Курсовая Организационная структура управления и основные ее типы
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Московский психолого-социальный институт
( филиал г. Муром)
Курсовая работа
По предмету : Основы менеджмента
На тему: «Организационная структура управления и
основные ее типы»
Выполнила: студентка 4 курса
Группа
Потапова С.С.
Проверил:
г. Муром
2008
Содержание:
Введение
1.Организационные структуры управления.
1.1 Понятие и принципы построения управленческих структур.
1.2 Требования к организационной структуре.
1.3 Типы структур управления организации.
2 . Исследование ООО «Хенкель- ЮГ»
2.1 Характеристика организации
2.2 Анализ и совершенствование системы организации
управления
2.2.1 Производственная структура
2.2.2 Структура управления предприятием
2.2.3 Информационное обеспечение систем управления
Заключение
Список литературы
3
Введение
.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствования организации и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.
Целью курсовой работы является совершенствование организации и управления деятельности ООО «Хенкель- ЮГ».
Задачами курсовой работы является:
1.Сбор анализа информации о существующих методиках анализа организационных структур.
2. Анализ существующих организационных структур и принципы их построения.
4
3. Выявить зависимость между положением организации в среде ( конкуренция, объем производства, персонал и т.д.) и ее оптимальный организационной структуры.
1. Организационные структуры управления.
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
1.1 Понятие и принципы построения управленческих структур.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:
5
1.Звенья (отделы);
2.Уровни (ступени) управления;
3.Связи – горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции
управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.
Президент
Вице-президент
Директора служб
Начальники цехов
Старшие мастера (мастера)
Бригадиры
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть
6
при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:
Какие задачи будет решать новый отдел?
Кому он будет непосредственно подчинен?
Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?
7
На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?
Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?
Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.
1.2 Требования к организационной структуре.
Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
8
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
7.Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:
8. Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
9. Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
10. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
11. Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:
- Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
9
- Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
- Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
- Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.
Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по определенным признакам:
а) Вид деятельности;
б) Функции управления;
в) Вид продукции;
г) Стадии производственного процесса;
д) Иерархический уровень;
е) Территориальное расположение.
Дифференциация задач и заданий по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности. Следует
10
иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования. Реализация этих принципов
означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
1.3 Типы структур управления организацией.
Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на
двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы
организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им
подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна
11
иметь достаточно гибкую структуру. Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач данной курсовой работы. Здесь излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.
Иерархический тип структур управления
Иерархическая или бюрократическая структура строится на следующих принципах, сформулированных Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии)
- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
- принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым принятие и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).
12
Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Приложение 1, Рис 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
13
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Линейно - функциональная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной .
Линейно - штабная структура:
Достоинства линейно - штабной структуры:
- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
14
при наделении функциональных подразделений правами
функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
-тенденции к чрезмерной централизации управления;
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Дивизионная структура управления:
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
- по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;
- по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
15
- по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
Преимущества дивизионной структуры:
- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
- более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
-большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более ;
-уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
-разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
-дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования.
Органический тип структур управления:
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. Создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь
16
потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму,
приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.
Бригадная (кросс - функциональная) структура управления :
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).
Принципы бригадной структуры управления:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. Бригадными организационными структурами называются системы
17
управления, при которых функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
- возможность применения эффективных методов планирования и управления;
- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
- усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
- сложность в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация и ответственность персонала;
- высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
18
Проектная структура управления:
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
- высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
19
- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно - целевая) структура управления:
Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным
20
структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.
Преимущества матричной структуры:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
21
- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
22
2. Исследование ООО «Хенкель -Юг»
2.1 Характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «Хенкель-Юг» было основано в начале 2001г. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.
Форма собственности – частная. Уставной капитал – 100 000 рублей.
Высшим органом управления ООО «Хенкель-Юг» является генеральный директор, он же учредитель. Общее руководство деятельностью Общества, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором..
Основная цель деятельности ООО «Хенкель-Юг» – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.
Компания арендует: офисное помещение площадью 80 кв.м., помещение под склад –
Основной деятельностью ООО «Хенкель-Юг» является производство бытовой химии и парфюмерии( пена для ванн, соль для ванн, жидкость для мытья посуды,) . Прочие виды деятельности: бартерные сделки, оптовая торговля, торговля в розницу через сеть небольших магазинов и временных торговых точек.
Деятельность предприятия зависит от многих факторов. Например, от таких как поставщиков сырья, наличие и потребность в трудовых
23
ресурсах, государственные законы, наличие потребителей. Все это можно назвать средой прямого воздействия на предприятие.
2.2. Анализ и совершенствование системы организации и управления
2.2.1. Производственная структура
Производственная структура предприятия – состав отделов, служб, их размещение и взаимосвязь, которые обеспечивают рациональное выполнение производственного процесса.
Производственная структура предприятия – безцеховая, т.к. применяется простой производственный процесс. Основой построения такой структуры является производственный участок. Участки бывают:
- основные, вырабатывающие продукцию;
- вспомогательные (энергетические, ремонтные, инструментальные и др.), обеспечивающие бесперебойную и эффективную работу основного производства;
- обслуживающие участки, выполняющие операции по транспортировке и хранению материально-технических ресурсов и готовой продукции.
Участком называется организационно и технологически обособленное звено предприятие, выполняющее основную работу производственного процесса. К основным участкам относятся:
24
-участок замесов, участок разлива, участок наклеивания этикеток и прикручивания пробок, участок упаковки.
К обслуживающим подразделениям относятся:
-сырьевой склад, обеспечивает сохранность материалов на предтехнологической стадии;
-склад готовых изделий обеспечивает сохранность готовой продукции на предпродажной стадии;
-транспортная группа обеспечивает доставку сырья и готовой продукции;
-лаборатория осуществляет контроль качества сырья и готовой продукции.
2.2.2. Структура управления предприятием
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления
25
представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Преимущества линейно-функциональной системы управления:
Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.
Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.
26
В-третьих разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.
В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.
Недостатками такой системы управления являются:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.
Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отдел логистики, финансовый отдел и т.д.). Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
27
Функциональные службы (финансовый отдел, отдел логистики) освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, вопросов учета и др.
Функции управления – комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единством содержания и целевой направленности. Функции управления характеризуют определенную сферу управленческой деятельности, осуществляемую на всех уровнях управления предприятием. Различают основные и конкретные функции управления.
Основные функции – это весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.
Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.
Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием).
28
Генеральный директор имеет право без доверенности представительствовать от имени Общества, представлять интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, заключать
трудовые договора с работниками Общества, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использовании правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения
29
инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления. Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источники производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств. Отдел бухгалтерии состоит из четырех человек: главный бухгалтер, бухгалтер, кассир.
Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-
30
хозяйственной деятельности объединения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно финансовому директору. Занимается подачей необходимой отчетности в налоговые органы, отделы статистики и прочие внебюджетные фонды. Бухгалтер материальной группы непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово - хозяйственной деятельности, и т.п.). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает к счетной обработке.
Бухгалтер расчетной группы производит начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей. Подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив. Ведет расчеты с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги.
Кассир находится в подчинении у финансового и директора и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу. Сверяет
31
фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком, составляет кассовую отчетность.
Начальник отдела логистики осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения товара, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания. Осуществляет контроль за материально-техническим обеспечением организации, финансовыми и экономическими показателями деятельности организации, организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности товара, обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.
Коммерческий директор осуществляет руководство сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Организует участие подчиненных ему сотрудников: в составлении перспективных и текущих планов реализации товара, в определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества товара, организации хранения и транспортирования товара, сбыту товар. Принимает меры по своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями товара, расширению прямых и длительных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товара (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок). Осуществляет контроль за выполнением плана
32
реализации продукции, за правильным расходованием оборотных средств, прекращением продажи продукции, не имеющей сбыта.
Торговый отдел осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам. Сотрудники отдела принимают участие в выставках и ярмарках.
Отдел маркетинга осуществляет изучение рынка и прогнозирует его развитие, анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы, определяет конкурентоспособность продукции, организует рекламу в средствах массовой информации, организует и проводит выставки, ярмарки, презентации.
Начальник по производству бытовой химии организовывает сам процесс, осуществляет контроль за качеством и обеспечивает сохранность продукции на стадии производства, занимается подбором персонала для цеха, обеспечивает необходимые условия труда. Налаживает и поддерживает связи с санэпидемстанцией, пожарной охраной, администрацией Новосибирской области и прочими проверяюще-контролирующими органами.
Начальник розничной сети курирует деятельность магазинов, занимается подбором продавцов-кассиров, обеспечивает необходимыми разрешениями, торговыми талонами, свидетельствами и прочей документацией, обязательной для осуществления деятельности. Налаживает и поддерживает связи с санэпидемстанцией, пожарной охраной, администрацией области и прочими проверяюще-контролирующими органами.
Институциональному уровню соответствует руководители высшего звена (генеральный директор, финансовый и коммерческие директора).
33
Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для предприятия. Они формулируют цели, разрабатывают долгосрочные программы для предприятия. Занимаются управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует данная организация.
Управленческому уровню соответствуют руководители среднего звена – начальники отделов. Они занимаются координированием и согласованием работ своих подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям. Состав и количество органов управления создавались, исходя из целей и задач управления, определения круга управленческих функций, установления состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям. Численность работников предприятия устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.
Табл.1. Штатное расписание.
34
| Наименование отдела | Занимаемая должность | Заработная плата т.р. | Количество человек | Итого по отделу |
| | Генеральный директор | 20 | 1 | 20 |
| | Коммерческий директор | 12 | 1 | 12 |
| | Финансовый директор | 15 | 1 | 15 |
Бухгалтерия | Главный бухгалтер | 10 | 1 | 10 |
| Бухгалтер расчетной группы | 6 | 1 | 6 | |
| Бухгалтер материальной группы | 6 | 1 | 6 | |
| Кассир | 4 | 1 | 4 | |
| Транспортный отдел | Водители | 5 | 4 | 20 |
| Склад | Кладовщики- грузчики | 4 | 2 | 8 |
| Экспедиторы | 4,5 | 2 | 9 | |
| Отдел закупок | Начальник отдела логистики | 8 | 1 | 8 |
| Торговый отдел | Менеджеры по рекламе, сбыту | 5 | 2 | 10 |
Производство | Начальник производства | 10 | 1 | 10 |
| Уборщики | 2 | 2 | 4 | |
| Замесчики | 6 | 2 | 12 | |
| Рабочие | 3,5 | 20 | 70 | |
| Розничная сеть | Начальник отдела | 9 | 1 | 9 |
| Продавцы-кассиры | 1,7 | 16 | 27,2 | |
| Итого | | | 60 | 260 |
| Численность ОСУ | 6 чел. | Численность ОСУ | 10% | |
| ФОТ ОСУ, руб. | 74 т.р. | ФОТ ОСУ | 28% | |
34
УровУровень образования работников ОО «Хенкель- Юг» достаточно высокий. Почти все руководители, начальники отделов, бухгалтеры, и менеджеры имеют высшее образование. Рабочие, грузчики, водители имеют высшее, среднетехническое и среднее образование. Это можно
35
увидеть из таблицы «Уровень образования работников ООО «Хенкель- ЮГ».
| Категория работников | Всего человек | 8-10 классов | Среднетехническое | Высшее |
| Руководители | 6 | | 1 | 5 |
| Служащие | 6 | | 3 | 3 |
| Рабочие | 48 | 12 | 28 | 8 |
Табл.2. Уровень образования работников ООО «Хенкель ЮГ»
Оплата у всех работников повременная за исключением продавцов и рабочих на производстве. В таких отделах как бухгалтерия, отдел маркетинга установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда. Для транспортного отдела и склада применяется повременная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. Сотрудникам производства и продавцам-кассирам введена заработная плата сдельная. Самый большой оклад у генерального директора предприятия, так как он несет ответственность за деятельность предприятия и финансово-хозяйственные результаты его деятельности. У руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.
36
2.2.4. Информационное обеспечение систем управления
Современная динамика совершения деловых операций требует инструмента позволяющего постоянно «держать руку на пульсе» финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в любой момент получать полную отчетность обо всех ее аспектах. На предприятии ООО «Хенкель-Юг» для этих целей используется «Комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности «1-С Предприятие». Эта система устанавливалась с учетом интересов всех подразделений предприятия прежде всего в интересах руководства, планово-экономических служб, отдела продаж, бухгалтерии, службы управления персоналом. Удовлетворение потребностей этих групп пользователей стало возможно только при комплексном подходе к построению информационной системы.
Данный подход позволил:
обеспечить полноценный поток данных между различными отделами и службами;
снять противоречия возникающие при решении задач находящихся на пересечении интересов различных служб;
легко и просто получать любую оперативную и отчетную информацию по всему набору данных.
Взаимосвязанные модули этой системы охватывают все основные процессы управления – от учета финансовых и материальных средств до управления производством, закупками и реализации продукции. Информация вводится в систему и становится доступной любому нуждающемуся в ней сотруднику (если он имеет право на получение этой информации).
37
Так же система позволила повысить управляемость фирмой. Благодаря встроенной системе электронного документооборота ускоряется процесс согласований и принятия решений. Всегда можно точно узнать кто, когда и при каких обстоятельствах принял (или не принял) то или иное решение. Развитая аналитика позволяет выяснить какие подразделения сработали хорошо, а какие - не очень, операции с какими товарами принесли прибыль, а с какими убытки и т.д.
Эта программа позволяет оформлять платежные документы, договора и накладные, вести учет средств по счетам и товаров на складах, позволяет рассчитать зарплату и готовить балансовый отчет.
38
Заключение
В заключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы: Изучив все аргументы, считаю, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе. Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов. В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.
39
В данной курсовой работе была проанализирована деятельность ООО «Хенкель-Юг» по совершенствованию организации . Предприятие является Обществом с Ограниченной ответственностью, форма собственности – частная. Основной деятельностью ООО «Хенкель-Юг» является производство бытовой химии и парфюмерии, а так же оптовая торговля и собственная розничная сеть. Производственная структура соответствует безцеховой структуре. Основной задачей ООО «Хенкель-Юг» является получение прибыли и увеличении рентабельности предприятия. Анализ технико-экономических показателей показывает, что предприятие нерентабельно и находится на стадии экономического упадка. Предприятие не имеет нормальную устойчивость финансового положения, не достаточно обеспечено оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Наличие на балансе предприятия кредиторской задолженности за поставленный товар по контрактам, является основным фактором финансового риска предприятия, это говорит о том, что предприятие выбрало неправильную политику о предоставлении потребительского кредита покупателям. В качестве мероприятий, способствующих выходу из сложившегося положения, повышению финансовой устойчивости предприятия и поддержке эффективной деятельности рекомендовано:
-оптимизация дебиторской задолженности (так как она имела тенденции к увеличению);
-отсрочка и (или) рассрочка платежей по кредитам;
-сокращение расходов.
Список литературы
1. Аширов Д.А. управление персоналом.- М.: Высшее образование и наука, 2001.
2. Кушнир М.А. Лекции по дисциплине «Организация труда»
3.Романова Н.П. – Лекции по дисциплине «Финансовый менеджмент»
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., перераб. И доп. М. ИНФРА-М, 2000.-283с.
5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:Пер.с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. –800с.
6. Кравченко А.И., Кравченко К.А. основы менеджмента: управление людьми.- М.: академический проект, 2003.
7. Смирнова и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000.-192 с.
8. Журнал «Управление персоналом» – 2002 №1
9. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М,
10. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание»,
