Курсовая Формирование и развитие организационной культуры в компании на примере ОАО Волжское пароходство
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
НИЖЕГОРОДСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Курсовая работа
на тему: Формирование и развитие организационной культуры в компании на примере ОАО «Волжское пароходство»
Выполнил:
студент гр. 3-МТГ
Гладилин М. С.
г.Н.Новгород
2008 г.
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ... 4
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «Волжское пароходство». 9
2.1 Краткая характеристика ОАО «Волжское пароходство». 9
2.2 Структура организационной культуры ОАО «Волжское пароходство». 10
2.3 Содержание организационной культуры ОАО «Волжское пароходство». 11
ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ... 13
3.1 Рекомендации по изменению организационной структуры.. 14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 16
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ... 17
ПРИЛОЖЕНИЕ.................................................................................................................................. 18
ВВЕДЕНИЕ
Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.
Цель работы – рассмотрение важнейших аспектов проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации.
С термином "культура" часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.
Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д.
Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфеpе, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям – и все эти фактоpы зависят от истории организации, ее тpадиции, ее настоящего положения, технологии пpоизводства и т.п.
Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.
Задачами, стоящими перед работой, являются: рассмотрение структуры организационной культуры компании «Волжское пароходство», анализ культуры и определение мероприятий по ее совершенствованию.
ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:
- миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
- цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
- средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
- контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
- корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.
Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
- "глубиной";
- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
- ясностью приоритетов.
"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.
Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным, поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное— организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.
При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.
Выводы: в данной главе основное внимание было уделено изучению понятия «организационная культура». Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.
Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.
глава 2. анализ организационной культуры оао «Волжское пароходство»2.1 Краткая характеристика ОАО «Волжское пароходство»
Компания «Волжское пароходство» является открытым акционерным обществом. ОАО «Волжское пароходство» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.
«Волжское пароходство» – вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления туристического бизнеса, а именно речных круизов.
Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах речного туризма, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений.
Миссия «Волжского пароходства» - состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах речного туризма, за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.
Успех «Волжского пароходства» - складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.
Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений.
Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу компании.
Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, продвижение услуг.
Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.
Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.
Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.
Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.
Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.
Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.
Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.
Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации
2.2 Структура организационной культуры ОАО «Волжское пароходство»
Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты (Приложение). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «Волжское пароходство».
Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.
Среди положительных черт организационной культуры компании «Волжское пароходство» можно выделить:
1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
2. Традицию отмечать День Рождения компании;
3. Наличие униформы (делового стиля одежды);
4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.
7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.
8. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.
Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.
Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:
1. Закреплённых письменно правил поведения;
2. Легенд и мифов о компании;
3. Конкурсов профессионального мастерства.
На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания «Волжское пароходство» обладает основными составляющими организационной культуры.
2.3 Содержание организационной культуры ОАО «Волжское пароходство»
Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:
1. В компании «Волжское пароходство» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.
2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.
3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.
4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.
5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.
6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.
7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.
8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.
9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).
10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.
На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Волжское пароходство» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
Выводы: в данном разделе дана краткая характеристика компании «Волжское пароходство», проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в «Волжского пароходства» можно говорить о сильной организационной культуре. «Волжское пароходство» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.
глава 3. РАЗВИТИЕ организационной культуры
Компания «Волжское пароходство» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
Для развития культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
- разработку специальных предложений и мер.
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
На данном этапе развития «Волжского пароходства» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.
Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Волжского пароходства» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.
3.1 Рекомендации по изменению организационной культуры
Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Волжского пароходства», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Я предлагаю некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:
- организацию конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Выводы: развитие организационной культуры должно носить целенаправленный характер. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
В «Волжском пароходстве» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В курсовой работе я осветил важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринял попытку оценить организационную культуру компании «Волжское пароходство» на основе главных её параметров.
Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
ОАО «Волжское пароходство» – компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
Компания «Волжское пароходство» имеет уже сложившуюся организационную культуру. Перед руководством «Волжского пароходства» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.
В своей работе я произвёл анализ культуры компании «Волжское пароходство», предложил практические рекомендации по использованию результатов исследований. Менеджменту предприятия необходимо осуществить следующие изменения в организационной культуре: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; расширить ассортимент услуг, оказываемых службами организации, своим сотрудникам; расширить выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании и др.
СПИСОК используемой ЛИТЕРАТУРЫ
1. А.Н.Занковский «Организационная культура» -
httр://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/
2. А.М.Смолкин «Менеджмент:основы организации.» Учебник. -
М.:ИНФРА-М, 2007г.
3. "Менеджмент организации". Учебное пособие/ Под редакцией З.П.
Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2007г.
4. Ресурсы Интернет:
. httр://www.vftour.ru
. httр://marketing.sрb.ru/read/m8/index.htm
. httр://www.romic.ru/referats/inf/
. httр://рrojects.databyte.ru/referats
. httр://www.ou.ru/рrog/ou/book
. httр://student.militarist.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ
Анкета
1. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?
а) представляю ясно
б) в принципе
в) смутно
г) не представляю
2. Откуда Вы получили информацию о целях организации?
а) из беседы с руководителем
б) из документов
в) из бесед с коллегами
г) нет информации
д) из других источников _____________________________________
3. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?
а) представляю ясно
б) в принципе
в) смутно
г) не представляю
4. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?
а) да
б) нет
5. Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?
а) да
б) нет
6. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков)?
а) да
б) нет
7. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?
а) да
б) нет
в) не знаю
8. Для Вас организационная культура – это:
а) совместный отдых с руководством
б) социальная помощь в фирме
в) наличие знаков Вашей фирмы
г) комплекс традиций и обрядов
д) другое _____________________
9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?
а) да
б) Нет
в) не знаю
21.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?
а) Да
б) Нет
10. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?
а) да
б) дет
11. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?
а) да
б) нет
12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?
а) да
б) нет
13. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?
а) да
б) нет
14. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?
а) да
б) нет
15. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?
а) да
б) нет
16. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?
а) да
б) нет
17. Есть ли у вашей организации определённая символика?
а) да
б) нет
18. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?
а) да
б) нет
