Кафедра менеджмента
Курсовая работа по дисциплине “Стратегический менеджмент”

ТЕМА: Кадровый потенциал
КАЗАНЬ 2004

Содержание

Введение……………………………………………3

1.Кадровый потенциал: теоретические основы…4

2.Менеджер по управлению персоналом……….17

3.Пример компании “Нижнекамскнефтехим”….27

Заключение………………………………………..37

Список использованной литературы……………38
Введение

Персонал – это важнейший ресурс любой организации, а управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Если раньше управление персоналом представлялось в виде кадровой работы, воспринимаемой прежде всего как деятельность по учету персонала и оформлению документации, то теперь кадровая работа сменилась управлением персоналом как управленческой деятельностью, включающей намного более широкий ряд функций, таких как: формирование системы управления персоналом, кадровое планирование, мотивация, стимулирование, развитие персонала; социализация и гуманизация труда и другие. Новый подход к работе с персоналом выводит кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотрения на стратегический уровень.

В данной работе будут рассмотрены следующие вопросы: теоретические основы кадрового потенциала (вопрос №1), требования к менеджеру по управлению персоналом (в. №2) и практические расчеты на примере компании “Нижнекамскнефтехим”.
1.Кадровый потенциал

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — та­ково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаоти­ческим переменам в рыночной среде может только высокомо­бильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требова­ния ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные из­менения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, регио­нальном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Наметившиеся на пороге нового тыся­челетия изменения в корпоративном управ­лении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, бы­стрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

1) В бизнесе это следующие изменения:

•   от автономного самообеспечения — к безграничному парт­нерству;

•   от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

•   от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;

• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенст­вованиям;

• от закрытой организационной системы — к открытой сис­теме.

2) В сфере человеческих ресурсов корпорации:

• от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу —  к широким профессиональным  и должностным профилям;

• от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к      ответственности самих работников за собственное развитие;

• от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются ра­ботники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

• от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее ак­тивному поиску;

• от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных ра­бочих мест и отбора специалистов — к открытому обсужде­нию уровня компетентности работников, имеющихся вакан­сий и путей их заполнения[i].

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулирован­ных стратегических целей корпорации и основных путей их дос­тижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонен­тах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструкту­рирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о со­стоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетент­ности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

Передовая  кадровая стратегия

Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Миссия специалиста по человеческим ре­сурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высо­кую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человече­ским капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответствен­ных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать ме­неджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых Процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей соз­дают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по пер­соналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем по­вышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать та­ланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоратив­ной культуры к динамичным условиям внешней среды нацеле­ны на повышение качества условий труда, обеспечение обрат­ной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них ини­циативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом органи­зации можно устранить главным образом за счет развития про­фессиональных навыков и умений у всего персонала корпора­ции. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников стано­вится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в каче­стве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реали­зации специальной инициативной стратегии, органично допол­няемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся раз­рыв  между растущими  профессиональными  требованиями   (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизиро­ванными) и существующим уровнем компетентности каждого ра­ботника. Составление этих планов основывается на моделях ком­петентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Модели компетентности

При разработке этих моделей можно, воспользоваться следующими подходами, каждый из кото­рых имеет свои сильные и слабые стороны:

• анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд») позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специ­фике данного вида деятельности и страдает излишне слож­ной архитектурой;

• сравнительный анализ многих образцов деятельности работ­ников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким де­лом;

• опрос экспертов приносит быстрые и статистически надеж­ные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

• комбинирование моделей, заимствованных из других облас­тей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемле­мые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной ком­муникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:

1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожи­даемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходи­мыми для успешной работы в специализированной профессио­нальной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведе­ния опыта, жизненно важного для успешного функционирова­ния и развития организации.

Стратегические направления

Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но пре­жде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение буду­щего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организаци­онные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, ес­ли они желают ее эффективно решить, должны перестать функ­ционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритет­ным стратегическим направлением ее деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократиче­ской — к предпринимательской) самой кадровой службы.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы заня­тости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препят­ствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющего­ся кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресур­сами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей тради­ционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации служит определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других («основных») структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее преде­лами представляет собой магистральное стратегическое направ­ление развития кадрового менеджмента в XXI в. Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии кадро­вого менеджмента — управлении движением и ростом человече­ского капитала. Ее новизна состоит в том, что на динамику че­ловеческого капитала воздействуют не традиционными, соци­ально-институциональными (политическими, экономическими и правовыми) средствами, а инструментами, которые следует отнести к числу культурных институтов.

К концу 80-х годов в практике корпоративного менеджмента возобладала принципиально новая тенденция: «объектом» управления становятся организационные культуры корпорации, чье, нередко причудливое, сочетание порождает феномен корпо­ративной культуры. Поэтому новейшие высокие и тонкие кад­ровые технологии ориентированы на такие, доселе остававшиеся практически вне поля внимания кадровых менеджеров, факторы деятельности современных корпораций, как социальный, куль­турный и моральный капитал. Инновационный характер совре­менной экономики требует, чтобы инвестиционные потоки, обеспечивающие развертывание форм совместно-творческой деятельности, скоординировано направлялись не только в чело­веческий капитал, но и поддерживающие его социальный, куль­турный и моральный капитал.

В связи с этим система корпоративного кадрового менедж­мента должна интегрировать технологии:

• управления репутацией как инструмента повышения мораль­ного авторитета (моральный капитал);

•  психологического контракта как средства расширения и ук­репления социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал);

• организационного научения как методической базы для освое­ния форм инновационного непрерывного образования (культурный капитал);

• разработки и применения моделей компетентности в разви­тии кадрового потенциала (человеческий капитал).

Уже в настоящее время передовые корпоративные кадровые службы, точнее, команды профессионалов и транспрофессионалов, стягивают два контура сетей — внутренний (линейный и штабной менеджмент самой корпорации, внутрикорпоративный ры­нок труда) и внешний (консультационные сети, система разнооб­разных рынков — труда, знаний, информационных и образова­тельных услуг). Отрадно, что эта глобальная тенденция, характе­ризующая современную профессиональную микрореволюцию, наблюдается и в нашей стране. Успешность такой трансформа­ции в немалой степени зависит от создания в России соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:

1) общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности (в первую очередь, органов государственного управления) в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

2) получившее официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой ре­гулировался рынок труда и услуг представителей этой профес­сии, обмен опытом, формирование исследовательских и проект­ных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

3) сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на исходе XX столетия.

Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России такая институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовно­сти к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

Аудит кадрового потенциала

Проводя организационно-кадровый аудит,  менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли  организация достаточным  человече­ским ресурсом  функционирования  и  изменения,  способен  ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с вы­бранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, нали­чие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с тре­бованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого пер­сонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация ру­ководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения свя­зана с предположением о том, что любая задача может быть ре­шена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадро­вого потенциала важно понять, какие управленческие роли до­минируют в организации, какие управленческие роли отсутст­вуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно про­анализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не мо­жет эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщи­ков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятель­ности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников ор­ганизации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новы­ми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

Ролевой репертуар

1. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и ор­ганизации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители раз­ных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

1) работа по содержанию — разрешение производственных задач и про­блем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

2) организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

3) создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональ­ных конфликтов.

2. Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно долж­ны быть представлены следующие роли:

•  аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуа­ции, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделе­ние приоритетов;

•  генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллек­туально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

•  эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентри­рованный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

•  разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих прин­ципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

3. Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставлен­ных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий от­дельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

•  координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех инди­видуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реали­зации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и вре­мени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адап­тации молодого персонала.

4. Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отноше­ний в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

•  интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения от­дельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кад­рового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ори­ентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

•   уровень кадровой обеспеченности и потребность в персона­ле;

•   качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

•   потребности в обучении;

•   стили управления;

•   социально-психологический климат;

•   инновационный потенциал;

•   основные источники сопротивления изменениям;

•   распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Понимание состояния кадровых процессов, формирующего­ся кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требования­ми тенденций развития, организационного обеспечения и стра­тегических установок организации.
2.Менеджер по персоналу. Оценка персонала

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновид­ность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кад­ровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией ли­нейных руководителей различного уровня и ранга, а также ра­ботников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администратор­ской) деятельностью, то возникновение управленческой (штаб­ной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кад­рового потенциала организации, существенным образом расши­рило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.

Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе: 1) особенности индивидуального поведения; 2) особенности группового по­ведения персонала организации; 3) особенности поведения ру­ководителей, членов управленческой команды.

1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

• индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

• специфика мотивации — специфика потребностей человека,  представление о целях профессиональной деятельности;

• индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

• демографические — половые и возрастные особенности;
• национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

2. Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

• особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллек­тива;

• феномены групповой динамики — этап развития коллекти­ва, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

3. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

• функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, тех­нике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности ме­неджера по персоналу;

2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;

3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зре­ния самого менеджера по персоналу;

4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

5) конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Исходя    из    видения    будущего    кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпо­раций, можно определить  ключевые  роли для профессии менеджера по персоналу.

1. Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а так­же   организационные    механизмы ее  обеспечения;  системы управления и руководства службами, осуществляющими функ­ции   кадрового   менеджмента  (вице-президент   по  управлению персоналом).

2. Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологиче­ских знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом де­ловых перспектив организации (руководитель службы организа­ционного развития или развития персонала).

4. Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, пре­жде чем они получат широкое распространение в практике кад­рового менеджмента организации.

5. Исполнитель — специалист, осуществляющий оператив­ную кадровую политику.

6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические
знания в области управления челове­ческими ресурсами и навыки эксперта, для определения по­требностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым  набором для  эффективно  работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента от­дельно взятой организации.

Исследователями было предложено множество характери­стик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фи­гурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевых области компетентно­сти были объединены в три группы.

1. Личная порядочность:

1) этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

2) добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;

3) рассудительность —  способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

2. Целеустремленность и продуктивность:

1) результативность — ориентация на конечный результат;

2) настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

3) преданность организации и деловая ориентация — готов­ность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

4) уверенность в себе — готовность и умение решать неор­динарные задачи.

3. Навыки командной работы:

1) командная ориентация — понимание необходимости со­вместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2) контактность — умение устанавливать деловые и творче­ские отношения с партнерами;

3) коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4) умение слушать — способность воспринимать, усваивать и  использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1) этичность; 

2) коммуникабельность;

3) умение слушать;

4) контактность;

5) командная ориентация;

6) добросовестность;

7) рассудительность;

8) результативность;

9) настойчивость;

10) уверенность в себе;

11) преданность организации и деловая ориентация.

        Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритет­ной областью компетентности менеджера по персоналу? Репу­тация профессионала, накопленный им социальный и мораль­ный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на

контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и ис­пользуя приемы психологического контракта. Установление ат­мосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль — своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.

Методы оценки персонала

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют ком­плексную технологию, построенную на принципах критериаль­ной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определен­ную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некото­рым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня разви­тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные ас­пекты анализа: семейные отношения, характер образования, фи­зическое развитие, главные потребности и интересы, особенно­сти интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела про­слеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оцен­ку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесен­ность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных ка­честв претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении ко­торой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомен­дации необходима информация от непосредственного руководи­теля того человека, которому данная рекомендация представля­ется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организа­ции и координатами для обратной связи. При получении реко­мендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представ­ляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к че­му-либо, установленному компанией.

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче­ский тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского ос­мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

                                    Таблица 2.1

Метод оценки

Оценка уровня эффективности, %

1.               Центры оценки персонала 2.               Тесты на профпригодность 3.                Общие тесты способностей 4.               Биографические тесты 5.               Личностные тесты 6.               Интервью 7.               Рекомендации 8.               Астрология, графология

70-80 60 50-60 40 40 30 20 10

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприя­тиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, кото­рый следует использовать предприятию, по­зволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеи­вающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должно­стей, не требующих особой ответственности.

                                                                  Таблица 2.2

Метод (ступень) отбора	Затраты
1. Предварительная отборочная беседа	Незначительные
2. Заполнение бланка заявления	Незначительные
3. Беседа по найму	Затраченное время х Затраты на час
4. Тесты по найму	5 – 10 тыс.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка	100 долл
6. Медицинский осмотр	100 долл.
7. Принятие решения

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.
3. Компания ОАО «Нижнекамскнефтехим»

3.1. Описание корпоративного управления

Справка о предприятии.

ОАО «Нижнекамскнефтехим» (ОАО «НКНХ») – одно из крупнейших предприятий нефтехимической промышленности, как в России, так и во всей Восточной Европе. Первая продукция на предприятии получена 36 лет назад, в июле 1967 г., и на протяжении всего периода своего существования и развития неуклонно увеличились объемы выпускаемой продукции, и расширялся ее ассортимент.

Железнодорожная связь осуществляется со станции Биклянь, расположенной в 4 км от промышленной площадки. Продукция  отгружается в железнодорожных цистернах и по трубопроводам (этилен). В распоряжении ОАО имеется грузовой причал для отправки за рубеж таких продуктов, как стирол, окись пропилена, моноэтиленгликоль и др. В Котке (Финляндия) имеется терминал емкостей. Широко используется автомобильный транспорт, имеется возможность использования автотранспорта. Вблизи расположен аэропорт «Бегишево», имеющий статус международного аэропорта.

Вся товарная продукция ОАО «Нижнекамскнефтехим» по результатам 2002 г. в общероссийском нефтехимическом производстве составила более пяти процентов.

ОАО «Нижнекамскнефтехим» осуществляет широкую внешнеэкономическую деятельность, включая экспорт своей продукции во многие страны Восточной и Западной Европы, в США, Японию и страны Юго-Восточной Азии – более 50 стран являются потребителями его продукции. На базе ОАО созданы и успешно функционируют совместные предприятия, партнерами в которых являются фирмы Германии, США, Финляндии.

Производственную основу ОАО «Нижнекамскнефтехим» составляют 11 крупных заводов и управлений. На предприятии успешно внедряется интегрированная система управления на базе программного продукта R- 3 фирмы SAP AG . Для создания информационной и телекоммуникационной инфраструктуры развивается корпоративная сеть на базе оптоволоконных технологий, обеспечивающая высокоскоростные информационные коммуникации.

ОАО «Нижнекамскнефтехим» в 2001-2003 годах сохранило свои лидирующие позиции среди предприятий нефтехимического комплекса России по объему выпускаемой продукции – ежегодный объем производства составляет свыше 20 млрд. рублей; ассортимент продукции – свыше ста наименований. Кроме того, на предприятии разработана и уже успешно осуществляется программа создания полимерных производств на основе собственного сырья – стирола, этилена, пропилена. В 2003 году введена в строй первая очередь завода по производству ударопрочного полистирола с годовым объемом 50 тыс. тонн. Подписан контракт о строительстве в Нижнекамске на основе итальянской технологии крупного производства полипропилена и линейного этилена.

ОАО «Нижнекамскнефтехим» как одно из крупнейших предприятий Татарстана постоянно ощущает внимание и поддержку со стороны правительства Республики и ее Президента Шаймиева М.Ш., что является гарантом его успешной хозяйственной деятельности.

Дальнейшее развитие и углубление интеграции предприятий нефтехимического комплекса в Республике Татарстан – одном из ведущих регионов России, а также углубление интеграции нефтехимического комплекса Республики в региональный нефтегазохимический комплекс Поволжья, является стратегической целью политики Правительства Республики Татарстан. Ведущая роль в этом отведена ОАО «Нижнекамскнефтехим».

28 декабря 1998 г. ФКЦБ зарегистрировала решение о конвертации акций ОАО "Нижнекамскнефтехим" номиналом 10 рублей в акции номиналом 1 рубль. 19.04.99 г. в ФКЦБ был зарегистрирован отчет об итогах дробления номинала акций Общества.

19 сентября 2001 г. ФКЦБ зарегистрировала решения о выпуске за счет добавочного капитала 1 546 805 760 обыкновенных и 210 224 400 привилегированных акций ОАО "Нижнекамскнефтехим" 06.11.2001 г. ФКЦБ зарегистрировала отчеты об итогах выпуска этих акций.

В 1998 году были выпущены АДР-I на акции АО "Нижнекамскнефтехим" и выставлены для котировок на Берлинской фондовой бирже. АДР выпущены из расчета 10-ти обыкновенных акций Общества на одну АДР. В соответствии с заключенным депозитным соглашением банком-депозитарием по программе АДР является "The Bank of New York"; пакет документов, необходимых для регистрации АДР, в соответствии с заключенным соглашением, готовила фирма "Cleary, Gottlieb, Steen & Hamilton".

В 1998 году был заключен договор с международной аудиторской фирмой "ПрайсвотерхаусКуперс Аудит" и проведен аудит финансовой отчетности ОАО "Нижнекамскнефтехим" по международным финансовым стандартам за 1995-2001 г.г. Заключен договор на аудит финансовой отчетности ОАО "Нижнекамскнефтехим" за 2002-2003 г.г.

Для развития рынка своих ценных бумаг Общества ОАО "Нижнекамскнефтехим", совместно с ООО ИК "АйБиЭйч", создали коммандитное товарищество "Нижнекамскнефтехим и компания". В качестве вкладов в складочный капитал товарищества от работников Общества и в результате скупки оно аккумулировало 292 505 335 обыкновенных акций ОАО "Нижнекамскнефтехим", что составляет 16,0% его уставного капитала. Часть акций коммандитного товарищества используются в качестве залогового обеспечения для кредитования Сбербанком РФ модернизации этиленового комплекса ОАО "Нижнекамскнефтехим" и строительства производства полистиролов.

Определение соответствия ОАО «Нижнекамскнефтехим» понятию корпорации.

Собственниками ОАО «Нижнекамскнефтехим» являются акционеры компании, члены Собрания акционеров компании. Они управляют компанией с помощью избираемого ими Совета директоров и Правления. Между акционерами компании, членами Совета директоров и Правления существует система корпоративных отношений, так как корпоративное управление определяется как совокупность институциональных соглашений, обеспечивающих трансформацию сбережений в инвестиции и распределение ресурсов среди альтернативных пользователей в индустриальном секторе. А в более узком виде, -  это защита интересов собственников – акционеров компании.

Как и в любой корпорации, в ОАО «Нижнекамскнефтехим» происходит разделение прав собственников и полномочий управления и управление корпорацией осуществляется наемным управляющим.

А самое главное – данной компании присущи основные признаки корпораций: юридический статус, централизованное управление, свободная передача акций.           

Из вышеописанного можно утверждать, что ОАО «Нижнекамскнефтехим» является  корпорация.

Структура собственников. Распределение акций.

·                    Министерство земельных и имущественных отношений Республики Татарстан  -  Собственник  -  35,2%

·                    Коммандитное товарищество "Нижнекамскнефтехим и компания"  -  Собственник  -  15,8%

·                    ОАО "Татаро-американские инвестиции и финансы"  -  Собственник  -  10%

·                    Закрытое акционерное общество "Депозитарная компания "НИКойл"  -  Номинальный держатель  -  8,13%

·                    Прочие акционеры  -  30,9%

Состав Совета директоров:

Таблица 3.1.1

Ф.И.О.	Биографическая справка
1. Ахметов Рустам Магазирович	Заместитель ген. директора по экономике - ОАО "Нижнекамскнефтехим"
2. Бусыгин Владимир Михайлович	Генеральный директор - ОАО "Нижнекамскнефтехим" ("НКНХ")
3. Гильманов Хамит Хамисович	Первый заместитель ген. директора - главный инженер - ОАО "Нижнекамскнефтехим"
4. Дьяконов Сергей Германович	Ректор - Казанский государственный технологический университет
5. Маганов Наиль Ульфатович	Первый заместитель генерального директора по реализации и переработке нефти и нефтепродуктов - начальник Управления реализации нефти и нефтепродуктов - ОАО "Татнефть"
6. Метшин Ильсур Раисович	Глава администрации - Администрации г. Нижнекамска и Нижнекамского района
7. Мусин Роберт Ренатович	Председатель Совета директоров
8. Платонова Лада Юрьевна	Заместитель ген. директора - ООО Инвестиционная компания "АйБиЭйч"
9. Пресняков Владимир Васильевич	Первый заместитель генерального директора - директор по производству и развитию - ОАО "Нижнекамскнефтехим"
10. Сультеев Рустэм Нургасимович	Первый заместитель генерального директора - ОАО "Татаро-американские инвестиции и финансы"
11.Сюбаев Нурислам Зиннатуллович	Начальник управления стратегического планирования - Советник генерального директора по внешнеэкономической деятельности и финансово-банковским вопросам - ОАО "Татнефть"
12. Туктаров Фарид Хайдарович	Заместитель министра - Министерство экономики и промышленности Республики Татарстан
13. Шафигуллин Лутфулла Нурисламович	Первый заместитель министра - Министерство земельных и имущественных отношений РТ
14. Шигабутдинов Альберт Кашафович	Генеральный директор – ОАО     "Татаро-американские инвестиции и финансы" ("ТАИФ")
15. Шияпов Равиль Тагирович	Директор завода бутилкаучука - ОАО "Нижнекамскнефтехим"
16. Шуйский Василий Николаевич	Председатель профсоюзного комитета - Профсоюзный комитет ОАО "Нижнекамскнефтехим"
17. Яруллин Рафинат Саматович	Генеральный директор - ОАО "Татнефтехиминвест-холдинг"

3.2. Модель корпоративного управления. Оценка механизмов корпоративного управления ОАО "Нижнекамскнефтехим"

Внутренние механизмы:

  1.Формирование денежного вознаграждения наемного управляющего.

Денежные вознаграждения наемных управляющих в настоящее время состоит на 1/3 из переменного вознаграждения, так как основная цель собственника это увеличение рыночной стоимости компании, то перемены вознаграждение чаще всего формирования за счет дохода от опционов на акции. Выплат в виде % от прибыли, выручки и бонусов за достижение определенных результатов.

2.Контракт с наемным управляющим.

В ОАО "Нижнекамскнефтехим" наемным управляющим является  Бусыгин Владимир Михайлович, 1949 г.р.  -  Председатель Правления генеральный директор - ОАО "Нижнекамскнефтехим" ("НКНХ"). Избрание и долгосрочное прекращение полномочий  Председателя Правления осуществляется Общим собранием акционеров. Договор от имени общества с Председателем Правления подписывается Председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров.

3.Контроль со стороны совета директоров.

Основной внутренний механизм является работа совет директоров. Собственники компании передают свои полномочии совет директоров.

На обсуждение Наблюдательного совета Общества ОАО «Нижнекамскнефтехим»  Совет директоров предложил, учитывая конъюнктуру на рынке нефтехимической продукции, внести коррективы в объемы и виды выпускаемой продукции, исходя из их спроса на потребительском рынке.
      По предложению исполнительной дирекции принято важное решение: в целях обеспечения пакетных поставок каучуков для шинной промышленности, увеличения экспортных поставок и исключения закупок на стороне каучука марки СКД для собственных нужд организовать производство дивинилового (СКД) и дивинилстирольного (ДССК) на существующих мощностях акционерного общества.

Внешние механизмы:

1. Контроль со стороны фондового рынка.

Разработан пакет законодательной базы - имеется 6 законов, регламентирующих деятельность с ценными бумагами. На недавнем заседании Совета безопасности РТ, посвященном развитию фондового рынка, основной задачей было поставлено внедрение новых финансовых инструментов для повышения привлекательности акций татарстанских предприятий на мировом фондовом рынке, также необходимо сделать ценные бумаги доступными для населения.

Фондовый рынок республики активно развивается. В качестве примера можно вспомнить выпущенные недавно ценные бумаги "Нижнекамскнефтехима" и "Казанской ГТС". В ближайшее время в Татарстане появится первый инвестиционный фонд.

В результате последовательной экономической политики правительства Татарстана в ходе активного формирования республиканского рынка стало возможным уже в ближайшие месяцы осуществить подготовку, выпуск и размещение евробондов Республики Татарстан и стратегических производителей, среди которых АО "Татнефть", АО "Казаньоргсинтез", АО "Нижнекамскнефтехим", АО "Нижнекамскшина" и др. Формируя собственный фондовый рынок, Татарстан имеет лучшие стартовые возможности и потому, что в ходе приватизации была выработана стратегия завышенной оценки уставного капитала республиканских предприятий, что обеспечило концентрацию держателей акций республиканских предприятий преимущественно в самом Татарстане.

2. Контроль посредством голосования по доверенности:

Для применения механизмов поглощения необходимы значительные финансовые ресурсы. Преодолеть данное условие позволяет механизм получения доверенности для голосования по акциям собственников корпорации.

Модель корпоративного управления.

Моделью корпоративного управления ОАО "Нижнекамскнефтехим" ("НКНХ") является «Классическая корпорация», так как капитал корпорации концентрированный, управление и контроль сосредоточен в руках собственников. Действенными механизмами этой модели являются: контракт, формирование денежного вознаграждения, Совет директоров, основанные на стабильности состава собственника и контроля и т. д.

3.3. Оценка эффективности корпоративного управления на основе оценки защиты интересов собственников.

Таблица 3.3.1

Собст-ки	Год	Выплаченные дивиденды	Ст-ть пакета акций на начало года	Сть-ть пакета акций на конец года	Собств. капитал	Валюта баланса
Минзем им-во	2002	35251690,85 руб.	2941619894 руб.	1932733176 руб.	16012430000 руб.	25199100000 руб.
Никойл	2002	8141938,824 руб.	679413913,1 руб.	446395475,1 руб.	16012430000 руб.	25199100000 руб.

Интегральный коэффициент показателя защиты интересов собственников рассчитывается следующим образом:

Кинтег.=К1+К2+К3+К4                                                      

Рассчитаем интегральный коэффициент для «Минземим-ва РТ»:

К1=-0,1453

К2=-0,77    

К3=0,13     

К4=-0,148  

Кинтег.=-0,9333 

В матрице оценки эффективности корпоративного управления данное управление соответствует ячейке №15: эффективность неудовлетворительная.

2) Рассчитаем интегральный коэф-т для "Никойл":                     

К1=-0,1453                   

К2=-0,77                      

К3=0,13                        

К4=-0,4187                   

Кинтег.=-1,204                      

Ячейка №8: эффективность неудовлетворительная.           

Итоговая таблица анализа корпоративного управления компании «Нижнекамскнефтехим»:

Критерии	Оценка
1. Срочный контракт	1
2. Формирование денежного вознаграждения	0
3. Совет директоров:
- число членов равно 12;	0
- наличие представителей миноритарных акционеров;	1
- наличие независимых директоров;	0
- наличие комитетов в составе Совета директоров.	0
4. Оценка фондового рынка:
- степень распыленности акций;	0
- ликвидность акций компании.	1
5. Оценка инструментов голосования по доверенности:
- капитализация;	1
- степень распыленности акций.	0
6. Оценка инструмента банкротств:
- доля заемного капитала;	0
- индексы ликвидности: абсолютный	0
промежуточный	0
коэфф покрытия	0
7. Оценка применимости Кодекса корпоративного управления:
- приверженность одному из существующих;	1
- существования собственного Кодекса корпоративного управления.	1
8. Ведение учета соответствия международным требованиям (GAAP):	1
- капитализация компании.	1

 
                   

Заключение

 Кадровый потенциал — та­ково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. это утверждение, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаоти­ческим переменам в рыночной среде может только высокомо­бильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Таким образом, на основании всего вышесказанного, можно сделать вывод об исключительной важности персонала, ведь персонал – это важнейший ресурс любой организации. Нужно уделять особое внимание кадровому потенциалу, развивать его, не бояться вкладывать в него большие средства.
Список использованной литературы:

1. А.Я. Кибанов. Основы управления персоналом., ИНФРА-М, Москва - 2003. – 304 с.

2.Управление персоналом. Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, ЮНИТИ, Москва – 2002.

3 Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служа­щих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995.

4 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.

5.Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995.

6 Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кри­зиса// Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.

7. Аверин А.Н. Социальная информация и се роль в управлении: Учеб. по­собие. —  М., 1985.

8. Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления соци­ально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994.

10.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996.

11.Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру: Учеб. пособие. — М.: «Типография «Новости», 2000.

12.Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и но­вые подходы. — Казань, 1994.

---