Стратегия успеха + менеджмента

Курсовая работа


Содержание

Введение   ………………………………………………………………………………………				3
1	Типы стратегий бизнеса   ………………………………………………………………….			4
1.1		Области выработки стратегии   ……………………………………………………...		4
1.2		Эталонные стратегии развития   …………………………………………………….		5
1.3		Выработка стратегии фирмы   ……………………………………………………….		8
1.3.1			Шаги определения стратегии   ………………………………………………	8
1.3.2			Выбор стратегии   …………………………………………………………….	10
1.4		Выполнение стратегии   ……………………………………………………………...		13
1.4.1			Стадии выполнения стратегии   ……………………………………………..	14
1.4.2			Области проведения стратегических изменений   …………………………	15
2	Стратегии, которые принесли успех компаниям   ………………………………………			20
2.1		Стратегии западных известных компаний   ………………………………………...		20
2.1.1			Стратегия основательных решений   ………………………………………..	20
2.1.2			Стратегия риска   ……………………………………………………………..	21
2.1.3			Стратегия идей менеджмента   ……………………………………………...	22
2.1.4			Стратегия действенности   …………………………………………………..	23
2.1.5			Стратегия упрощения   ………………………………………………………	23
2.1.6			Стратегия качества   ………………………………………………………….	24
2.1.7			Стратегия лояльности и преданности   ……………………………………..	24
2.1.8			Стратегия сотрудничества   ………………………………………………….	25
2.2		Опыт успешных российских промышленных компаний   ………………………...		26
2.2.1			Исследование «Менеджмент роста»   ………………………………………	26
2.2.2			Новые задачи «успешного» менеджмента   ………………………………...	29
2.2.3			Компания как образ мышления   ……………………………………………	31
2.2.4			Внутренняя среда компании   ……………………………………………….	33
2.2.5			Менеджмент как наука   ……………………………………………………..	35
2.2.6			Мотивация, амбиции, коммуникации   ……………………………………..	35
Заключение   …………………………………………………………………………………...				38
Список использованной литературы   ………………………………………………………..

Введение
Существует три важнейшие группы проблем, с которыми приходится сталкиваться любому лидеру, взявшему на себя ответственность за выбор пути достижения успеха в бизнесе. Прежде всего это видение будущего и той позиции, которую компания должна занять, предлагая потребителю «нечто», имеющее ценность большую, чем затраты на его создание. Затем необходимо аккумулировать ресурсы, достаточные для достижения заданной позиции. Необходимо правильно распределить ресурсы, с тем, чтобы обеспечить достижение цели.

Кроме того, компания должна наращивать продажи вне зависимости от того, куда направлены инвестиции: в материальные активы или интеллектуальный и человеческий капитал. Эти продажи должны генерировать положительную маржу, а рентабельность операций должна быть достаточно высокой, чтобы перекрывать требуемый инвесторами уровень доходности.

Чтобы видение привело к реальному результату, оно должно трансформироваться во взвешенную и обоснованную программу действий. Любой компании необходима стратегия управления, направленная не только на то, чтобы она могла выжить, но и на успех.

Вышесказанное определяет актуальность темы, выбранной для исследования.

Целью работы является рассмотрение стратегий управления, ориентирующих организацию, и позволяющих ей добиться успеха.

В задачи работы входит:

- рассмотрение типов стратегий бизнеса;

- изучение стратегий менеджмента, которые принесли успех как западным, так и отечественным компаниям;

- получение выводов по результатам проделанной работы.

Объект исследования – «успешные» стратегии менеджмента.

Предмет исследования – стратегии управления, которые помогли добиться успеха организациям..

Работа представлена двумя главами. В первой главе работы на теоретическом уровне рассматриваются области выработки и эталонные стратегии развития, процессы выработки и выполнения  стратегий фирмы.

Вторая глава работы на практическом уровне раскрывает стратегии успешных» западных и российских компаний.

Выводы, полученные в ходе написания работы, представлены в заключении.

При написании работы использован значительный объем информационных источников.


1. Типы стратегий бизнеса
1.1. Области выработки стратегии
В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе работы будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

1)      какой бизнес прекратить;

2)      какой бизнес продолжить;

3)      в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. [6]

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и дoстаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
1.2. Эталонные стратегии развития
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. в случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

2) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. [20]

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фиp~a не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированногоo роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы исполь3Овали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту . Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3) стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

4) стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особен­ностями. Которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. [13]

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
1.3 Выработка стратегии фирмы

1.3.1 Шаги определения стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. [10]

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции. Диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей, с помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции.

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

4. Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

5. Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы. [33]

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

6. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
1.3
.2
Выбор стратегии
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу Выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рисунок 1). [11]

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предпoлагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на. выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора cтpaтегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

2.2.5 Менеджмент как наука
Обеспечить воспроизводство системы можно только, наладив регулярный менеджмент – регулярные процедуры и системы управления. Однако часто на практике многие «правильные» и «современные» инструменты и процедуры управления на предприятии есть, но не работают. Есть бюджет, он утвержден на высшем уровне, но не соблюдается. Есть отдел стратегического планирования, но либо он не планирует, либо планирует, но не стратегию, либо его никто не слушает. Практически везде есть служба маркетинга, но персонал там по-прежнему сидит и ждет покупателя, параллельно изучая государственные программы развития своей отрасли.

Успешные компании отличаются тем, что процедуры у них отлажены, и поставлены на регулярную основу. Например, на «Омском Беконе» существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются раз в 1 - 2 недели. Это комитеты по направлениям. Есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, комитет по переработке, технологический комитет, комитет по проблемным активам. По каждому направлению есть подкомитеты (комитет по растениеводству, животноводству и т.д.). руководство регламентирует работу комитетов. И одни комитеты собираются раз в неделю, другие, где проблем меньше, раз в две недели. Но это системные комитеты, у каждого есть график работы коллегиальных органов, где указано время и место проведения. [25]

Посредством тех же комитетов происходит координация деятельности различных функциональных направлений: Комитеты работают не каждый сам по себе, а во взаимоувязке, то есть в комитете маркетинга обязательно присутствуют представители комитета по переработке и т.п. Это - не просто группа людей, которая работает только в этом комитете. Таким образом, получается, что все комитеты знают, как работают другие комитеты, идет постоянный переток информации из одного коллегиального органа в другой. И, самое главное, что комплексную программу готовят все комитеты. Сначала, например, создается программа по животноводству, затем стыкуется с программой по растениеводству, то есть создается программа по заготовкам. Все программы взаимоувязаны, и комитеты работают по взаимоувязке программ.

Таким образом, ясно, что, не наладив регулярного управления, компания не может динамично расти и развиваться, поскольку она к этому будет внутренне не готова.
2.2.6 Мотивация, амбиции, коммуникации
Мотивация – приоритет номер один успешных менеджеров. Отойдя от оперативных вопросов, и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех, без исключения, работников в работу на единую цель, ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Необходимо отметить, что идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за 10 лет – как и раньше, они меняют менталитет работников.

С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно-ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Для этого на «Морионе», например, придумали «политику красной палки». Перед каждым работником висит график, отражающий результаты работы его подразделения за аналогичные месяцы в течение трех предыдущих лет. Текущий месяц отражается красной палкой. Задача каждого, чтобы красные палки побеждали все предыдущие.

Каждый должен стремиться к результату, результату экономическому, то есть прибыли для компании.

Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные работники. Их поиск и продвижение по служебной лестнице – еще один важнейший аспект кадровой политики успешных менеджеров. Поэтому в успешных компаниях всячески приветствуется и поощряется амбициозность. К примеру, на «Калине», где считают себя сборной России в своей области, приветствуются люди, приезжающие из маленьких городов, «которые одновременно борются и за место под солнцем, и за место, где жить, за работу, за карьеру».

На «Нижфарме» была создана система подбора и воспитания кадрового резерва. Данная система включает в себя не только такие элементы, как планирование карьеры, обучение и регулярная аттестация, но и специальные меры, стимулирующие старших по возрасту руководителей менее болезненно уступать свое руководящее кресло молодым коллегам. [25]

Другой важнейший элемент в работе с персоналом – налаживание системы внутренних коммуникаций.

Для того, чтобы мотивировать на достижение цели, нужно ее четко сформулировать. Нужна ясная цель, четкая, понятная, мысленная. А дальше к ней уже очень просто наметить путь. Например, цель можно «оцифрить»: на «Нижфарме» хотят к 2010 году выйти на оборот в $ 100 млн., а на «Микромашине» хотят за 3 года увеличить свой оборот в 5 раз. А на ФОСПе цель выражена скорее в виде качественного описания того, какой видится компания в будущем: «Мы бы хотели построить очень современное производство, которое могло бы долгое время выпускать изделия высокого качества, известной национальной марки, которая успешно конкурировала бы с западными марками, чтобы люди чувствовали, что мы нация, которая в состоянии для себя делать такие вещи». [25]

Таким образом, меняя менталитет персонала, «успешные» сосредоточились на следующих моментах:

1. Привязывают результат труда работника к результатам компании.

2. Сеют экономическое мышление.

3. Насаждают навыки общения и работы в команде.

4. Поощряют амбициозность.

5. Ставят ясные и четкие цели.



Заключение
Таким образом, по результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы.

В настоящее время успешные менеджеры руководят по-иному. Успешные менеджеры получают повторные результаты в режиме реального времени, используя нестандартное мышление. Они используют то, что все знают, но отказываемся применять на практике. Это выбранная группа менеджеров идет другими путями, которые зачастую требуют другого логического подхода к обычным деловым моментам. Пока другие мечтают об успехе, успешные менеджеры добиваются этого. Их модель не является тайной и может быть с легкостью описана и использована. В общих чертах, она состоит из следующих элементов.

Первое: придайте миссии порядок. Лучший способ максимизировать время управления и получить хорошие результаты состоит в том, чтобы дать людям инструкцию управления задачами, и больше не возвращаться к этому. Успешные менеджеры объясняют, чего они хотят на полученных результатах. Их не интересует, как служащий выполняет задачу, лишь бы его работа соответствовала корпоративной системе политики и процедур. Это освобождает менеджера от траты времени на распределение заданий между другими служащими. Менеджер не отвлекается на детали, так что со многими ситуациями можно разобраться в течение дня.

Второе: поощряйте людей на использование своих талантов. Мудрые менеджеры начинают с окружения себя сообразительными людьми. Они знают, что найти хороший талант, можно только задействовав его полностью в работе. Объявляя цели, которых нужно добиться, а не то, как это сделать, менеджер поощряет использование служащими своих талантов в поиске творческого решения. Это в свою очередь поощряет появления инициативы, формирует уверенность и способствует профессиональному росту.

Третье: предоставьте рабочее пространство. Постоянное наблюдение за работой служащего сильно сократит его производительность. Хорошие менеджеры предоставляют свободу действий для того, чтобы человек мог делать свою работу без чувства скованности и ограниченности. Это не означает, что менеджер никогда не следит за продвижением. Стоит помнить простое правило: «Взрослые нуждаются в наблюдении со стороны взрослых!»

Четвертое: оценивайте результаты, а не деятельность. Занятый человек не всегда эффективен. Успешные менеджеры говорят определенными терминами, измеряющимися результатами. Они ставят ясные, жесткие цели. Они отбрасывают второстепенные элементы из отчетов о выполненной работе. Если это не может быть выполнено в намеченный срок, то выполнение работы становится бессмысленным. Занятость и выполнение хорошей работы не однозначные для них понятия.

Пятое: вознаграждение результатов. Успешные менеджеры знают ценность материальных и личных наград. Материальная награда - это обычно результат признания программы организацией. «Успешные» довольно хорошо используют эти инструменты. Однако их истинная сила находится в распределении личных наград типа общественного признания и случайного «спасибо».

Шестое: избавьтесь от бездельников. Единственной и наиболее большой потерей эффективности организации является нежелание увольнять слабых работников. Успешные менеджеры не терпят членов команды, которые, не выполняют своей работы. Увольнение бездельников устраняет помехи развитию организации.

Седьмое: меняя менталитет персонала, «успешные» сосредоточились на следующих моментах:

1. Привязывают результат труда работника к результатам компании.

2. Сеют экономическое мышление.

3. Насаждают навыки общения и работы в команде.

4. Поощряют амбициозность.

5. Ставят ясные и четкие цели.



Список использованной литературы
1.      Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208с.

2.      Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке. Учебник. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2007. – 569с.

3.      Али-Заде А.А., Логин В.Н. Научный менеджмент – стратегический фактор инновационного развития. – М.: ИНИОН РАН, 2005. – 120с.

4.      Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005. – 400с.

5.      Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. – М.: Дело, 2007. – 584с.

6.      Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003.

7.      Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М., 2006. – 288с.

8.      Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 176с.

9.      Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб.: Питер, 2006. – 192с.

10.  Бочарников В., Свешников С., Яцышин Ю. Fuzzy Technology. Математическое программное обеспечение целевых программ в стратегическом менеджменте. – Киев: Эльга / Ника-центр / ИНЭКС, 2005. – 264с.

11.  Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. – М.: МГИУ, 2007. – 320с.

12.  Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Форум / Инфра-М, 2007. – 256с.

13.  Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 187с.

14.  Гулидов И.Н., Гулидова Ю.И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: ИД Форум, 2007. – 272с.

15.  Дойль П. Маркетинг – менеджмент как стратегия долговременного успеха предприятия. Электронное издание. – М.: ИД «Равновесие», 2006г.

16.  Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2007. – 544с.

17.  Ермичева Е.П. Стратегический менеджмент. Конспект лекций.- Изд-во: Высшее образование, 2007. – 211с.

18.  Журавлева Л.А. Стратегический менеджмент. Методические указания и задания к практическим занятиям. – Новосибирск: СибУПК, 2006.

19.  Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономист, 2007. – 413с.

20.  Зозулев А.В. Промышленный маркетинг: стратегический аспект. – М.: Студцентр, 2005. – 328с.

21.  Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект / ТК Велби, 2007. – 432с.

22.  Каннинг М., Кэмпбелл С., Тучински М. Стратегию в действие: Практическоеруководство. - М.: Вершина, 2006. – 160с.

23.  Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. – М.: Вильямс, 2006. – 384с.

24.  Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: Результат и качество, 2005. – 512с.

25.  Корпоративная стратегия. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 272с.

26.  Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 623с.

27.  Курс МВА по стратегическому менеджменту /под ред. Фаэя Л., Рэнделла Р. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 588с.

28.  Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2008. – 800с.

29.  Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2007. – 240с.

30.  Лемке Г. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 400с.

31.  Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект / ТК Велби, 2008. – 224с.

32.  Маркова В.Д., Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2007. – 288с.

33.  Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – СПб.: Питер, 2005. - 688с.

34.  Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 304с.

35.  Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2007. – 496с.

36.  Петров А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. – СПб.: Питер, 2007. – 495с.

37.  Повышение конкурентноспособности компании: Формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление. – М.: Библиотечка «Российской Газеты», 2005. – 216с.

38.  Портер М., Самплер Дж., Прахалад С.К. Курс МВА по стратегическому менеджменту /под ред. Фаэй Л., Рэнделла Р. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 588с.

39.  Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – Минск: Баланс Бизнес Букс, 2005 . – 440с.

40.  Скрынченко Б.Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Экзамен XXI, 2008. – 128с.

41.  Стратегический менеджмент. Шпаргалка. – М.: Окей-книга, 2008. – 48с.

42.  Стратегический менеджмент. Учебник /под ред. Петрова А.П. – СПб.: Питер, 2008. – 174с.

43.  Стратегический менеджмент: Планирование; Контроллинг; Учет рисков. Учебник /под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496с.

44.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – 928с.

45.  Фаэй Л. Курс МБА по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина, 2005. – 597с.

46.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2007. – 448с.

47.  Хангер Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 320с.

48.  Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2006. – 285с.

49.  Ходкинсон Дж., Сперроу П. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента. – Харьков: Гуманитарный центр, 2007. – 392с.

50.  Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость. – СПб.: Питер, 2005. – 384с.

51.  Ходкинсон Дж., Сперроу П. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента. – Харьков: Гуманитарный центр, 2007. – 392с.

52.  Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 176с.

53.  Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 240с.

54.  Яблокова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Приор-издат, 2007. – 80с.