Курсовая Стратегический анализ предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Московский филиал.
Факультет: экономики
Курсовая работа
по Стратегическому менеджменту
на тему: Стратегический анализ предприятия.
Выполнил: студент
Проверил:
Москва
2009г.
Содержание:
Введение…………………………………………………………………………………………………………..3
1. Характеристико-анализ предприятия…………………………………………….………5
2. SWOT анализ предприятия…………………………………………………………….……..8
3. Анализ отрасли и конкуренции в ней…………………………………………………..11
3.1. Определение привлекательности отрасли……………………………………..11
3.2. Оценка конкурентной позиции предприятия и его продукции…….12
4. Определение продуктовой стратегии предприятия и каждого
продукта……………………………………………………………………………………………………..17
5. Определение прибыли в текущем году и с учётом перспектив на три года………………………………………………………………………………………………………….21
6. Определение эффективности разработанной стратегии……………………..23
7. Список используемой литературы…………………………………………………………24
Введение.
В повседневной жизни каждый из нас сталкивается с необходимостью принятия решений, это неотъемлемая часть нашей жизнедеятельности. Бесконечное количество вариантов в течении жизни, день ото дня, каждую минуту, каждую секунду даже не замечая того мы выбираем тот или иной вариант развития событий осмысленно или спонтанно мы строим будущее меняя себя и окружающий мир. Делая выбор каждую секунду, склоняясь к той или иной точке зрения, мы своим волевым решением меняем условия своего существования, своё будущее. Невидимые нити времени пронизывают пространство вокруг нас, решая очередную проблему в данный момент, мы изменяем свой социальный статус, уровень благосостояния, уровень развития, мировоззрения и в общем любой аспект своего существования в будущем. В итоге благоприятный эффект может оказать наш выбор, или же создать вереницу отрицательных последствий. Переоценить важность принятия именно правильных решений невозможно. Правильность наших решений завит в немалой степени от обстоятельств в которых мы находимся и от умения адекватно оценить их.
Организация людей в какие либо производственные коллективы, коммерческие сообщества не избавляет их от необходимости прогнозировать своё будущее, а напротив наделяет ответственностью принимать решения не только за себя но и за созданную социальную группу, непосредственным участником которой они являются. Любая коммерческая организация создаётся с целью получения прибыли за счёт объединения ресурсов и усилий участников этого процесса. Каждая организация вынуждена существовать в каких либо условиях, опираясь на внешние и внутренние факторы. Выбирать свой «жизненный путь» она вынуждена исходя из своих целей, внешних и внутренних условий оказывающих влияние на неё. Понятно, что невозможно обойтись несколькими решениями, необходимо опираясь на текущую информацию, опыт прошлых лет и прогнозирование развития ситуации создать цепь решений определяющих стратегию развития организации.
Если, рассматривать стратегию – как генеральную программу действий, выявляющею приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели, то для эффективного развития организации без стратегического планирования и стратегического управления нам не обойтись. Без чёткой стратегии нам не обойтись и в силу тех причин, что действовать приходится в рамках некоторой неопределённости, мало того мы не одни и оказаться в худших условиях чем конкуренты – значит не пройти отбор и сойти с дистанции. Поэтому важно явно представлять себе цель, свои возможности, возможности конкурентов и планомерно представлять пути достижения цели. Предприятиям в нынешнее время необходимо уметь анализировать свою прошлую деятельность (для того, чтобы не повторять ошибок и использовать положительные моменты) и планировать будущую деятельность (чтобы избежать ошибок и представить результаты своей работы).
Объектом курсовой работы является предприятие по производству керамических строй материалов ЗАО «Керби».
Предметом исследования данной курсовой работы является комплекс стратегического управления предприятием, при последовательной разработке стратегии развития и функционирования предприятия. Беря за основу анализ внутренней и внешней среды, а также прогнозируя будущую деятельность.
Целью написания данной курсовой работы является расширить, закрепить и систематизировать знания, полученные при теоретическом изучении курса, развить способности к системному анализу положения дел в отрасли и стратегического положения отдельного предприятия.
Задачей курсовой работы является рассмотрение общей характеристики предприятия, анализ стратегических факторов внутренней и внешней среды, анализ общей ситуации в отрасли, анализ исходного положения и конкурентной позиции предприятия, определение продуктовой стратегии и, наконец, определение эффективности разработанной стратегии предприятия с использованием прогноза прибыли на 3 года вперёд.
§-1.
Характеристико-анализ предприятия.
Закрытое акционерное общество «Керби» является малым предприятием с численностью персонала менее 100 человек. Специализируется на выпуске небольшого ассортимента строительных материалов из керамики и бетонных смесей. Продукция распространяется в пределах одного Федерального округа через сеть малых торговых организаций (строительные рынки, магазины строительных материалов). Конечное использование нашей продукции ориентировано на частный сектор в виде строительства дачных и сельских домов, а так же коттеджей.
Таб.№1 - Персонал предприятия.
| Наименование должности | Количество человек |
| Генеральный директор | 1 |
| Начальник по производству | 1 |
| Главный бухгалтер | 1 |
| Инспектор по кадрам | 1 |
| Начальник отдела закупок | 1 |
| Начальник отдела продаж | 1 |
| Диспетчер по вспомогательному персоналу | 1 |
| Главный технолог | 1 |
| Бухгалтер | 5 |
| Менеджер по кадрам | 2 |
| Менеджер по закупкам | 2 |
| Менеджер по продажам | 2 |
| Охранник | 5 |
| Начальник цеха | 2 |
| Менеджер склада | 1 |
| Уборщик | 3 |
| Бригадир | 2 |
| Грузчик | 2 |
| Кладовщик | 3 |
| Разнорабочий | 3 |
| Рабочий | 33 |
| Итого: | 73 |
Рис.№1 - Структурная схема предприятия.
Таб.№2 - Перечень выпускаемой продукции.
| Наименование | Стоимость |
| Газосиликатный блок | 3000.00 руб. |
| Полистиролбетонный блок | 3500.00 руб. |
| Строительный кирпич М-100 | 8.00 руб. |
| Строительный кирпич М-125 | 10.00 руб. |
| Строительный кирпич М-150 | 12.00 руб. |
| Тротуарный клинкер | 20.00 руб. |
| Камень керамический двойной | 15.00 руб. |
| Камень керамический крупноформатный | 30.00 руб. |
| Кладочный раствор | 200.00 руб. |
| Шпаклёвка | 300.00 руб. |
В виду того, что продукция пользуется стабильным спросом предприятие в финансовом плане вполне устойчиво, но в рамках своего представления на рынке практически не развивается, что в конечном счёте приведёт к потере позиций перед конкурентами. Считаю необходимым осуществить разработку стратегии развития предприятия, определить более точно свою позицию по отношению к ближайшим конкурентам, выявить приоритетные товары и товары аутсайдеры. И в конечном счёте, доходы полученные от повышения эффективности предприятия пустить на осваивание производства новых видов продукции в целях расширения ассортимента предлагаемых товаров и как следствие захват новых рыночных ниш.
§-2.
SWOT
- анализ предприятия.
Для оценки слабых и сильных сторон предприятия ЗАО «Керби», а так же для определения его возможностей и угроз со стороны конкурентов, была привлечена экспертная группа. Экспертами в результате исследований по внутренней ситуации и внешним факторам, были определены состав показателей, вес каждого показателя и значение каждого из показателей.
Вся информация по результатам исследований приведена в следующих таблицах:
Таб.№3 - Внутренний фактор, сильные и слабые стороны организации.
| Внутренние факторы | Вес фактора (доли) | Оценка фактора (баллы) | Взвешенная оценка (баллы) |
| Сильные стороны | | | |
| 1). Более низкие издержки | 0,08 | 4 | 0,32* |
| 2). Высококвалифицированный персонал | 0,1 | 4 | 0,4* |
| 3). Возможности для расширения | 0,07 | 3 | 0,21 |
| 4). Наличие финансовых ресурсов | 0,07 | 5 | 0,35* |
| 5). Наличие свободных производственных мощностей | 0,06 | 3 | 0,18 |
| 6). Высокое качество продукции | 0,09 | 3 | 0,27 |
| Слабые стороны | | | |
| 1). Нет чёткого стратегического направления развития | 0,08 | 5 | 0,4* |
| 2). Отставание в области исследований и разработок | 0,1 | 2 | 0,2 |
| 3). Низкие маркетинговые способности | 0,07 | 4 | 0,28 |
| 4). Слишком узкий ассортимент продукции | 0,1 | 4 | 0,4* |
| 5). Слабое представление о рынке | 0,09 | 3 | 0,27 |
| 6). Слабое представление о конкурентах | 0,09 | 3 | 0,27 |
| Итого: | 1 | 43 | 3,55 |
Таб.№4 – Внешние факторы, возможности и угрозы.
| Внешние факторы | Вес фактора (доли) | Оценка фактора (баллы) | Взвешенная оценка (баллы) |
| Возможности | | | |
| 1). Возможности выхода на рынки других регионов | 0,12 | 4 | 0,48* |
| 2). Налоговые льготы | 0,1 | 5 | 0,5* |
| 3). Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять большее количество потребителей | 0,11 | 3 | 0,33 |
| 4). Лояльная законодательная база в регионе (ОЭЗ) | 0,1 | 5 | 0,5* |
| 5). Доступность и дешевизна сырья | 0,08 | 3 | 0,24 |
| 6). Развитая инфраструктура | 0,07 | 2 | 0,14 |
| Угрозы | | | |
| 1). Возможности появления новых конкурентов | 0,06 | 2 | 0,12 |
| 2). Ухудшающаяся демографическая ситуация | 0,1 | 5 | 0,5* |
| 3). Общий спад покупательной способности по стране | 0,09 | 4 | 0,36 |
| 4). Медленный рост рынка | 0,08 | 3 | 0,24 |
| 5). Неразвитость торговых сетей внутри региона | 0,09 | 5 | 0,45* |
| Итого: | 1 | 41 | 3,86 |
Выводы:
Наиболее весомыми факторами определяющими состояние организации являются:
Позитивные факторы внутренней среды, низкие издержки, высококвалифицированный персонал, наличие финансовых ресурсов. Выявлены негативные факторы внутренней среды к ним можно отнести, нет чёткого представления о стратегии организации и недостаточный уровень товарного ассортимента.
Наибольшие возможности по развитию во внешней среде мы имеем от, возможности выхода на новые рынки, наличия налоговых льгот и лояльного регионального законодательства. Угрозы на которые стоит обратить наиболее пристальное внимание выражаются в неразвитости торговых сетей в регионе (плохое качество посредников), а так же ухудшающаяся демографическая обстановка региона.
По результатам исследования можно определить следующую стратегию развития предприятия:
Так как наше предприятие территориально находится в особой экономической зоне, а именно «Липецкая область», в которой предусмотрены следующие льготы: в течении пяти лет не взимается налог на недвижимость, НДС не взимается с поставленного импортного оборудования и сырья, и другие подобные послабления налоговой базы, в связи с этим необходимо расширить производственные мощности и оставить их на территории этого региона, увеличить ассортимент выпускаемой продукции. Продвигать товары в соседние регионы, тем более в связи с ухудшением демографической обстановки в данном регионе и с другой стороны с качественной инфраструктурой, в частности доступ к трассе «Дон», и «Воронежской железной дороге».
§-3.
Анализ отрасли и конкуренции в ней.
Жизнедеятельность и развитие любой организации зависит от её возможности противостоять конкурентам. Для активной «обороны» или возможности «нападения» необходимо учитывать конкурентные факторы, такие как свои сильные и слабые стороны, уязвимости противников, ресурсы и возможности для манёвров. Прежде чем предпринимать какие либо действия необходимо адекватно оценить текущую ситуацию, и её возможные варианты развития. При общем взгляде на ситуацию невозможно определить наличие конкретных проблем, для этого есть множество методов, при использовании которых возможно рассмотреть сегменты рынка, отрасли, в отдельности, а так же понять их взаимодействие. В данной части курсовой работы на примере ЗАО «Керби» будет рассмотрено несколько таких методов.
§-3.1.
Определение привлекательности отрасли.
Критерии привлекательности отрасли определяются экспертами, так же как процентный вес критериев и оценка критерия в баллах.
Таб.№5 - Таблица привлекательности отрасли.
| Критерии привлекательности отрасли | Вес (%) | Оценка критерия (баллы) | Взвешенная оценка критерия (баллы) |
| 1). Рост рынка | 20 | 70 | 14 |
| 2). Доходность отрасли | 30 | 90 | 27 |
| 3). Вступительный барьер | 15 | 80 | 9 |
| 4). Интенсивность конкуренции | 20 | 80 | 14 |
| 5). Сезонные и цикличные колебания | 5 | 40 | 2 |
| 6). Власть клиентов | 5 | 90 | 4,5 |
| 7). Власть поставщиков | 5 | 90 | 4,5 |
| Итого: | 100 | | 75 |
§-3.2.
Оценка конкурентной позиции предприятия и его продукции.
В этой части мы рассмотрим положение нашего предприятия на рынке относительно конкурентов.
Был проведён анализ потребителей на основе анкетирования, получены следующие результаты.
Таб.№6 - Анализ потребителей.
| Показатели | Количество человек указавших на показатель (чел) | Процент от общего количества (%) |
| 1). Цена на продукцию | 40 | 47 |
| 2). Качество продукции | 30 | 35,3 |
| 3). Ассортимент продукции | 10 | 11,8 |
| 4). Другое | 5 | 5,9 |
| Итого: | 85 | 100 |
Для наглядности можно выразить в виде диаграммы.
Рис.№2 - Диаграмма анализа потребителей.
Таб.№7 - Конкурентная карта рынка (ККР).
Далее мы определим место нашего предприятия и основных конкурентов на конкурентной карте рынка.
Таб.№8 - Определение позиций на ККР.
| Показатель | «Керби» | «ЦЗ-3» | «Стройинк» | «Гефест» |
| Код рыночной доли | 2 | 3 | 3 | 1 |
| Код темпа роста рыночной доли | 3 | 4 | 2 | 2 |
| Показатель стабильности рыночной доли (%) | 15 | 5 | 7 | 20 |
Таб.№9 - Определение относительных преимуществ предприятия «Керби» и конкурентов.
| Критерии | Вес критериев (%) | Взвешенная оценка (оценка критерия) | |||
| «Керби» | «ЦЗ-3» | «Стройинк» | «Гефест» | ||
| | | | | | |
| 1). Цена | 35 | 28 (80) | 14 (40) | 17,5 (50) | 31,5 (90) |
| 2). Соблюдение сроков поставки | 20 | 12 (60) | 12 (60) | 11 (55) | 14 (70) |
| 3). Качество | 30 | 27 (90) | 15 (50) | 16,5 (55) | 25,5 (85) |
| 4). Сроки сбыта | 15 | 9 (60) | 6 (40) | 6 (40) | 12 (80) |
| Итого: | 100 | 76 | 47 | 51 | 83 |
| | | | | | |
Теперь определим стратегические группы конкурентов нашего предприятия, с использованием позиционной карты. Для её построения возьмём два параметра - цена и качество.
Рис.№3 - Позиционная карта (СГК).
Следующим шагом будет, определение относительных конкурентных преимуществ с помощью «матрицы McKincey». Для её построения используем данные предоставленные экспертами.
Рис.№4 - Матрица
McKincey
.
По результатам проведённого анализа направленного на определение ситуации в отрасли и определение конкуренции в ней. Отмечено, что отрасль является довольно прибыльной (75 баллов из 100).Так же, можно с полной уверенностью сказать, что нашим непосредственным конкурентом на данном рынке является предприятие «Гефест», которое на матрице McKincey делит с нами сектор «C», данное положение говорит о прогрессивном росте. Организация «Гефест» имеет даже более выгодное положение, чем «Керби», поэтому необходимо, для определения конкурентных товаров и товаров-аутсайдеров построить продуктовую стратегию предприятия и спрогнозировать её развитие на перспективу.
§-4.
Определение продуктовой стратегии предприятия и каждого продукта. Определение прибыли в текущем году и с учётом перспектив на три года.
Проведём портфельный анализ стратегических единиц бизнеса (СЕБ), принадлежащих одному владельцу. Анализ будет проведён при непосредственном использовании матрицы Бостонской Консультационной Группы (БКГ).
Рис.№5 - Матрица роста/доля рынка БКГ.
Матрица Бостонской Консультационной Группы будет построена по данному образцу, в координатах:
-темпы роста рынка (ТРР)
-относительная доля рынка (ОДР)
Для определения стратегической позиции продукции с помощью матрицы БКГ, построим таблицу по перечню изготавливаемой предприятием продукции.
Таб.№10 - Данные по объёму продаж и доле рынка для реализуемых товаров.
| Продукция | Объём продаж (тыс. руб.) | Доля рынка (%) | ||
| 2008г. | 2009г. | «Керби» | «Гефест» | |
| 1). Газосиликатный блок (СЕБ) | 8.500 | 9.600 | 20 | 11 |
| 2). Полистиролбетонный блок (СЕБ) | 8.300 | 10.000 | 23 | 14 |
| 3).Строительный кирпич М-100 (СЕБ) | 5.800 | 3.200 | 10 | 17 |
| 4). Строительный кирпич М-125 (СЕБ) | 17.500 | 15.100 | 30 | 21 |
| 5). Строительный кирпич М-150 (СЕБ) | 5.700 | 3.000 | 12 | 21 |
| 6). Тротуарный клинкер (СЕБ) | 9.700 | 11.200 | 9 | 15 |
| 7). Камень керамический двойной (СЕБ) | 8.200 | 16.700 | 11 | 17 |
| 8).Камень керамический крупноформатный (СЕБ) | 9.900 | 10.700 | 13 | 19 |
| 9).Кладочный раствор (СЕБ) | 15.200 | 13.100 | 25 | 17 |
| 10). Шпаклёвка (СЕБ) | 16.600 | 10.300 | 23 | 14 |
| Итого: | 105.400 | 102.900 | - | - |
Рассчитаем Темп роста рынка (ТРР) по формуле:
Рассчитаем Относительную долю рынка (ОДР) по формуле:
Таб.№11 - Исходные данные для построения матрицы БКГ.
| СЕБ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| ТРР | 1,13 | 1,20 | 0,55 | 0,86 | 0,53 | 1,15 | 2,03 | 1,08 | 0,86 | 0,62 |
| ОДР | 1,81 | 1,64 | 0,59 | 1,43 | 0,57 | 0,60 | 0,65 | 0,68 | 1,47 | 1,64 |
Необходимо определить центральные линии матрицы БКГ - и .
Для этого существуют два метода:
1).
2).
Тогда:
=
или
При построении нашей БКГ матрицы используем второй подход, а именно:
=1,01;
=0,90
Рис.№6 - Матрица БКГ.
Таб.№12 - Вариант продуктовой стратегии на 2009(10) год.
| Сегмент | СЕБ | Стратегия |
| Товар-Проблема | 6;7;8 | За счёт инвестиций от «дойных коров» увеличить объём производства товаров. Начать разработку новых товаров. |
| Товар-Звезда | 1;2 | За счёт инвестиций от «Дойных коров» увеличить объём производства и перевести товары в позицию «Дойная корова». |
| Товар-Дойная корова | 4;9;10 | Удерживать. Избыток денежных средств отправить на поддержание и развитие позиций 1;2;6;7;8 |
| Товар-Собака | 3;5 | Снизить объём производства, при дальнейшей отрицательной доходности упразднить из перечня. |
Далее, составим стратегический план по ассортименту товаров нашего предприятия.
Товары-проблемы – увеличивать объём производства на 15% в год.
Товары-звёзды – увеличивать объём производства на 10% в год.
Товары-дойные коровы – оставить без изменений.
Товары-собаки – сокращать объём производства на 10% в год.
Таб.№13 - Прогноз поведения Стратегической Единицы Бизнеса на 2010-(12) годы.
| Продукты | Объём реализации | |||
| 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | |
| 1). СЕБ | 9.600 | 10.560 | 11.616 | 12.777 |
| 2). СЕБ | 10.000 | 11.000 | 12.100 | 13.310 |
| 3). СЕБ | 3.200 | 2.880 | 2.592 | 2.333 |
| 4). СЕБ | 15.100 | 15.100 | 15.100 | 15.100 |
| 5). СЕБ | 3.000 | 2.700 | 2.430 | 2.187 |
| 6). СЕБ | 11.200 | 12.880 | 14.812 | 17.033 |
| 7). СЕБ | 16.700 | 19.205 | 22.085 | 25.398 |
| 8). СЕБ | 10.700 | 12.305 | 14.151 | 16.274 |
| 9). СЕБ | 13.100 | 13.100 | 13.100 | 13.100 |
| 10). СЕБ | 10.300 | 10.300 | 10.300 | 10.300 |
| Общий объём реализации | 102.900 | 110.030 | 118.286 | 127.812 |
| Себестоимость | 82.320 | 88.024 | 94.629 | 102.250 |
| Прибыль | 20.580 | 22.006 | 23.657 | 25.562 |
| Рентабельнось | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,2 |
§-5.
Определение эффективности разработанной стратегии.
Так как наше предприятие относится к коммерческим и его основной целью существования является достижение максимального дохода при минимальных вложениях, то особое значение придаётся оценке финансовой стратегии и реализации её стратегического плана. Будущие поступления денежных средств должны быть дисконтированы, то есть приведены к настоящему времени.
Метод оценки чистого приведенного эффекта (
NPV
).
PV (Present Value)
NPV (Net Present Value)
Этот метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дисконтированных денежных поступлений, генерируемых ею в течении прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется доходностью d.
Общая накопленная величина дисконтированных денежных доходов и чистый приведенный эффект (NPV) соответственно рассчитываются по формулам:
t – количество прогнозируемых периодов, лет.
d – ставка дисконтирования
О степени эффективности вложения средств в данный проект говорит полученная величина NPV.
Очевидно, что если :
NPV > 0, то проект следует принять;
NPV < 0, то проект следует отвергнуть;
NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.
По нашей стратегии NPV будет следующим:
PV=
Так как инвестиции (IC) =35, то:
Тогда, PNV=23,761 что больше «0», в этом случае выбранная стратегия считается прибыльной.
Заключение.
На примере данной курсовой работы был рассмотрен план мероприятий по стратегическому анализу предприятия. При рассмотрении работы можно сделать строго определённые выводы о крайней необходимости наличия у любого предприятия стратегического плана ведения хозяйственной деятельности. Так же необходимо отметить, что план стратегического развития нельзя рассматривать как принятый единожды, беспрекословный к исполнению алгоритм действий. Всегда присутствует вероятностный момент в наступлении того или иного события, деятельность предпринимателя постоянно связана с неопределённостью. Поэтому, необходимо принимать меры и по оперативной работе над выполнением стратегического плана. И при наступлении перемен влияющих на исполнение нашего стратегического плана, проводить текущий анализ, выявлять угрозы и своевременно вносить необходимые изменения в стратегический процесс.
Наше предприятие «Керби» несмотря на многие недочёты в маркетинговой политике такие как обезличенное существование, скромный ассортимент, вполне уверенно «стояло на ногах». Причиной того была неплохая техническая оснащённость, квалифицированный персонал (а кадры решают если не всё то многое), высокое качество продукции, и самое важное территориальное расположение (ОЭЗ). На первый взгляд может быть и не нужны были не какие вмешательства в производственный процесс? Но, давайте вспомним, что предпринимательская деятельность нацелена на извлечение максимальных доходов, а как раз этого и не было. Упущенную прибыль не наверстать никогда, в силу того что невозможно вернуть впустую «разбазаренное» время, следовательно и недополученные доходы за этот период. В конечном счёте, такое предприятие, не без помощи более действенных конкурентов, медленно, но верно всё равно придёт к краху и банкротству.
Вывод однозначен, стратегия предприятия – как костный скелет, при наличии которого повышается устойчивость и жизнеспособность организации.
Список используемой литературы.
1) «Стратегический менеджмент в туризме» Л.В. Баумгартен, учеб. пособие для вузов- Издательский центр «Академия», 2007-Москва.
2) «Стратегический менеджмент курс лекций» В.Д. Маркова., С.А. Кузнецова, изд. «ИНФРА-М», 2009-Москва.
3) «Стратегический менеджмент» Р.А. Фатхутдинов., учебник -9 изд., изд. «Дело»., 2008-Москва.
4) «Экономика организации» В.Д. Грибов., В.П. Грузинов., В.А. Кузьменко., учеб. пособие. «КНОРУС». 2008-Москва.
5) «Менеджмент» Р. Дафт., учеб. пособие., «Питер», 2007-Санкт-Петебург.
