Содержание
Введение. 3

Глава 1. Управление развитием предприятия ТЭК.. 3

Глава 2.Управление развитием ОАО "РусГидро" 3

Глава 3. Оптимизация сетевого графика. 3

Заключение. 3

Список литературы.. 3
Введение

Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее.

Живой системой можно назвать растение, животное, человека, т.е. любой объект белковой формы существования. Понятно, что организация не является таким объектом, следовательно, она не живая система. Но любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент существует для того, чтобы придавать организации свойства живущей системы, развивать ее.

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект — как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

Цель моего исследования - проанализировать внутреннюю структуру организации предприятия, которая обеспечивает реализацию ее стратегии, взаимодействие с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач; также рассмотреть систему управления развитием предприятия и эффективное использование средств.

Глава 1. Управление развитием предприятия ТЭК

Бизнес-среда энергокомпании включает инвесторов, потреби­телей энергии, поставщиков топлива и материально- технических ресурсов, посредников, конкурентов, а также финансовые орга­низации, государственные учреждения и местные органы власти регулирующие органы, население, различные общественные организации. Наряду с этими заинтересованными группами (стейк-холдерами) на энергетический бизнес влияют также законодательная база, рыночная конъюнктура, политические, социальные, культурные и многие другие факторы.

Для характеристики бизнес-среды используются такие показатели, как

·       сложность — число фактором, на которые энергокомпании сле­дует реагировать;

·       подвижность темп изменений, скорость с которой происходят изменения е ее окружении,

·       неопределенность (предсказуемость будущего) - количество и надежность информации о конкретных внешних факторах (чем выше неопределенность. тем с большим числом проблем при холится сталкиваться менеджерам);

•      привычность событий - новизна возникающих изменений;

•      интенсивность и динамика интересов различных игроков энер­гетического рынка.

Анализ этих характеристик показывает весьма высокую не­стабильность внешнего окружения энергокомпаний, что пред­полагает очень быструю реакцию менеджмента на изменения. Поэтому актуальным становится регулярный упреждающих анализ  бизнес-среды в целях выявления факторов, содейству­ющие коммерческому успеху энергокомпании или. наоборот. ему препятствующих. По мере усиления подвижности бизнес- среды, появления в ней новых реалий такой анализ определяет само выживание энергетического бизнеса.

Рекомендуется следующий алгоритм анализа.

1.    Выявление и оценка тенденций.

2.   Составление перечня значимых факторов и субъектов (заинтересованных групп).Среди них.

•      существенное уменьшение влияния государства на от­расль и как следствие на неопределенность развития;

•      формирование конкурентной среды, что увеличивает риск вложения капитала;

•      ужесточение требований к качеству окружающей среды.

•      постоянный рост цен на энергоносители;

•      усиливающаяся зависимость финансового состояния энергокомпании от платежеспособности потребителей;

•      появление новыхзаинтересованных игроков и изменение сфер влияния.

3.     Определение степени зависимости жизнеспособности энергокомпании о^т ключевых факторов и действующих субъ­ектов.

4.    Оценка вероятности или риска нежелательного развития событий.

5.    Формулирование потенциальных проблем (угроз) и от­крывшихся возможностей как итог  анализа.



Очень важно в менеджменте любой крупной компании, особенно энергетической, своевременное определение (иден­тификация) стратегических событий, которые могут суще­ственным образом повлиять на способность энергокомпании достигать своих целей. Организационная система управления стратегическими событиями и соответствующими задачами функционирует. Важно подчеркнуть, что она действует непрерывно. Периодически (например, ежемесячно) перечень ключевых стратегических задач пересматри­вается и корректируется. Организуется постоянное слежение за появлением экстренных проблем («красный сигнал») в интерва­лах между корректировками. Так, во многих крупных западных компаниях 1-2 раза в год разрабатывают «ситуационный ана­лиз». При выполнении такого анализа применительно к энерге­тическому бизнесу даются ответы на следующие вопросы.

Изменения в политике, законодательстве и требованиях к охране окружающей среды. Как повлияют изменения на биз­нес.  Каковы показатели  энергокомпании с точки зрения окру­жающей среды? Как повлияет ужесточение этих требований на экономику энергокомпании?

Рынки. На каких рынках действует энергокомпания? Какие из них главные для нее? Каковы основные сегменты этих рын­ков?  Каковы емкости каждого сегмента в настоящее время и в перспективе?

Потребители. К каким отраслям промышленности, сельско­го хозяйства, коммунально-бытового сектора, транспорта они принадлежат? Каково их отношение к энергокомпании? Что влияет на объемы их потребления энергии и предоставляемых услуг? Каковы перспективы изменения этих показателей?
Конкуренты. Кто основные конкуренты? Каковы их числен­ность, мощь, стратегия и методы конкурентной борьбы? В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента? Какую нишу рынка они занимают и смогут занять в перспективе⁹ Воз­можно ли сотрудничество с ними?

Продукция и услуги. Какова конкурентоспособность каждого вида продукции и услуг энергокомпании? Каковы перспективы? Следует ли расширять или сокращать производство?

Тарифы. Насколько цены отражают издержки, спрос, конку­рентоспособность энергии и услуг? Какова вероятность реакции потребителей на повышение или понижение тарифов? Исполь­зуется ли в достаточной мере политика стимулирующих цен

Поставщики Кто основные поставщики, прежде всего то­плива? Устраивают ли они энергокомпанию как перспективные партнеры? Если нет, то имеются ли альтернативы? Если  да, то что необходимо сделать, чтобы отношения укреплялись? Каков прогноз изменения цен на топливо и продукцию поставщиков".' Как прогнозируемое изменение цен отразится на экономике энергокомпании?  Какие меры необходимо принять?

Имидж энергокомпании. Рекламируется ли компания как со­лидный партнер? Сколько средств выделяется на «паблик рилейшнз», рекламу? Имеет ли компания свое лицо в оформлении (стиле), рекламных проспектах? Как часто привлекаются прес­са. телевидение для ознакомления с успехами и амь.с. [ами ком­пании? Проводится ли работа с общественными движениями?

Экономическая научно-техническая и политическая конъ­юнктура. Каковы тенденции в каждом из перечисленных видов конъюнктуры? В какой мере они будут угрожать энергокомпании или, наоборот. благоприятствовать? В какой степени энергокомпания может влиять на негативные тенденции? Что кон­кретно необходимо предпринять?

Стратегическое поведение

Под стратегическим поведением энергокомпании понима­ется деятепъностъ ее менеджмента, направленная на посто­янное отслеживание изменений в бизнес-среде и внесение в про­изводство таких коррективов, которые позволят своевременно воздействовать, но потенциальные угрозы и использовать по­тенциальные преимущество сложившейся рыночной ситу­ации. Для подобного поведения необходимы не только соответ­ствующие методы руководства, но и различные специфические системы управления.

Заметим, что любому крупному бизнесу в условиях рыночной экономики приходится постоянно делать выбор. Никогда неизвестно заранее, какой альтернативный вариант будет наилучшим, но ведется поиск рационального решения и тем самым в конце концов делается попытка повлиять на будущее Но особенно важно энергетическому бизнесу научиться стратегическому поведению - здесь в силу значи­тельной инерционности производства необходимы заблаговременные управленческие решения: они как правило, многовариантны. имеют весьма высокую цену и риск.

Сущность стратегического поведения составляют страте­гические решения . Перед собственниками и руководством энер­гокомпании возникает много проблем, требующих стратегиче­ских решений.

Приобретать ли новые активы и создавать ли новые про­изводства?

На какой вид топлива ориентировался и следует ли пе­реходить с угля данного бассейна на уголь другого или с угля на  газ?

Стоит ли и в какой организационно-правовой форме объ­единяться с угольщиками или газовиками?

Учувствовать  ли в картельном соглашении с металлургами'

Инвестировать ли в мелкие теплоисточники и каким об­разом расширять рынки тепла или сосредоточиться на уже  освоенных рынках?

Участвовать ли и столь масштабно в энергосберегающих проектах?

Какой должна быть техническая политика компании?

В отличие от операционных решений, оптимизирующих текущую деятельность, стратегические решения предопределяют будущее компании: ее персонал, рынки, продукцию, поставщиков

Стратегические решения связаны чаще всего с качественно  новой задачей, поставленной рынком и требующей радикальной коррекции в производстве. Их характеризуют три основных признака.

глубина изменений в объекте или системе управления,

слабая стоуктупированность и уникальность проблемы при недостатке информации и неопределенности последствий,

направленность на кардинальное изменение целей и принципов деятельности, формирование новой структуры про­дукции и клиентской базы, вы деление значительных ресу ров, выстраивание новых отношений с субъектами энергетического рынка.

Стратегические решения отражаются в стратегическом плане (стратегии) Основная цель стратегии - создание усло­вий для адаптации деятельности компании в постоянно меня­ющейся бизнес-среде. Ее главное отличие от плана в традици­онном смысле - акцент на 1лубину изменений, необходимых для выполнения стратегических решений. В этем смысле стратегию можно определить как функцию направленности развития, а не как Функцию времени. Главное в стратегии не срок, а изменения (их глубина, масштаб, характер) и укрупненная оценка возможностей их осуществления с точки зре­ния ресурсов.

Как правило, стратегические решения реализуются в долго­срочной перспективе. Тем не менее имеются существенные раз­личия стратегического и долгосрочного планирования. Долго­срочное планирование во многом является экстраполяционным, основанным на выведении будущих параметров объекта из тен­денций прошлого, тогда как стратегическое планирование отри­цает возможность экстраполирования и требует идентификации реальных факторов, определяющих конкретную  хозяйственную обстановку, возможности, сильные и слабые стороны компании и лишь исходя из этого, допускает возможность выбора ее курса. Данное концептуальное различие уже на первых этапах ста­новления стратегического планирования обусловило специфику используемых в его рамках управленческих элементов, таких, как контроль за отклонениями фактического состояния бизнес- среды от ожидаемого' анализ конкурентных позиций, стратегического портфеля деятельности и др.
Структурные решения

Современная постановка проблемы рациональных структур­ных решений для отечественных энергокомпаний обусловлена прежде всего реформированием отрасли, созданием заинтересованностиинвесторов вкладывать капитал и стремлением об­разовать конкурентные энергетические рынки. В связи с этим появляются совершенно новые задачи.

1. Возникла реальная потребность в смене коренных прин­ципов организации в соответствии с динамично меняющимися требованиями бизнес-среды, а также необходимостью продви­жения новых услуг на энергетический рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.

2. Акционирование и приватизация - это только первый шаг к самостоятельности, оборотной стороной которой является экономическая ответственность. причем не только перед своим персоналом, но и перед собственниками, акционерами, что так­же потребовало новых структурных решений.

Для обеспечения более устойчивого финансового состоя­ния энергетической компании нужны новые подходы к концен­трации капитала и диверсификации производства.

Частный капитал имеет тенденцию к слиянии > поглоще­нию. разделению а следовательно, к перемене владельцев ком­пании и частым преобразованиям структуры.

В связи со сказанным возникает множество вопросов.

Какие звенья в цепочке «генерация электроэнергии - передача - распределение - продажа электроэнергии» должны быть интегрированы между собой, и в какой организаци­онной форме?

Насколько целесообразна полная горизонтальная и вертикальная интеграция цепочек поставок тепло- и электро­энергии для выделенных региональных или клиентских сегментов?

Какие дополнительные услуги мo
гут развиваться в энер­гокомпании и должны ли они быть самостоятельными бизнесами?

Первое решение, которое необходимо принять собственни­ку. - организационная форма бизнеса, его организационно-пра­вовой статус. В энергетическом бизнесе наибольшее распро­странение получили акционерные общества (АО),  в том числе закрытые (ЗАО) и открытые (ОАО);  общества с ограниченной ответственностью (ООО), государственные концерны.

Ключевым моментом в решении этой задачи является создание

эффективной мотивационной среды, которая бы ориентиро­вала персонал

 на повышение эффективности производства. При этом важно учитывать,

что в энергетическом производстве,

во- первых, имеет место единый технологический процесс генера­ции,

транспортировки и передачи энергии, а во-вторых, широко распространены

коллективные  формы оpганизации труда, вслед­ствие чего сложно выделить

 результат деятельности конкретно­го работника.

Поэтому задача включает две составляющие

определение и задание для каждого производственно! и подразделения

конечных результатов, включая бюджет и плано­вые задания;

построение системы стимулирования внутри производ­ственного

подразделения вплоть до каждого члена коллектива в зависимости отвклада

 в эти результаты.

Конечно, решить эту задачу проще для энергетических про­изводств с

прогрессивной нормативной базой и отсутствием су­щественных резервов

повышения эффективности. Такая ситуа­ция может иметь место на новых

энергоустановках с высокие уровнем

автоматизации при сервисном ремонтном обслуживании их. Однако в

российских энергокомпаниях в предстоящей большой работе по реконструкции,

модернизации,

внедрении новых бизнес-проектов нельзя все предусмотреть в полной мере на

стадии планирования и бюджетирования. Поэтому це­лесообразно такое пост

 роение

 внутрипроизводственных эконо­мических отношений, которое

способствует развитию

творче­ской инициативы персонала, внедрению новых энергетических технологий,

снижению затрат. Проблему невозможно решить без реального повышения

экономической самостоятельности и ответственности низовых

 производственных звеньев. Конечно, процесс реализации прав, расширяющих

самостоятельность электростанций, сетевых и ремонтных предприятий,

возможен, если он пойдет с верхне­го уровня энергокомпании. При

этом потребуется существенное сокращение круга устанавливаемых сверху

показателей и определение понятных и стабильных правил взаимодействия

с субъектами энергетического рынка.

2.       Неуклонным принципом становится соблюдение внутренних договорных отношений, основанных на экономически обоснованной нормативной системе. Исполнительный аппарат энергокомпании несет ответственность за качество и сроки до­ведения до нижестоящих уровней плановых заданий и источни­ков финансирования нормативной и технологической докумен­тации, организацию обеспечения материальными ресурсами, консультативную и методическую поддержку.

Структурные единицы несут перед акционерным обществом ответственность за выполнение бюджета и плановых заданий, соблюдение производственно-хозяйственной дисциплины, выполнение договоров по энергоснабжению потребителей, за обеспечение эксплуатации закрепленного оборудования в со­ответствии с действующими правилами. Эта ответственность реализуется с помощью механизма формирования фондов эко­номического стимулирования структурных единиц.

Взаимоотношения между структурными единицами энерго­компании строятся па основе заключения внутрихозяйственных договоров и положения о взаимоотношениях входящих в энер­гокомпанию по. подразделений (бизнес-единиц).

3. Менеджеры организуют, контролируют, стимулируют и ру­ководят в соответствии с планами. Поэтому основой нормально организованных экономических отношений, их базисом являет­ся производственное планирование.

Организация планирования

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций в энергокомпании, поскольку оно связано с ее целями, выделением ресурсов, определяет дей­ствия как перспективные, так и текущие.

План имеет четкую целевую ориентацию, адресность, фор­мируется в одном (оптимальном) варианте включает ожидае­мые результаты в виде соответствующих количественных оце­нок. Это директивный документ, обязательный для исполнения структурными подразделениями энергокомпании.

План с изложением ожидаемых результатов в числовом вы­ражении - это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических

затрат с плановыми показате­лями и осуществлении на этой основе контроля.

Под бюджетированием понимается метод управления струк­турными по разделениями энергокомпании, основанный на ли­митировании планируемых для них расходов и доходов. Бюдже­тирование  является способом жесткого финансовою контроля за деятельностью структурных подразделений. Содержание такой формы контроля сводится к тому, что для каждого подразделения (обособленной производственной единицы - электростанции, се­тевою или ремонтного предприятия, цеха, сетевого района, отде­ла или службы) планируются расходы на предстоящий плановый период на основе принципа «не болeе, чем». Аналогично может устанавливаться и доход но принципу «не менее, чем».

На низовых производственных уровнях бюджеты довольно просты, но на уровне энергокомпании в целом это сложный документ, включающий многие элементы, требующий для своей разработки большой opганизационной и аналитической работы исполнительного аппарата. В энергокомпании разрабатываются  различные виды бюджетов .

Консолидированный бюджет позволяет собственникам и руководству представить обобщенную картину всей финансо­вой деятельности энергокомпании. Этот бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей, балансируя эти потребности с поступлениями финансовых ре­сурсов. Он состоит из трех разделов доходной часта, расходной части, финансового результата. Однако, чтобы представить инфор­мацию для подготовки консолидированного бюджета, необходимо разработать большое количество операционных бюджетов.

•      по видам основной деятельности (генерация, передача, распределение, сбыт энергии, прочие услуги);

•      видам неосновной деятельности;

•      сферам деятельности (эксплуатация, ремонт, капитальное строительство):

•      бизнес-процессам (топливоснабжение, материально тех­ническое снабжение, сбыт, кадры);

•      целевым программам, включая статьи, которые контроли­руются по обособленным подразделениям и филиалам;

•       временному периоду (месяц, квартал, год);

•       группам потребителей.

В финансовом бюджете определяются денежные потоки по различным направлениям внереализационные доходы (работа с капиталом, акции, инвестиции, штрафы, налоги), расходы из при­были (фонды накопления и потребления, основные виды затрат).

Фундаментом бюджетирования и его исходным моментом яв­ляется правильная оценка спроса на энергию, а следовательно, бюджет по сбыту (бюджет продаж), что возможно при хорошо организованных маркетинговых исследованиях. Даже незначи­тельное отклонение от запланированного уровня спроса энергии может привести к серьезным отклонениям не только в основном бюджете, но и, по существу, во всей системе планирования.

Также очевидно, что процесс бюджетирования фокусирует работу всей системы управления энергокимпанией, требует прогрессивной нормативной базы и постоянного мониторинга многих аспектов как внутренней, так и внешней среды, хоро­шо отлаженной автоматизированной информационной систе­мы, способной в сопряженные бюджеты оперативно вносить изменения.

Правильно организованный бюджетный процесс реализует стратегический план энергокомпании в политику менеджмента через показатели спроса, приоритеты распределения ресурсов, взаимодействие с внутрикорпоративными центрами ответствен­ности. С этой точки зрения бюджетный процесс - часть процес­са планирования, основы менеджмента.