Курсовая Предложение Деминга по выходу из кризиса
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Государственное образовательное учреждение
Высшее профессиональное образование
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
Курсовая работа
По дисциплине: “Динамика и контроль качества”
На тему: “Предложение Деминга по выходу из кризиса”
Выполнил: Гриценко М.В.
Группа: 4-33МТ2/14
Проверил: Шевелева Г.В.
Выкса 2010
Содержание:
Глава 1. Точка зрения Деминга на новейшую историю промышленности….3
Глава 2. Пунктов программы Деминга для менеджмента.
Болезни и препятствия на пути преобразований………………………………….6
Глава 3. Процессы и системы…………………...……………………………………..13
Глава 4. Цикл Деминга…………………………………………………………………….19
Глава 1. Точка зрения Деминга на новейшую историю промышленности
Каково ваше мнение о промышленной истории этого века, в особенности его второй части, и каковы основания для данного мнения?
Вот точка зрения д-ра У. Эдвардса Деминга. Все слова в этой главе фактически принадлежат ему и извлечены как из его выступлений на семинарах, так и из написанного им. Стиль главы имитирует устное выступление д-ра Деминга перед аудиторией в Америке, т. е. на его родине. Однако многое из сказанного может быть отнесено как к Британии, так и к другим западным странам.
Северная Америка внесла многое в современные знания и в применение этих знаний. В 20-х годах Соединенные Штаты внесли вклад в распространившиеся по всему миру методы взаимозаменяемости и массового производства, что позволило дать в руки миллионов людей в различных странах продукты производства, которых в противном случае они бы не имели. Могущество США постоянно росло.
После второй мировой войны, произведшей значительные опустошения. Соединенные Штаты оставались единственным государством в мире, которое могло производить товары в полную силу своих возможностей. Остальной промышленный мир лежал в руинах, он был нашим клиентом и активным потребителем. Мир нуждался в большом количестве наших товаров выстраивались очереди, чтобы отдать нам свое золото /пропуск в тексте/ в Форт Нокс. Но где оно, это золото сейчас? Его там больше нет.
Наша страна находилась на подъеме примерно до 1958 года. Но затем мир начал меняться. Около 1968 года японские товары начали выливаться на наш рынок. Цена была нормальная, качество было хорошим в противоположность тем низкокачественным поделкам, что приходили из Японии перед войной и сразу после нее — дешевые вещи, но и стоящие своей цены. Предпочтение покупателей по целому ряду импортируемых товаров постепенно становилось угрозой для североамериканской промышленности. Задремала ли Америка? Дремлет ли она до сих пор? Рынки теперь глобальные. У людей есть выбор.
Давайте подумаем о Северной Америке такой, какая она есть теперь. Как выглядит ситуация с торговым балансом Соединенных Штатов? Ответ ясен: дела идут не только не очень хорошо, они идут очень плохо (см. рис. 1).
Рис. 1. Торговый баланс США за 1975-1989 гг.
(Коммерческий Департамент США и Бюро Переписи)
Наш дефицит в торговле как товарами, так и услугами увеличивается с каждым годом. Сельскохозяйственные продукты всегда несли в страну деньги; пшеница, хлопок, соевые бобы и еще, может быть, некоторые продукты до сих пор их приносят. Мы имели положительный торговый баланс в торговле сельхозпродуктами еще несколько лет назад, но теперь ситуация изменилась. Импорт сельхозпродуктов превысил их экспорт в 1986 году, и если принять во внимание также незаконный ввоз в страну наркотических веществ растительного происхождения, то наш дефицит по сельхозпродукции существенно выше, чем опубликованные официальные данные.
Что мы можем делать? Мы можем попробовать ввести торговые ограничения. Какая страна имеет наибольшие ограничения в торговле? Эта сомнительная честь принадлежит Соединенным Штатам. Несколько лет назад Франция была на первом месте по ограничениям, а Соединенные Штаты были только номером 2 в этом списке. Теперь мы номер 1. Некоторые из ограничений, введенных Соединенными Штатами, выглядят весьма утонченно. Например, только 2000 книг одного названия на английском языке могут быть ввезены в страну. Никто не может сказать, что книги запрещены к ввозу, но с практической точки зрения это так.
Нашей проблемой остается качество. Разве мы не можем обеспечить высокое качество? Конечно же, мы можем. И некоторые американские товары превосходны: хорошие скрепки для бумаг, например! Мы благодарны за них. /пропуск в тексте/ Некоторые отрасли в настоящее время работают лучше, чем прежде. В Соединенных Штатах больше автомобилей, чем когда-либо, и намного больше людей летают самолетами. Что эти данные означают: упадок или продвижение вперед? Отвечающий должен принять во внимание, что в 1958 году у нас было междугородное железнодорожное сообщение. Таким образом у нас был выбор: самолет, поезд или автомобиль? Сейчас у нас осталось очень мало железнодорожных линий. Поэтому мы должны либо лететь самолетом, либо ехать автомашиной.
Один из наших лучших экспортных товаров, приносящих нам доллары, — военная продукция. Мы могли бы значительно расширить этот источник дохода, если бы не моральные соображения. Другой источник валюты — металлолом. Мы не можем использовать его, поэтому мы его продаем. Исходный материал в этом микрофоне стоит, может быть, 15 центов. Мы продаем его за эту цену и затем покупаем его в виде готового продукта по цене продавца, что-то около 2000 долларов. Похожую ситуацию мы имеем также с бумажной и картонной макулатурой. Валюту нам приносят также лесоматериалы. Это важный, возобновляемый вид ресурса. Доля американских самолетов составляет около 70% на мировом рынке, это приносит нам огромное количество долларов. Как я понял, различное оборудование для строительных работ также составляет существенную статью экспорта. Мы были облагодетельствованы естественными ресурсами, но большинство из них не возобновляемы. Что мы будем есть, когда они закончатся? Мы отправляем за доллары железную руду (обогащенную), алюминий, никель, медь, уголь — все невозобновляемые продукты. Металлолом — также невозобновляем.
Благоденствовали ли мы на всем готовом? Мы растрачивали наши естественные ресурсы и, как мы еще увидим, портили наших людей. А они все нужны нам.
Рис. 2. Торговый Баланс Англии за 1975-1989гг.
(Данные взяты из журнала Monthly Digest of Statisti
Глава 2. Пунктов программы Деминга для менеджмента.
Болезни и препятствия на пути преобразований
Философия менеджмента д-ра Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости (тесно связанной со статистическим управлением процессами). Она также связана и с третьим, жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и расцвести. Нет никакого сомнения, что образ мышления Деминга по поводу этого третьего компонента был отчасти результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами. Кратко его образ мыслей можно выразить как "менеджмент на основе плодотворного сотрудничества", в противовес "менеджменту на основе конфликта". В последнее время он называет это для краткости, как "Сотрудничество: Выигрывают Все", что гораздо лучше, чем "Конкуренция: Кто-то выиграл — Кто-то проиграл".
Деминг также часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, три, пять лет. Если вы просто как один из его возможных поставщиков будете ждать этого момента, чтобы узнать о его желании, то вы вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.
Целью данной главы является краткое введение в 14 Пунктов программы Деминга для менеджмента, в присущие западному стилю управления опасные болезни и трудности на его пути к преобразованию. Она адресована главным образом тем, кто еще не прочитал книгу "Выход из кризиса", и характеризует подход Деминга на момент, соответствующий периоду написания этой книги. В данной главе мы не будем делать каких-либо попыток познакомить читателя с самыми последними вариантами подхода Деминга, в особенности, это касается "14 Пунктов" или "14 Принципов доктора Деминга"; они будут рассмотрены в заключительной части этой книги.
"Первый принцип обеспечения качества: Качество Начинается с Услаждения Потребителя".
Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров — на верху блаженства, а ваша компания — стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге — значит, вы еще не начали достигать качества.
Цепная реакция Деминга (Доктор Деминг, "Выход из кризиса")
Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет сейчас "Глубокими Знаниями", затрагивает все стороны менеджмента. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем уменьшая или даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т. д.).
14 пунктов Деминга
14 Пунктов Деминга разрабатывались им постепенно, на протяжении 20 лет. Когда он начал формулировать эти пункты, их было существенно меньше, потому что в то время основной аудиторией были японцы, и им не нужно было говорить о необходимости "Устранять страхи" (пункт 8) или "Давать людям возможность гордиться своей работой" (пункт 12). Число пунктов достигло 14, когда Деминг около 10 лет назад начал свои четырехдневные семинары в Америке.
1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической — е, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ
Уничтожай потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества, как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ ДЕШЕВОЙ ЦЕНЕ
Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя (Термины "один поставщик" и "один источник" используются здесь как взаимозаменяемые. Строго говоря, это, конечно, не одно и то же, поскольку один поставщик может пользоваться несколькими источниками, "внутренними и внешними". Главная цель "Принципа 4" — сужение Вариации и, следовательно, более подходящий смысл имеет "один источник".) на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.
5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. УЧРЕДИТЕ "ЛИДЕРСТВО"
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) (см. главу 7) и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно И продуктивно на благо компании.
9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
10. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой (см. главу 4) и таким образом их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. ДАЙТЕ РАБОТНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОИМ ТРУДОМ
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ОБРАЗОВАНИЮ Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ДЕЛУ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА И ДЕЙСТВЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
14 Пунктов составляют теорию менеджмента. Их применение должно преобразовать западный стиль менеджмента. Теперь мы перечислим некоторые из Болезней, стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих болезней требует полного пересмотра западного стиля менеджмента (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность владельцев предприятий только в сиюминутных прибылях).
Смертельные болезни — беда практически всех больших американских компаний. Известный и уважаемый экономист Кэро-лайн Эмай заметила, что лечение Смертельных Болезней требует полной перестройки всего американского менеджмента. Восприимчивость к Смертельным Болезням — особенность американского стиля менеджмента. Могут ли произойти здесь всеобщие изменения? Да, они произойдут в тех компаниях, которые смогут выжить. Но сколько времени отпущено всем другим?
СМЕРТЕЛЬНЫЕ БОЛЕЗНИ
1. ОТСУТСТВИЕ ПОСТОЯНСТВА
Большой проблемой в Америке является недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.
2. СИЮМИНУТНАЯ ВЫГОДА
Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходя из интересов перспектив развития. Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и таким образом защитить фонды, доверенные им. И, тем не менее, типично взятое из жизни высказывание американского банкира: "Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы, сокращать расходы на зарплату". Стремление к ежеквартальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.
3. СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ И РАНЖИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, плата по труду — оказывают разрушительный эффект.
4. ПЕРЕСКАКИВАНИЕ УПРАВЛЯЮЩИХ С МЕСТА НА МЕСТО
Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т. е. этого, конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям.
5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОЛЬКО КОЛИЧЕСТВЕННЫХ КРИТЕРИЕВ
Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.
Кроме "Смертельных Болезней", имеется также целый парад "Препятствий". Некоторые из них так же опасны, как "Болезни", хотя большинство из них лечить легче — N.B — легче, но не легко.
ПРЕПЯТСТВИЯ
НАДЕЖДЫ НА ПУДИНГ БЫСТРОГО ПРИГОТОВЛЕНИЯ
"Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии".
ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, ЧТО РАЗРЕШАЯ ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ, ВВОДЯ АВТОМАТИЗАЦИЮ, ПРИСПОСОБЛЕНИЯ И НОВЫЕ МАШИНЫ, МЫ ПРЕОБРАЗУЕМ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
Качество нельзя купить за деньги (см. предисловие автора и главу 17 данной книги).
ПОИСКИ ПРИМЕРОВ
Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их (см. главу 16).
"НАШИ ПРОБЛЕМЫ — ДРУГИЕ"
Может быть, но принципы, которые помогают решить их, — универсальны.
УСТАРЕВШИЕ ПОДХОДЫ В ШКОЛАХ БИЗНЕСА
Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия "менеджер" и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь как занять пост в компании, но не как управлять ею.
НЕДОСТАТОЧНОЕ ОБУЧЕНИЕ СТАТИСТИЧЕСКИМ МЕТОДАМ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЕННОГО СТАНДАРТА 105D И ДРУГИХ ТАБЛИЦ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ВЫБОРОЧНОГО ПРИЕМОЧНОГО КОНТРОЛЯ
Они (эти стандарты) исходят из предпосылки, что существует "приемлемый уровень качества", и таким образом отрицают Необходимость улучшения (см. главу 21).
НАШ ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЗАНИМАЕТСЯ ВСЕМИ НАШИМИ ПРОБЛЕМАМИ КАЧЕСТВА
Занимался бы, если бы мог! (см. главы 21 и 22).
НАШИ ПРОБЛЕМЫ СВЯЗАНЫ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО С КАЧЕСТВОМ ТРУДА РАБОЧИХ
Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих (см. главы 4 и 28).
ФАЛЬСТАРТ
Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых "Надежд на пудинг быстрого приготовления" и "Мы внедрили управление качеством". Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. — все это попытки "срезать углы" на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.
"МЫ ВНЕДРИЛИ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ"
То, что важно для качества, — это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание — нет.
НАПРАСНЫЕ НАДЕЖДЫ НА КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЮ
Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. "В компьютере находятся данные". И там они и сидят.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ЧТО УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ ТРЕБОВАНИЯМ — ЭТО ВСЁ, ЧТО НУЖНО
Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение — барьер на пути к улучшениям (см. главу 11).
ЗАБЛУЖДЕНИЕ ТЕОРИИ "НОЛЬ ДЕФЕКТОВ"
Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов (см. также предшествующий пункт).
НЕАДЕКВАТНЫЕ ИСПЫТАНИЯ ПРОТОТИПОВ
Прототип — единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования (см. главы 16 и 18).
"ЛЮБОЙ, КТО ПРИХОДИТ НАМ ПОМОЧЬ, ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ ВСЕ В НАШЕМ ДЕЛЕ"
Данный список "Болезней" и "Препятствий" ни в коем случае не является исчерпывающим. Многие читатели в состоянии предложить добавления, которые особенно согласуются с их областью деятельности в их собственной стране. Например, Джон Косе (из консультационной компании PQCS) представил мне перечень следующих типичных для Великобритании "Болезней" и "Препятствий" (некоторые из них вполне могут быть применимы к США, а также и к другим странам):
- нежелание учиться у других;
- классовые различия и антагонизмы;
- слишком много бухгалтеров, слишком мало инженеров и статистиков;
- образование и подготовка кадров рассматриваются как издержки, а не инвестиции;
- чрезмерная оглядка на традиции.
Глава 3. Процессы и системы
Что такое процесс? Его описание — это что угодно, что может быть выражено грамматической конструкцией настоящего продолженного времени, при этом в конструкции желательно использование определения. Использование определения помогает прояснить, о чем именно идет речь, например, о написании этой книги, о написании отчета, о написании письма, о написании слова.
Пятый из 14 Пунктов говорит об улучшении "постоянно и всегда каждого процесса". Наше определение процесса, использованное в предшествующем абзаце, не очень-то помогает нам понять, о чем именно здесь идет речь. Критически важный шаг, который действительно помогает разобраться в этом, — это четкое осознание того факта, что каждый процесс имеет свои входы и выходы — см. рисунок 18. Процесс производит некоторый вид изменений, некоторые из входов вносят вклад в эти изменения, а некоторые из них сами изменяются.
Почти всегда входы в процесс значительно более многочисленны и многообразны, чем это обычно осознается, и часто это также справедливо и для выходов. Это хорошо иллюстрируется рис. 19. Этот рисунок основывается на схеме, которая постоянно используется в книге Билла Шеркенбаха и в других местах. Это не означает, что каждый процесс должен иметь все типы возможных входов и выходов, показанных на диаграмме. Обычно более легко идентифицировать входы всех шести типов, воздействующих на процесс; проблема сплошь и рядом оказывается серьезнее и глубже, чем мы исходно предполагаем.
Рис. 18. Основные обозначения Процесса
Рис. 19. Основные обозначения Процесса, показывающие
наличие многих входов и выходов
(Адаптировано из Уильяма Шеркенбаха)
А что мы понимаем под системой? Очень много точек зрения высказывалось относительно различия процессов и систем. Например, мой друг Ева Вильямсон, исполнительный директор Cambridge-Link, совершенно правильно отмечала, что многие авторы определяют систему как нечто, что существует, а процесс как описание ее работы. Пат Андерсон, управляющий по качеству в Компании IC1 Chemicals and Polymers, говорил мне, что он и его коллеги говорят о процессе, как о преобразовании входов в выходы, в то время как система рассматривается как комплекс средств контроля и управления процессом (в особенности людьми или электроникой). Мне не кажется, что д-р Деминг проводит такое различие, не используем и мы его в этой главе. С другой стороны, мы можем припомнить, что Деминг часто, хотя и не всегда, использует слово система, чтобы обозначить процесс, находящийся в статистически управляемом состоянии, в противоположность процессу, не находящемуся в таком состоянии, временами он определяет систе-му с общими причинами вариаций и тогда особые причины находятся вне системы (см., например, пункт пятый из "Некоторых свойств лидера", рис. 50 в главе 25). Деминг недавно" дал очень симптоматичный ответ на этот вопрос:
"Что такое система? Это последовательность функций или видов деятельности (подпроцессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации".
Т. о. система может быть осмыслена как совокупность взаимосвязанных процессов. Но многое из того, что мы называем процессами, может быть в свою очередь разбито на подпро-цессы. Таким образом видим, что небольшие операции рассматриваются как процессы, а очень большие как системы; однако, что касается масштаба операций, при котором происходит переход от использования одного слова к другому, то это в основном дело вкуса. В связи с расширенной версией понятия входов и выходов в процессы, введенной выше, нам приходится рассматривать значительно более детальную структуру взаимосвязанных процессов внутри процессов, или процессов внутри системы, чем об этом можно было бы подумать вначале. Как иллюстрация этого обстоятельства мне нравится рисунок 20, взятый из работ Брайана Джойнера и его коллег. Рис. 20 — пример блок-схемы процесса или диаграммы процесса.
Рис. 20. Диаграмма Организации
(Joiner Associates)
"Схемы процессов полезны для понимания систем. На основе понимания системы можно проследить последствия предлагаемых изменений".
В настоящее время на практике используется несколько типов схем для описания процессов и, без всякого сомнения, будут разработаны еще многие другие. Как хорошее введение в методы их применения может использоваться "Настольная книга команды" ("The Team Handbook"). Попутно отметим, что на практике, как правило, даже просто построение адекватной схемы процесса (слово "адекватный" предполагает то, что на самом деле имеет место, а не то, что, как предполагается, должно иметь место!) непосредственно ведет к существенным улучшениям.
Вначале люди могут иметь довольно различные представления по поводу того, как построен процесс. Они могут обнаружить, что официально документированные процедуры не вполне подходящи для данного вида деятельности и, исходя из необходимости или из желания улучшить дело, они изменяют процедуру. Тогда это оказывается еще одним из тех многих приведенных в этой книге случаев, которые Деминг определяет как "разрушение самих себя, исходя из самых лучших намерений". Каждый делает свое дело наилучшим образом, с самыми добрыми намерениями, какие только есть в мире, и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии, что локальная субоптимизация выгодна для процесса в целом.
Должна быть сделана попытка достигнуть понимания разветвлений (причинно-следственной цепи) для всех выходов из процесса, а не только для наиболее очевидных из них. Брайан Джойнер, например, рассказывает о некоторых реальных случаях, когда стимулирование объема продаж оказывалось эффективным именно для достижения конкретной цели, но вызывало настоящую катастрофу, поскольку вызванный в результате этого спрос превышал все возможности систем управления, производства, поставки и т. д. удовлетворить его, и таким образом приводил к хаосу будущее планирование (см. главу 29).
Работа Тима Фуллера, в особенности его статья "Устраняем сложности в работе: улучшаем производительность путем повышения качества", получила известность именно в связи с рассматриваемым вопросом. Его хорошо известный пример — это сравнение простой, но совершенной системы сборки (рис. 21), в которой гарантируется, что сборочный комплект включает в себя все, что положено, в отличие от системы, которая должна адаптироваться, если комплект имеющихся деталей неполон (рис.22).
Рис. 21. Система без ошибок, т.е. набор всегда полон
(Тимоти Фуллер "Устраняем сложности в работе:
улучшаем производительность путем повышения качества")
Будет разумным заметить в данном месте, что сам Деминг иногда использует слово "система" в предельно расширенном смысле. Совершенно аналогично тому, как Ллойд Нельсон концентрируется на неизвестных и неузнаваемых (невычисляемых) величинах, рассматривая их как наиболее важные ("Выход из кризиса", стр. 20), также и. представление о "системе" в духе Деминга, можно считать настолько сложным, что разум цепенеет при одной мысли об определении наиболее важных входов, не говоря уже о том, чтобы как-то значимо воздействовать (сколько-нибудь продолжительно) на эти входы. Урок, который мы должны здесь усвоить, — это осознание опасности субоптимизации. Сколь легко, столь же и фатально спешить с субоптимизацией частей системы или процесса, которые выглядят достаточно простыми в обращении, и забывать о возможных последствиях этих действий, которые могут сами по себе оказаться значительно более важными, чем те, которые мы на самом деле приняли во внимание.
Здесь читатель отсылается к части из книги Деминга "Выход из кризиса", стр. 317-318, озаглавленной "Что такое система?", где Деминг дает частичный список того, что может составлять "систему" применительно к лицам, занятым руководством и управлением. Хотя этот список довольно короток, он содержит компоненты, существенные как в национальном, так и в международном масштабе. Наиболее же интригующей является его ссылка на комментарий одного из участников его семинара: "для производственного рабочего система — это все, кроме него самого".
Такой образ мыслей воздействует на наши представления о системах и процессах, находящихся в статистически управляемом состоянии. С одной стороны, небольшая часть системы может оказаться довольно стабильной, в то время как система в целом нестабильна; с другой стороны, проявления неуправляемости ситуации в малой части системы могут соответствовать изменениям в допустимых пределах для большой системы; другими словами, особые (специальные) причины изменчивости точки зрения некоторой части системы могут рассматриваться как общие причины для большой системы. Это еще одна причина, заставляющая осмыслить с возможно более общих позиций информацию, получаемую при помощи контрольных карт, и это особенно верно в тех случаях, когда в процессах существенным оказывается человеческий фактор. Это еще более ясно показывает, как абсурдно думать о возможности описания "механики" или теории контрольных карт в терминах теории вероятности ("Выход из кризиса", с. 334-335). Добавим, что это имеет прямое отношение к утверждению Деминга, что основная проблема в "Негодной практике" современного стиля менеджмента (см. "Выход из кризиса", глава 29) заключается в том, что она приводит к существенному вмешательству в работу стабильных систем.
Однако сознавая, что понятие "системы" может быть интерпретировано в таком широком диапазоне, мы должны тем не менее в большей степени концентрироваться на его интерпретации в контексте нашей собственной организации. Давайте вернемся к выше приведенному определению Демингом системы как последовательности функций, которые действуют совместно в целях организации. "... совместно действуют ..." — ключевые слова. Составляющие систему подпроцессы не могут сами по себе достигнуть ее целей. Имеется взаимозависимость между ними, они взаимодействуют друг с другом, их нельзя разделить:
Функции начальника
Рис. 22. Сложность системы приводит к ошибкам
(Тимоти Фуллер "Устраняем сложности в работе —
улучшаем производительность путем повышения качества")
Расширенная компания даст новые возможности для улучшения предоставляемых услуг и повышения прибыли. Оптимизация расширенной системы будет иной, чем их раздельная оптимизация. Может оказаться разумной, с точки зрения удобства обслуживания и получения прибыли, например, перевозка двух груженых трейлеров на платформе, выгрузка их в точке назначения и перевозка далее автотягачом.
Оптимизация расширенной системы потребовала бы знания соответствующих затрат. Затраты бы изменялись в зависимости от плеча перевозки грузовиками и поездом, а также от типа и объемов перевозок. Теория (используются, например, методы имитационного моделирования) может дать полезное предсказание оптимальных расстояний между станциями на железной дороге и максимального плеча перевозки, которое выгодно осуществлять чисто автомобильным транспортом.
Рис. 23. Производственный процесс, рассматриваемый как система
(Д-р Деминг, "Выход из кризиса")
Как мы видели ранее, двумя жизненно важными составляющими того учения, которое Деминг доносил до японцев начиная с
Рис. 24. Иерархическая структура организации
Одна из основных проблем на пути к реализации на практике методов Деминга — организация управления таким образом, чтобы она отражала неоспоримую логику рис. 23, в противоположность простому использованию традиционных иерархических организационных структур. Иерархическая структура обычно обозначается схемами, подобными изображенной на рис. 24, или шутливой, но бьющей в самую точку карикатурой (получена в MANS Association), приведенной на рис. 25.
Рис. 25. Карикатурный вариант иерархической структуры
(MANS Association)
Глава 4. Цикл Деминга
Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он известен еще и как "Цикл Шухарта", "PDCA цикл" или "PDSA цикл". Деминг ссылается на него как на "Цикл Шухарта", поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 года. Пионеры обычно ссылаются на него как на "Цикл Деминга", и именно так мы будем его здесь называть. Касательно мнемоники, PDCA (Планируй — Сделай — Проверь — Действуй) — более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Планируй — Сделай — Изучи — Действуй).
Книга Шухарта начинается (на стр. 1) с выделения трех стадий в управлении качеством:
- Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.
- Производство Продукции, удовлетворяющей Спецификации.
- Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.
На стр. 44-45 Шухарт указывает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который основан на точной науке. В том, другом мире, который, к несчастью, некоторые люди смешивают с этим, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт:
"Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор или судья по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!"
Рис. 26.
Рис. 27. Процесс управления качеством в виде круга
(Рис. 26 и 27 взяты из работы д-ра Шухарта
"Статистический метод с точки зрения
Управления контроля Качеством", стр. 45)
Рис. 28. Процесс научно обоснованных усовершенствований
(Профессор Джордж Бокс)
Шухарт преобразовал линию на рис. 26 в круг, который он отождествил с "динамическим процессом приобретения знаний". После первого же круга многое можно узнать из результатов Контроля с тем, чтобы улучшить Спецификации того, что на самом деле необходимо. Производственный процесс корректируется соответствующим же образом, и новый выход из него контролируется. Это проясняет все еще желательные улучшения, и цикл продолжается.
В настоящее время Деминг предпочитает использовать упрошенное представление Цикла, который в самом деле использует "Действуйте" в качестве четвертого этапа. Рис. 29 является копией его действующей в настоящее время версии, которую он нарисовал во время семинара. Как это ему свойственно, он дает ей исчерпывающее описание буквально несколькими словами. Два момента, достойных того, чтобы их выделить особо, таковы:
- Деминг рекомендует, чтобы "Шаг 2" (обычно называемый "Делай", хотя и не на этом рисунке) проводился в малом масштабе — достаточно большом, чтобы получить полезную информацию, но не больше, чем необходимо на тот случай, если дела не пойдут удачно; и
- За "Шагом 4" ("Действуй") может последовать еще один проход по кругу, с использованием полученных знаний, или в связи с намеренно измененными требованиями, чтобы узнать еще больше или, напротив, это может быть последним шагом решения — принять или отклонить План.
.
Рис
. 29a. The Shewhart Cycle (Drawn by Dr. Deming)
Рис. 29b. Цикл Шухарта
Мой коллега по Британской Ассоциации качества Ян Грэхем, с которым мы вместе участвовали в представлении многих работ д-ра Деминга, сравнивает, что должно было бы случиться с тем, что на самом деле случается (рис. 30 и 31).
Рис. 30. Цикл Деминга
(Предложение Яна Грэхема для сравнения с рис. 31)
Почему же мы реализуем ситуацию, представленную на рис. 31, а совсем не ту, которая представлена на рис. 30? Я думаю, что все потому, что мы были воспитаны в духе принципа "Делай". Делание — "продуктивно", в то время как Планирование, Проверка, Изучение "непродуктивны". "Делая" что-либо, мы чувствуем продвижение куда-либо, в то время как при планировании, обдумывании, обсуждении, изучении — мы чувствуем, что как будто мы еще даже и не приступали к делу. Здесь проявляется сильное влияние нашего ориентированного на практические результаты общества — каждый может с легкостью предложить какие-то меры для того, чтобы оценить то, что было Сделано, но не так легко это проделать по отношению к тому, что было Спланировано.
Рис. 31. Обычный подход к планированию
(Ян Грэхем)
Идея о цикличности пути улучшений предстает в работах Деминга в различных обличиях. Наиболее очевидной иллюстрацией служит диаграмма "Производство, рассматриваемое как Система", которую мы обсуждали в предыдущей главе. Все виды обратных связей целиком предназначены для Проверки, Изучения, соответствующих Действий и Планирования в целях дальнейших улучшений. Другой пример — диаграмма со стр. 180 "Выхода из кризиса", которая не просто подобна одному из ранее приведенных рисунков, взятому из книги Шухарта. На ней устаревший способ производства представляется в виде рис. 32, а новый показан в виде круга (см. рис. 33).
Четырьмя шагами в этом цикле являются:
- Разработай продукт;
- Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях;
- Поставь его на рынок; и
- Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользователь и почему "непотребители" не нашли его.
И конечно. Шаг 4 ведет к новому Шагу 1: перепроектируй продукт, и цикл начинается вновь.
Другой пример такого "цикличного мышления" появляется, когда Деминг обсуждает свое утверждение: "Опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории" (см. гл. 16).
"Опыт учит же (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории".
Рис. 32. Старый путь производства
Рис. 33. Новый путь производства
(Рис. 32 и 33 взяты из книги д-ра Деминга
"Выход из кризиса", стр. 180)
Государственное образовательное учреждение
Высшее профессиональное образование
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
Курсовая работа
По дисциплине: “Динамика и контроль качества”
На тему: “Предложение Деминга по выходу из кризиса”
Выполнил: Гриценко М.В.
Группа: 4-33МТ2/14
Проверил: Шевелева Г.В.
Выкса 2010
