Курсовая Социальные технологии в менеджменте
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Петрозаводский государственный университет»
Кольский филиал
Кафедра менеджмента
Дисциплина «Теория управления»
Социальные технологии в менеджменте
Курсовая работа
студентки 2 курса
(группа СГ-1/07)
заочного отделения
экономического факультета
специальность 061000 Государственное и муниципальное управление
Кириченко Светланы Валериевны
Научный руководитель ‑
доцент Падисов С.Г.
Апатиты
2009
СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 2
1. Формальные и неформальные группы.. 2
1.1. Общее понятие группы.. 2
1.2. Характеристика формальных групп в организации. 2
1.3. Особенности неформальных групп. 2
2. Лидерство вменеджменте. 2
2.1. Природа и определение понятия лидерства. 2
2.2. Теории лидерства. 2
3. Конфликт в менеджменте. 2
3.1. Виды конфликтов. 2
3.2. Управление конфликтом.. 2
Заключение. 2
Практическая часть. 2
Список использованной литературы.. 2
ВВЕДЕНИЕ
Основой любой организации и ее главным богатством является человек.
Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное и менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы управление было успешным.
Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации, жизнь которой, в том числе взаимоотношения руководителя и подчиненных, не протекает гладко. Здесь буквально на каждом шагу возникают большие и малые конфликты. Как показывают данные со всего мира, конфликт является весьма существенной составной частью деятельности руководителей разных уровней. Реальность такова, что управляющие предприятий тратят до четверти и более своего рабочего времени на урегулирование различного рода конфликтов и их последствий.
Поэтому актуальность данной курсовой работы состоит в формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива. Что является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на ее результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.
С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарных знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».
Объектом исследования является не только конфликт, но и проблемы лидерства, поскольку они являются не менее важными, а в каких-то моментах даже ключевыми, для достижения организационной эффективности.
Цель данной работы состоит в изучении конфликтов, их видов, причин возникновения и в определении основных методов их разрешения. В работе изложены основные теории лидерства, выделены моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство — эффективным.
1. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ
1.1. Общее понятие группы
В
1.2. Характеристика формальных групп в организации
1)
2)
3)
-
-
1) когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок, создать производство новой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для развития компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удовлетворить социальные или законодательные требования.
2) когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет университета часто принимает непопулярные решения, которые, если бы их принял только президент или канцлер, подвергли бы их неприятному давлению со стороны общественности.
3) когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поинтересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.
4) когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.
5) когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную тактику.[3]
1.3. Особенности неформальных групп
1) Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
2) Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.
3) Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4) Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
5) Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.[5]
2. ЛИДЕРСТВО ВМЕНЕДЖМЕНТЕ
2.1. Природа и определение понятия лидерства
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.
Лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
Чтобы лучше понять природу лидерства, сравним его с собственно управлением. Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процесс социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь»[6].
Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Лидер не утверждается приказом, а выдвигается психологически, признается окружающими. Причина состоит в том, что он — единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей или показать выход из безвыходных ситуаций.
Человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему. Но иногда такое видение исходит из ничем не подкрепленных «благих» пожеланий. Поэтому лидер может осознанно или неосознанно завести своих последователей в глубокий тупик. В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта по любым вопросам, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. Но в обоих случаях он — интегратор людей, инициатор и организатор их активных действий, образец, с которым те сверяют свои мысли и поступки (Схема 1).
Лидер является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы действия каждого из его членов не противоречили общим, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может вступить в конфликт с администрацией, санкционируя только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива, бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение группы и его противостояние администрации[7].
Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.
Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.
2.2. Теории лидерства
Вопросы лидерства интересовали людей во все времена, в попытках изучить феномен лидерства исследовались разные точки зрения и концепции лидерства (Схема 2).
Специалисты в области менеджмента до сих пор не пришли к единому мнению о том, что же делает людей лидерами. Сначала предполагалось, что во всем «виноваты» занимаемая ими руководящая должность, официальное положение в организации. Практика, однако, опровергает этот взгляд. Каждый на своем опыте может убедиться, что даже очень больших начальников подчиненные могут ни во что не ставить.
Затем появилась «теория великих людей» (доминировавшая в 1940-х годах), утверждавшая, что лидерами становятся благодаря особым свойствам личности ‑ присущих человеку черт (профессиональных, социальных, психологических). Черты личности больше, чем какие-либо иные ее характеристики, влияют на характер деятельности руководителя, способы и методы его работы. Существует убеждение, что всякий подлинный лидер отличается способностью к мобилизации своего деятельного потенциала, умением адаптировать цели организации к конкретной ситуации.
Первые исследования лидерства в русле концепции личных черт основывались на установлении характерных черт выдающихся лидеров. Были предприняты попытки определить индивидуальные, в том числе и умственные, характеристики различных лидеров, выдвигались самые разные предположения. Они начинались, как правило, с утверждения, что лидерами рождаются, а не становятся, и завершались далеко не одинаковым перечислением требуемых качеств.
Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Однако концепция не нашла своего убедительного подтверждения на практике. Оказалось невозможным четко назвать устойчивые и универсальные черты, присущие всем руководителям-лидерам. Оказалось, что в роли лидеров могут выступать руководители, обладающие самым разным набором личных черт, порой даже противоположным. В личности лидера может наблюдаться много парадоксального, не укладывающегося в рамки традиционных представлений. К примеру, казалось очевидным, что лидер должен быть человеком умным, однако практика свидетельствует, что к этому качеству претендентов на лидерство требования группы бывают довольно скромны.
Продолжающиеся поиски привели к формированию поведенческой теории лидерства. В соответствии с ней главную роль в деле становления лидера играют не личные качества человека, а манера его взаимоотношений с окружающими.
Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Основным недостатком этой теории стал вывод о существовании некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы.
В рамках данного подхода существуют исследования Лайкерта, Блейка и Моутона, а также концепция трех лидерских стилей (К. Левин), считающаяся наиболее распространенной: авторитарного, демократического и либерального (пассивного, «попустительского»). Авторитарный лидер навязывает свою волю подчиненным путем принуждения или вознаграждения, используя командные методы. Демократичный лидер позволяет подчиненным участвовать в принятии решений и предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный лидер дает подчиненным практически полную свободу.
Несмотря на то, что поведенческая теория продвинула изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
Конечно, личные качества и стиль руководства являются важными моментами успеха, но более поздние исследования убедительно показали, что важную роль в нем могут сыграть ситуационные факторы — характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий; отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных; их доминирующие потребности, условия внешней и внутриорганизационной среды и др. В результате оформился особый подход — ситуационный, целью которого является определение стилей поведения и качеств, более всего соответствующих определенным ситуациям управления
Четыре ситуационных модели повлияли на развитие теории лидерства. Самой известной и развитой среди ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:
1) отношения между руководителем и подчиненными; Подразумевается лояльность, проявляемая подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
2) структура задачи, ее параметры — четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;
3) должностные полномочия, которые включают в себя нормативный объем законной власти, принадлежащей руководителю, и уровень реальной поддержки его подчиненных.[8]
Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления.
Ф. Фидлер предложил понятие «ситуационный контроль», которое является общим показателем благоприятности ситуаций. В результате исследований Ф. Фидлера выявилась следующая главная закономерность: у руководителей разных стилей различная эффективность управленческой деятельности. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.
Поход «путь-цель» Митчела и Хауса. Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1) разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
2) оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
3) направление усилий подчиненных на достижение цели;
4) создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
5) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Теория жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, утверждение, что лидеры должны выбирать стиль сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства. Но, видимо, правильнее всего было бы предположить, что в той или иной степени правы все перечисленные концепции.
Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
3. КОНФЛИКТ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Очевидно, каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми.
Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.
Конфликт (лат. сonflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.
Представители ранних школ управления, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять ими. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон[9].
3.1. Виды конфликтов
Возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, их количество и разнообразие достаточно велико.
Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую. В общем виде они кроются в различии взглядов, позиций и интересов по тому или иному вопросу. На практике это обычно выливается в определенные действия, нарушающие интересы других.
Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только когда не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность. Виды конфликтов:
1) По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым: межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.
Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между приемлемым и приемлемым, когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно (гулять хочется, а тут — уроки...); неприемлемым и неприемлемым (выбор наименьшего из двух зол); приемлемым и неприемлемым
(у приемлемого есть отрицательные моменты, а у неприемлемого — положительные).
Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций (руководители заставляют подчиненных поступать против совести); целей и средств их достижения (герой фильма «Берегись автомобиля» чтобы наказать преступников, сам совершал преступления); потребностей и возможностей их удовлетворить (нужно что-то купить, а денег нет); влечений и обязанностей (хочется пойти на дискотеку, а нужно сидеть с малышами) и т.п.
Межличностные конфликты, как считается, на 75 — 80% порождаются столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как противоположность характеров, взглядов или моральных ценностей. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповые порождаются различиями во взглядах и интересах. В первом случае каждый стремится доказать свою правоту; во втором — захватить необходимые ресурсы, ограничив других.
В целом возможность внешнего конфликта всегда существует и там, где один человек или группа зависят от других.
Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловлено не обязательно каким-то личным недовольством, но чувством солидарности.
Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его субъектами; другие, имея интерес в том или ином исходе, не проявляют активности, но морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон либо просто занимают выжидательную позицию; третьи заинтересованы в завершении противостояния и делают для этого все возможное; четвертые изначально являются нейтралами, но иногда втягиваются в события (любопытствующие, наблюдатели, симпатизирующие той или другой стороне, случайные жертвы).
Производственный конфликт втягивает в свою орбиту многих лиц. Прежде всего, это члены организации: ее владельцы, директорат и руководители разного уровня, консультанты, непосредственные исполнители и вспомогательный персонал.
Другой группой являются сторонние участники (добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон) — партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи.
Третью группу образуют те, кто заинтересованы в скорейшем разрешении конфликта и пытаются помочь этому — посредники, арбитры, представители властей.
2) По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие неофициальные отношения.
3) По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.
Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не «созрел», он является скрытым, латентным. В противном случае — считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен. Скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.
4) По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, сначала разрушая отношения между людьми, а затем дезорганизуя систему управления[10].
3.2. Управление конфликтом
Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может являться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия предполагает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
К. Томас и Р. Килменн выделили пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, уступчивость, противоборство, компромисс и сотрудничество.
Основу классификации составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов, достижения своих целей; уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса‑Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (Схема 3).
1)
Уклонение (избегание, уход). Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы». Данная фора поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права.
2) Уступчивость (приспособление, сглаживание). Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для индивида.
3) Противоборство (конкуренция, принуждение). В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
4) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».
5) Решение проблемы (сотрудничество). Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания данной работы были сделаны следующие выводы:
В теории управления изучается процесс функционирования малых групп, представляющих собой немногочисленную по составу общность, члены которой объединены совместной социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении.
В организациях функционирует два основных типа групп: формальные группы, которые создаются по воле руководителя и существуют в рамках официальной организации и неформальные группы, возникающие стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми и являющимися спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Основными видами формальных групп в организации служат комитеты, рабочие группы, руководящие группы.
К числу возможных негативных характеристик неформальных групп относят: возможность формирования противоречивых с организацией целей; ограничение интенсивности и результативности деятельности; сопротивления изменениям. Преимущества неформальных групп: облегчение нагрузки на менеджмент; позитивные социальные нормы; снижение конфликтности.
Основным фактором повышения эффективности деятельности групп, является наличие сильного лидера. Лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер — последователи», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют харатеристики и поведение последователей.
Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами
Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.
К потенциально отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Проанализировать схему организационной структуры предприятия
Объект исследования: Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 276»
МОУ «СОШ № 276» ведет образовательную деятельность в целях реализации права граждан на образование, гарантии общедоступности и бесплатности начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования. Учреждение является юридическим лицом, проходит государственную аккредитацию в соответствии с законом РФ «Об образовании». Имеет право самостоятельно разрабатывать и реализовывать образовательные программы с учетом требований государственных образовательных стандартов, выбирать формы, средства и методы обучения и воспитания.
Основными задачами МОУ «СОШ № 276» является создание условий:
- для гарантии охраны и укрепления здоровья обучающихся;
- для развития личности, ее самореализации и самоопределения;
- для воспитания гражданственности, уважения правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;
- для осознанного выбора профессии.
МОУ «СОШ № 276» является бюджетным учреждением, финансируемым из муниципального бюджета. Учредителем является местная администрация муниципального образования ЗАТО Скалистый. Общеобразовательное учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, указами и распоряжениями Правительства Российской Федерации, приказами и распоряжениями местной администрации ЗАТО Скалистый Мурманской области.
Структура управления МОУ «СОШ № 276» является линейно – функциональной. Преимущества: личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; согласованность действий; высокая эффективность принятия функциональных решений; исключение дублирования выполнения управленческих функций. Недостатки: высокие требования к руководителям; разногласия между руководителем и функциональными службами.
В этой структуре линейной является связь директора и заместителей директора по учебно-воспитательной и воспитательной работе, которые подчиняются непосредственно директору. При такой организации управления один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из заместителей одного уровня происходит только от одного начальника.
Функциональной является связь директора с заместителем по административно хозяйственной работе и связь директора с главным бухгалтером. В данном случае функциональные службы, осуществляя всю техническую подготовку, освобождают руководителя от планирования, финансовых расчетов, решения вопросов по административно-хозяйственной деятельности и т. д.
Таким образом, директор несет полную ответственность за результаты деятельности ему подчиненных.
Непосредственное руководство осуществляет директор МОУ «СОШ № 276». Директор несет полную ответственность за работу учреждения в соответствии с п. 3 ст. 32 Закона РФ «Об образовании» и должен предоставлять учредителю и общественности ежегодный отчет о поступлении и расходовании финансовых и материальных средств.
Штат и табельная численность, качественный и количественный состав устанавливается директором. Директор имеет право:
- представлять учреждение во всех инстанциях без доверенности;
- распоряжаться имуществом на основании договора с учредителем;
- принимать на работу, увольнять работников школы;
- издавать приказы;
- контролировать, совместно со своими заместителями по учебно-воспитательной работе, деятельность педагогов, в том числе путем посещения уроков, всех других видов учебных занятий, воспитательных мероприятий.
Заместитель директора по учебно-воспитательной работе и заместитель директора по воспитательной работе несут ответственность за учебный и воспитательный процессы и подчиняются директору. Все учителя и педагоги школы отвечают за воспитательный и образовательный процесс и подчиняются заместителю по УВР.
Заместитель директора по административно-хозяйственной работе обеспечивает хозяйственными материалами, решает вопросы по хозяйственной деятельности учреждения и отчитывается перед директором. Технический персонал (уборщики служебных помещений, дежурные, сторож и др.) подчиняется заместителю директора по административно-хозяйственной работе, отвечают за санитарно-гигиенические условия.
Главный бухгалтер организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета. Оказывает методическую помощь руководителям подразделений и другим работникам организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и анализа хозяйственной деятельности. Руководит работниками бухгалтерии.
Проанализировав подробнее данную организационную структуру, я увидела следующий недостаток: поставив перед собой одной из основных задач создание условий охраны и укрепления здоровья обучающихся, в организационной структуре МОУ «СОШ № 276» отсутствует медицинский персонал. Чтобы не увеличивать непосредственных подчинённых директора, можно поставить работников медицинского обслуживания в подчинение заместителя директора по административно-хозяйственной работе.
Преобразив данную организационную структуру управления в вышеописанный вид, считаю, что поставленные задачи организации будет выполняться намного эффективней.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Весенин. — 3-е изд., доп. и испр. ‑ М. : Т. Д. «Элит-2000», 2003. ‑ 560 с.
2. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник. / О. С. Виханский, А. И Наумов — 3-е изд. — М. : Гардарики, 2003. — 528 с.
3. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 1997. – С.
4. Основы теории управления : учеб. пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика, 2003. ‑ 560 с.
5. Управление персоналом организации : учебник / под ред А. Я. Кибанова. – М. ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
6. Чуйкин А. М. Основы менеджмента : учеб. пособие / А. М. Чуйкин – Калининград , 1996. ‑ 106 с.
7.
Теории лидерства и стили руководства. – Электрон. дан. – М. : интернет-портал «Финансовая библиотека», 2009. – Режим доступа : http://www.finlibs.ru/2009
[1] Основы теории управления / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — М., 2003. – С.439.
[2] Чуйкин А. М. Основы менеджмента. ‑ Калининград, 1996. – С. 65.
[3] Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 1994. – С.453-456.
[4] Управление персоналом организации / Под ред А. Я. Кибанова. – М., 1997. – С. 349.
[5] Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 1994. – С.447-448.
[6] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — С. 470.
[7] Весенин В. Р. Основы менеджмента. — 3-е изд., доп. и испр., ‑ М., 2003. – Электрон. дан.
[8] Мескон, М. Основы менеджмента / Альбеот М., Хедоури Ф.перевод с англ. – М. : Дело, 1994. – С. 501.
[9] Большаков А. С. Менеджмент. — СПб, 2000. — Электрон. дан.
[10] Весенин В. Р. Основы менеджмента. — 3-е изд., доп. и испр., ‑ М., 2003. – Электрон. дан.
