Московская Финансово-юридическая академия

Ярославский филиал

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Маркетинговые стратегии»
                                                                         Выполнила студентка гр. 31МЕз2810

                                                                         Ефремова Кристина Глебовна

                                                                         Проверил преподаватель:

                                                           

                                                                         Колёскина Оксана Вадимовна

                                                                         Дата сдачи……………….

                                                                         Дата защиты…………......

                                                                         Оценка……………………
г. Ярославль, 2010 г
Содержание

Введение………………………………………………………………....3

1.    Понятие маркетинговой стратегии, ее сущность………….…….4

1.1. Виды маркетинговой стратегии…………….………………....….6

     1.2. Разработка маркетинговой  стратегии на предприятии……..…10

2.    Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом

 действия различных факторов……………….……………………….17                                                  

     2.1. Учет, анализ и прогноз внешних факторов при выборе

    стратегии………………………………………………………………..21

2.2. Анализ внутренних факторов предприятия……………………23

3.       Этапы разработки стратегии маркетинга…...……………….....27

3.1.         SWOT- анализ………………………….....…..…………….…...27

3.2.         Правила проведения SWOT- анализа………………………….30
Заключение……………………………………………………….……..32

Список литературы…………………………………………………….34
Введение

Не зависимо от того успешно ли предприятие, необходимо иметь план по маркетингу. Во-первых, таким образом можно выявить проблемы и трудности, с которыми предстоит столкнуться в будущем, прежде чем это произойдет, и поэтому можно будет принять правильное решение. Во-вторых, будет обеспечена лучшая подготовка к использованию потенциальных возможностей. В-третьих, план по маркетингу поможет распознать и правильно оценить два основных типа рисков: внутренний, который контролируется (цена, реклама и штат сотрудников, занимающихся продажами), и внешний, включающий экономику, конкуренцию и тенденции на рынке – все то, что находится вне контроля фирмы.

 Долгосрочная эффективная работа любого предприятия его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Целью настоящей курсовой работы является выработка стратегий, представляющих собой набор действий и решений, направленных на улучшение положения дел предприятия на рынке.
1. Понятие маркетинговой стратегии ее сущность

  Стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”[1]               

  В настоящее время в сфере бизнеса стратегия это:

—Система организационно – экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

—Генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников;

—Программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

—Эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;

—Средство достижения целей и выработка соответствующей политики по их достижению конкурентных преимуществ предприятия;

—Постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;

—Идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

—Система способов управления деятельностью предприятия;

—Совокупность перспективных  ориентиров для работы предприятия.[2]

Маркетинговая стратегия - это разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода.

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех в бизнесе.

Игорь Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1.   Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым  обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.   Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.   Необходимость в данной стратегии отпадает,  как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.   В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.   При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. [3]             

1.1.Виды маркетинговых стратегий

Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах.

     Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

     Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.      Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы    с    данным    продуктом   на   данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии  требуются большие маркетинговые усилия;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

        Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.     Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

     Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие  расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности  рынка, наличия необходимых финансовых средств.

    Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста  или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады è кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто  проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах  этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.     Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия  применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия  и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям  предприятия  бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

     В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для  многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие  осуществляет комбинированную стратегию.[4]

1.2 Разработка маркетинговой стратегии на предприятии
     Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно  заниматься сбором  и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для предприятия, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.[5] Логическая последовательность этапов в процессе стратегического планирования приведена на рис.1
Процесс стратегического планирования


Рис.1 Процесс стратегического планирования.
Стратегическое планирование представляется единственным  способом  формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование помогает создать единство общей цели внутри предприятия, так как оно служит для формулирования установленных целей.

     Существует три модели формирования  стратегии:[6]

- Первая модель называется плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

- Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

 - Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

     В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии  ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий.

     В условиях выживания фирмы на рынке важным является необходимость следования предприятия маркетинговым стратегиям. Можно выделить четыре основных вида маркетинговых стратегий: недифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг, сегментация (позиционирование) товара, дифференциация товара.                                                     

Недифференцированный маркетинг включает такие характеристики как единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. Следуя этой стратегии предприятие выпускает один или всего лишь несколько стандартных видов товаров, реализуемых на всех рынках однотипно. Преимуществами такой стратегии являются большая степень экономичности. так как издержки по производству товара и организации сбыта сведены к минимуму за счет больших масштабов производства. Недостатками является  отсутствие возможности выйти на другие аналогичные сегменты рынка, то есть не используются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен уровень риска.

     Концентрированный маркетинг  включает такие характеристики, как единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. В этом случае предприятие концентрирует свою деятельность на одном сегменте рынка. Преимущества: вследствие значительных масштабов производства затраты на производство товаров и рекламу сокращены (но в меньшей степени, чем при недифференцированном маркетинге). Недостатки: как и в случае недифференцированного маркетинга, отсутствует распределение риска.

 Сегментация (позиционирование) товара  включает такие характеристики, как  различная номенклатура товаров, имеющая дивергентный характер. Компания производит разные виды товаров, каждый из которых направлен на удовлетворение соответствующего сегмента рынка со своими условиями конъюнктуры. Преимущества: широкая зона охвата рынка, высокая степень распределения риска.

Недостатки: значительные издержки на производство товарной единицы, большие расходы на рекламу.

     Дифференциация товара - единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров с “псевдодифференциацией”. Эта стратегия предполагает ряд характерных моментов:

- компания производит в основном один и тот же товар, но с небольшими изменениями (например, с разной маркировкой, цветом и т.п.), в том числе в организации сбыта (в соответствии с сегментами рынка);

- компания производит один и тот же товар, но с изменениями в области организации его сбыта. Преимущества: издержки на производство товарной единицы невысоки ( в отличие от расходов на организацию сбыта), большая доля охвата рынка. Недостатки: поскольку объявленные преимущества продукции могут не соответствовать действительности, покупатели могут менять одну марку товара на другую, стремясь получить выгоду от обмена. Поэтому успех этой стратегии зависит от того, насколько потребитель верит, что объявляемые преимущества реальны.

     Для реализации маркетинговых стратегий большое значение имеет разработка ее основных  коммуникационных задач, которые сами могут быть сформулированы как стратегические концепции предприятия. Стратегии  коммуникации и стимулирования.  Разрабатываются специалистом по планированию, работающим вместе с представителем предприятия, который будет отвечать за реализацию данного проекта. Эти специалисты  изучают все аспекты товара, рынка, каналов сбыта, плановое задание по прибыли и фонд ассигнований на рекламу товара; затем составляют план рекламной кампании.

     Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией обеспечения продаж пользуется фирма - стратегией проталкивания товара или стратегией привлечения потребителей к товару . 

Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.

Рис. 2.Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.
    Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по каналам товародвижения. Производитель агрессивно навязывает товар оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а розничные торговцы его покупателям.

     Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны. В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы - у оптовиков, а оптовики у производителей. Предприятия придерживаются разных точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.

     Стратегии контроля над каналами распределения.  Желание располагать большей степенью контроля над каналами распределения ведет к альтернативным вертикальным стратегиям , которые рассматриваются как:

     -Интеграция вперед (продвижение товара). Предприятие - изготовитель приобретает право собственности и контроля над дистрибьюторами.

     -Интеграция назад  (в направлении, обратном движению товара). Дистрибьюторы получают контроль над поставщиками продукции.

     “Продвижение” вперед - позитивная кооперация  с розничной торговой сетью, но не контроль над ней. 
2. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия различных факторов.
     При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии на предприятии используется ряд методов, которые помогут с помощью диаграмм упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения:

1 диаграмма “оценка целей”;

2 матрица определения проблемы;

3 лист проверки воздействия;

4 оценка степени зависимости от покупателей;

5 оценка степени зависимости от поставщиков;

6 анализ поля сил;

     Определение  соответствующих целей для организации является ключом для разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть разумными SMART. Для их описания используется аббревиатура из первых букв английских слов: (Specific - конкретными, Measurable -измеримыми, Achievble -  достижимыми, Relevant- соотнесенными с возможностями, Timed - ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения.

      Метод “Анализ поля сил”  отражает идею существования в организации сил, действующих “за” и “против” изменения. Данный метод поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную величину.

     Cилы (или активы), работающие на изменения, могут включать в себя новые законы; изменения в экономической политике; новые возможности рынка; изменения в ожиданиях потребителей.. 

       Одним из методов, к которому прибегают при выборе маркетинговой стратегии является  диаграмма “оценка целей”.

    Цели являются способом перехода к лучшей ситуации, а стратегии это основные направления движения.

Необходимо ясно представлять как сформулировать цели для создания моста между настоящей и будущей реальностями. Цели являются способом перехода к лучшей ситуации, а стратегии это основные направления движения. Один из методов определения проблемы - матрица определения проблемы. Матрица определения проблемы на примере малого предприятия, приведена на рисунке3.

      Другой метод - лист проверки воздействия. Эта форма проверки включает в себя анализ запланированных шагов и возможных неприятностей, которых можно ожидать на каждом этапе. Это форма “запланированного предвидения”, показывающая, как запланированные проблемы могли бы быть решены.
«Диаграмма  “оценка целей”»

Насколько легко ее достичь?	Очень легко	Очень трудно
Насколько она будет популярна среди персонала?	Популярна	Непопулярна
Насколько она понравится руководству?	Понравится	Не понравится
Каков ее приоритет?	Высокий	Низкий
На какую часть потребителей она будет оказывать влияние?	На небольшую	На всех
Какой уровень технологии требуется?	Низкий	Высокий
Дорого ли будет ее достичь?	Дешево	Дорого
Какой уровень сопротивления встретится?	Низкий	Высокий
Сколько времени займет ее достижение?	Мало времени	Много
Какой уровень кооперации потребуется для ее достижения?	Локальный	Всей  организации
Как тесно связана с планами Вашего отдела?	Очень тесно	Не связана
Как тесно она связана с Вашими основными обязанностями?	Очень тесно	Не тесно

Таблица 1 «диаграмма  “оценка целей”».
Матрица определения проблемы.

Простое определение проблемы и требования	Текущая ситуация	Желаемая ситуация	Возможности предоставляемые Достижением цели
	плохой настрой служащих	деловой настрой служащих	лучшее качество работы
	необходимость почувствовать себя нужным	большая эффективность	большая эффективность лучшее обслуживание потребителей
Численное выражение проблемы и требований			Потенциальные преимущества
	персонал имеет дело с жалобами потребителей, но не имеет возможности что-либо улучшить	персонал, работающий с жалобами потребителей должен решать требуемые проблемы	удовлетворение запросов потребителей удовлетворение персонала
Кто, где, когда, сколько времени?   - детали проблемы и требований			Вероятные затраты времени
	недостаточное количество и качество данных по проблемам и нет персональной ответственности	анализ ситуации, оформление обращений с жалобами и их удовлетворение	3 месяца на выявление основных проблем и  6 месяцев на реорганизацию и оценку изменений
Стоимость проблемы и требований			Оценка выгод
	уменьшение продаж снижение имиджа снижение делового настроя	увеличение продаж улучшение имиджа	снижение расходов больший объем продаж

Таблица 2. «Матрица определения проблемы»
2.1.Учет, анализ и прогноз внешних факторов при выборе стратегии.
     При выборе стратегии необходимо рассмотреть как воздействие этой стратегии на окружающую среду, так и действие на предприятие со стороны внешней окружающей среды.

     При подготовке плана необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная “Анализ STEP - факторов”. Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political). Это мнемоника - всего лишь простой способ запомнить факторы, воздействующие на организации

     К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня , в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой. Этот  фактор влияет на большинство организаций. Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.

     Технологические факторы.

Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть.

 
    Экономические факторы.

 Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит  от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита.

 

     Политические факторы.

На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества. 

Рынок.

      Наиболее важными  аспектами при анализе рынка являются следующие:

Что это за рынок, Насколько он велик, Подвержен ли рынок изменениям, Какие существуют заменители данного товара, Насколько прибылен рынок.

«Внешнее окружение организации».
Модель внешнего окружения.

Факторы конкурентного окружения.

	структура конкуренции		договорные обязательства
	Рынок	организация	цены
	социальный		политический
	технологичес-кий		экономичес- кий

СТЭП - факторы.

Рис3 «Внешнее окружение организации»
      Вторым фактором конкурентного окружения является его структура.

По мнению американского ученого Майкла Портера,  ключевым аспектом внешнего окружения предприятия является структура производства в стране и  существует пять основных сил, воздействующих на предприятие и его финансовые результаты (прибыльность)[7], что отражено на рис.5

Цены Заключительный фактор конкурентного окружения - это цена, которая обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках.

Большие  масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара. Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся невыгодными

2.2. Анализ внутренних факторов предприятия.
     Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д.     

 Организационный фактор включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.     Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

     После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив SWOT- анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней cреды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее  - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT.

     На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
«Матрица SWOT анализа»

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ “СИВ”	ПОЛЕ “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ “СЛВ”	ПОЛЕ “СЛУ”

Таблица3 «Матрица SWOT анализа»
     Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.1.8) Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
«Матрица возможностей»

	Влияние на Сильное влияние	возможностей организацию Умеренное влияние	Малое влияние
Вероят-                ность                      Высокая	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВУ”	ПОЛЕ “ВМ”
исполь-                  зования                Средняя	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СУ”	ПОЛЕ “СМ”
возмож- ностей                    Низкая	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НУ”	ПОЛЕ “НМ”

Таблица4 «Матрица возможностей».
     Для определения соотношения сильных и слабых сторон предприятия ряд методик используют коэффициент факторов успеха (КФУ)  котором каждому фактору, имеющему решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке, приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных факторов. Затем для предприятия и нескольких основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной предприятием шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка

     При проведении анализа внутренней среды помимо качественных экспертных оценок SWOT - анализа необходимо обеспечить возможность проведения количественного сегментного анализа прибыльности. Основным инструментом сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента:

                     Прибыльность сегмента i =    Результаты сегмента i

                                                                           Затраты сегмента i

Этот анализ и оценки дают менеджеру необходимую информацию. чтобы решить, какие товары удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое внимание.

3. Этапы разработки стратегии маркетинга

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Формирование и анализ  портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

3.1.  SWOT-анализ

         SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблаго­приятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:



На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
T – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания

угроз.                               3.2. Правила проведения SWOT-анализа

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

1.     По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.

2.     Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.

3.     SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.

4.     Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

5.     Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.8
________________

http://www.marketopedia.ru/47-swot-analiz.html

Заключение
     Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием  благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия  на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

      Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

     В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся  на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

     Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.

    
Список используемых источников



Учебники, монографии, брошюры

           1.    Ноздрева Р.Б. Маркетинг [Текст] / Р.Б. Ноздрева, М.Д. Крылова, М.И. Соколова - М.: «Проспект», 2007 – 232 с.

1.             Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.

Периодические издания

2.             Лебедева С.Ю. Регулирование и поддержка малого и среднего предпринимательства в ЕС и России // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009.- № 1.-С. 88-98. 

Электронные ресурсы

8. Непомнящий А.Л. Проблемы обеспечения платежеспособности предприятий. Режим доступа: http
: //
www.psychoanalysis.pl.ru.
1.Ноздрева Р.Б. Маркетинг [Текст] / Р.Б. Ноздрева, М.Д. Крылова, М.И. Соколова - М.: «Проспект», 2007 – 232 с.
2.Горемыкин В.А., Нестеров Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие .- 2-е изд., испр. – М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К°», 2004.

3.Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2000 г

4.Виханский В. Р., Наумов А. И.,  Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1996.

5.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.:2001 Веснин В. Р.,

6. Основы менеджмента. М.: ИМП, 1999г.

7.Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс,2001г.

8.Журнал « Управление Компанией»

9.Джордж Дей. «Стратегический маркетинг» М.: Издательство ЭКСМО-пресс, 2002 г.

10.ФатхутдиновР.А. «Стратегический маркетинг»- 2-е издание, переработанное и дополненное. Спб.: Питер2002год.

11.Смит П., Бери К., Булфорд А. Коммуникация стратегического маркетинга: Учебное пособие. М.: Юнити – Дана 2001год.

12.Стратегичесое планирование на предприятие. Лобанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю. А., Учебное пособие М.: издательство ПРИОР 2001 год

13. Идрисов А.Б.. Картышев С.В.. Постников А.В. Стратегическое планирование  и анализ эффективности инвестиций - М.: Информационно-издательский дом “ФИЛИНЪ”, 1996.

---