Введение.

Данная работа посвящена контроллингу. Первый опыт знакомства с этим направлением в современном менеджменте связан с появлением перевода книги Р. Манна и Э. Майера «Контроллинг для начинающих».

Известно достаточно широкое и общее понимание контроллинга как целостной концепции экономического управления предприятием, направленной на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка. При этом можно отметить такие специфические особенности контроллинга, как:

·        Увязка оперативных финансово – экономических расчетов и стратегических решений;

·        Новая ориентация финансово – экономических расчетов на принятие экономически обоснованных решений;

·        Новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, состовляющих ядро контроллинга как концепции управления;

·        Новое психологическое содержание роли планово – экономических служб (служб контроллинга) на предприятии.

Концепция контроллинга дает ориентацию на будущее, что находит отражение в выполнении контроллингом функций координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.

Занимаясь стратегическим контроллингом, нужно научиться отвечать на вопрос: «Что необходимо сделать, чтобы обеспечить долговременное существование предприятия на рынке?». Оперативный контроллинг может дать на вопрос о том, насколько выгодны принятые стратегические решения и как обеспечить краткосрочный успех предприятия в виде получения прибыли.

Уже много лет подряд Украина переходит к рыночной экономике. Кардинально изменились экономические условия хозяйствования. Цены на готовые изделия на рынке складываются под действием закона спроса и предложения. Широчайшее распространение в расчетах получила предоплата в связи с катастрофическим уровнем неплатежей среди субъектов экономики. В этих условиях расчет фактической себестоимости продукции как и во всем экономически развитом мире потерял прежнее монопольное положение для определения цены. Недаром в нашей экономической жизни обычным явлением стала продажа ниже себестоимости.

Предприятиям потребовалось определять цену на свою продукцию заранее, до того как она будет изготовлена. Покупатель сначала договаривается о стоимости заказа, а потом заключает сделку.

Но с другой стороны, производитель сможет определить свои затраты только после завершения процесса производства.

Получается замкнутый круг: цена должна быть определена до изготовления продукции, а затраты для её расчета могут быть получены только после изготовления. Особую важность решение этого вопроса имеет для малых предприятий, которые не имеют поддержки государства, работают на свой страх и риск и ошибки в области ценообразования могут стать для них роковыми.

Для разрыва этого круга необходимо соответствующее планирование. В рыночных условиях оно не может дать гарантии абсолютной точности. Однако относительно правильно решать поставленные вопросы вполне в состоянии.

Малые предприятия стремятся иметь достаточно простую систему учёта. Значит, и система планирования не должна быть излишне сложной. Тщательное планирование может дать больший экономический эффект, однако предприниматели малого бизнеса никогда не имеют времени на это, а достаточно часто и желания.

Некоторую помощь малым предприятиям в решении их экономических проблем вполне способна оказать концепция контроллинга, которая с успехом применяется на Западе, особенно в Германии.

Так как целью этой работы является описание того, как система контроллинга может быть применима на малых предприятиях нашей страны, то сначала надо объяснить некоторые термины, используемые при работе по этой системе.

Представьте себе сосуд, на котором нанесены три риски. Сосуд изображает собой затраты предприятия на производство. Объём сосуда до 1-й риски обозначает прямые затраты предприятия на изготовление продукции, например, зарплату с начислениями и материалы. Объём сосуда от 1-й риски до 2-й означает распределяемые затраты, имеющие прямое отношение к процессу производства, которые немецкими специалистами называются «Затраты на организацию группы 1». Объём сосуда от 2-й риски до 3-й означает распределяемые затраты, имеющие косвенное отношение к процессу производства, называемые соответственно «Затраты на организацию группы 2» .

Теперь представим выручку от реализации в виде определённого объёма воды, вылитой в этот сосуд. Этот поток должен наполнить наш сосуд, чтобы покрыть наши затраты. Вот в сосуде оказалось некоторое количество воды. Вероятно, сначала она заполнит объём до уровня 1-й риски. Часть воды, которая будет выступать над риской - это часть выручки, которая остаётся у нас для покрытия затрат на организацию групп 1 и 2, так как прямые затраты уже покрыты. Эта оставшаяся часть выручки называется «Сумма покрытия 1». Она показывает сумму средств, остающуюся у нас, если из выручки вычесть прямые расходы.

Если уровень воды закрыл две риски, значит, мы окупили прямые затраты и затраты на организацию группы 1. Часть воды, выступающая над 2-й риской, должна возместить нам затраты на организацию группы 2 . Эта часть называется «Сумма покрытия 2».

Если вода полностью заполнит сосуд, т.е. покроет все наши затраты, и будет продолжать прибывать, то она, польётся из сосуда наружу. Этот объём вылившейся воды составит нашу прибыль.

Такими понятиями оперирует система контроллинга.

Для того, что бы «одеть» эту систему на наши малые предприятия можно воспользоваться следующим методом: взять типичное малое предприятие и внедрить контроллинг в практику его деятельности. В практической части данной работы приводится пример внедрения контроллинга на  малом предприятии – ООО «Берегиня». Общество недавно зарегистрировано исполнительным комитетом Славянского городского совета. Профиль деятельности – розничная торговля готовыми лекарственными средствами (формами). Планируется создание нескольких торговых точек в г. Славянске и на периферии. Закупку товара планируется производить у оптовых поставщиков в областных центрах, а потом товар будет развозиться по торговым точкам района, так что существенную долю издержек обращения будут составлять транспортные расходы.

 Главной задачей контроллинга на предприятии, по мнению собственника, должны стать определение минимально возможного процента наценки к стоимости товара и определение целесообразности функционирования той или иной торговой точки в райцентре и на периферии. Налогообложение предприятия предельно упрощено, так как оно облагается единым налогом, согласно подпункта 5.1.7. ст.5 Закона Украины об НДС: «освобождаются от налогооблажения операции по:

… продаже лекарственных средств и изделий медицинского назначения, зарегистрированных в Украине в установленном законодательством порядке, в том числе предоставлению услуг по такой продаже аптечными учреждениями».
1.   
Теоретические основы контроллинга.

1.1.        
Концепция контроллинга.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

·        все категории бизнес-процессов и их затраты;

·        центры ответственности предприятия;

·        системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

·        система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

·        система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

·        информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

·        мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

·        выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.
1.1.1. 
Стратегический и оперативный контроллинг.

Исходя из вышесказанного контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

·        стратегический контроллинг;

·        оперативный контроллинг.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

·        анализ внешней и внутренней среды;

·        анализ конкуренции;

·        анализ ключевых факторов успеха;

·        формирование портфеля стратегий;

·        анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

·        анализ цепочки ценностей;

·        анализ стратегического позиционирования;

·        анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления , которые использует стратегический контроллинг:

·        Матричные аналитические инструменты;

·        Анализ сильных и слабых сторон;

·        Принципы управления спросом и предложением;

·        Принципы финансовой оценки стратегических планов;

·        Разработка сценариев;

·        Функционально-стоимостной анализ;

·        Стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

·        GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);

·        Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

·        CVP-анализ – анализ соотношения “затраты-объем-прибыль”(Cost-Volume-Profit);

·        АВС-анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом);

·        Планирование потребности в материалах;

·        Финансовый анализ показателей деятельности;

·        Статические и динамические методы инвестиционных расчетов;

·        Бюджетирование;

·        Функционально-стоимостной анализ.
1.2.        
Функции контроллинга.

1)                 Контроль за состоянием экономики предприятия;

2)                 Сервисная функция;

3)                 Управляющая функция;

4)                 Функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством;

5)                 Контроль экономичности работы подразделения.
              1) Суть: контроль равновесия прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого результата фирмы. Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая избежать неожиданностей и «зажечь красный свет», когда угрожает опасность.

              2) Суть: представление необходимой информации руководству. Информационное обеспечение контроллинга реализуется при помощи систем:

-         Учета;

-         Нормирования;

-         Контроля.

Ориентировано на достижение целей деятельности фирмы.

              3) Суть: переоценка стратегии, корректировка целей.

4) Суть: Осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления.

5)   Суть: интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат.
1.3.         Важнейшие виды деятельности контроллера.

Известно, что управление предприятием - это сфера задач менеджмента. Без контроля, прежде всего финансового, говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Путать менеджмент и контроллинг, однако, недопустимо, так как контроллинг управленческую функцию не выполняет, работник службы контроллинга (предлагается назвать его "контроллер") управ­ленческих решений не принимает и руководство предприятия заменить не может.

Созданная на большинстве крупных и средних немецких предприятий служба контроллинга за­нимается прежде всего учетом и анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой дея­тельности предприятия. Фактические данные для анализа поставляются контроллеру бухгалтерией. Статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений по­казателей с плановыми величинами контроллер получает из плановой и финансовой служб пред­приятия. На основании проведенных расчетов главный контроллер предлагает высшему руко­водству фирмы рекомендации по сокращению затрат и увеличению прибыльности и рентабель­ности производства и сбыта. Эти рекомендации служат обоснованием для принятия управленческих решений.

Очень широко контроллинг используется при прогнозировании цен на продукцию и услуги, для определения нижних допустимых границ цен и тарифов, расчета ожидаемых прибылей, налого­вых платежей и создаваемых резервов. В рамках контроллинга проверяется эффективность раз­личных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления, моделируются условия реализа­ции проекта. Информация, поставляемая службой контроллинга руководству предприятия, незаме­нима для оперативного и стратегического управ­ления. Важнейшие виды деятельности контроллера приведены ниже:

·        Построение системы планирования:

1)                 Содействие при определении общего плана развития предприятия и его целей;

2)                 Руководство и координация работ по планированию и составлению бюджета;

3)                 Согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план предприятия;

·        Составление отчетности:

1)     Ведение содержательной системы информационной обеспеченности и отчетности;

2)     Учет специфических потребностей руководителя в информации и отчетности.

·        Своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей:

1)  затраты;

4)     показатели, характеризующие оборот;

5)     показатели, характеризующие финансовое состояние;

6)     эффективность и объем инвестиций;

7)     Анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с  руководителями соответствующих подразделений предприятия, а также разработка вариантов альтернативных рекомендаций по выходу из создавшейся ситуации;

8)     Координация расчетов ожидаемых результатов деятельности и составление отчетов для руководства фирмы.

При организации службы контроллинга надо принимать во внимание следующие предпосылки:

1)     Необходимо стремиться к наглядным простым структурам (использовать линейную, линейно-функциональную, но не матричную структуру);

2)     Согласование целей, управление целями и достижение целей координируются только на первом уровне управления;

3)     Методы управления предприятием, фирмой в рамках общей, руководящей стратегии, становятся эффективными только тогда, когда контроллеру удается их скоординировать;

4)     Контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников (последнее слово за контроллером);

5)     Служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления.

В практике хозяйственной деятельности встречаются два основных варианта организации службы контроллинга:

-                     Централизованная;

-                     Децентрализованная.

При централизованной организации службы контроллинга главный контроллер подчиняется президенту компании, либо руководителю фирмы.

На главного контроллера возлагается обобщение рекомендаций, установление контактов с лицами, принимающими решение. Главный контроллер также координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области стратегического и оперативного планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя обработку специальных поручений от руководителя фирмы, особых заказов и заданий от лиц, принимающих управленческие решения.

Децентрализованная служба контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга структурным подразделениям, филиалам, дочерним организациям, которые находятся далеко друг от друга. Но в подчинении главного контроллера остаются:

-                     контроллер по маркетингу;

-                     контроллер по логистике;

-                     контроллер по ВЭС (внешне-экономическим связям);

-                     контроллер по ресурсам.

Используется 4 варианта организации службы контроллинга:

1)                Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, у главного контроллера он консультируется и инструктируется.

Плюсы: Контроллер работает в значительной мере самостоятельно. Интересы подразделений подчиняются интересам центральной службы контроллинга.

Минусы: Однако, если блокировать связь подразделения с главным контроллером, то подразделение получает излишнюю самостоятельность, что нежелательно.

На практике этот вариант встречается редко.

2)       Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а функционально главному контроллеру.

Плюсы: Руководитель подразделения определяет, когда и где использовать контроллера подразделения. Главный контроллер определяет, как и что из круга проблем нужно решить в первую очередь.

Минусы: Двойное подчинение приводит к конфликтным ситуациям.

Этот вариант считается классическим и широко распространен.

3)       Контроллер подразделения функционально подчинен руководителю подразделения, а административно главному контроллеру.

Плюсы: Руководитель подразделения решает, как и что из круга проблем должен решать контроллер, а главный контроллер – когда и где.

Минусы: Контроллер подвержен сильным конфликтным ситуациям.

Этот метод также используется.

4)       Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу вместе с руководителями подразделений, но функционально и административно он подчинен главному контроллеру.

Такая форма рекомендуется в кризисных ситуациях.

Показатели	1-я торговая точка		2-я торговая точка		В целом по предприятию
За месяц	Нарастающим итогом	За месяц	Нарастающим итогом	За месяц	Нарастающим итогом	За месяц
Январь
Февраль
Март
Апрель
И т.д.

Начиная со строки 01 и до строки 12 включительно, по всем строкам и графам, будут присутствовать числовые значения. Со строки 13 данные будут находиться только в графе "Итого по предприятию".

Составленную схему уже можно использовать для сравнения экономической эффективности деятельности различных торговых точек одного МП, а так же для решения вопроса о целесообразности их функционирования. Итоговые данные по каждой графе, которые для отдельных торговых точек будут являться суммой покрытия 2, а в целом по предприятию - суммой покрытия 3, потенциально будут отрицательными, так как весь закупленный в течение месяца товар за этот же месяц реализовать не удастся. А это приведет к отрицательному значению суммы покрытия 1, и все остальные суммы покрытия также будут отрицательными.

Следовательно, более эффективной торговой точкой будет та, где отрицательные суммы будут наименьшими.

Почему торговое предприятие будет иметь отрицательную прибыль (в данном случае это условное понятие)? Потому, что закупленный товар у МП является не потенциальной прибылью, а потенциальным убытком. И действительно, предприятие меняет более ликвидные средства - наличные деньги - на менее ликвидные - товары. Товары могут испортиться, потерять срок годности, просто не быть востребованы, и МП потеряет средства, которые в них вложило. Возможность не продать товар более вероятна, чем возможность его реализации. Следовательно, потенциальный убыток более вероятен, чем прибыль. Правда, убыток этот условный, применяется только в нашей системе отчетности. Но наша система производственного учета и не претендует на сопоставимость ее данных с данными финансового учета, который имеет свое назначение.

Наша же система решает другие задачи и предназначена для других целей.

Целесообразность функционирования торговой точки можно проверить, помимо того, если из товарооборота вычесть ее издержки обращения, т.е. затраты на организацию группы 1. Если сумма получается положительной, то она означает, что торговая точка обеспечивает свое функционирование и оставляет средства на закупку нового товара, покрытие затрат на организацию группы 2 и получение финансовой прибыли. Такая торговая точка имеет право на существование, в случае же противоположного результата стоит подумать о ее ликвидации.

Для того, чтобы сгладить колебания закупок товара и товарооборота, целесообразно ввести в схему 2-го уровня отчетности графу "Нарастающим итогом".

Руководитель должен видеть не только картину вещей за месяц, но и общее положение дел за истекший период года. Нельзя принимать принципиальные решения по данным одного месяца, для этого необходимо изучить данные хотя бы за квартал. А вот для принятия решения по минимальному уровню наценки на предстоящий месяц нам понадобятся именно месячные данные.

Наценка за месяц должна как минимум покрывать издержки обращения за месяц. Но так как мы сначала определяем торговую наценку, а потом начинаем торговать, то для расчета минимальной наценки будут использоваться плановые показатели новой системы отчетности.
Например, расходы, которые предприятие оплачивает авансом вперед на несколько месяцев, на предстоящий месяц необходимо запланировать в той доле, которая на этот месяц приходится. Это можно отнести к таким расходам, как оплата единого налога (покупка патента).

Казалось бы, здесь возникает противоречие. В нашей новой системе отчетности мы собираемся использовать только фактически оплаченные расходы и фактически полученные доходы (кассовый метод). Из этого вытекает, что патент, например, оплаченный вперед за 3 месяца, будет учтен в нашей отчетности в затратах в том месяце, когда произошла фактическая оплата, а не будет распределяться на 3 месяца. В то же время, в процессе планирования и расчета минимальной наценки такое распределение будет необходимо.

Нам необходимо обойти это противоречие. Во-первых, фактическое положение дел будет сравниваться как с предыдущим отчетным периодом (месяцем), так и рассматриваться нарастающим итогом (в соответствующих графах на 2-м уровне отчетности). При рассмотрении экономического положения МП нарастающим итогом увеличение затрат в одном отчетном периоде из-за необходимости авансовых выплат будет нивелировано отсутствием таких выплат в других отчетных периодах.

Во-вторых, плановые расчеты необходимы нам для расчета минимальной наценки, а это совсем не значит, что предприятие будет придерживаться именно такой наценки, наоборот, уровень торговой наценки будет ограничен платежеспособным спросом населения. И плановые расчеты уже в принципе не могут совпадать с фактическими показателями. Поэтому плановые расчеты в нашей новой системе отчетности несут совсем другую функциональную нагрузку, здесь они определяют минимально возможный уровень наценки.

Итак. Расчеты минимальной наценки будут осуществляться в целом по предприятию, т.к. рассчитывать отдельно наценку для каждой торговой точки невозможно, во-первых, из-за отсутствия в их затратах затрат на организацию группы 2, а во-вторых, из-за чрезмерной сложности ведения подготовительного учета в этом случае. Таким образом, для расчета минимальной наценки нам остается последняя графа нашей новой системы отчетности - "В целом по предприятию".

Казалось бы, нет ничего проще, чем рассчитать минимальную наценку. Для этого достаточно разделить сумму затрат - издержек обращения, которые нами запланированы на предстоящий месяц на сумму планируемых нами закупок товара.

Действительно, это будет минимально возможная наценка, так как при получении меньшей суммы МП с неизбежностью будет тратить на издержки обращения часть стоимости закупленных ранее товаров, а это приведет к "проеданию" вложенных в торговлю средств.

Однако такой расчет содержал бы в себе изначально нереальную установку.

Почему? Потому, что возместить с помощью наценки понесенные издержки обращения можно будет только при одном условии - если продать все закупленные товары. А это нереально. Здесь для руководителя наступает самый ответственный момент. Он должен проявить свои предпринимательские способности, опыт, знания и, наконец, интуицию, для того, чтобы определить, какая часть закупленных товаров будет продана. Назовем эту долю коэффициентом реализации. В зависимости от этого коэффициента произойдет увеличение процента наценки на реализуемые товары. Например, при 50-процентном уровне реализации процент наценки увеличивается вдвое, при 30-процентном - примерно втрое.

Таким образом, схема планирования для торгового МП будет выглядеть следующим образом: планирование минимальных издержек обращения - планирование минимальной наценки - планирование минимального товарооборота. Но такой путь более вероятен в случае, когда МП является монополистом в своем секторе рынка. Однако для ООО «Берегиня» это не так, т. к. приходится работать в условиях жесткой конкуренции и самим приспосабливаться к обстоятельствам. В этом случае схема планирования может быть обратной: планируется максимальный товарооборот, в зависимости от него планируется максимальная сумма и процент наценки, а в зависимости от них определяется максимально возможный размер издержек обращения. И тогда предприятие само уже для себя решает - "вписывается" оно в эти максимально возможные размеры или нет.

Можно также провести эти два расчета одновременно и получить как максимально возможную наценку, так и минимально необходимую. В этом случае результат будет наиболее объективным как итог совмещения итогов с двух точек зрения.

Если руководитель считает, что минимальная наценка должна покрыть только часть его издержек обращения, то он может самостоятельно выбрать те виды затрат, которые считает необходимыми оплатить при любых обстоятельствах, и заменить в общей формуле расчета минимальной наценки сумму издержек обращения на любую выбранную им сумму.

До сих пор мы рассматривали модель с учетом условия, что наше МП только приступило к деятельности и не имеет остатков товаров и наценки. А что же делать когда эти остатки появятся?
В этой ситуации наша схема отчетности несколько изменится.

Во-первых, между строками "Закупленные товары" и "Сумма покрытия 1" надо будет вставить строку "Остаток товаров", данные для которой будут предоставлены из текущего бухгалтерского учета. Остаток товаров необходимо взять по цене преобретения. А вот сумму оставшихся непокрытыми издержек обращения надо будет записать отдельной строкой в состав затрат строки "Затраты на организацию группы 2". Для определения этой суммы надо будет произвести следующий расчет: из полученного за предыдущий месяц реализованного наложения вычесть издержки обращения за предыдущий месяц. Если сумма будет отрицательной, то эта разность и попадет в новую строку, так как отрицательный результат означает, что за прошлый месяц своим реализованным наложением мы не смогли закрыть издержки обращения. Реализованное наложение мы возьмем из данных текущего финансового учета.

Эти две новые строки будут использоваться только для планирования минимальной наценки на следующий отчетный период в графе "В целом по предприятию" и в других расчетах и сопоставлениях принимать участие не должны, так как мы проводим сопоставления по графам "Нарастающим итогом за год", а вести учет остатков нарастающим итогом невозможно. А собственно для расчета минимальной наценки мы должны будем суммировать остатки товара и планируемые закупки товара на следующий месяц, издержки обращения, запланированные на будущий месяц и остаток за прошлый период, если он, конечно, есть, и разделить второе на первое.
Вывод.

Итак, система контроллинга, которую мы разработали для торгового малого предприятия ООО «Берегиня», имеет существенные отличия от такой системы для производственного МП, что вполне естественно.

Основными возможностями нашей системы являются:

·        ежемесячный контроль над издержками обращения как в целом по предприятию, так и в разрезе подразделений,

·        сопоставление деятельности подразделений и решение вопроса о целесообразности их функционирования,

·        расчет минимального уровня наценки.

Все данные для занесения их в нашу схему могут быть собраны в течение месяца и разнесены буквально в течение одного дня. Расчеты не представляют затруднений для понимания и отнимают у бухгалтера минимально возможное время.

Однако прибыль торгового предприятия можно будет установить только по результатам финансового учета. Наша схема отчетности предусматривает для МП условную отрицательную прибыль, о чем более подробно говорилось ранее. Но это не является большим недостатком: предприятие в равной мере пользуется услугами как финансового, так и производственного учета, а каждый из них решает свои, только ему присущие задачи, и один не может подменить другой.

К недостаткам нашей модели можно отнести еще следующее:

1) сопоставление данных за отчетный месяц будет происходить только с предыдущим месяцем. Или планирование придется вести отдельно для расчета минимальной наценки, а отдельно - для сверки данных с отчетным периодом, так как для расчета минимальной наценки мы не можем полностью применить кассовый метод учета в части затрат.

2) невозможно скорректировать суммы покрытия в течение месяца.

Подводя итог необходимо отиетить что каждое индивидуальное предприятие требует к себе индивидуального подхода. Контроллинг на каждом предприятии должен быть свой, неповторимый.

В результате проделанного ФСА предстояшей хозяйственной деятельности ООО «Берегиня» сделан вывод о том, что наиболее уместным будет возложить функции контроллинга на финансовый отдел, а главным контроллером назначить главного бухгалтера фирмы.
Список литературы.
1)     Р. Манн, Э. Майер  «Контроллинг для начинающих», Москва, «Финансы и статистика», 1992 г.

2)     Х. Й. Фольмут  «Инструменты контроллинга от А до Я», Москва, «Финансы и статистика», 1998 г.

3)     А. Константинов, Lukas studio «Внутрифирменное планирование и контроллинг», Лекции.

4)     А. Анищенко «Возможности применения контроллинга на малых предприятиях Российской федерации», www.devbusiness.ru.

5)     А. Анищенко «Возможности применения контроллинга на малых предприятиях Российской федерации в сфере розничной торговли», www.devbusiness.ru.

6)     В. Ивлев, Т. Попова, «Концепция контроллинга и функционально – стоимостной анализ», сайт: «корпоративный менеджмент».

7)     В. Ивлев, К.Ивлев, Т. Попова, «то такое функционально – стоимостной анализ», сайи: «корпоративный менеджмент».