Курсовая Антикризисное управление на предприятии 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Крестьянский государственный университет
имени Кирилла и Мефодия
Экономический факультет
Кафедра прикладной экономики
Курсовая работа
По дисциплине: Экономика предприятия
Тема: Антикризисное управление деятельностью предприятий.
Выполнила:
студентка 2 курса
группы 121очного отделения
Шляпина Анастасия Сергеевна
Научный руководитель:
Чеплагина Наталья Валентиновна
г. Луга
2009
Содержание.
| Введение | 3 |
| Раздел 1. Теоретические аспекты антикризисного управления деятельностью предприятий. | |
| Часть 1. Кризисы в управлении организацией (компанией, фирмой предприятием). | 4 |
| §1. Общие и специфические, внешние и внутренние факторы развития организации. | 4-5 |
| §2. Возникновение кризисов в организации. | 5-6 |
| §3. Опасность и вероятность кризисов в цикличных тенденциях развития организации. | 6-8 |
| Часть 2. Формирование и проявление антикризисного управления. | 9 |
| §1. Основные черты антикризисного управления. | 9-13 |
| §2. Эффективность антикризисного управления. | 13-14 |
| §3. Диагностика кризисов в процессах управления. Основные параметры диагностирования. | 15-20 |
| §4. Реструктуризация организации. | 20-22 |
| §5. Санация. Понятие санации и её роль в антикризисном управлении. | 22-23 |
| Раздел 2. Применение методов антикризисного управления для эффективного развития и деятельности предприятий. | |
| Часть 1. Процедуры экономии текущих затрат предприятия. | 24 |
| §1. Управление затратами на электроэнергию с целью сохранения текущих затрат. | 25-28 |
| §2. Управление затратами на отопление. | 28-29 |
| §3. Управление затратами на водопотребление и канализацию. | 29-30 |
| Часть 2. Принципы антикризисного управления, культивируемые в IBM . | 31-37 |
| Заключение | 38 |
| Библиографический список | 39-40 |
| Приложение | |
Введение.
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причиной его возникновения явилось реформирование экономики в России и постепенное вхождение её в зону кризисного развития.
Обострение кризиса в России вызвало потребность в построении эффективного антикризисного управления.
Основной потребностью современного управления и главным фактором его эффективности является профессионализм, который, в свою очередь, определяется подготовкой специалистов, способных предвидеть, своевременно распознавать и успешно преодолевать все трудности развития.
Проблема антикризисного управления на предприятии особенно актуальна в настоящее время в силу наличия процесса мирового финансового кризиса, а, как известно, такой процесс характеризуется, как правило, множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления.
Современная кризисная ситуация определяет для предприятий высокую степень риска управления. В таких условиях организациям (фирмам, компаниям, предприятиям) приходится находить новые, наиболее эффективные пути выхода из кризиса (в условиях кризиса мировой системы такая функция, по большей части, делегируется государству, содружествам государств, мировым финансовым организациям).
Целью настоящего исследования является изучение понятия кризиса, его проявлений, симптомов, процесса диагностики и преодоления кризисных ситуаций, основных аспектов формирования и осуществления антикризисного управления, его эффективность, а также рассмотрение такого управления на примере одной из крупнейших и наиболее преуспевающих корпораций США− “International business machines” (IBM).
Раздел 1. Теоретические аспекты антикризисного управления деятельностью предприятий
.
Часть 1. Кризисы в управлении организацией (компанией, фирмой предприятием).
§ 1. Общие и специфические, внешние и внутренние факторы развития организации.
Одним из важнейших вопросов в проблематике современного управления является возможность возникновения кризиса в деятельности отдельной организации.
Практика показывает, что кризисы не только возможны− они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социально- экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определённого отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, свои причины и возможности наступления и разрешения кризисов. Эту мысль можно представить в совокупности факторов, влияющих на кризисное развитие− внешних и внутренних, общих и специфических.
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии общего кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но в каждой организации влияние общего кризиса различно− всё зависит от характера организации и области её деятельности (государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная, и др.), а также от её внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и т.д.). Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них ухудшением собственного состояния.
При возникновении общего кризиса в России наблюдалась весьма заметная дифференциация различных организаций по степени проявления собственного кризиса: одни мгновенно оказались на грани разрушения и исчезновения, другие долгое время сопротивляются кризисным явлениям, треть и находят возможности использовать положение для собственного блага, «ловить рыбку в мутной воде», процветать (может быть, временно) в сумятице, вызванной общественными кризисными явлениями. Это объясняется многими причинами: антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, удачный риск. Всё это внутренние факторы кризиса, которые противостоят внешним и используются для их нейтрализации.(2; 24-25)
Возможно, что организация входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. Причиной этого также могут быть внутренние факторы развития: деловые и социально- психологические конфликты, неэффективная организация работ, низкий профессионализм персонала, устаревшая технология, просчёты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и другие. (2; 15)
§ 2. Возникновение кризисов в организации.
Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.
Симптомы проявляются в показателях и в тенденциях, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооружённости может выявить предрасположенность производственной организации к наступлению кризиса. Большую роль играет анализ финансово- экономических и социально- экономических показателей.
Симптомы не всегда отражают причину кризиса. Потому необходимо различать симптомы и причины, чтобы уметь по симптомам находить истинные причины кризиса и учитывать возможность ложных симптомов.
Итак, из всего сказанного выше, можно вывести следующие определения таких понятий как симптом, фактор кризиса и причина кризиса.
1. Симптом− это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам;
2. Фактор кризиса− это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса;
3. Причина кризиса− это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.
Например, инфляция является фактором кризиса, причиной инфляции может быть увеличение массы денег в связи с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в определённый период времени.(17; 34-37)
§ 3. Опасность и вероятность кризисов в цикличных тенденциях развития организации.
Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчение отрицательных и усилению положительных последствий.
Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.
Циклы нормального развития организации
1 2 3 4 5
Свойства жизнедеятельности
(жизнеспособность)
1. Область накопления потенциала;
2. Область возрастающего развития;
3. Область стабильности и опасности циклического кризиса;
4. Область циклического кризиса;
5. Область послекризисного состояния.
Первый переходный период – зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой, или сходной фирме, влияя на её жизнедеятельность − иногда болезненно, иногда благотворно.
Второй переходный период− становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. (13; 56-58)
Третий переходный период− утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у неё определённых конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отделение от неё другой фирмы или разделение её на самостоятельные фирмы.
Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причём не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений.
Кризис виолента не только нарушает баланс на рынке, но и вызывает серьёзные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано, именно на фирмы такого типа.
В России законодательная база и опыт решения проблем банкротств только начинает формироваться. И процессы эти проходят противоречиво.
Четвёртый переходный период− падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы.
Вообще падение основных показателей− это уже не опасность кризиса, а его признак, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса, то есть крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность разрушения, распада.
Пятый переходный период− исход: окончательное разрушение фирмы, её ликвидация тем или иным путём.
Важно, что не всякие изменения отражают переходный период. Некоторые изменения характеризуют простую неустойчивость, флуктуацию (колебания) показателей под действием природных лили социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и прочее.
Часть 2. Формирование и проявление антикризисного управления.
§ 1. Основные черты антикризисного управления.
Все процессы, которые происходят в организации можно разделить на управляемые и неуправляемые.
1. Управляемые процессы поддаются изменению в определённом направлении при сознательном воздействии на них.
2. Неуправляемыми называют такие процессы, направленность и характер которых невозможно изменить по тем или иным причинам.
Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определённом соотношении, что отражает совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определённых условиях могут стать неуправляемыми, и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведёт к анархии и кризисам, а преобладание управляемых процессов зависит от эффективности управления и в определённых условиях тоже ведёт к кризисным ситуациям.
К кризису также может приводить «невидение» тех процессов, которыми можно управлять и которые надо умело направлять. Если этого не делать, они могут превратиться в стихийные. Кризис может возникнуть и в случае стремления управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления. Это приводит к пустой растрате ресурсов.
Антикризисное развитие− это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ёё развития.
Процессы развития цикличны, и возрастание сложности происходит по логистической кривой. Она характеризует этапы возникновения предпосылок, проявление процессов усложнения, исчерпание сложившейся основы и накопление потенциала дальнейших изменений.
Следует отметить, что опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально- экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.
Поэтому управление предприятием в определённой мере всегда должно быть антикризисным.(20; 76-82)
Антикризисное управление− это управление, определённым образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовать её можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.
Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений по изменению технологии. Так, атомная энергетика− область деятельности с повышенной опасностью возникновения кризисных ситуаций. Здесь главное в антикризисном управлении− необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий. Всё это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.
В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска− типов диверсификации (расширение ассортимента, изменение вида производимой продукции, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, увеличения получаемой прибыли от реализации) производства, конверсии (существенное преобразование, изменение условий, замена одних объектов производства другими или одних финансовых инструментов на другие).(2;93-108)
Как уже было сказано ранее, любое управление в определённой мере должно быть антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учёт способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
a) Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
b) К кризисам можно и необходимо готовиться;
c) Кризисы можно смягчать;
d) Управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта, искусства;
e) Кризисные процессы могут быть до определённого предела управляемыми;
f) Управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:
· гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
· склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения уверенности;
· диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях
· снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
· усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Рассмотрим некоторые характеристики антикризисного управления.
Причины кризисов:
1) финансово-экономическая ситуация в стране;
2) острая конкуренция;
3) непрофессиональное управление (ошибочные решения);
4) рискованное развитие (стратегии);
5) кризисное управление (создающее конфликты, кризисы);
6) сложная социально-политическая обстановка;
7) природные катаклизмы.
Функции антикризисного управления− это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии кризиса, в процессе кризиса и при наличии его последствий? В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управления процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, регулирование времени принятия и исполнения решений.
Каждая из функций управления имеет свои особенности, но в общей совокупности они характеризуют основные черты антикризисного управления.(15; 67)
В развитии любого управления сосуществуют 2 его противоположности− интеграция и дифференциация, которые находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда ведёт к ослаблению дифференциации, и наоборот. Эти процессы отражают тенденцию логистической кривой.
Также следует учитывать, что управление имеет ограничения− внутренние и внешние, которые находятся в определённом, но изменяющемся соотношении. В зависимости от этого соотношения изменяется и вероятность кризисных явлений. Однако ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления.
Одна из важнейших характеристик антикризисного управления− сочетание формального и неформального управления. Разнообразные вида такого сочетания определяют зону рациональной организации антикризисного управления, которая может сужаться и расширяться. Её сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.
Ещё одной характеристикой антикризисного управления является перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.(10; 45)
Существуют разные стратегии антикризисного управления. Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса, а также возможностями управления.
§ 2. Эффективность антикризисного управления.
Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности определяется ростом его потенциала, то есть возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.
Антикризисное управление, также как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчётных показателях, но её следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчётов.
Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления− их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять. (2;109-112)
Принципы эффективности антикризисного управления.
§3. Диагностика кризисов в процессах управления. Основные параметры диагностирования.
В процессе диагностики кризисов следует учитывать, что формы диагноза всегда конкретны. Это могут быть относительные или абсолютные коэффициенты. Как правило, они фиксированы во времени и имеют адресную привязку. Возможность установить диагноз позволяет такая исследовательская категория, как диагностика− определение состояние объекта, предмета, явления или процесса (управленческого, производственного, технологического и т.п.) посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в ней слабых звеньев.
Диагностика − это не одноразовый акт, а процесс, который осуществляется во времени и пространстве.
Процесс диагностики− это исследовательский, поисковый, познавательный процесс, то есть диагностика представляет собой определённые методы, способы, приёмы, с помощью которых она реализуется как исследовательский процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления.
Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система, так и любой элемент этих систем.
Основу управления объектом диагноза составляют конкретные управленческие процедуры.
Цель диагностики− установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу, после чего можно откорректировать эффективную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику.
Задачи диагностики− определение мер, направленных на координацию работы всех составляющих элементов системы.
Поскольку диагностирование является исследовательским процессом, на него автоматически переносятся все основные требования, предъявляемые к научному исследованию:
1) аутетичность, то есть основанность на первоисточниках;
2) объективность: перед началом диагностирования его участникам необходимо выработать процедуру оценки и составить программу исследования объекта.
3) точность− необходимое требование к правильности диагноза.
Существует и такое требование, как воспроизводимость исследования, но это, скорее, желаемое качество, поскольку, если это не хронометраж, не фотография рабочего дня или киноплёнка, воспроизвести абсолютно точно проведённое исследование невозможно.
Базовые параметры− это система критериев, способных адекватно отразить специфику конкретного объекта с учётом влияющих на него в тот или иной период времени факторов (система показателей, качественных характеристик, шкал и так далее).
Диагностика также предусматривает классификацию возможных отклонений основных параметров исследуемых явлений, объектов, их проявлений, процедуры сбора и обработки диагностической информации.
Результат− это соответствие диагностируемого объекта какому-то уровню, требованию, эталону, норме, характеристике или отклонение от базы сравнения. Результаты представляются виде статистических таблиц или диаграмм и позволяют определить прогноз состояния объекта на основе динамики изменения данных об объекте во времени.
Центральный вопрос в диагностировании сложной проблемы− осознавание и установление симптомов затруднений или имеющегося потенциала. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде и способствует сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Нецелесообразно немедленно предпринимать действия по устранению симптомов. Для выявления причин возникновения проблем необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю информацию исследуемого объекта. В ходе наблюдений важно различать релевантную (уместную) информацию и неуместную информацию.
Релевантная информация− это данные, касающиеся конкретной проблемы человека, цели и периода времени.
Для оперативного управления кризисами на предприятии необходимо располагать их чёткой классификацией, критериями которой могут стать тип или вид кризиса; сфера влияния или возникновения кризиса; метод определения кризиса; степень развития кризиса; распределение кризиса во времени; возможность регулирования кризиса.(2; 117-119)
Рассмотрим применение некоторых положений теории информации к определению ценности результатов диагностики в антикризисном управлении. В качестве меры измерения количества информации используем статистическую меру информации. (8)
Предположим, что имеется некоторая система прогнозируемых состояний социально-экономической системы, включающая n состояний. Используя данные результатов обработки информации, можно определить статистическую вероятность появления данного состояния Di. Эту априорную вероятность обозначим P(Di).
Неопределенность системы возможных результатов диагностики D (диагноз) оценивается величиной энтропии:
H(D) = - S P(Di)*log2 P(Di),
где: H(D) — энтропия системы диагнозов;
P(Di) — априорная вероятность диагноза Di;
log2 P(Di) — логарифм при основании 2 величины P(Di).
Величина энтропии системы диагнозов уменьшается при проведении исследования социально-экономических систем, так как в результате исследования поступает дополнительная информация. Снижение неопределенности состояния системы произойдет в зависимости от количества информации, которая поступит после проведения диагностического исследования. Таким образом, устранение неопределенности ведет к повышению эффективности управляющего воздействия в антикризисном управлении. Как известно, величину внесенной информации можно измерить. Она равна разности энтропии системы до и после проведения исследования:
ZDi(ki) = H (Di) – H (Di/ki),
где: ZDi (ki) - количество информации, вносимое в систему диагнозов D обследованием производственных социально-экономических систем на признак ki (тип кризиса, причина кризиса);
H (Di) - неопределенность системы диагнозов до начала исследования (первоначальная энтропия);
H (Di/ki) - неопределенность системы диагнозов после проведения исследования на признак ki.
Можно оценить также общую диагностическую ценность исследования по признаку ki для всей системы диагнозов D, определяемой количеством информации, вносимой обследованием в систему диагнозов D.
Диагностический вес простого признака для всей группы диагнозов будет равен:
ZD
(ki) = S P(Di) * ZDi (ki).
Диагностический вес наличия r - го интервала признака k2 для диагноза Di при условии наличия s - го интервала признака k1 равен:
В качестве критерия для сравнения различных методик диагностики можно воспользоваться понятием коэффициента оптимальности:
Коэффициент оптимальности будет наибольшим, если величина информации ZD (K) получается при меньшем числе обследований. Уровень соотношения затрат на сбор, архивирование, обработку, передачу информации с помощью информационных и коммуникационных технологий в диагностике и эффективности диагностики можно продемонстрировать графиком.
Графическая интерпретация повышения эффективности диагностики
Примечание.
j - затраты на сбор анализ и структурирование информации;
а0 - кривая эффективности диагностики в антикризисном управлении с использованием традиционной методики;
а1– кривая эффективности диагностики в антикризисном управлении с использованием элементов информационных технологий на стадии превентивной санации;
НI – начальный уровень информации в случае применения информационных и коммуникационных технологий на стадии превентивной санации;
Н0 – начальный уровень информации по традиционной методике;
Э0 – начальный уровень эффективности принятия управленческих решений;
Э1– уровень эффективности принятия управленческих решений на этапе диагностики с использованием традиционной методики;
Э2 – уровень эффективности принятия управленческих решений на этапе диагностики с использованием информационных и коммуникационных технологий.
§4. Реструктуризация организации.
Переходный характер российской экономики требует особого подхода к выявлению и использованию факторов экономического развития, важную роль среди которых играет система реструктуризации организации.
Современные формы преобразования представлены в таблице:
Современные формы преобразований и их характеристика.
| Преобразование | Описание |
| Реструктуризация | Изменение, производственных структур, в том числе замена и модернизация оборудования, рациональная иерархия управления, система обработки информации. |
| Переориентация | Изменение профиля продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий. |
| Обновление | Преобразование в области стилей руководства, поведения руководителей. Сюда относятся делегированные ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и так далее. |
| Переоценка ценностей | Изменение в системе ценностей предприятия, его идеологии, предпринимательской культуре, социальных проблем. |
По оценкам зарубежных авторов, преобразование бизнеса− это организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которые достигаются в результате одновременной работы по четырём направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению (ревитализации) и обновлению.
Рефрейминг− это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращён к сознанию (мозгу) компании.
Реструктуризациия− это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация− область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление может быть использовано для «залечивания ран» и уменьшения их глубины.
Оживление (ревитализация)− это усиление роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой.
Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом организации. Оно обеспечивает людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет организации регенерироваться.
Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия оперативного (обеспечение выживания на короткий срок) и долгосрочного характера (восстановление конкурентоспособности на длительное время).
Функциональная реструктуризация− определённые структурные преобразования внутри предприятия исходя из его функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью её положения.(6; 79-86)
Существуют следующие виды функциональной реструктуризации:
· производственная (объект конечный продукт производства, технология производства);
· рыночная (объект—система поставки и сбыта);
· финансовая (объект—денежные потоки внутри предприятия);
· социальная (объект—структура управления, стиль, отношения).
§5. Санация. Понятие санации и её роль в антикризисном управлении.
Санация− комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платёжеспособности предприятия, его жизнестойкости, предупреждению банкротства. Она нацелена на сохранение предприятия путём разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и развития и включает систему ревизионных мер, направленных на выявление и устранение неэффективных структурных элементов и зон неблагополучия, выявление и использование скрытых резервов и дополнительных стимулов для эффективной финансово- хозяйственной деятельности организации.(2;292-295)
Принципы и общая схема санации предприятия показаны на рисунке.
Принципы санации
| Принцип упущенных возможностей |
| Принцип динамичности экономических процессов |
| Принцип малозатратности антикризисных мероприятий |
| Принцип прозрачности санационных процедур |
| Принцип компромисса между интересами всех участников санации |
| Принцип сотрудничества с персоналом |
|
| |||||||||||
Раздел 2. Применение методов антикризисного управления для эффективного развития и деятельности предприятий.
Часть 1. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.
Анализ динамики потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствует об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств невелики по сравнению с возникающими обязательствами.
Структура текущих обязательств типичного предприятия в кризисной ситуации.
Исследования показывают, что большинство предприятий, находящиеся в тяжёлом финансовом состоянии, имеют похожую структуру текущих обязательств.
Структура текущих обязательств типичного машиностроительного предприятия, находящегося в кризисном состоянии, представлена в Таблице №3. Наибольший удельный вес в ней имеют:
· обязательства по расчётам с разными дебиторами и кредиторами (сч.76) −60,4%;
· обязательства по авансам, полученным от заказчиков−16,2%;
· обязательства по налогам и отчислениям−11,6%.
Самые большие обязательства предприятие имеет по счёту 76, что в значительной степени связано с его постоянно нарастающей задолженностью по коммунальным платежам.
Сюда относится оплата текущих затрат предприятия за пользование:
· питьевой водой;
· тепловой энергией (горячей водой и/или паром);
· канализацией и водостоком;
· электроэнергией.
§1. Управление затратами на электроэнергию с целью сохранения текущих затрат.
Цель анализа: выявить потери предприятия, связанные с нерациональным использованием электроэнергии, увеличивающей его текущие затраты.
Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат, прежде всего − коммунальных платежей. Это ведёт к сокращению потоков обязательств и дефицита денежных средств.
Анализ затрат предприятия на потребление энергии включает 2 типа: анализ энергопотребления по месяцам и анализ энергопотребления в течение дня.
Анализ энергопотребления по месяцам проводится на основе сопоставления плановых (заявленных) и фактических объёмов потребляемой электроэнергии. Плановый объём определяется из договора, заключённого предприятием с региональным отделением продавца электроэнергии ( Мос энерго), фактический объём− по данным учёта, ведущегося энергетической службой предприятия. Существуют одноставочные и двуставочные системы расчёта за потреблённую энергию. Обе они используются в промышленности.
Из порядка расчётов по одноставочному тарифу следует, что при неправильно составленной заявке на обеспечение договорного объёма электропотребление предприятие может понести убытки из-за расхождения между фактическим электропотреблением и величиной договорного (заявленного) объёма:
1. если заявленный объём энергопотребления больше фактического, перерасчет абонентной платы не производится. В этом случае текущие затраты предприятия увеличиваются на сумму оплаты неиспользуемой электроэнергии;
2. если заявленный объём энергопотребления меньше фактического, то на предприятие налагается штраф за перерасход электроэнергии по тарифной ставке, увеличенной в 10 раз по сравнению с обычным уровнем,− этот штраф также увеличивает текущие затраты.
Пример. Расчёты, проведённые по предприятию, выпускающему продукты биохимии и имеющему неудовлетворительное финансовое состояние вследствие огромной задолженности по коммунальным платежам, выявили потери, вызванные недостаточно точным планированием потребности в электроэнергии. Данные о потерях предприятия предоставлены в таблице, приведённой ниже.
Выход из кризиса для подобных предприятий должен сопровождаться усилением службы главного энергетика, осуществлением регулярного анализа энергопотребления, своевременной корректировкой заявок, поданных в Мосэнерго.
Переплата за электроэнергию в 1 и 2 кварталах за 2006 год ( при использовании одноставочного тарифа)
Таблица №2
| месяц | Тариф руб/квт-ч | Заявка тыс квт-ч | Факт, тыс квч-ч | Сумма заявки, тыс. руб. | Сумма по факту, тыс. руб. | Переплата (НДС), тыс. руб. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Январь | 335,81 | 38 | 38 | 12763,06 | 12763,06 | — |
| Февраль | 342 | 70 | 19,946 | 23940 | 6821,53 | 20542,16 |
| Март | 342 | 72 | 13,42 | 24624 | 4589,64 | 20034,36 |
| Апрель | 342 | 72 | 14,004 | 24624 | 4789,37 | 19852,63 |
| Май | 342 | 60 | 10,976 | 20520 | 3753,79 | 16766,97 |
| июнь | 353,6 | 63 | 9,926 | 22276,8 | 3509,83 | 18766,97 |
Итого: 95962,33
Двухставочный тариф используется на крупных предприятиях.
Сюда относятся практически все производственные предприятия машиностроительной промышленности.
Анализ на таких предприятиях включает 2 этапа.
На первом этапе используется соответствие заявленной (плановой) мощности электропотребления и фактической мощности. Расхождение этих величин является одной из причин появления потерь и значительной кредиторной задолженности предприятия. Заявляя высокую потребность и используя лишь её часть, предприятие несёт реальные потери, ухудшающие его финансовое состояние.
Исследования суточного графика потребляемой мощности.
Второй этап анализа предполагает исследование суточного графика потребляемой мощности. Целью исследования является изменение графика работы предприятия с тем, чтобы уменьшить потребляемую мощность в часы максимальной нагрузки на электросистему.
Пример. Результаты такого анализа для предприятия текстильного машиностроения представлены в таблицах №3, №4.
Например, предприятие использует режим рабочего дня, при котором максимальная загрузка оборудования приходиться на утренние часы. Именно это время используется для планирования и оплаты заявленной мощности. Если изменить режим работы предприятия, передвинув начало рабочего дня на 11 часов утра, удастся снизить потребляемую мощность в часы максимальной нагрузки на энергосистему. Это позволит предприятию значительно снизить заявленную мощность и существенно сократить текущие затраты. Для снижения платы за заявленную мощность многие предприятия переходят на режим работы в часы, когда потребляемая мощность не учитывается в оплате. Например, в ночную смену работы.
Потери машиностроительного предприятия при оплате заявленной мощности( использован 2- ставочный тариф).
Таблица №3
| 2005 год | Оплачиваемая мощность, (квт) | Тариф, руб. квт-ч | Выплачивае- мая, тыс. руб. | Факт. мощность, квт | Сумма за факт. мощность, тыс.руб. |
| Январь | 700 | 14665 | 10266 | 620 | 9092 |
| Февраль | 700 | 14665 | 10266 | 550 | 8066 |
| Март | 700 | 14665 | 10266 | 600 | 8799 |
| Апрель | 700 | 19182 | 13427 | 450 | 8632 |
| Май | 700 | 19182 | 13427 | 504 | 9668 |
| Июнь | 700 | 19182 | 13427 | 480 | 9207 |
| Июль | 700 | 22405 | 15684 | 504 | 11292 |
| Август | 700 | 22405 | 15684 | 432 | 9679 |
| Сентябрь | 700 | 22405 | 15684 | 216 | 4839 |
| Октябрь | 700 | 25407 | 17784 | 204 | 5185 |
| Ноябрь | 700 | 25407 | 17784 | 350 | 8893 |
| Итого | | | 153699 | | 93350 |
§2. Управление затратами на отопление.
На основании договора на постоянный выпуск тепловой энергии и горячей воды, заключённого между предприятием и «Мосэнерго» ТЭО Центроэнерго, определяются плановые величины отпуска тепловой энергии за весь год и поквартально, а также величина максимальной часовой тепловой нагрузки. Учёт отпускаемой тепловой энергии производится по счётчику.
Сумма за отпущенную тепловую энергию определяется исходя их плановых данных и показаний прибора учёта. В случае, если прибор учёта находится в нерабочем состоянии, сумма за отпущенную тепловую энергию определяется из расчёта максимальной часовой нагрузки. При этом окончательный расчёт за потреблённое тепло производится по итогам кварталов.
Пример. Одному из биохимических предприятий при неработающем приборе учёта за январь 2006 года был выставлен счёт 2966,1Гикокалорий, что на 2426,1 Гикокалорий больше, чем в январе 2005 года. В феврале и марте 2006 года были выставлены счета за расходы тепловой энергии (снятие правильно работающего прибора с учёта) немного меньше, чем за аналогичные периоды 2005 года. В итоге за весь 1 квартал 2006 года сумма переплаты за расход тепловой энергии достигла 283350 тыс. рублей.
§3. Управление затратами на водопотребление и канализацию.
Между Московским муниципальным предприятием «Мосводоканал» и предприятием- потребителем воды заключается договор на отпуск воды и приём сточных вод.
По этому договору устанавливается лимит отпуска воды на уровне рациональной потребности индивидуального предприятия, а также лимит на приём сточных вод в процентном отношении к фактическому расходу воды. Количество воды, израсходованной предприятием, определяется по показаниям водосчётчиков, установленных на водопроводных вводах. Расчёты за питьевую воду, израсходованную предприятием, и принятые сточные воды производятся согласно тарифам, установленным для потребителей, отнесённых к соответствующей группе по применению тарифов. Сумма оплаты за сверхлимитные водопотребления определяется в размере пятикратного тарифа за водопотребление.
Пример. Лимит водопотребления для биохимического предприятия установлен весной 2004, и это величина, равная 110 м³/сутки. Данные о фактическом водопотреблении приведены в таблице №4.
Расходы по воде и канализации за январь – май 2006 года.
Таблица №4
| Месяц | Тариф | Расход по счётчику, м³ | Перерасход, м³ | Стоимость (с НДС) Тыс. руб. | Перепла та (с НДС), тыс.руб. | ||
| Вода Руб/м³ | Канал Руб/м³ | Перерасход Руб/м³ | |||||
| Январь | 7070 | 6750 | 28280 | 3053 | — | 50631 | − |
| Февраль | 7070 | 6750 | 28280 | 3762 | 572 | 81800 | 28897 |
| Март | 7070 | 6750 | 28280 | 3599 | 409 | 73566 | 20663 |
| Апрель | 7070 | 6750 | 28280 | 3637 | 117 | 64286 | 5911 |
| Май | 7070 | 6750 | 28280 | 3258 | — | 54031 | |
Общая величина расходов за водопотребление за 1 квартал 2006 года составила 205997 тыс. руб., а размер переплаты из-за сверхлимитного расхода воды в феврале- марте (по невыясненным причинам) – 49560 тыс. руб., что привело к среднемесячной переплате в размере 16520 тыс. рублей за 1 квартал 2006 года. Учитывая, что сверхлимитный расход воды был также и в апреле, то общая сумма переплаты за 5 месяцев (январь– май) 2006 года составила 55471 тыс. рублей.
Отсутствие должного контроля за водопотреблением и недостаточно качественное планирование его привели к значительным излишним затратам, необоснованному росту кредиторной задолженности.(17;216-222)
Часть 2. Принципы антикризисного управления, культивируемые в
IBM
.
Рассмотрим опыт эффективного управления предприятием на примере одной из крупнейших и наиболее преуспевающих корпораций США− “International business machines” (IBM). Сферу её деятельности составляет производство конторского оборудования и контрольно-вычислительных машин, на рынке которых она является безусловным лидером.
Сила IBM как организации обусловлена органическим единством двух «крайних» элементов её структуры. На её самом верхнем этаже находится небольшая группа талантливых и высокопрофессиональных руководителей, входящих в Центральный административный комитет, главной функцией которого является разработка и принятие стратегических решений, определяющих развитие корпорации на длительную перспективу, формулирование досрочных целей, модернизация и разрешение производственных мощностей, переход на выпуск новой продукции, преобразование организационной структуры корпорации. В основании организации находится около 400 тысяч рядовых квалифицированных сотрудников, которые безупречно, инициативно и творчески осуществляют принятые стратегические решения.
Дэвид Мерсер, автор книги «IBM: управление в самой преуспевающей корпорации в мире», проработавший в IBM 15 лет, из которых в течение шести лет возглавлял английское отделение первой «внутренней» фирмы IBM, сформулировал «Принципы 1», обеспечивающие эффективность деятельности компании, разделив их на две более или менее равноценные части. Первая группа принципов раскрывает процесс налаживания отношений доверия между менеджментом и сотрудниками корпорации, способствующий повышению гибкости управленческого труда и мотивации работников. Вторая группа раскрывает методы управления, предполагающие анархию и индивидуализм среди работников, а также горизонтальные связи между ними (таблица).
Принципы управления, используемые в IBM.
| № п/п | Принципы первой группы | № п/п | Принципы второй группы |
| 1 | Глубокие убеждения | 1 | Сильная вера в индивидуализм |
| 2 | Политика полной занятости | 2 | Единый статус всех работников |
| 3 | Обогащение работ | 3 | Приглашение на работу специалистов высшей квалификации |
| 4 | Личные стимулы к труду | 4 | Продолжительное обучение работников |
| 5 | Неспециализированная карьера | 5 | Делегирование максимальной ответственности |
| 6 | Личное (на основании консенсуса) участие работника в принятии решения | 6 | Преднамеренные ограничения линейных менеджеров |
| 7 | Неявный, то есть на основе количественных показателей, контроль | 7 | Поощрение разногласий |
| 8 | Взращивание сильной культуры | 8 | Развитие горизонтальных связей |
9 | Холистический подход к работнику | 9 | Институциализация перемен |
Рассмотрим принципы первой группы.
Глубокие убеждения в совместных этических ценностях способствуют выработке и постановке рациональных и привлекательных целей. Опыт IBM показывает, что именно убеждения, глубоко разделяемые как руководителями, так и всеми работниками, определяют все крупные успехи корпорации, являются необходимой предпосылкой и основной движущей силой всего бизнеса. Возникновение в IBM ряда проблем в недавнем прошлом демонстрирует всю важность этих глубоких убеждений. Один из основателей IBM Т. Уотсон- младший не раз подчёркивал, что в очень быстро меняющемся мире фактор, который цементирует корпорацию,− это не её технология, а уникальная этика и культура.
Политика полной занятости. Речь идёт об одном из важных обязательств для типичных западных фирм, ставящих перед собой краткосрочные задачи, связанные с получением прибыли. Этот принцип является не только в системе управления IBM, но и в деятельности многих японских корпораций.
Политика полной занятости, осуществляемая в IBM, является эффективной предпосылкой для формирования доверия между нанимателями и лицами наёмного труда. Факты свидетельствуют, что пожизненная занятость обеспечивает конфликта между интересами отдельных сотрудников и интересами компании. У работников возникает уверенность в том, что фирма их не бросит в трудные периоды, а поддержит и трудоустроит.
В любом случае IBM экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием рабочей силы (их она сокращает в последнюю очередь).
Обогащение работ. IBM стала одной из первых компаний, предпринявших значительные усилия, направленные на «обогащение» трудовой деятельности своих работников. В IBM работники могут выбирать для себя работу, которая представляется им более интересной и посильной. Стремление к совершенству определяет способ существования компании и образ её сотрудников.
Личные стимулы к труду. В IBM большее внимание уделяется справедливому использование стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и её обсуждение, когда каждый работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Это, несомненно, честный и открытый процесс, благодаря которому становятся прозрачными многие негативные аспекты стимулирования.
Неспециализированная карьера. Это идея привлечения работников к нескольким весьма различным видам деятельности на протяжении его карьеры. Неспециализированная карьера позволяет сотрудникам развивать контакты по всей организации, что ускоряет формирование важной сети горизонтальных связей.
Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии решений. В IBM формально не требуется принимать решения на основании консенсуса. Однако на практике значительное число самых важных решений принимается на особых заседаниях. В IBM стиль таких заседаний несколько иной, нежели в большинстве других зарубежных фирмах, их можно определить как неформальный консенсус.
Неявный контроль. IBM не отказывает себе в праве использовать в управлении систему контрольных цифр, охватывающих основное направление деятельности фирмы. Но количественный контроль в IBM сочетается с разъяснением определённых подходов, скрывающихся за системой контрольных цифр. Таким образом, каждый работник точно знает, чего и почему от него ожидают.
Взращивание сильной культуры. Корпоративная культура пронизывает всю деятельность фирмы. Формированием сильной культуры активно занимались создатели компании. Руководство компании отчётливо понимало, что по-настоящему сильную культуру можно создать на основе доверия персонала к своей компании, глубоких убеждениях, ценностях, которые разделяются и поддерживаются большинством сотрудников и высших управляющих.
Важным отличием IBM от других компаний является то, что общей культуре корпорации отдаётся предпочтение перед культурой подразделений, тогда как чаще всего бывает наоборот.
Холистический подход к работнику. В IBM такой подход наблюдался в первые годы существования компании, когда активно развивался патернализм в лучшем смысле этого слова. В наше время фирма осторожно отошла к более современному виду отношений, когда руководство компании прилагает большие усилия, чтобы не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Это также образ мышления руководства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приоритетов компании.
Принципы второй части более сложны и характеризуются тонким механизмом действия.
Сильная вера в индивидуализм. Решающим требованием к системе управления фирмой является передача максимальных полномочий от руководителя к подчинённым на всех уровнях управления. Это становится возможным, когда к работе привлекаются специалисты высокого класса, которые имеют достаточно независимый и самостоятельный склад мышления, чтобы не соглашаться на меньший уровень ответственности.
Единый статус всех работников. Данный тип достигается благодаря введение разнообразных правил, согласно которым например, все, от уборщицы до директора, должны обедать в одном ресторане для сотрудников и обращаться друг другу по имение. В процессе обсуждения управленческих проблем руководитель зачастую является лишь одним из равных среди равных участников группы. Очевидно, что в результате делается акцент на групповой стиль работы.
Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Понятно, что успех любой компании определяется уровнем его работников. Однако нередко компании терпят неудачи из-за того, что недостаточно усердно и рационально занимаются вопросами привлечения и найма сотрудников. IBM нанимает на работу в качестве рядовых сотрудников людей, которые во многих других организациях могли бы занимать по своей профессиональной подготовке должности директоров. IBM получает до 100 заявлений на каждое место, куда собирается взять работника со стороны. Естественно, что компания выбирает лучших.(9;66)
Продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих. В IBM считают, что подготовка персонала− важнейшие инвестиции компании, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала− в высшей степени прибыльная сфера приложения капитала. Подготовкой кадров занимаются лучшие сотрудники компании. У входа в центр подготовки кадров высечены слова «образование не достигает точки насыщения».
Делегирование максимальной ответственности на нижние уровни управления. Этот принцип в настоящее время считается тривиальным, однако далеко не все компании преуспели в претворении его на практике. Для IBM это не просто теория, а жизненная реальность. Она стимулируется тем, что менеджеров загружают обязанностями по обеспечению связей между работниками, в их функции входит поддержка подчинённых. Иначе говоря, принципы делегирования ответственности обусловлены различными формальными процедурами. Данный принцип является результатом даже на самые низшие должности специалистов высокого класса.
Преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих. Может показаться, что IBM сознательно стремятся сковать работу линейных менеджеров, поскольку они обязаны участвовать в многочисленных заседаниях и совещаниях. В силу этого линейные менеджеры часто не могут присутствовать в своих подразделениях, что вынуждает их делегировать часть своих полномочий подчинённым. Такая система подрывает иерархическое положение руководителей благодаря процедуре оценок и рекомендаций, подкрепляемой программой политики открытых дверей. В результате такой подход позволяет работника самого низкого уровня максимизировать свой вклад в общее дело, а управляющим заниматься своей настоящей работой, то есть управлением.
Поощрение разногласий. В компании практикуется преднамеренное создание возможностей для этого. Право на собственную точку зрения формально записано в процедурных правилах IBM. Принятие важных решений часто требует сбора подписей. Такой подход может показаться бюрократическим, но в результате все задействованные расписываются в готовности выполнять принятое решение.
Развитие горизонтальных связей. До последнего времени данная проблема решалась благодаря корпоративной культуре.
Для развития горизонтальных связей в компании активно используются заседания, на которых персонал может проводить от четверти до половины своего времени.
Институциализация перемен. Руководители IBM считают, что глобализация экономики требует перманентных изменений всей организации сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже чем раз в два года.
Вторая группа принципов органически связана с созданием соответствующей «окружающей среды», будучи, в свою очередь, порождением крупных информационных перемен и крупных изменений в развитии социально- экономических систем.
Опыт IBM нужен и полезен всем компаниям независимо от сферы их деятельности ознакомление с опытом передовой, преуспевающей американской компании может внести коррективы в способы активизации человеческого фактора в процессе управления организациями, находящимися в условиях кризисных и предкризисных ситуаций.
Решая возможность применения в российских условиях принципов, культивируемых в IBM, следует помнить об экономической целесообразности, в силу которой возможным становится то, что является необходимым. Нововведение, не обладающее этими последним качеством, может оказаться слишком затратным и не эффективным. Суть требований «Принципов 1»− повышенная творческая мыслительная и практическая управленческая деятельность при снижении доли рутинной, бюрократической работы всех сотрудников фирмы. Система управления, как показал опыт IBM, должна хотя бы на один-два шага опережать развитие социально- экономических процессов.(2; 542-551)
Заключение.
В своей курсовой работе с помощью литературы разных авторов я проанализировала антикризисное управление деятельностью предприятий. В ходе теоретической части мною были рассмотрены такие моменты как понятие кризиса, процесс диагностики и преодоления кризисных ситуаций, основные аспекты формирования и осуществления антикризисного управления, его эффективность.
В результате исследования я сделала вывод, что самая главная особенность антикризисного управления состоит не в том, что это печальная необходимость исправления накопленных ошибок или горькая расплата за них, а в том, что это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека.
Следует заметить, что умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится всё более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности.
Особенно сложной данная проблема представляется в современных условиях тяжёлой экономической ситуации в окружающей среде предприятий. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса. Также такая подготовка необходима для студентов, обучающихся на экономических факультетах, в особенности тех, будущие специальности которых связаны с управлением, ведь любое управление организацией (фирмой, предприятием, компанией и т.п.), в конечном счёте, является антикризисным, в силу стремления компании к антикризисному развитию.
Библиографический список:
1. Антикризисное управление: Учебный модуль / Под ред. Профессора Минаева Е.С., профессора Панагушина В.П. М.: Приор 1998;
2. Антикризисное управление: Учебник/ Под. Ред. Э.М. Короткова М.: ИНФРА-М 2005;
3. Балдин К.В., Воробьёв С.Н. Управление рисками: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА 2005;
4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: решение проблем управления. М.: ЗАО Издательство Экономика 2004;
5. Гришанков Д.Э. 7 нот менеджмента. Лучшая практика управления / Кабалинский Д.И., Жердев Ф.В., Ходырев А.А., Сидоров М.В. М.: ЗАО Эксперт РА 2008;
6. Дондуков А.Н., Юн Г.Б, Рябцева Н.Б. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в РФ/ М.: Грааль 2001;
7. Economics: учебник/ В.Д. Португалов. М.: АСТ 2002.
8. Журнал Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2002 /Трененков Е.М., Дведенидова С.А.
9. Закон РФ от 26.10.2002 №6 ФЗ « О несостоятельности (банкротстве)»
10. Кейт Кинан Менеджмент на ладони. Подбор Персонала/Пер. с англ. М:. Эксмо 2006;
11. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Учебное пособие. М.: ДеКА 2004;
12. Михайлушкин А. И., Шимко П.Д. Начала экономики: Учебное пособие М.: Высшая школа 2005;
13. Налоговый кодекс РФ части первая и вторая. Текст с изменениями и дополнениями на1 июня 2008 года/ М.: Эксмо 2008;
14. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М 2006;
15. Родионова Н. А. Антикризисный менеджмент/ М. 2001;
16. Соловьёв А.А. Бизнес есть бизнес 3/ М.: Коммерсант 2007;
17. Специализированный справочник- журнал Финансы и право №5 стр. 31-35 январь-апрель 2009;
18. Стрыгин А.В. Мировая экономика: Учебное пособие для вузов/ М.: Экзамен 2004;
19. Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М 2007;
20. Экономика: учебник/ Журавлёва Г.П. М.: Экономистъ 2005;
21. Юн Г.Б. Антикризисное управление предприятиями: теоретические и практические аспекты/ М.: Московский издательский дом 2002.
