Содержание
I.                   Введение…………………………………………………………………..4

II.                Основная часть

1.1                   Сущность, понятие «предприниматель». Результат деятельности руководителя - предпринимателя……………………………………..6

1.2 Требования, определяющие пригодность работника к руководящей должности………………………………………………………………………..12         1.3 Основные качества руководителя: профессиональные, деловые,

личностные………………………………………………………………….……18

1.4 Руководитель-организатор коллектива………………………….……….…23 
2.1     Развитие общих способностей……………………………….……………..27
2.2 Психология ведения деловых переговоров……………………………………………………………….……....33
2.3 Психология заключения сделок………………………………………….….40

3.1 Проявление характера к общественному долгу, людям, к себе……….…..45

3.2 Проявление силы воли: решительность, выдержка, активность позиций   

и другое………………………………………………………………………..…..51

3.3 Широта взглядов,  долгосрочное предвидение и гибкость………….….…56

III.             Заключение………………………………………………………….…...60

Список используемой литературы………………………………………….....63

Приложения
                                                                        
Введение
Актуальность темы:

Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы предпринимателя.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

 Эта тема очень актуальна, потому что многие руководители не уделяют достаточного внимания психологическим аспектам своей деятельности. Несмотря на то, что они находятся на руководящих должностях, они не понимают причин, по которым их деятельность неэффективна, а причина этому - недостаточные знания в области психологии управления персоналом.

Необходимо создание более прогрессивных форм управления в организации, обусловленных взаимозависимостью личностных характеристик руководителя и социально-психологического климата коллектива.

Объект исследования: личность руководителя, предпринимательская деятельность руководителя,выявление психологических аспектов отбора кандидатов для обучения предпринимательству, кандидаты для обучения предпринимательскому делу.

           Предмет исследования: личностные характеристики руководителя, позитивно влияющие на социально-психологический климат коллектива (Личностные характеристики руководителя, профессиональные качества руководителя, результаты деятельности руководителя-предпринимателя, ведение деловых переговоров, заключение сделок, широта взглядов),

 особенности индивидуально-психологических свойств лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью.

Цель исследования: выявить личностные характеристики руководителя, позитивно влияющие на социально-психологический климат коллектива, выявить основные качества  руководителя, выявить профессиональные качества руководителя, развитие общих способностей.

Задачи исследования:

2.     Определить психологический портрет эффективного руководителя.

 2. Выявить основные качества руководителя: профессиональные, деловые, личностные.

3. Выявить основные черты характера, которыми должен обладать руководитель

4.  Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные

элементы.

5.       Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного

руководства.

Степень изученности темы.

Степень изученности темы достаточна велика. Её изучали многие учёные, такие как Американский специалист по психологии управления Герба Саймон, Б. М. Тсплов, В. Д. Небылицын, А. Н. Леонтьев, которые изучали способности человека; К. Н. Корнилов, который рассуждал в своих работах о влечениях, желаниях и хотениях человека в связи с вопросом о воле и волевых актах и другой крупный отечественный психолог Н. Н. Ланге; А. Н. Леонтьев, который рассматривал развитие произвольного поведения и многие другие учёные.

1.1 Сущность понятия предприниматель.
Результат деятельности руководителя-предпринимателя

Предприниматель — деловой человек, лицо, занимающееся собственным бизнесом, имеющее свое дело в целях получения прибыли или иной выгоды. В современном значении предприниматель — человек, осуществляющий предпринимательскую деятельность.

По Владимиру Далю «Предприниматель — это предприимчивый торговец, способный к предприятиям, крупным оборотам, смелый, решительный, отважный на дела этого рода человек».

Право на предпринимательскую деятельность является одним из фундаментальных прав человека и защищено ст.34 Конституции России. Это конституционное право фактически неотделимо от права свободно распоряжаться своим имуществом и осуществлять экономическую деятельность.

Предпринимательская деятельность осуществляемая лицом, незарегистрированным в качестве предпринимателя или не имеющим в силу законодательства прав заниматься избранным им видом деятельности, является незаконным предпринимательством и преследуется в уголовном порядке.

Российское дореволюционное торговое законодательство называло предпринимателя купцом. Купцом, с точки зрения торгового права, признавался тот, кто занимался производством торговых сделок в виде промысла от своего имени.

В бывшем СССР фигура предпринимателя впервые приобрела легальное признание после вступления в силу с 19 ноября 1986 года Закона СССР «Об индивидуальной трудовой деятельности».

Этот Закон допускал индивидуальную трудовую деятельность в сфере кустарно-ремесленных промыслов, бытового обслуживания населения, а также другие виды деятельности, основанные исключительно на личном труде граждан и членов их семей. Документами, удостоверяющими право граждан заниматься индивидуальной трудовой деятельностью, являлись регистрационные удостоверения или патенты, выдаваемые на определённый срок.

Российский Закон «О предприятиях и предпринимательской деятельности» 1991 года закрепил право граждан вести предпринимательскую деятельность как индивидуально, но не применяя наемный труд, так и создавая предприятия с привлечением наемных работников. Такие граждане регистрировались в качестве физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется.

В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.

С ростом образования и культурного уровня работников, осознания ими себя как личностей, роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя появилась новая роль отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально- психологический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.

Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль вновь меняется — он становится организатором самостоятельной работы исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.

Еще одной функцией руководителя является административная, объединяющая целый ряд подфункций: контрольную (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки); организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющую (координация непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующую (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности).

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют не одинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, разрабатывающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний.

Но руководитель не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости, оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Официальные права и обязанности руководителей, в том числе и по отношению к подчиненным, регламентируются такими документами, как Устав организации, Положение о ней или о структурном подразделении.

Но, помимо официальных обязанностей, закрепленных в этих документах, руководители имеют по отношению к своим подчиненным и неофициальные.

Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи.

Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения, опыта, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы, и от их взаимоотношений во многом зависят результаты работы.

Результат деятельности руководителя-предпринимателя

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг).

Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д. Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.[1]

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела.

В результате рационального распределения работы между сотрудниками и их инструктированию руководитель добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций.

При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий.

Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
1.2 Требования, определяющие пригодность работника к руководящей должности
Всю работу по управлению можно разделить на две части:
- управление деятельностью фирмы,
- управление людьми (персоналом) (приложение 1)

Руководитель должен иметь:
- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,
- желание и способность сотрудничать,
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,
- способность идти на риск,
- способность принимать решения,
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

             Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.
Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы

управленческой деятельности.[2]

         Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию управления.         

            Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. Он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

        Ниже приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований.

Хороший руководитель:

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.
2. Способен быть лидером.
3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.
5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.
6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.
8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.
9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.
10. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.
11. С выдержкой относится к победам и поражениям.
12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.
13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.
14. Компетентен в специфических проблемах управления.
15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.
16. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.
17. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.
18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.
19. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.
20. Способен вызвать к себе расположение.
21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых.
22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.
23. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.
24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её.
25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации.
26. Способен нести ответственность за порученное дело.
27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.
28. Постоянно занимается выявлением "звёзд" в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из "звёзд" формирует кадровый резерв на выдвижение.
29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.
30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и "звёзды" коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные "роли", которые определяются его положением в организации. Таких ролей достаточно много.[3]

1. Администратор (наблюдает за исполнением).
2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели).
3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).
4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).
5. Представитель (коллектива во внешней среде).
6. Регулятор (отношений внутри группы, организации).
7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).
8. Судья (а также миротворец).
9. Символ (пример, лицо коллектива).
10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность): "Все претензии ко мне, действуйте от моего имени", "передайте, что я приказал".
11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).
12. "Козёл отпущения" (человек, отвечающий за всё в случае неудачи).
       Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

Общие требования к руководителю вырабатываются исходя из общественных условий производства, целенаправленности его развития и ведущей роли руководителя в системе управления.

Организаторские способности руководителя во многом определяются тем, в какой мере он умеет организовать труд других людей.

В современных условиях организаторские способности проявляются и в том, чтобы добиться реализации принятых решений, которых, как известно, в управленческой практике принимается множество, но не всегда они своевременно и полностью выполняются.

Современному руководителю необходимы также деловые качества, основу которых составляют знания хозяйственного руководителя в области техники, технологии, организации, экономики и управления производством. Однако сами по себе знания руководителя еще не могут свидетельствовать о его деловитости. Кроме знаний необходимо умение воплощать знания в дело.

К числу деловых качеств относится предприимчивость. Она проявляется в том, что хозяйственный руководитель всегда стремиться найти новые пути решения традиционных задач, пути более эффективные и экономичные.

В настоящее время среди деловых качеств руководителя на первый план выдвигается еще и такое качество, как инициативность.       

     Инициативность хозяйственного руководителя очень тесно связана с ответственностью. Чтобы руководящие кадры в большей мере были способны выполнять стоящие перед ними большие и сложные задачи, они должны быть готовы принять на себя всевозрастающую ответственность.   

      Важное качество, которым должны обладать управленческие кадры, - способность видеть перспективу. Текучие, повседневные решения руководителя наиболее рациональны и эффективны в том случае, если они ориентированы на перспективу.

Особенность нынешнего этапа развития нашей экономики такова, что одним из главных качеств становится умение руководителя работать с людьми, понять, повести их за собой, стать для коллектива действительно уважаемым, авторитетным лидером, а это значит, что руководитель должен обладать наряду с прочими достоинствами положительными личными качествами.

Личные качества характеризуются морально-этическими и психофизиологическими свойствами конкретного человека. К морально-этическим качествам можно отнести честность, самокритичность, уважительное отношение к сотрудникам, дисциплинированность, справедливость, принципиальность, трудолюбие и т. п. Психофизиологические свойства – это возраст, здоровье, темперамент, способности и др.

Личные качества руководителя сказываются на его взаимоотношениях с возглавляемым им коллективом. Не могут быть хорошие взаимоотношения с коллективом и результаты деятельности, если руководитель стремиться подлаживаться ко мнению всех, потакает недобросовестным, недисциплинированным работникам, хотя на первых порах он, возможно, и

завоюет своеобразную популярность «душевного» руководителя. Такие личные качества руководителя, как принципиальность, решительность, безусловно, необходимы.

   Из всего сказанного, очевидно, что конкретный «набор» качеств руководителей различных уровней не может быть одинаков, он определяется в первую очередь характером решаемых задач.

2.2 Психология ведения деловых переговоров
         Несомненно, что переговоры – неотъемлемая часть деловых контактов. И их успех зависит не только от хорошего знания предмета обсуждения, но и от владения техникой ведения переговоров, которая вряд ли может быть представлена в виде некоего исчерпывающего набора готовых рецептов. Чтобы грамотно и уверенно вести переговоры, важно понимать, в чём состоит их специфика, какие цели ставят перед собой участники, какова общая модель переговорного процесса.[8]

Собственно переговоры начинаются с того момента, когда стороны приступают к обсуждению проблемы. На первой же встрече необходимо согласовать процедурные вопросы, основные контуры которых были определены в ходе подготовки к перего­ворам. К числу вопросов, требующих взаимного одобрения сто­рон, относятся:

·   повестка дня;

·   временные рамки как отдельных встреч, так и, предположи­тельно, всего переговорного процесса;

·   очередность выступлений оппонентов;

·   порядок принятия решений.

Процесс ведения переговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов и неоднороден по своим задачам. Соответственно можно выделить следующие этапы ведения переговоров:


1)  уточнение интересов и позиций сторон;

2)  обсуждение, предполагающее выработку возможных вари­антов решения проблемы;

3)       достижение соглашения.

На первом этапе веде­ния переговоров взаимодействие между оппонентами состоит, прежде всего, в обмене информацией относительно наиболее важ­ных спорных вопросов, интересов сторон, точек зрения и пози­ций друг друга по имеющейся проблеме.

Важность данного этапа состоит и в том, что он имеет суще­ственное значение для формирования атмосферы, в которой будут проходить переговоры. Если стороны не сумели наладить нор­мальные рабочие отношения, то у них вряд ли есть шанс достиг­нуть каких-либо договоренностей.

Шесть элементов, способствующих формированию благоприятного климата в процессе веления переговоров (Р. Фишер,С.Браун)[9]

1)                Рациональность. Необходимо сохранять спокойствие, даже если другая сторона проявляет эмоции. Любая несдержанность разрушительно действует на взаимоотношения сторон.

2)                Понимание. Постарайтесь понять оппонента. Пренебрежение к его точке зрения ограничива­ет возможность достижения соглашения.

3)                Общение. Прямые контакты всегда могут быть использованы для улучшения отношений между оппонентами.

4)                Достоверность. Избегайте использования ложной информации.

5)                Отсутствие поучительного тона. Пренебрежительные интонации, менторский тон, безапелля­ционность высказываний трактуются как демонстрация превосходства, проявление неуваже­ния и вызывают раздражение.

6)                Открытость для восприятиядругой точки зрения. Постарайтесь вникнуть в суть представле­ний оппонента. Ведь понять точку зрения другого - еще не значит согласиться с ней. Нетерпи­мость поотношению к взглядамоппонента - верный путь к разрыву отношений.

Второй этап ведения переговоров наиболее ответственный и, как правило, наиболее трудный. На этом этапе участники переговоров должны выработать основные параметры совместного решения проблемы. Внося предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, и обсуждая их, оппоненты могут усилить или ослабить собственные позиции, во многом предопределяя этим исход переговоров. Не в последнюю очередь это зависит от их умения слушать, умения убеждать, умения задавать вопросы, умения мыслить творчески.

    Умение слушать лежит в основе любых переговоров.

    Умение убеждать необходимо для того, чтобы добиться со­гласия оппонента с высказываемой точкой зрения.

Для обоснования своей точки зрения или опровержения точки зрения оппонента можно использовать различные методы аргу­ментации.

Методы аргументации:[10]

1) фундаментальный - изложение фактов и конкретных сведений;

2)    метод противоречия - основан на выявлении противоречий в рассуждениях оппонента;

3)    метод извлечения выводов - основан на точной аргументации, которая посредством частных выводов приводит к желаемому итогу;

4)    метод сравнения - придает рассуждению яркость, делает более зримым.

5)    метод «да... но» - используется в том случае, если оппонент акцентирует внимание либо только на преимуществах, либо только на слабых сторонах обсуждаемого варианта решения проблемы. Метод позволяет сначала согласиться с говорящим, а затем возразить, что дает хо­роший психологический эффект;

6)    метод подхвата реплики - предполагает умение применить реплику оппонента в целях усиле­ния собственной аргументации.

Убедить оппонента в ходе дискуссии столь же важно, сколь и непросто. И необоснованный оптимизм здесь не уместен. Иначе переговоры рискуют превратиться в столкновение бильярдных шаров, которые разлетаются в разные стороны, не меняя ни фор­мы, ни цвета.

 Умение задавать вопросы — важная составляющая эффек­тивного обсуждения предложений сторон. Верно поставленный вопрос позволяет уточнить точку зрения оппонента, получить от него дополнительную информацию, активизировать процесс об­суждения, направить дискуссию в нужное русло.

   Умение мыслить творчески. Проблема состоит в том, что люди нередко склонны к шаблонному мышлению. Попробуйте ре­шить следующую задачу:

Двое подошли к реке. У пустынного берега стояла лодка, в которой мог поместиться только один человек. Оба переправились через реку на этой лодке и продолжили свой путь. Как они это сделали?

Возможные затруднения в решении задачи вызваны трак­товкой первой фразы, наталкивающей на мысль, что путники шли вместе. Отказ от привычного хода рассуждения позволяет понять, что они подошли к разным берегам и переправились по очереди.

Шаблонность мышления участников переговоров препятству­ет поиску возможно большего числа вариантов решения пробле­мы. Чтобы это препятствие преодолеть, оппонентам необходимо умение мыслить творчески. Это качество предполагает умение:

·   отказаться от того или иного стереотипа;

·   свободно переходить от одного аспекта вопроса к другому;

·   находить неожиданные, уникальные решения.

Типичные ошибки, сковывающие творческое мышление оппонентов[11]

1.Преждевременное суждение. Критический настрой и предварительные оценки сужают поле зрения, ограничивая количество предлагаемых вариантов.

2.Поиск единственного варианта. Поскольку в основу соглашения ляжет какое-то одно реше­ние, стороны с самого начала стремятся найти этот единственный вариант.

3.Убежденность в невозможности «увеличить пирог». Препятствием для создания многооб­разных вариантов решения проблемы является уверенность оппонентов в том, что выигрыш для одного возможен лишь за счет проигрыша другого.

4.«Решение их проблемы - их проблема». Вступая на путь переговоров, их участники ориен­тируются на заключение того или иного соглашения. Но при этом часто концентрируют усилия в основном на способах реализации лишь собственных интересов, предоставляя другой сторо­не самостоятельно заботиться о решении своих проблем.

В сложившейся ситуации возможны два варианта дальнейших действий оппонентов.

1. Уход из-за стола переговоров

2. Поиск позитивного выхода из сложившейся ситуации предпо­лагает продолжение переговоров. В этом случае весьма эффектив­ным может быть использование чисто технического средства — объявление перерыва на переговорах. Это дает возможность участ­никам проанализировать ход переговоров, оценить положение дел, провести консультации внутри своей делегации или с кем-либо со стороны, снизить эмоциональный накал атмосферы на переговорах, продумать возможные варианты выхода их тупиковой ситуации.

Если стороны стремятся решить проблему совместно, путем переговоров, то результатом этапа обсуждения становится опре­деление основных вариантов такого решения, и стороны перехо­дят к третьему этапу.

    Третий этап ведения переговоров заверша­ет длительный и трудный поиск решения проблемы: стороны приступают к разработ­ке итоговых договоренностей.

При работе над соглашением участникам переговоров пред­стоит сделать окончательный выбор, который должен находиться в зоне допустимых для обеих сторон решений. Область, в рамках которой возможно достижение соглашения, называется переговорным пространством.

Любые договоренности могут быть достигнуты только в его рамках. Р. Фишер и У. Юри приводят яркий пример в подтверж­дение этому[12]. Если вы пришли в антикварный магазин, чтобы ку­пить старинный серебряный сервиз стоимостью в тысячи долла­ров, а у вас — только сотенная купюра, не стоит ожидать, что с помощью искусных переговоров вы сможете покрыть эту разни­цу.

    Работа над соглашением может осуществ­ляться в двух вариантах. Один предполагает сначала заключение соглашения в общих чертах, а затем — согласование деталей по каждому спорному вопросу. Другой путь — участники перегово­ров прибегают к последовательному согласованию каждого спор­ного вопроса, что создает серию детализированных договоренно­стей. Комбинация этих частных решений и составляет итоговое соглашение. Какой бы вариант ни был выбран, работа над согла­шением включает в себя ряд последовательных действий.

Следующий шаг участников переговоров при работе над со­глашением — выбор при помощи объективных критериев наиболее приемлемого решения.

И, наконец, последнее — утверждение решения на основе выб­ранного метода.

    В случае успеха переговоры завершаются закреплением решения в итоговых документах или ограничиваются устными договореннос­тями — в зависимости от степени офици­альности ситуации. Ясно, что письменное закрепление догово­ренностей уменьшает возможность их произвольного толкования в дальнейшем.

Период прямого взаимодействия сторон завершился, но гово­рить об окончании переговоров было бы преждевременно. Оппо­ненты покидают стол переговоров, а сам переговорный процесс вступает в заключительную стадию анализа результатов перегово­ров и выполнения достигнутых договоренностей.

       Перего­воры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое решение проблемы. Впрочем, не исключено, что впоследствии эти оценки изменятся.

Наилучший способ обеспечить долговременный эффект пере­говоров — включение в соглашение плана по его реализации. Важно, чтобы в нем четко оговаривалось, что необходимо сделать, к како­му сроку, чьими силами.

      Должна быть предусмотрена также и система контроля за вы­полнением соглашения.


2.3Психология заключения сделок
Для повышения вероятности заключения сделки  необходимо уметь:

1. Формулировать цель делового разговора и добиваться ее.

Приобретите привычку готовиться к разговору (оцените важность вопроса, количество информации, которую необходимо собрать для достижения цели разговора)

Четко представляйте себе цель разговора, сосредоточьтесь на главном.

Определите: в результате общения выиграет ваш собеседник или вы; сделает он то, что вы ему предлагаете, или нет;

2. Быть интересным вашему собеседнику, относится к его мыслям с уважением, какими они бы не были.

Попросите уделить вам время, задавайте клиенту вопросы, терпеливо выслушивайте его ответы.

Определить состояние клиента и создать у него настроение.

Предоставлять собеседнику лишь ту информацию, в которой он в данный момент нуждается.[13]

3. Добиваться правильного понимания, быть настойчивым.

Говорить с гостем понятным ему языком, не утомлять его профессиональным жаргоном и малопонятными сокращениями, не лениться объяснять кажущиеся вам очевидные вещи.

Знать разницу между предлагаемой вами услугой и услугами конкурентов.

Предложить альтернативу и приводить аргументы в пользу того или иного варианта.

Давать ответы твердым, уверенным голосом. Если вы не знаете ответа, то допустимо признаться в этом и дать обещание вернуться к этому вопросу позже.

5. Убеждайте.

Применяйте «мягкие» способы убеждения, не затрагивающие личное достоинство человека, а соответственно не вызывающие сопротивления.

Любое общение, особенно деловое, это как бы игра в шахматы. Уважая цели собеседника старайтесь подвести результаты разговора к такому финалу, чтобы «удельный вес» ваших целей в совместном решении был большим, а партнера меньшим.

Приемы убеждения клиента:

Трюизмы – однозначные сообщения могут использоваться, чтобы вызвать «да»-реакцию:

«Вы мужчина, вы со мною разговариваете и наверняка согласитесь с моим предложением. (согласитесь со мной)».

«Каждый приходит к пониманию необходимости совместной деятельности, по-своему. (делайте со мной)»

Допущения – т.е. делается допущение, что у собеседника возникнут необходимые вам мысли или поведение, в результате происходящего с ним сейчас:

«Прежде чем вы отнесетесь лояльно к моим словам, давай я вас немного провожу. (отнеситесь лояльно к моим мыслям)»

«Вы достаточно солидно выглядите, как и мои предложения для вас. (мои предложения вам интересны)»

Вопросы и утверждения направленные на привлечения внимания. Здесь используются слова: «любопытно», «хотелось бы знать», «сомневаюсь», для того, чтобы привлечь внимание к определенному явлению:

«Мне любопытно, до конца ли вы осознаете важность моих слов? (мои слова важны)».

«Я сомневаюсь в том, что вы знаете как полнее использовать тот результат, который вы получите в ходе нашего сотрудничества. (наше сотрудничество будет успешным)».

Использование противопоставлений:

«Чем дольше мы с вами общаемся, тем больше вы понимаете насколько я ценный для вас сотрудник (я ценный сотрудник)».

«Чем больше ваши сомнения, тем приятней будет для вас узнать о том, что в итоге вы не ошиблись (вы делаете правильный выбор)».

Выбор без выбора:

«Мы можем заключить сделку сейчас или после того как сходим в ресторан (заключаем сделку)»

«Вы можете спросить об этом кого угодно, а можно и меня.(я знаю точно)»

6. Условное согласие:

С возражениями непринципиального характера можно спокойно согласиться и продолжать разговор дальше:

"Конечно, на это можно посмотреть и так..."

"Если подумать, что вы все уже испробовали..."

"С вашей точки зрения, это вполне оправданно..."

«Да, и...»

"Да, и для вас это важный момент..."

"Да, и это именно то, что вам больше всего нужно..."

"Да, и тогда это будет выглядеть так..."

7. Рассеивать сомнения

Агрессивная социальная среда зачастую побуждает людей (особенно подверженных стрессовым нагрузкам, например, бизнесменов) безосновательно подозревать всех и вся в измене и обмане. В результате создается отвратительная атмосфера, и многие действительно начинают изменять и обманывать. Поэтому научитесь общаться честно (лучше промолчать, чем сказать ложь): выполнять обещания не подводить и т.д.

Подтверждайте устно и письменно свои обязательства по отношению к партнерам. Заставляйте себя лишний раз, без потребности со стороны партнера, обсудить совместные планы. Это успокоит их и создаст стабильность в отношениях.

Быть честным и предупреждать клиента об ограничениях. Стараться при общении говорить только то, за что можете поручиться.

Если негативная аргументация клиента обоснована, то лучшая тактика - сначала согласиться с ним, похвалить его за проницательность.

Дайте ему высказаться, не перебивайте его, уже одно это принесет вашему клиенту облегчение. После этого постарайтесь убедить его, используя его же доводы. Основной прием - переформулируйте возражения клиента в вопрос. На заявление типа: "Сегодня представители многих фирм ...." вы можете отреагировать: "Вы хотите знать, чем наша фирма отличается от других?"

Еще одна тактика реагирования на возражения - преобразование возражений в доводы: "Вы спрашиваете, почему цены на эти .... достаточно высокие? Спрос порождает предложение".

8. Разрабатывать стиль общения для каждого клиента персонально, опираясь на обратную связь от ваших собеседников.

Постоянно повышайте свое мастерство общения, путем выяснения реакции, которую вы вызываете вашими словами у собеседника и учитывайте это в построении будущего разговора. Такая манера общения создаст о вас представление, как об очень внимательном и чутком собеседнике.

Дайте клиенту высказаться, исчерпать энергию. Не перебивайте, не говорите прямо, что он не прав. Уводите разговор от возражений, которые трудно опровергнуть, не пытайтесь спорить по их поводу.

Типичные ошибки при деловом общении, мешающие созданию долгосрочных отношений:

- Убеждение, что деловое общение безэмоционально.

- Недружелюбие, сухость в общении.

- Краткость или многословие, граничащие с невежливостью.

- Нетерпение, раздражительность.

- Явное стремление побыстрей закончить разговор.

- Отсутствие обозначения Имени.

- Безразличие к проблемам собеседника.

- Высокомерие и снисходительность в выражениях и интонациях.

- Долгие паузы для поиска ответа.

- Переключение на других людей и другие дела без объяснения .

- Неумение предоставить альтернативу (времявозможность).

Неверные стили поведения:

- Плохое владение своими чувствами и эмоциями.

- Агрессивное поведение, гневливость, крикливость, раздражительность, издевательство и грубость.

- Неуверенное поведение: заискивающий, тихий и робкий тон разговора.

- Обидчивость на критические замечания; готовность подчиниться воле и желаниям собеседника; неумение отстоять свои интересы, прервать затянувшийся разговор, отказать в просьбе.
Сигналы некомпетентности:

- Неконкретные вопросы и уклончивые ответы.

- Дезинформация и сокрытие правды.

- Излишнее внимание к второстепенному в ущерб главному.

- Топтание на месте, переливание из пустого в порожнее.

- Безрезультатность разговора, когда не формулируется итоговое решение, к которому должны были прийти собеседники.

- Переход от деловой реакции к личной реакции.
3.1 Проявление характера к общественному долгу, людям, к себе
Характер — это совокупность устойчивых черт личности, определяющих отношение человека к людям, к выполняемой работе.

Характер проявляется в деятельности и общении и включает в себя то, что придает поведению человека специфический, характерный для него оттенок (отсюда название «характер»).

Накладывая отпечаток на внешность человека, характер получает свое наиболее яркое выражение в его поступках, поведении, деятельности. О характере следует судить в первую очередь на основании поступков людей, в которых наиболее полно отражается их сущность.

Известна восточная поговорка: «Посей поступок — пожнешь привычку, посей привычку — пожнешь характер, посей характер— пожнешь судьбу». Акцент в ней правильно поставлен на человеческих поступках, которые, повторяясь, становятся привычными, закрепляются в чертах характера, составляя его существо, влияя на положение человека в общественной жизни и на отношение к нему со стороны других людей. Система привычных действий и поступков — фундамент характера человека.

Человек по самому своему существу деятелен. В структуру человеческой деятельности входят как различные непроизвольные, автоматизированные движения (мимика, пантомимика, походка и т. д.), так и преднамеренные действия большей или меньшей степени сложности. Движения и действия, выполнение которых становится в определенных условиях потребностью для человека, как известно, называются привычками. Самый удачный портрет не дает столько сведений о характере человека, как его привычные действия и движения.

И все-таки решающие, объективные и неопровержимые данные о характере человека дают не эти непроизвольные действия и движения человека и не черты его внешнего облика, а его сознательные и преднамеренные действия и поступки. Именно по поступкам судим мы о том, что представляет собой человек.

Таким образом, характер имеет социальную природу, т. е. зависит от мировоззрения человека, содержания и характера его деятельности, от коллектива, в котором он живет и действует, от активного взаимодействия с другими людьми.

 В общей структуре личности характер занимает центральное место, объединяя все другие свойства и особенности поведения. Характер человека, несомненно, влияет на его познавательные процессы — восприятие, внимание, воображение, мышление и память. Это влияние осуществляется через волевые и инструментальные черты характера. Эмоциональная жизнь человека находится под прямым влиянием характера. То же самое можно сказать о мотивации и о самой воле. В первую очередь характер определяет индивидуальность и своеобразие личности.

      О характере человека говорят его поза, походка, жесты, мимика, дистанция общения. В психологии существует понятие вербального и невербального общения. Вербальное общение, – что человек говорит, невербальное – как человек говорит. Если эти 2 уровня не совпадают, то с человеком трудно общаться, возникают отрицательные эмоции по отношению к нему. Поэтому менеджер должен умело пользоваться невербальным общением.

         Руководитель чаще всего не задумывается о воспитывающем влиянии своей позы, о том, что поза выдаёт его характерные черты. Например, поза, когда он одной рукой облокачивается на стол, другой упирается в бок, а тело наклоняет в противоположную сторону, создаётся впечатление о его высокомерии и самолюбовании.

             Внимательно наблюдая и оценивая невербальные признаки (позу и момент её изменения, дистанцию, глаза, жесты, мимику), внимательный руководитель может определить настроение исполнителя, его отношение к руководителю и к решаемой проблеме. Однако оценивать характер по мимике и жестам следует очень осторожно. Для правильной оценки берётся сумма жестов, подкреплённая внимательным наблюдением за поведением человека.

Чтобы на практике, т.е. общаясь с исполнителями, руководитель мог правильно определить акцентуацию характера исполнителя, подобрать и применить методы работы с ним, соответствующие типу акцентуации личности, в правильном направлении воздействовать на формирование характера личности и, наконец, верно истолковывать и правильно применять выразительные признаки общения, ему требуются психологическая подготовка, знания и опыт их применения.[14]

             Чтобы умело руководить подчинёнными, следует учитывать особенности их настроения. Люди резко различаются между собой по устойчивости настроений.

              Мы непроизвольно стараемся воспроизвести чужое настроение, и у нас актуализируются ощущения, соответствующие этому настроению. Интерпретация чужого эмоционального состояния, как правило, зависит от собственного настроения. От одного человека другому благодаря механизму подражания передаётся настроение гнева, печали, радости, хорошее или плохое настроение.

             Высокая требовательность коллектива к каждому своему члену, умение управляющего создать положительный морально – психологический климат в коллективе, вдохновить каждого подчинённого, поддержать его творческое отношение к труду, позаботиться о его хорошем настроении создают психическую готовность к работе.

       Раньше, когда в производственной деятельности заботились только о количестве и качестве продукции, настроение тружеников производилось эпизодически, и это было оправдано. Теперь же, когда от рабочих и служащих требуется помимо опыта готовность к самостоятельному принятию решений, всё большую роль в процессе производства играет их настроение. И подвергать его воле случая нельзя. Ведь в зависимости от настроения эффективность труда может повыситься или понизиться до 70%.

        Сознательное управление настроением требует постановки руководителем перед собой чёткой цели. А для этого необходимо знать, при каких психических состояниях данная деятельность будет производиться наиболее успешно и в каком настроении работники находятся в данный момент.

           Каждое слово руководителя, поручение, его внешний вид или задание, самое незначительное замечание непосредственно отражаются на настроении исполнителей. Как именно воздействуют на данного человека слово, игра, улыбка можно определить только внимательно наблюдая за реакцией рабочих на каждый поступок. Именно в активизации подчинённых, в регулировании их настроения заключается основная трудность, а можно сказать деликатность управленческой деятельности.

Задача руководителя – добиться соблюдения дисциплины и требований технологий и в тоже время – дать свободу творческим потенциям работника. Комфортность психики обусловливает эффективность трудовых привычек, побуждающее к движению вперед.

В обстановке подавляющего конформизма исчезает возможность творческих дерзаний, внедрения нового, прогрессивного. Гиперкомформность сплошь и рядом приводит к догматизму. Догматик не может принять ничего, кроме привычного и известного.

Руководство людьми всегда должно быть твердым с тем, чтобы общепринятые социальные нормы точно выполнялись. Иначе общность людей /большая или малая/ эффективно функционировать не может. /15,с.39/.

Управление предъявляет особые требования к мыслительной деятельности человека. Неопределенность ситуации, ее подвижность, большой массив исходных данных, жесткие временные рамки – вот та атмосфера, в которой постоянно находится руководитель. При этом он испытывает жесткий прессинг ответственности со стороны коллектива за принимаемые решения.

Единоначалие – один из важнейших принципов управления. Кратко выражая его суть, можно сказать, что оно предполагает и персональную ответственность руководителя за определенный участок работы, возглавляемый коллектив и полноту самостоятельности его в пределах служебной компетентности. Одним из конкретных примеров проявления единоначалия на производстве является право руководителя на индивидуальный подход к подчиненным. Например, право особо поощрить, представить какие-то льготы, в порядке исключения удовлетворить какую-то просьбу работника. Но все это не должно делаться скрыто. Во всех подобных случаях гласность действий руководителя – необходимая форма выражения принципа единоначалия.

Исследования последних десятилетий подтверждают, что не существует «наилучшего» стиля управления. Любой из основных стилей может быть в зависимости от ситуации эффективным или неэффективным. Всегда, когда речь идет о выполнении задания, за которым стоит весь коллектив, достигается реально высокая степень демократии. В рутинных, повседневных вопросах, демократия практически ничего не дает. Большинство сотрудников в этих случаях отдают предпочтение тому управляющему, кто «знает, куда идет», и быстро, без лишней суеты дает четкие указания. Управление ситуацией – вот единственно правильный путь.

На стиле руководства оказывается вся личность, ее установки и отношения и в особенности характер. На стиле руководства отражаются и требования времени, школа, которую проходит в своем становлении каждый руководитель. Вот почему могут быть два руководителя с приблизительно одинаковыми характерами, но проявлять различные стили работы и, наоборот, при идентичности стилей иметь различные характеры. Как видим, вопрос в соотношении психологического типа личности с типическим стилем руководства очень сложен.

Авторитарность руководства, как показывают исследования психологов, нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители – это в большинстве случаев властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем, они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитарных встречаются безудержные холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно в период возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к появлению резкости в обращении, что обостряет проблемы коллектива, порождает недовольства, толки.

Темперамент только при некоторых условиях определяет тенденции к определенному поведению, но может считаться исключительно определяющим стиль жизни и руководства. Очевидно, что тяготеют к авторитарному стилю руководства люди с болезненным тщеславием и эгоистическим складом личности. Нет однозначной корреляции между авторитарностью и каким-то одним психическим свойством личности. Может быть различная комбинация свойств, определяющая этот стиль деятельности. Вот почему в каждом конкретном случае требуется выяснить источника авторитарности.

Что касается демократического руководства, то его психология ясна. Демократические руководители отличаются большой гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа встречаем чаще всего сангвиников, людей уравновешенных, живых, легко устанавливающих контакты с людьми, оптимистически настроенных.

Что касается невмешивающихся руководителей, то можно считать одной из причин такого отношения к делу поглощение своими делами и забвение коллективных обязанностей, недостаточность сознания своего долга перед коллективом.

В реальной жизни отсутствуют «чистые» типы автократических или демократических руководителей. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в зависимости от собственных личных качеств людей, с которыми приходится работать. Можно, по-видимому, говорить только о тенденции в работе каждого конкретного руководителя или к демократическому или к авторитарному стилю отношений с подчиненными.
3.2 Проявление силы воли: решительность, выдержка, активность позиций и другое

Воля связана с сознательной целеустремленностью человека, с преднамеренностью его поступков и действий, т. е. с мотивацией; она связана с самоинициацией действий и их самоорганизацией (отсюда и впечатление о свободе своих поступков и действий, кажущаяся их независимость от внешних условий, других людей). С другой стороны, наиболее яркое проявление воли наблюдается при преодолении трудностей, отсюда и мнение, что воля нужна только для этих случаев. В действительности же волевое (или, другими словами, произвольное) управление включает и то и другое.

«Сила воли» – понятие собирательное, обозначающее различные проявления волевой регуляции, называемые волевыми качествами.

Волевые качества – это особенности волевой регуляции, ставшие свойствами личности и проявляющиеся в конкретных специфических ситуациях, обусловленных характером преодолеваемой трудности.

Следует учитывать, что проявление волевых качеств определяется не только мотивами человека (например, мотивом достижения, определяемым двумя составляющими: стремлением к успеху и избеганием неудачи), его нравственными установками, но и врожденными особенностями проявления свойств нервной системы: силы – слабости, подвижности – инертности, уравновешенности – неуравновешенности нервных процессов. Например, страх сильнее выражен у лиц со слабой нервной системой, подвижностью торможения и преобладанием торможения над возбуждением. Поэтому им труднее быть смелыми, чем лицам с противоположными типологическими особенностями. [15]

Следовательно, человек может быть несмелым, нерешительным, нетерпеливым не потому, что не хочет проявить «силу воли», а потому, что для ее проявления у него имеются меньшие генетически обусловленные возможности (меньше врожденных задатков).

Это не означает, однако, что не следует прилагать усилия для развития волевой сферы личности. Однако нужно избегать и излишнего оптимизма, и стандартных, тем более волюнтаристских, подходов в преодолении слабости волевой сферы человека. Нужно знать, что на пути развития «силы воли» можно столкнуться со значительными трудностями, поэтому потребуются терпение, педагогическая мудрость, чуткость и такт (например, боязливому нельзя приклеивать ярлык труса).

Следует отметить, что у одного и того же человека различные волевые качества проявляются неодинаково: одни лучше, другие хуже. Следовательно, это означает, что понимаемая так воля (как механизм преодоления препятствий и трудностей, т. е. как «сила воли») неоднородна и проявляется по-разному в различных ситуациях. Следовательно, единой для всех случаев воли (понимаемой как «сила воли») нет, иначе в любой ситуации воля проявлялась бы данным человеком либо одинаково успешно, либо одинаково плохо.

Волевые качества можно разделить на три группы (приложение 2)

Волевые качества, характеризующие самообладание. П. А. Рудик определяет самообладание как способность не теряться в трудных и неожиданных обстоятельствах, управлять своими действиями, проявляя при этом рассудительность и сдерживая отрицательные эмоции. По другому определению самообладание – это власть человека над самим собой. С нашей точки зрения, самообладание является собирательной волевой характеристикой, которая включает в себя ряд самостоятельных волевых качеств, связанных с подавлением побуждений, обусловленных отрицательными эмоциями.

К волевым качествам, характеризующим самообладание, относятся выдержка, решительность, смелость.

Выдержка – это устойчивое проявление способности человека сдерживать свои эмоциональные проявления, подавлять импульсивные, малообдуманные эмоциональные реакции, сильные влечения, желания, в том числе и агрессивные действия при возникновении конфликта. Последние могут быть прямыми физическими (например, когда человек бросается на обидчика с кулаками), косвенными физическими (например, человек, уходя, с досады хлопает дверью), прямыми вербальными (человек отвечает на сделанное ему замечание колкостью, вступает в перебранку) и косвенными вербальными (в случае, когда недовольство кем-то высказывается за его спиной в эмоционально-повышенных тонах своим товарищам или родным).

В бытовом сознании это волевое качество понимается как хладнокровие, отсутствие горячности в поведении при возникновении конфликта. Однако это не совсем точно, так как хладнокровие может быть связано с эмоциональной невозбудимостью, бесчувственностью человека.

Своеобразным проявлением выдержки является долготерпение (стоицизм). Это способность человека долго переносить без срывов страдание, душевную муку, жизненные невзгоды, быть стойким.

Решительность – это способность человека быстро принимать решение в значимой (важной) для него ситуации. Решительность не тождественна поспешности, она характеризует быстроту принятия обдуманного решения, когда его последствия могут привести и к нежелаемому результату («Быть или не быть – вот в чем вопрос»).

Часто решительность отождествляется со смелостью («смело – значит уверенно, без колебаний»). Однако, несмотря на то, что смелость и решительность могут в опасной ситуации обнаруживать корреляцию (чем боязливее человек, тем он более нерешителен) или проявляться в комплексе (например, расхрабриться – значит набраться смелости и решиться на что-либо), все же это разные волевые проявления.

Смелость (храбрость) – это способность человека подавить защитные реакции, возникающие при страхе, и эффективно управлять своими действиями и поведением.

В бытовом сознании возникновение страха принимается за трусливость. На самом деле страх – это защитная биологическая реакция, появляющаяся независимо от воли человека. Поэтому среди людей со здоровой и развитой психикой бесстрашных нет. Сила воли проявляется не в отсутствии страха, а в способности управлять своими действиями и поведением с трезвой головой, не поддаваясь панике и желанию избежать опасной ситуации.

Непонимание опасности не свидетельствует о смелости человека: если страх не возникает, то человеку и преодолевать его не надо.

     Целеустремленность – это сознательная направленность личности на достижение цели. В зависимости от удаленности цели по времени и характера затруднений в процессе деятельности целеустремленность проявляется в таких волевых качествах, как терпеливость, упорство и настойчивость.[16]

Терпеливость – это однократное длительное противодействие неблагоприятным факторам, в основном физиологическим (утомлению, гипоксии (недостатку кислорода), голоду, жажде, боли), препятствующим достижению цели в данный отрезок времени.

Терпеливость начинает проявляться с того момента, когда человек начинает испытывать внутреннее препятствие физиологического характера (неблагоприятное состояние) и начинает его переживать. При физической и умственной работе таким переживанием является ощущение усталости. Некоторые психологи с недоверием относятся к субъективным переживаниям человека, в частности к ощущению усталости. Между тем физиологи рассматривают усталость как объективное явление, связанное с возникновением состояния утомления .

Упорство – это стремление достичь «здесь и сейчас» (т. е. в данный отрезок времени) желаемого или необходимого, в том числе и успеха в деятельности, вопреки имеющимся трудностям и неудачам. Оно связано со стремлением во что бы то ни стало достичь оперативной цели.По определению П. А. Рудика, упорный человек не пасует перед неудачей.

Негативным проявлением упорства является упрямство. Это проявление упорства вопреки разумным доводам, и поэтому требования и просьбы при упрямстве носят нередко формальный характер. Подчас человек упрямствует в своем решении только потому, что решение исходит от него и отказ от этого решения может, как ему кажется, подорвать его авторитет.

Настойчивость – это длительное систематическое проявление «силы воли» при стремлении человека к достижению отдаленной по времени цели, несмотря на возникающие препятствия и трудности. Физиологическим механизмом целеустремленности является возникновение в мотивационной сфере человека стойкой установки (инерционной доминанты). Настойчивость больше всего отражает целеустремленность человека. Не случайно еще Макдауголл считал настойчивость одним из объективных качеств целенаправленного поведения. Реализуется настойчивость через многократное проявление терпеливости и упорства.

Проявление настойчивости в значительной мере зависит: 1) от степени уверенности человека в достижимости отдаленной цели; 2) от мотивации достижения (в значительно большей степени, чем упорство, не говоря уже о терпеливости); 3) от наличия волевых установок на преодоление затруднений. В то же время от свойств нервной системы (в отличие от упорства и особенно терпеливости) настойчивость зависит мало.

В реальной жизни волевое поведение человека определяется чаще всего сразу несколькими волевыми качествами, сочетающимися с нравственными установками. Поэтому при характеристике волевого поведения используются понятия, отражающие сложные морально-волевые качества, такие как самостоятельность и инициативность, дисциплинированность и организованность, старательность, героизм и мужество, самоотверженность, принципиальность.
3.3 
Широта взглядов,  долгосрочное предвидение и гибкость
Широта взглядов - характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем. Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых руководителей, что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации.

Предвидение — это предположение, видение заранее того, что должно произойти; предугадывание. Понятие «предвидение» включает:

- предсказание (однозначное утверждение будущего состояния объекта или наступления какого-либо события);

- прогноз (наиболее вероятное состояние объекта или возможность наступления события);

- предположение — описание одного или нескольких возможных вариантов (гипотез) будущего состояния интересующих объектов.

Таким образом, предвидение — это отображение будущего состояния объектов либо тех изменений, которые могут в них произойти, либо информация о событиях, которые могут свершиться. Предвидеть — значит давать опережающую картину возможной действительности, характеризуемую системой воздействующих факторов и обеспечивающую их учет, потенциально благоприятное развитие обстановки.

         Предвидение дает возможность уменьшить степень неопределенности. Предвидение в целом осуществляет только лицо, принимающее решение, а его аппарат управления может участвовать в разработке прогноза при описании предположений.

Во внутрифирменном управлении предвидение должно отвечать следующим требованиям:

- быть четко связанным с реальностью, т. е. результаты предвидения должны быть достижимы;

- отражать личную убежденность одного или нескольких сотрудников предприятия;

- учитывать экономический потенциал успеха предприятия;

- служить базой долгосрочного успеха предприятия;

- выражать интересы всех сотрудников фирмы.

Деятельность лица, принимающего решение, и аппарата управления включает следующие этапы:

- формулирование проблемы;

- построение системы, в которой возникает проблема, и идентификацию (установление причинно-следственных связей и отношений) ключевых переменных;

- сбор данных об обстановке и выдвижение гипотез;

- формирование образа будущего с использованием модели и сценариев;

- принятие стратегических решений.

Предусматриваются такие действия:

- исследуемая система представляется с учетом современных реалий и динамики развития;

- строится «дерево будущего», где ветвями являются гипотезы с возможными вариантами последствий;

- конечные результаты прогнозируются для различных временных горизонтов.    

          С помощью сценариев, передвигаясь из будущего в настоящее по системе «ходов», разрабатывают меры, необходимые для достижения поставленной цели.

Прогнозирование служит для выяснения тенденций развития фирмы в условиях постоянного изменения факторов внешней и внутренней среды и поиска рациональных маркетинговых мероприятий по поддержке устойчивости ее экономического поведения. Сфера применения методов прогнозирования в маркетинговых системах достаточно широка. Они используются для анализа и разработки концепций развития всех субъектов маркетинговой системы, например, для исследования рыночной конъюнктуры, в системе прогнозирования цен, новых продуктов и технологий, поведения покупателей на рынке. Важнейшим направлением является прогнозирование сбыта и рынков, их динамики, структуры, конъюнктуры, возможностей рынка воспроизводить предложение и спрос.

Умение четко формулировать цели - один из способов повышения мотивации людей к труду. Это качество главным образом результат самосовершенствования руководителя. Не так уж много найдется руководителей, обладающих готовностью выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие - подчиненные.

Между тем на психологическом языке демонстрация руководителем данного качества в отношении любого человека, включая подчиненного, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего - потребности в уважении.  К тому же, мнение других - это, возможно, полезный источник получения информации, необходимой при принятии управленческих решений. Говоря относительно способностей полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем, уместно, по-видимому, привести следующее высказывание А. Мориты: «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое» (1990)[17]. Личное обаяние и здоровье - качества, по-моему, весьма родственные. Во всяком случае у здорового человека при всем прочем больше шансов выглядеть обаятельным. Учитывая чрезвычайно напряженный характер менеджерского труда, вряд ли стоит рассчитывать на успех в нем человеку с плохим здоровьем. Эффективное руководство тесно связано со здоровьем работника.

На сегодняшний день, гибкость является одним из основных требований к высокоэффективному руководителю.

Под гибкостью понимается способность человека изменять собственные мысли и действия согласно требованиям ситуации, не изменяя при этом своим ценностям и убеждениям. От степени развития этого навыка зависит насколько руководитель способен действовать в ситуации неопределенности, быстро адаптироваться к изменениям и находить новые возможности и способы принятия решений.

Гибкость бывает интеллектуальной и поведенческой, что проявляется в способе мышления человека и его моделях поведения.

Преимущества наличия гибкости, как интеллектуальной, так и поведенческой, очевидны. В сегодняшнем мире новых реалий развитие гибкого мышления является вопросом выживания. Если рассмотреть эволюцию, то выживали те виды, которые обладали наибольшей гибкостью и умением адаптироваться к изменениям внешней среды. Гибкий человек легче воспринимает изменения во внешнем мире, который характеризуется внезапными, непредвиденными, а иногда и жестокими переменами. Люди, не обладающие гибкостью, не способны мыслить объективно и склонны воспринимать все происходящее вокруг них со страхом. Кроме того, гибкость помогает человеку разрешать внутренние и внешние конфликты, противоречия и неоднозначности.

Очевидна взаимосвязь между гибкостью мышления руководителя и его способностью обнаруживать различные точки зрения, а следовательно, тщательно исследовать ту или иную проблему. Кроме того, сделав свое мышление и поведение более гибким и подвижным, руководитель может сохранять спокойствие и трезвость мышления даже в самых критических и динамичных ситуациях.

От степени развития гибкости зависит, насколько  успешно руководитель способен действовать в ситуации неопределенности, быстро адаптироваться к изменениям и находить новые возможности.
Заключение
Цели исследования достигнуты. Выявлены:

- личностные характеристики руководителя, позитивно влияющие на социально-психологический климат коллектива,

- основные качества  руководителя,

- профессиональные качества руководителя,

- способы развития общих способностей.
Предприниматель — деловой человек, лицо, занимающееся собственным бизнесом, имеющее свое дело в целях получения прибыли или иной выгоды.

Руководитель – предприниматель должен постоянно получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечивать деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты.          

                Руководитель должен уметь мыслить проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;
- оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения.

- последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;
- самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Неотъемлемая часть деловых контактов - переговоры. И их успех зависит не только от хорошего знания предмета обсуждения, но и от владения техникой ведения переговоров.

Руководитель должен уметь четко формулировать цели, предвидеть и не упускать из вида перспективу развития организации.

            Для достижения эффективной деятельности предприниматель должен обладать рядом качеств:

          1. Профессиональных: новаторство, предпринимательская хватка, сила воли,  предпринимательский менталитет, мобильность, коммуникабельность.

2. Личностных: духовной свободой и энергией, силой воли, организаторскими способностями, умением эффективно вести переговоры

и убеждать партнеров и клиентов, решительностью и готовностью к ситуациям, связанным с риском.

3. Деловых: наличие способности находить кратчайший путь к достижению цели, способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений, способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения,  способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Такой организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела.

Для повышения вероятности заключения сделки  необходимо уметь:

1. Формулировать цель делового разговора и добиваться ее.

2. Быть интересным вашему собеседнику, относится к его мыслям с уважением.

3. Добиваться правильного понимания, быть настойчивым.

4. Знать разницу между предлагаемой вами услугой и услугами конкурентов.

5. Давать ответы твердым, уверенным голосом, уметь убеждать.

Хороший организатор - это не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Задача руководителя состоит в том, чтобы он умел находить людей, способных выполнять определенную работу, и мог проверять их работу.

           Высокая требовательность руководителя к себе и к каждому члену своего коллектива, умение управляющего создать положительный морально – психологический климат в коллективе, вдохновить каждого подчинённого, поддержать его творческое отношение к труду, позаботиться о его хорошем настроении создают психическую готовность к работе.
Список используемой литературы

1. Абрамова Г.С. Практическая психология. – М.: Академия, 1997.
2. Вершигора Е.Е. Основы управления.
3. Генов Ф. Психология без конфликтов/Ф. Генов М.: Экономика 1990
4.  Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997
5. Дараховский И. С. Бизнес и менеджер/ И.С. Дараховский М.:1992
6. Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. М.: ЧеРо, 2000
7. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда
8. Лебедева. М.М. Уметь вести переговоры. М., 1991.
9. Личко А.Е. “Психопатии и акцентуации характера у подростков” - Москва: "Педагогическая книга", 1992.
10.  Маклаков А. Г.  Общая психология. — СПб.: Питер, 2001. — 592 с.: ил. — (Серия «Учебник нового века»)
11.  Марченко И. П. «Какой руководитель нам нужен» - М.:Экономика, 1993
12.  Мицич Н. Как проводить деловые беседы. — М.: Экономика, 1987.
    
13.  Петровский А. В. , Ярошевский М. Г. Психология: Учебник для студ. высш. пед. учеб.заведений. – 2-е изд., стереотип. – М: Издательский центр «Академия» , 2000
14.  Рубинштейн С. Л. Проблемы общей психологии. — М.: Педагогика, 1976. Фишер Р., Юрии У. Указ соч
15. http://www.bestreferat.ru/search.html
16. http://www.fictionbook.ru/author/kriylov_albert_aleksandrovich/psihologiya/read_online.html
17. http://www.kylbakov.ru/page205/page313/index.html
18. http://www.uraledu.ru/node/16056

---