Содержание

  Глава 1. Теоретический аспект значения трудового коллектива и сокращения текучести кадров
Глава 2. Краткая характеристика отдела предприятия
1. Численность рабочих отдела
2. Выработка Отдела управления за три месяца
3. Особенности режима работы и технической вооруженности Отдела управления
4. Организация и обслуживание рабочих мест
5. Текучесть кадров за последние 5-6 месяцев
Глава 3. Анализ полученных результатов, выводы и рекомендации
Выводы
Список использованной литературы

Глава 1. Теоретический аспект значения трудового коллектива и сокращения текучести кадров
Для чего служит трудовой коллектив предприятия? Так ли важны благотворные отношения внутри коллектива? Влияет ли микроклимат на текучесть кадров предприятия? На эти и другие вопросы я пыталась ответить в своей теоретической части работы, анализируя мнения различных специалистов и ученых.
Как известно, предприятие является не только местом, где протекает только трудовая деятельность человека, но и своеобразным центром его социальной и духовной жизни. Являясь первичной ячейкой общества, трудовой коллектив развивается по присущим ему закономерностям. Коллектив — это группа людей, связанных устойчивой, совместной и общественно полезной деятельностью, которая предполагает наличие единых целей, организации и управления. [1]
Трудовой коллектив — это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей. [2]
Важнейшей характеристикой трудового коллектива является единство целей его деятельности, которые вытекают из общественных потребностей и интересов. Поэтому трудовой коллектив — это не только социальная категория, но одновременно и средство достижения целей.
Если цели ясны и понятны членам трудового коллектива и становятся стремлением каждого его члена, то они сплачивают трудовой коллектив. Разумеется, что общность целей не устраняет некоторых разногласий среди членов трудового коллектива, так как люди различаются уровнем образования, жизненным опытом, особенностями характера и другими индивидуальными признаками. К числу других характеристик, определяющих понятие трудового коллектива, относятся его структура, величина, функции, процедуры общения и т.д.
Трудовой коллектив — это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.).
В повседневной деятельности руководителю трудового коллектива важно уметь наблюдать поведение отдельных работников в труде, в общении, в познании, уметь сформировать, сплотить и воспитать коллектив.
Исходной социологической предпосылкой изучения трудового коллектива является представление о нем как о совокупности социальных ролей и совокупности людей, которые по-разному проявляют себя как личности при выполнении своих ролей.
В словарях по экономике указаны следующие виды трудовых коллективов: первичный, вторичный, формальный и неформальный.
Центральным звеном в фирме является первичный трудовой коллектив: бригада, участок, цех, бюро, отдел и т.д. Ему выделяются определенные материально-технические средства и создаются условия для успешной деятельности, которая направляется руководителем трудового коллектива. Именно здесь создаются материальные и духовные ценности, выполняется план, формируется производственная активность личности. Задача такого коллектива состоит в объединении объединение работников на основе отдельного технологического процесса, осуществляя который работники вступают в непосредственные контакты.
Вторичный трудовой коллектив - трудовой коллектив цеха, организации или предприятия. Для вторичных трудовых коллективов характерно относительно слабое взаимодействие всех членов коллектива. Работники такого коллектива объединены пониманием принадлежности к одной организации.

Неформальный трудовой коллектив - неформальная реальная общность, не имеющая юридического и фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, дружбы, симпатий и практической пользы.

Формальный трудовой коллектив - трудовой коллектив, созданный по воле руководства для организации производственного процесса.

Развитие трудового коллектива - процесс последовательного прохождения трудовым коллективом пяти стадий: -1- возникновение коллектива - стадия проектирования формальной структуры, органов управления и системы отчетности; -2- формирование коллектива - стадия образования неформальных малых групп и формирования общественного мнения; -3- стабилизация коллектива - стадия стабильного существования неформальной структуры коллектива при сформированных условиях его равновесия и социальных нормах; -4- совершенствование коллектива; -5- распад коллектива.

Социальная структура трудового коллектива - характеристика трудового коллектива по полу, возрасту, профессиям, национальностям и другим социальным показателям.

Отношения внутри коллектива на любом предприятии должны способствовать внутреннему росту компании, повышению эффективности труда.

Важнейшей задачей любого предприятия является стабилизация кадров трудового коллектива - динамичная устойчивость персонала организации в ходе выполнения присущих ему функций и задач.

На состояние сплоченности коллектива большое влияние оказывает психическая совместимость его членов. Под совместимостью понимается степень сочетания в коллективе личных качеств его членов.
Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие, когда из-за чувства солидарности снижается активность деятельности отдельных членов коллектива.
Обеспечение психологической совместимости достигается в первую очередь правильным подбором кадров. Руководитель может укрепить сплоченность, делая упор на глобальные цели коллектива, показывая вклад коллектива в общую цель фирмы.
Совокупность социально-психологических характеристик дает представление о состоянии коллектива, которое называется моральным климатом коллектива. Для оценки морального климата коллектива можно использовать такие косвенные показатели, как сведения о текучести кадров, качестве изготовляемой продукции, результативности труда и т.п.
Благоприятный моральный климат коллектива — непременное условие его работоспособности и развития. Дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкость организации и согласованность усилий работников - вот те резервы, которые позволяют повысить эффективность трудовой деятельности коллектива.
В США руководители склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей.
Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив — это коллектив:
·                     чей размер соответствует его задачам;
·                     в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;
·                     чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;
·                     где здоровый уровень конфликтности;
·                     где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;
·                     где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;
·                     где создан здоровый моральный климат.
Соответственно микроклимат в коллективе влияет на текучесть кадров. Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?
Для начала определимся с термином текучести персонала: Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть может быть:
 Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
 Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Таким образом,
             текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
             текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.
Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово? Нужно ли бороться с текучестью кадров? Разные авторы предлагают разные мнения.
По мнению Иванова А. П. [3] основные и главные причины ухода персонала следующие:
1.                неконкурентоспособные ставки оплаты;
2.                несправедливая структура оплаты;
3.                нестабильные заработки;
4.                продолжительные или неудобные часы работы;
5.                плохие условия труда;
6.                деспотичное или неприятное руководство;
7.                проблемы с проездом до места работы;
8.                отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9.                работа, в которой нет особой нужды;
10.           неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11.           неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12.           изменяющийся имидж организации;
13.           работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14.           прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
Но существуют другие подходы к влиянию коллектива и текучести кадров на предприятие. Например, специалисты компании "Юнион-Стандарт Консалтинг" считают, что небольшая текучесть кадров все же необходима.
С помощью правильной организации найма, увольнения, подготовки к рабочему процессу и самого процесса компания может получить весомое конкурентное преимущество и подготовить неожиданные ходы в борьбе за овладение рынком. А без сформулированной системы правил фирма напоминает медузу, растекшуюся на солнце. [4]
Японская система пожизненного найма, метод "соковыжималки" - получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации в чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений.
Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь? При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы. Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, "хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко". Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли. Декларируя принцип частичной занятости, некоторые компании практикуют найм сотрудников на проект. Есть ли польза от таких фигаро? Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством: "А доделывать Пушкин будет?" В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись.

№ п/п	Ф. И. О.	Должность
1	Евсеева Л.Н.	директор
2	Мегерян Р.М.	зам. директора по УВР (старшие классы)
3	Мальцева Н.П.	зам. директора по УВР (среднее звено)
4	Ведерникова Н.И.	зам. директора по УВР ( школа 1 ступени)
5	Зобина О.И.	зам. директора по науке
6	Мегерян Л.М.	зам. директора по воспитательной работе
7	Симанян С.А.	зам. директора по организационным вопросам
8	Учадзе И.А.	зам. директора по хоз.части
9	Александрова Л.С.	ответственная за внешкольную организацию досуга детей
10	Пруидзе И.В.	библиотекарь
11	Иванова Г.В.	секретарь-делопроизводитель

№ п/п	Ф. И. О.	Должность	Разряд	Оклад
1	Евсеева Л.Н.	директор	16	12000
2	Мегерян Р.М.	зам. директора по УВР (старшие классы)	14	9000
3	Мальцева Н.П.	зам. директора по УВР (среднее звено)	15	10000
4	Ведерникова Н.И.	зам. директора по УВР ( школа 1 ступени)	14	6000 (0,5 ставки)
5	Зобина О.И.	зам. директора по науке	14	8000 + 2500 (7 уроков в неделю)
6	Мегерян Л.М.	зам. директора по воспитательной работе	14	8000 + 2500 (7 уроков в неделю)
7	Симанян С.А.	зам. директора по организационным вопросам	14	8000
8	Учадзе И.А.	зам. директора по хоз.части	14	8000
9	Александрова Л.С.	ответственная за внешкольную организацию досуга детей	13	5000 (0,5 ставки)
10	Пруидзе И.В.	библиотекарь	14	6000
11	Иванова Г.В.	секретарь-делопроизводитель	-	5000

№ п/п	Ф. И. О.	Кол-во часов, отработанных в неделю
1	Евсеева Л.Н.	8
2	Мегерян Р.М.	8
3	Мальцева Н.П.	8
4	Ведерникова Н.И.	5+4
5	Зобина О.И.	8
6	Мегерян Л.М.	8
7	Симанян С.А.	8
8	Учадзе И.А.	8
9	Александрова Л.С.	4+4
10	Пруидзе И.В.	8
11	Иванова Г.В.	8

Показатели	Группы рабочих
	Потенциально нестабильная (п.19, да)	Стабильная	Не определившиеся в выборе	Всего
Количество человек	2	7	2	11
% к итогу	13	74	13	100

Показатели	Группы рабочих
	Потенциальная текучесть	Стабильная	Не определившиеся в выборе	Всего по отделу
1.Возраст (средний)	51 год	47,2 лет	33 года	45,3 лет
2.Средний заработок	9250 руб.	руб.	9250 руб.	8200 руб.
3.Стаж по данной профессии ( средний на 1 человека)	28,5 лет.	22,7 лет	6 лет	12,1 лет

№ п/п	Ф. И. О.	Пол	Образование	Возраст
1	Евсеева Л.Н.	ж	высшее педагогическое	48
2	Мегерян Р.М.	ж	высшее педагогическое	35
3	Мальцева Н.П.	ж	высшее педагогическое	47
4	Ведерникова Н.И.	ж	высшее педагогическое	40
5	Зобина О.И.	ж	высшее педагогическое	39
6	Мегерян Л.М.	ж	высшее педагогическое	33
7	Симанян С.А.	ж	высшее педагогическое	33
8	Учадзе И.А.	м	высшее педагогическое	63
9	Александрова Л.С.	ж	средне-специальное	45
10	Пруидзе И.В.	ж	высшее педагогическое	63
11	Иванова Г.В.	ж	высшее педагогическое	53

№ п/п	Ф. И. О.	Стаж по данной профессии, лет
1	Евсеева Л.Н.	26
2	Мегерян Р.М.	5
3	Мальцева Н.П.	25
4	Ведерникова Н.И.	21
5	Зобина О.И.	17
6	Мегерян Л.М.	5
7	Симонян С.А.	7
8	Учадзе И.А.	40
9	Александрова Л.С.	25
10	Пруидзе И.В.	30
11	Иванова Г.В.	27

Кого выбирают	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	Итого +	Итого -	СУММА
Кто выбирает
1		+	+	+	0	+	+	-	0	+	+	7	1	8
2	+		+	0	-	+	+	0	0	0	+	5	1	6
3	+	+		+	+	+	+	0	0	+	+	8	0	8
4	+	0	+		-	0	+	+	+	+	+	7	1	8
5	+	+	+	0		+	0	0	0	0	+	5	0	5
6	+	+	+	+	0		+	0	0	+	+	7	0	7
7	+	+	+	+	-	+		+	+	+	+	9	1	10
8	0	0	0	+	-	-	+		+	+	+	5	2	7
9	0	0	+	+	-	0	+	+		+	+	6	1	7
10	+	0	+	+	0	0	+	+	+		+	7	0	7
11	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+		10	0	10
Итого +	8	6	9	8	2	6	8	5	5	8	10
Итого -	0	0	0	0	5	1	0	1	0	0	0
СУММА	8	6	9	8	7	7	8	6	5	8	10

К = 0/11 (11-1)/2 = 0
Коэффициент нейтральности равен отношению нейтральных парных выборов к максимально возможному числу выборов в группе:
К= 8 / 11 (11-1)/2 = 3,63
Коэффициент конфликтности равен 0, что говорит о благоприятности микроклимата и отсутствии серьезных конфликтов, что говорить о коэффициенте нейтральности, то он равен 3,63, а это намного меньше коэффициента положительности, что говорит о том, что микроклимат в коллективе ровный, благоприятный. Текучесть кадров показывает то, что есть люди, которые хотели бы сменить работу, но их меньшинство, и о том, что в ближайшее время менять его не собираются.
Далее необходимо выделить лидера и наименее популярного работника при помощи индекса социометрического статуса, который получается делением суммы полученных положительных и отрицательных выборов на максимальное возможное число выборов.
Табл.8.Социометрический статус

Социометрический статус показал, что фактическим лидером является работник №11 Иванова Г.В. – директор отдела управления. Работник № 11 Манькова С. А. – завуч - обладает самым высоким отрицательным статусом.
Что же привлекает или отталкивает людей в них? Составим социальный портрет «лидера» и « не пользующегося авторитетом» сотрудника.
Табл. 9
Из таблицы видно, что «лидер» пользуется авторитетом у сотрудников со стажем более 20 лет (средний возраст – 45,3 лет), лидером является Иванова-секретарь-делопроизводитель. Наблюдается деление коллектива по половому признаку, т. е. так как большинством являются женщины, то и лидерство отдается женщине.
Из таблицы социометрического статуса следует то, что чем ближе коэффициент положительного статуса (положительных выборов) к единице, тем желание уйти с работы меньше. Так как если отношения с сотрудниками благоприятные и вас многие признают в качестве «лидера» коллектива, то несомненно мотивация к труду будет больше, повышается эффективность труда и, следовательно, снижается текучесть кадров предприятия. Например, Ведерникова Н.И. – зам. директора по УВР ( школа 1 ступени)– с коэффициентом взаимности 0,8 имеет больше мотивации к труду, чем Учадзе И.А. – завхоз – с коэффициентом взаимности 0,5

Выводы

На основании полученных расчетов я сделала вывод о том, что в данном коллективе Административного корпуса МОУ лицей №23, в количестве 11 постоянных работников микроклимат положительный, отношения неконфликтные. Это влечет за собой небольшую текучесть кадров (26 % в соответствии с расчетами).
Положительный микроклимат в данном коллективе, в общем, не влияет на текучесть кадров, но всё-таки есть люди, которые не против сменить данное место работы, но, с другой стороны, в ближайшее время его менять не собираются. Почему это происходит?
На основании собственных наблюдений и опросов сотрудников я пришла к выводу, что более молодые сотрудники отдела хотели бы сменить данное место работы из-за маленькой зарплаты, и большой нагрузки (так, например, некоторые сотрудники помимо своей управленческой задачи, занимаются ещё и ведением уроков, разработкой планов, научно-экспериментальной работой, или же являются классными руководителями, что в свою очередь является очень обременительно, что в свою очередь занимает большое количество личного времени и требует эмоционально-психологической подготовки).
Исходя из современных требований общества по формированию административного корпуса общеобразовательных учреждений, администратор школы должен быть не только профессионал в преподавании учебного цикла, знать основы психологического климата для уч-ся, коллектива учителей, владеть навыками работы с техническим оборудованием, иметь задатки лидера , быть в курсе основных требований и новинок педагогической науке, но и проявлять навыки «менеджера» в образовании.
К сожалению, в педагогической сфере, в ОУ, оплата труда довольно низкая, поэтому административному корпусу образовательного учреждения, для создание более приемлемого условия существования, приходится совмещать некоторые аспекты кураторства: учебно-научной- воспитательной, или организатор- учитель- воспитатель, что не позволяет в полной мере проявить себя более компетентным в отдельно взятой плоскости образования.

Список использованной литературы

Учебники и словари
1.                 ИВАНОВ А.П. МЕНЕДЖМЕНТ: конспект лекций. – СПб, Изд-во Михайлова В.А., 2000
2.                 Иванов А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие. Ч.1. СПб, СПбГТУРП, 1996. - 122 с
3.                 Обэр-Крис Дж. Управление предприятием. Классика менеджмента (перев. с фр.). М.: “Сирин”, 1997. - 227 с.
4. СМИТИЕНКО, Мировая экономика: учебник для ВУЗов – М., 2000
5. ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ: словарь – 2001
Статьи и документы
1.           Кира Канаян, Текучесть кадров. Насколько это плохо? статья по материалам компании "Юнион-Стандарт Консалтинг", 2006
2.           Скавтитин А., Методические подходы к управлению текучестью кадров, статья, 2005 г., 15 с.
3.           Техническая документация предприятия «ДЮСШВВС» № 2213РВ от 01,01,05 г.
4.           Штатное расписание предприятия от 01,01,2005 года.
Интернет-сайты
1.                 www.yandex.ru – Поисковая система «Яндекс»

---