторов, а предложение услуг грузоперевозки, как правило, превышает спрос. Данное положение приводит к высокому уровню конкуренции на рынке услуг по грузоперевозке. Масса усилий прилагается транспортными компаниями для привлечения и удержания потребителей транспортных услуг, которыми являются: промышленные компании, организации сельского хозяйства и торговли, сферы услуг и бытового обслуживания, также государственные организации и учреждения, индивидуальные потребители.
2 Миссия и стратегические цели ТЭК «Аврора»
Миссия ТЭК «Аврора»
Повышение конкурентоспособности и эффективности бизнеса наших клиентов (партнёров) посредством портфеля услуг, который мы предлагаем на национальном рынке транспортной логистики, обеспечивая снижение издержек, максимальную надёжность и высокую скорость реализации при обслуживании.
Стратегические цели
ТЭК «Аврора»

• Повышение экономической эффективности путём предоставления полного спектра необходимых транспортно-экспедиционных услуг.
• Расширение пакета логистических услуг
• Повышение конкурентоспособности
• Завоевание большего сегмента рынка и расширение клиентской базы
• Увеличение собственного парка автотранспорта
• Повышение эффективности бизнеса (рентабельности активов)
• Реструктуризация предприятия
• Развитие компетенций управленческого персонала

3 Генеральная стратегия предприятия ТЭК «Аврора»
1.Проработка имиджа компании

2. Выполнение работ в кратчайшие сроки.

3.Занять лидирующее положение на рынке транспортных услуг за счет высокого качества услуг и снижения цен.

4.Проведение стратегии инноваций для сохранения конкурентных преимуществ.

5.Активизация рекламной политики.
         4 Функциональные стратегии

         4.1 Инвестиционная стратегия

Инвестиционная стратегия направлена на расширение производства за счет запуска увеличения парка автомобилей и вагонов.

Кроме того, инвестиционная стратегия включает в себя, как постоянный компонент, стратегию инноваций. Предприятие и впредь намерено удерживать свои конкурентные позиции за счет использования достижений научно-технического прогресса.
4.2 Конкурентные стратегии

         Конкурентные стратегии ТЭК «Аврора» по своему характеру являются наступательными, поскольку это связано с высокой конкуренцией на рынке транспортно-экспедиционных услуг.

 В группу конкурентных стратегий ТЭК «Аврора» входят стратегии достижения конкурентных преимуществ, а также стратегии поведения в конкурентной среде.

В качестве стратегии достижения конкурентных преимуществ для ТЭК «Аврора» была выбрана стратегия дифференциации.

Данная стратегия ориентируется на формирование конкурентных преимуществ, которыми являются:

-       высокое качество услуг, превосходящие конкурентные;

-       высокие, но разумные цены;

-       наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов;

-        создание более выгодного имиджа предприятия, в том числе  бренда.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стра­тегией.


В Стратегическом плане ТЭК «Аврора» предусматривается  стратегия маркетинга, которая  подразумевает активизацию рекламной и сбытовой деятельности.

         В целом, предусматривается сохранение существующих методов рекламной работы с акцентом на резкое усиление и расширение рекламной кампании в отраслевом плане..

         Увеличению спроса на услуги способствует развитие информационной рекламы. ТЭК «Аврора» публикует информацию о себе во все средствах массовой информации: журналах, Интернете, по телевидению.

          По типу поведения в конкурентной среде можно выделить конкурентную стратегию «лидерства на рынке».

Для отстаивания своей ведущей позиции в  распоряжении предприятия имеется набор стратегических альтернатив. Во-первых, оно придерживается, и будет придерживаться стратегии инновации, базирующейся на веду­щих позициях в доведении до потребителей. Во-вторых, предприятие будет использовать стратегию закреп­ления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стра­тегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и сохранении высокого качества продукции.

          Если подвести итог, можно выделить следующий перечень мероприятий конкурентных стратегий:

1.Проведение маркетинговых исследований с целью определения  изменения емкости рынка, платежеспособного спроса.

2.Усиление рекламной компании.
4.3 Стратегия производства

В стратегии производства нашли свое выражение мероприятия, предусматривающие  наращивание производственной программы в связи с запуском новых технологических линий производства услуг, а также мероприятия по ликвидации слабых сторон предприятия, выявленные в результате SWOT-анализа.

Стратегия развития уделяет первостепенное внимание качеству предоставляемых услуг .

         К укрупненному перечню мероприятий производственной стратегии относятся:.

         1. Контроль над издержками производства, внедрение ресурсосберегающих мероприятий.

2.Улучшение условий и техники безопасности.

3. Повышение согласованности при взаимодействии структурных подразделений предприятия.
         4.4 Социальная  стратегия

        

         Мероприятия  социальной стратегии направлены на устранение слабых сторон, выявленных с помощью SWOT-анализа. Социальная стратегия сформулирована в общем виде следующим образом: проведение грамотной кадровой политики с целью закрепления и привлечения квалифицированной рабочей силы.

         В связи с тем, что предприятие отдает первостепенное значение качеству услуг, необходимо привлекать к работе наиболее профессиональных специалистов, чем компания и занимается. Это касается как менеджерского состава, логистов, так и простых рабочих, водителей. Поэтому к вопросам кадрового обеспечения в компании относятся особенно скрупулезно.

        

Мероприятия социальной стратегии:

1.Набор и подготовка дополнительной рабочей силы в связи с наращиванием производственной программы.

2.Укрепление здоровья работающих, улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей (за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).

3.Разработка специального положения о материальном стимулировании работников за высокие достижения в труде.
          4.5 Финансовая стратегия

Таблица 6 - Баланс доходов и расходов ТЭК «Аврора»   

№ п/п	Показатели	2009 год	2010 год	2011 год
1.	Доходы и денежные поступления	15 500	25 000	30 000
1.1.	Реализация оборудования и услуг	9 000	14 000	16 500
1.2.	Кредит	6 500
2.	Расходы	10 000	15 500	12 000
2.1.	Налоги из финансового результата	2 800	5 600	4 300
2.2.	Стимулирование сбыта	1 200	2 200	1 000
2.3.	Модернизация производства	2 300	3 000	3 500
2.4.	Возврат основного долга и процентов за кредит	2 700	-	-
2.5.	Социальное развитие предприятия	1 000	2 000	2 500
3.	Остаток прибыли (выплата дивидендов, резервные фонды и др.)	5 500	9 500	18 000

         Финансовая стратегия направлена на обеспечение соответствующими денежными ресурсами инвестиционной и текущей деятельности, на укрепление внутренней финансовой дисциплины.

         Доходы и денежные поступления в 2008 году составили 15 млн 500 т.руб. Расходы составили 10 млн . руб.

         Затраты на реализацию стратегии предприятия составляют в 2009 году – 5 000 тыс. руб, в том числе единовременные капитальные вложения на модернизацию и реконструкцию действующего производства – 2 300 тыс. руб., в 2010 году – 3 000 тыс. руб., в 2011 году – 3 500 тыс. руб.

         Помимо этого, на мероприятия социальной стратегии прогнозируется израсходовать в 2009 году – 1 000 тыс. руб.,  в 2010 году – 2 000 тыс. руб., в 1011 году – 2 500 тыс. руб.
         Несмотря на значительные расходы для реализации стратегии, после расширения производства и расширения рынков сбыта финансовое положение предприятия резко улучшится, вложенные средства окупятся в течение небольшого периода времени.         Рентабельность производства планируется в размере 20 %.

Чистую прибыль ТЭК «Аврора» направляет на производственное развитие  по итогам проведенных НИР, на выплату дивидендов и создание резервных фондов.

         Все финансовые и производственно-экономические показатели уточняются в  среднесрочных и краткосрочных (годовых) планах предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии предприятия. При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Среди персонала имеются сотрудники, которые не утруждают себя самостоятельным принятием решения, а ждут указаний, распоряжений вышестоящего руководства. Поэтому руководство обязано делегировать полномочия, т.е. распределить задачи и функции между конкретными исполнителями для того, чтоб избежать неравномерного распределения работ.

Как и любое другое предприятие, ТЭК «Аврора» ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов.

Основной деятельностью ТЭК «Аврора» является предоставление услуг по перевозкам грузов и населения. Специфика услуг по перевозке как отрасли заключается в небольшой капиталоемкости производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, независимостью от природно-климатических, географических факторов, но состояние дорог, пробки и ДТП играют огромную роль для данной отрасли и т.д.

В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованной. Что касается такси и грузоперевозок, то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов, но этого мало – необходимо, чтобы потенциальные потребители узнали о том, что ТЭК «Аврора» предлагает цены ниже, а качество предоставляемых услуг выше или не хуже, чем в других транспортных компаниях.

Итак, были определены основные цели, направленные на развитие имиджа ТЭК «Аврора», и на их основе предложены рекомендации по формированию стратегии развития предприятия:

- уделить внимание планированию и прогнозированию ситуаций, как на предприятие, так и во внешней среде;

- определить курс рекламной политики;

- заинтересовать крупных клиентов для долгосрочных договоров;

- обеспечить систему стимулирования работников;

- организовать контроль над предлагаемыми услугами.

Оптимальным процентом увеличения прибыли представляется увеличение объема реализуемых услуг на 15% в период за 2-й квартал 2009 года.

Таким образом, разработанная стратегия развития ТЭК «Аврора» позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить объем реализации продукции.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.     Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989, с. 68.

2.     Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995, с. 109.

3.     Гурков И. , Авраамова Е. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики, 1995. - № 6. - с. 25.

4.     Джексон Л. Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. – М., 2008.

5.     Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента : Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Дело,1993, с. 256-312.

6.     Хасси Д. Стратегия и планирование. Пер. с англ. Под ред. Л.А. Трофимовой. – СПб.: ПИТЕР, 2001, с. 154-167.

7.     Обзор российского рынка транспортных услуг – по итогам 2008 года. // ММЦ «Москва» (http://www.rview.ru/transport.html)

8.     Такси пересаживаются на иномарки. // Деловой квартал, 02-11-2008 (http://www.gorn.ru)