Курсовая Совершенствование механизма мотивации труда работников гостиницы
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
РЕФЕРАТ
Курсовая работа: 32 с., в том числе 3 рис., 18 наим. лит.
МОТИВАЦИЯ, МОТИВ, СТИМУЛ, ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ, ГОСТИНИЧНЫЙ БИЗНЕС, ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ, СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ, ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА
Предметом исследования является сущность мотивации персонала гостиницы, объектом исследования является гостиница «Орбита».
При выполнении курсовой работы преследовалась цель исследования проблемы мотивации персонала в гостиничном бизнесе.
В рамках поставленных задач были рассмотрены следующие вопросы:
- определение природы мотивации,
- аналитический обзор основных теорий мотивации,
- изучение основных характеристик гостиницы «Орбита»,
- проведение социологического исследования с целью изучения влияния рабочей среды на мотивацию персонала,
- разработка путей совершенствования системы мотивации в гостинице «Орбита».
В результате проведенного анализа сделаны следующие выводы:
- чтобы усовершенствовать политику мотивирования персонала, необходимо реорганизовать структуру управления,
- изменить систему премирования на предприятии,
- разработать и ввести новые должностные инструкции, согласно которым персонал будет отвечать всем последним требованиям рыночной экономики,
- повысить не только материальную, но и моральную заинтересованность сотрудников в работе.
Автор работы подтверждает, что приведенный в ней аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
____________________
(подпись студента)
Введение. 4
1. Общие представление о теории мотивации. 6
1.1. Определение и сущность функции мотивации. 6
1.2. Характеристика основных теорий мотивации. 10
1.2.1 Содержательные теории мотивации. 11
1.2.2 Процессуальные теории мотивации. 14
2. Анализ механизма мотивации труда работников гостиницы «Орбита». 19
3. Предложение по совершенствованию механизма мотивации труда работников гостиницы «Орбита». 23
Заключение. 29
Список использованных источников. 31
Введение
Особенностью управления персоналом в условиях рынка является всё возрастающая роль личности работника. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают, как изменяются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Очевидно, задачей менеджера на всех уровнях управления является достижение целей организации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу.
В последнее время произошли изменения в системе мотивации, вызванные динамикой развития бизнеса в целом, а также рядом других причин. Основные из них:
- исчерпали себя старые административные методы управления персоналом, и это заставляет многих руководителей искать новые приёмы и методы работы с людьми;
- рыночная экономика требует от предприятий поиска новых резервов, поэтому возникла настоятельная необходимость обратить самое пристальное внимание не только на эффективное использование материальных, но и «человеческих» ресурсов;
- опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень.
В таких условиях актуальность исследования системы мотивации персонала объясняется поиском новых путей повышения заинтересованности персонала в коммерческом успехе организации и повышении его конкурентоспособности.
Объектом исследования курсовой работы является гостиница «Орбита», предмет исследования – система мотивации на данном предприятии.
Цель курсовой работы – совершенствование системы мотивации в гостинице «Орбита».
Поставленная цель в работе достигается путём решения следующих задач:
- изучение теоретических аспектов мотивации,
- анализ системы мотивации персонала гостиницы «Орбита»,
- разработка методов совершенствования системы мотивации в гостинице «Орбита».
При написании работы были использованы научные литературные источники, нормативно-правовые и отчётные материалы гостиницы «Орбита».
1. Общее представление о теории мотивации
1.1. Определение и сущность функции мотивации
Мотивация – одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. Однако, наиболее распространенным является следующее: мотивация – процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими.
В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления. [13, c. 218]
Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию – создание условий для мотивации работников и осуществление её на практике. Наряду с планированием, организацией, контролем, мотивация - одна из основных функций управления. Именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал.
Мотивация как функция управления – это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определённой мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой – это самопобуждение. [5]
Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует прежде всего выделить стимулы и мотивы.
Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей. [3, с.31]
Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации – это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности.
Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации.
Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:
- как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием « стимулирование»;
- как сила, побуждающая к действию, когда понятие « мотивация» сходна со значительно более широким понятием «мотив», к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, влечения, эмоции, идеалы [6, с.46].
Поскольку мотив является состоянием предрасположенности, готовности, склонности действовать определённым образом, задача деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния. Мотив можно рассматривать как средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает свое поведение, т.е. отражает свое отношение к ситуации, различным объектам внешней среды. Мотивы достаточно подвижны, поскольку в их формировании участвуют эмоции человека, его темперамент, влечения.
Более стабильным элементом поведения человека, определяющим степень его готовности к совершению определённых действий, является социальная установка. Можно сказать, что понятия «мотив» и « установка» близки по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами.
Основные функции мотивов поведения человека можно определить следующим образом:
- ориентирующая - мотив направлен на выбор членом коллектива организации поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;
- смыслообразующая - мотив определяет субъективную значимость принятого вида поведения для члена организации;
- опосредующая - мотив возникает на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на её поведение;
- мобилизующая - мотив мобилизует внутренние резервы члена организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности;
- оправдательная - в мотиве заложено отношение члена организации к должному, нормативному, привнесённому извне образцу, эталону поведения, социальной норме [2, с.37] .
Таким образом, мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Между мотивацией и результатом деятельности нет однозначной зависимости, т.к. на него влияет множество случайностей и субъективных моментов, таких как способности человека, непонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица.
Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.
Существует ряд обязательных условий, которые призваны помогать руководителям в работе, а в сложной ситуации обеспечивать запас прочности компании. Инструменты мотивации можно разделить на следующие группы:
- идеологические инструменты;
- материальные;
- организационные;
- интеллектуальные;
- социальные [1, с. 309].
Для руководителя эти условия являются еще рабочими инструментами, которые необходимо учитывать и использовать в решении задач управления и мотивации персоналом.
Первый «комплект» инструментов, который всегда находится в распоряжении руководителя - идеологические. Идеология компании -мощнейший инструмент мотивации персонала.
Вторым важным инструментом мотивации персонала, безусловно, являются деньги, и все прочие материальные поощрения, которые получает сотрудник во время работы в компании. Не углубляясь в специфику материального стимулирования, обратим внимание на те особенности, которые позволяют мотивировать персонал [8, с. 110].
Следующая группа инструментов мотивации персонала -организационные. Это все то, что связано с регламентами, процедурами, правилами, инструкциями и другими ограничениями в работе.
Интеллектуальные инструменты мотивации должны непременно присутствовать в арсенале руководителя. Благодаря им, руководителю предоставляется возможность давать сотруднику более ответственные, сложные аналитические и синтетические задания, а также возможности корпоративного обучения, расширения полномочий, и, конечно, новые назначения. [4].
Социальные инструменты - это условия, которые организация создает для неформального общения, знакомств, досуга, совместного проведения нерабочего времени. Люди выбирают рабочее место не только из-за карьерных и профессиональных предпочтений. И очень часто именно «несерьезные» мероприятия становятся серьезным мотивационным фактором для подчиненных. В то же время, может показаться, что социальная жизнь в русле «общества потребления» интересует персонал гораздо больше.
Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие.
Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника и т.д.
Таким образом, менеджеру при выборе путей мотивирования персонала необходимо определить цели и задачи данного процесса, наиболее приемлемые инструменты, а также принять во внимание факторы, которые могут негативно повлиять на уровень мотивации сотрудников. В таком случае организация сможет эффективно функционировать на рынке, а ее сотрудники во главе с менеджером будут удовлетворены своей работой и ее результатами.
1.2. Характеристика основных теорий мотивации
Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. Название теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. Для мотивации человека нет какого-то одного лучшего способа. Применение той или иной концепции носит ситуационный характер. То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.[17, c.120]
В настоящее время существует несколько теорий мотивации, наиболее распространенны из них две: содержательные и процессуальные (рис. 1).
Рисунок 1 – Основные теории мотивации
Примечание – Источник: [2, с.28]
На данной схеме все наиболее распространенные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ним факторы, определяющие поведение людей: процессуальные теории мотивации, базирующиеся на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
1.2.1 Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Согласно этим теориям мотивация - это совокупность доказательств и мотивов для обоснования определенного поведения или действий. Она определена потребностями и целями индивида, деятельностью, мировоззрением, убеждениями, уровнем стремления и идеалами. Поэтому, мотивация, по мнению сторонников содержательных теорий, - это определенные силы, которые заставляют человека с энтузиазмом и настойчивостью исполнять определенную работу [9].
Наибольшее значение в данном направлении имели работы А. Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда и др.
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был А.Маслоу. создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, он признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на 5 основных категорий. Согласно этой теории успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, на сколько правильно учтены актуальные потребности человека. Все потребности человека согласно теории А. Маслоу могут быть сведены в строгую иерархию:
- физиологические потребности. К ним относятся: еда, вода, жилье, отдых и сексуальные потребности.
- потребности в безопасности и уверенности в будущем. Сюда включают потребность в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы.
- социальные, потребности. К ним относится чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и увлечениям).
- потребность в уважении к себе. Включает потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих.
- потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. [15, c.95]
Заслуга А. Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры, представленной на рис. 2.
Рисунок 2 – Иерархия потребностей человека согласно теории А. Маслоу
Примечание – Источник: [3, с. 57]
Названные потребности проявляются в человеке в строгой последовательности. Например, первыми удовлетворяются так называемые базисные потребности. Они связаны с обеспечением выживания. Согласно Маслоу, мы работаем, прежде всего, для удовлетворения наших базисных потребностей.
После того как базисные потребности успешно удовлетворены, приобретает значение потребности следующего уровня, и прежде всего потребность в безопасности, т. е. потребность быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться. Потребность в принадлежности к социальной группе - это потребность объединяться с другими людьми. Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека, а потребность в самореализации - это потребность самовыражения и осуществление желаемого. Маслоу замечал, что люди - "алчущие существа", стремящиеся удовлетворять неудовлетворенные потребности.
Иерархия потребностей, по Маслоу, позволяет сделать весьма важное заключение о мотивирующей силе денег.
Проведенные исследования об использовании денег в качестве стимулирующего фактора привели к следующим выводам:
Стимулирующим фактором деньги могут служить лишь для 10-30% работников, но они не окажут влияние на оставшихся 90-70% трудящихся.
Менеджер, который хочет использовать деньги в качестве побудителя к труду, должен: подбирать на работу соответствующих людей; платить им достаточно крупные премии (от 30% до 100% основного оклада); создавать "денежный" настрой в рабочей группе.
Деньги и только деньги, как показали исследования, не являются решающим мотиватором производительного и качественного труда. Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов является удовлетворенность трудом: радость от работы, личная причастность к её результатам, уверенность в компетентности, значимость для организации, возможность выразить себя в труде, рост личности, свобода в выборе действий, уважение со стороны руководства.
В тех случаях, если человек не удовлетворен своей работой, если она ему в тягость, он испытывает беспокойство даже тогда, когда основные потребности его удовлетворены. Вот почему так важно правильно выбрать профессию, найти себя в работе и именно в ней стремиться к самовыражению. Учитывая, что потенциальные возможности человека растут и расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому можно с уверенностью сказать: процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.
Отсюда следует весьма важный практический вывод: менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджеру очень важно заметить изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей [8, c. 69].
Теория Дэвида МакКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как стремление воздействовать на других людей.
Потребность в успехе удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения.
Потребность в причастности выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.
Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации. Например, если необходимо мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развивать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо. Ко второй группе относятся мотивации, связанные самим характером с сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост. [4, c.314 ]
Отсутствие или неадекватность этих мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.
Таким образом, из рассмотренных теорий видно, что содержательные теории мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека.
1.2.2 Процессуальные теории мотивации
Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. Также данный подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности.
В соответствии с этой теорией мотивация зависит от трех факторов:
- ожидания возможного результата;
- ожидаемого вознаграждения от этого результата;
- ожидаемой ценности вознаграждения.
Схематично эту теорию можно изобразить в виде формулы, представленной на рис. 3.
Рисунок 3 – Теория ожидания В.Врума
Примечание – Источник: [5]
Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением. [11, c.84]
Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Теория Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Согласно этой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина, удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.
Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация [1, c.162].
Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.
Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, - вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности.
Если представление о собственном отношении “вклад - отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.
Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтверждают существование “нормы справедливости” (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых исследований.
Следовательно, основное значение мотивации – соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.
Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:
1. экономическая эффективность мотивации;
2. социальная эффективность мотивации;
Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.
Мотивация может решать следующие задачи организации:
а) привлечение персонала в организацию;
б) сохранение сотрудников в ней;
в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.)
г) уменьшение затратных показателей.
Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.
Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.
Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.
Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.
С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности [6, c.94].
Мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.
Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.
При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:
- неочивидность мотивов, руководитель может только догадываться какие мотивы действуют.
- разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.
- не существует однозначный связи между мотивацией и конечным результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.
Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого:
1. постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э.Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные и стремиться к их достижению.
Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство мотивирования.
2. работник должен осознавать важность своей работы в общем процессе производства ("самореализация" по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. "Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции ... но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому результату ведет".
Зигерт утверждает, что "стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию". Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.
3. вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения.
4. справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса)
5. обеспечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя ("самовыражение по Маслоу").
6. сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе (потребности роста Альдерфера).
7. обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо наличие "гигиенических" факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:
а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу)
б) социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими (потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда).
8. информирование работников об экономических и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно [8].
Подводя итог анализу процессуальных теорий мотивации, можно сказать, что процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.
2. Анализ механизма мотивации труда работников гостиницы
«Орбита»
Гостиничный комплекс «Орбита» - это современная гостиница с комфортными номерами и широким спектром предлагаемых услуг.
Свою деятельность гостиница «Орбита» начала с 1991 года. Ее строительство было обусловлено необходимостью обслуживания больших туристских групп, прибывающих по линии внутреннего и въездного туризма.
Ежегодно гостиницу посещают десятки тысяч гостей более чем из 80 стран мира. Здесь останавливаются граждане стран СНГ, США, Канады, Южной Африки, Австралии, ряда европейских и восточных стран.
Номера гостиницы включают: номера класса люкс, полулюксы, стандартные номера и номера бизнес-класса.
Всего в гостинице «Орбита» 210 номеров. В каждом номере имеются международная и междугородняя телефонная связь, спутниковое телевидение, радио, удобная ванная комната. Номера бизнес-класса дополнительно оборудованы системой звукоизоляции, мини-барами, сейфами.
В 2007 году была произведена реконструкция номеров на 4 и 5 этажах, а в 2009 получили новый облик номера на 8 этаже.
Удельный вес управленческого персонала (13 человек) в общей численности работающих (225 человека) составляет 5,36%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,46% от общего фонда заработной платы.
Определяя тип управления гостиницей «Орбита», следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели предъявляются жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. [13]
Главные принципы структуры управления данной гостиницы - рациональность, ответственность и иерархичность.
Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.
Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.
Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера.
На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.
Стратегия управления персоналом в гостинице «Орбита» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.
Существует и изъян в работе этой модели в гостинице «Орбита»: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Поэтому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.
Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.
1. Показатели премирования работников гостиницы «Орбита»:
1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.
1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.
1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.
1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.
1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.
1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.
1.7. Коммуникабельность.
1.8. Инициативность.
1.9. Повышение квалификации.
1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.
2. Порядок премирования работников гостиницы «Орбита».
2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.
2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы «Орбита» по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.
Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.
2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы «Орбита». [13]
Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.
Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.
Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.
Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:
- бесплатное питание,
- униформа, чистка,
- продолжительный отпуск,
- медицинское обследование - 1 раз в год,
- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год,
- рождественский вечер,
- поощрение к годовщине открытия гостиницы,
- путевки в санатории, пионерские лагеря,
- профессиональное обучение,
- обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.
Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада, через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.
Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница «Орбита», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.
Исходя из данных анализа, можно сказать, что гостиница «Орбита» имеет несовершенный аппарат управления и кадровую службу, а также методы стимулирования и мотивации работников нуждаются в совершенствовании.
3. Предложение по совершенствованию механизма мотивации труда работников гостиницы «Орбита»
На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице «Орбита», можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.
В предлагаемой структуре управления произвести следующие изменения:
1. ввести должность директора по персоналу, которому будет подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий – это тоже, в основном, кадровая работа;
2. ввести должность коммерческого директора, которому будут подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;
3. упразднить должность главного экономиста, а экономический отдел ввести в подчиненность финансового директора; ввести должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.
Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.
Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения. Премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее. Сведение к минимуму субъективности можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ; необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.
Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.
Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются: ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах, горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня, обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций. [10, c.174]
Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях.
Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.
Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.
Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.
Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.
В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.
Особенности деятельности гостиницы стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.
Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.
Цели обучения персонала гостиницы
- поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;
- сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;
- повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления;
- поддержание высокого профессионального уровня персонала;
- создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;
- повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;
- совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений. [14]
Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.
Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.
Роль и задачи кадровой службы гостиницы в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала должна быть строго определена.
Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.
Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала. [12, c.69]
Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов.
Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.
Формы обучения работников, применяемые кадровой службой гостиницы: индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику; групповая (бригадная) – объединение работников в группы.
В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:
- создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
- обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
- постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.
Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, должны быть разнообразными: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.
Возможно применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.
Немаловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.
К общим относятся:
- рациональное разделение труда;
- правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
- укрепление служебной дисциплины в организации;
- повышение эффективности деятельности организации;
К специальным относятся:
- создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
- повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
- обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
- разрешение трудовых споров. [7, c.164]
Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.
Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные
Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.
Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.
Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.
В качестве примера приведем должностные инструкции шеф-повара и метрдотеля.
Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.
Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей.
Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.
Таким образом, можно сделать вывод, что невозможно дать универсальные рекомендации, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер. Однако, наиболее эффективные рекомендации были представлены в данном разделе.
Заключение
Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.
Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.
Мотивация является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.
Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная организационная структура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.
Анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях показал, что каждая в отдельности модель отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом.
Что касается гостиницы «Орбита», то основные рекомендациями, которые смогут помочь повысить мотивацию персонала, заключаются в следующем:
- необходимо реорганизовать структуру управления, ввести коммерческий отдел, упразднить экономический, что поможет повысить эффективность осуществления бизнес-процессов и упростит работу менеджеров,
- изменить систему премирования на предприятии, ввести начисление премий за достижения в работе, за улучшение показателей эффективности и т.д.,
- разработать и ввести новые должностные инструкции, согласно которым персонал будет отвечать всем последним требованиям рыночной экономики и сможет обеспечить полное удовлетворение всех потребностей клиентов,
- повысить не только материальную, но и моральную заинтересованность сотрудников в работе, т.к. интересную и разнообразную работу персонал выполняет более качественно и продуктивно, в отличие от монотонных обязанностей.
Таким образом, руководитель сможет увеличить показатели производительности труда, повысить мотивацию сотрудников, а в конечном итоге, гостиница сможет хорошо обслуживать своих клиентов, привлекая безупречной репутацией новых посетителей.
Список использованных источников
1. Адамчук, В.В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. — М.: Финстатинформ, 2005. – 407 с.
2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова — СПб.: Питер, 2003. – 288с.: ил.
3. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Мн.: Экономпресс, 1998. – 230 с.
4. Кабушкин Н.И. / Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. Н.И.Кабушктн ,Г.А.Бондаренко. 2-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 216с.
5. Коровина Ю.А. Разработка ситемы мотивации в гостиничном бизнесе [Электронный ресурс] / Ю.А. Коровина. — М.: Режим доступа [http://www.cfin.ru/press/pmix/2001-6/08.shtml]
6. Логвинов А.М. Личность. Профессионал. Руководитель. Социологические и психологические аспекты в оценке значимых качеств, развитии и самоактуализации работника: учебно-практическое пособие / А.М.Логвинов — Красноярск: БУКВА, 2000. – 448с.
7. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение / Е.Г. Молл. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 430 с.
8. Новости образования, информационные технологии, экономика и финансы [Электронный ресурс]. — М.: Режим доступа [http://www.faito.ru/news].
9. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы: учебно-справочное пособие / под общ. ред. Е.В.Охотского, В.М.Анисимова — М.: Экономика, 1998. - 494 с.
10. Папирян, Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства / Г.А. Папирян. - М.: Экономика, 2000. – 207 с.
11. Правила предоставления гостиничных услуг в РБ.
12. Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве / М. Райли. – М.: Юнити-Дана,
13.Сайт гостиницы «Орбита» [Электронный ресурс]. — Мн.: Режим доступа [http://www.orbita-hotel.com/rus]
14. Соломин, И.Л. Психосоматическая диагностика трудовой мотивации в управлении персоналом: тезизы выступлении [Электронный ресурс] / И.Л. Соломин. — М.: Режим доступа [http://www.ht/ru/press/events/Solomin].
15. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ под ред. А.А. Кибанова — М.: ИНФРА-М, 1998. – VIII, 453 с.
16. Чижов Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов — М. Экзамен, 2000. – 352 с.
17. Цветаев В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев — СПб.: Питер, 2003. – 311 с.
18. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 351 с.
