Курсовая Конкурентное преимущество
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования Российской Федерации
Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики
Курсовая работа
по дисциплине «Маркетинг»
на тему «Конкурентное преимущество»
Выполнил
студент группы ДМА - 203
Левин И.В.
Принял
Москва 2010
Содержание
Введение………………………………………………………………………….2
Глава 1 Взаимосвязь маркетинга и конкуренции………………………………4
1.1Сущность маркетинговой конкурентной стратегии…………………….4
1.2Источники конкурентного преимущества, анализ товарного ассортимента фирмы …………………………………………………………...7
Глава 2 Конкурентная стратегия на практике………………………………...17
2.1Выбор конкурентной стратегии, удержание конкурентных преимуществ.
…………………………………………………………………………………....17
2.2 характеристика фирмы "Комби"………………………………………23
Заключение……………………………………………………………………….26
Список используемой литературы……………………………………………..28
Введение
В современном высококонкурентном бизнесе каждая компания следует постулатам маркетинга: «Изучай потребности покупателей и удовлетворяй их». Поэтому компании готовы тратить десятки и сотни тысяч долларов на изучение запросов клиентов и наблюдение за их поведением. Но доскональное знание того, чего хотят люди, не дает компании никакого преимущества, если конкуренты действуют по аналогичной схеме, и одну и ту же потребность уже обслуживает несколько конкурирующих фирм. Поэтому исследование запросов покупателей на сегодняшний день можно сравнить лишь с билетом, допускающим к участию в гонках. А если компания хочет рассчитывать на победу, она должна сосредоточить свое внимание на конкурентах, а именно - избегать столкновений с их сильными позициями и уметь наносить удары на слабые места. Таким образом истинная природа маркетинга на сегодняшний день есть конфликт между компаниями, а не просто удовлетворение человеческих нужд и потребностей. "A la guerre comme a la guerre" – на войне как на войне. Более распространенный и показательный критерий цена \ качество. Качество – это не просто многомерный показатель. К потребителю он разными своими сторонами поворачивается. Смешная ситуация: коэффициенты, которые расставляли эксперты, объективно не могли быть объективными. Для одной группы потребителей наиболее важными являются одни характеристики, у другой группы – иная система приоритетов. Степень многомерности этой характеристики, как правило, недооценивалась. Это очень похоже на наше бытовое представление, что за определенную цену мы можем рассчитывать на высокое качество товара. Пропорция между ценой и качеством очень сложна, особенно в отношении качества товара. Специфика проблемы конкуренции заключается в том, что на одном поле встречаются фирмы самого разного типа. Реальная конкурентная среда сильно отличается от модели, разработанной классической западной экономической наукой, где совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция и олигополия, существуют по отдельности. Например, если имеет место олигополистическая конкуренция, то присутствуют пять игроков, и больше никого нет. В реальной жизни ничего этого не бывает, все перемешано, реально существует сообщество компаний. Проблема конкуренции и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди, стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 70-х годов, несмотря на большое внимание к тематике конкурентоспособности, новых идей в ее разработку было привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с именем одного человека, ныне живущего, очень преуспевающего – Майкла Портера. Это профессор Гарварда и известнейший бизнес-консультант.
Глава 1. Взаимосвязь маркетинга и конкуренции
1.1 Сущность маркетинговой конкурентной стратегии
Под конкурентной стратегией понимается совокупность мер, направленных на достижение устойчиво выгодной конкурентной позиции и обеспечение ее воспроизводимости на максимально продолжительном отрезке времени путем предупреждения и отражения действий конкурентов, способных ухудшить конкурентную позицию организации и создания таких условий, в которых возможности влияния конкурентов на достижение организацией своих целей будут сведены к минимуму.
Конкурентная стратегия является целостной системой, включающей в себя две подсистемы: интернальную и экстернальную. Интервальная подсистема содержит описание путей достижения желаемого состояния компании по отношению к конкурентам с точки зрения внутренней организации бизнеса. Экстернальная подсистема содержит описание совокупности возможных подходов и действий по отношению к соперникам, необходимых для сохранения и усиления собственных позиций в конкурентной борьбе. Данные подсистемы находятся в непосредственном взаимодействии, содержание одной из них оказывает влияние на содержание другой. Их взаимное влияние направленно на нахождение такого сочетания, которое способствует наиболее эффективному достижению целей конкурентной стратегии предпринимательской фирмы.
В ходе исследования выявлено 4 типа стратегических действий (интернальная подсистема) и 5 типов стратегических целевых установок (экстернальная подсистема). Для интернальной подсистемы конкурентной стратегии выделены следующие типовые группы стратегических действий предпринимательской фирмы:
-Занятие узкого рыночного сегмента, свободного от конкуренции (рыночной ниши)
-Вывод на рынок принципиально нового товара/услуги
-Установление на товар/услугу более привлекательной цены
-Вывод на рынок товара/услуги, предоставляющей дополнительные выгоды
Содержание экстернальной подсистемы конкурентной стратегии обусловлено стратегическим целеполаганием субъекта предпринимательского бизнеса. В работе показано, что такие явления, как механическая монополизация, интегрирующая консолидация, кооперативная солидарность и компромиссное сотрудничество являются экстернальной подсистемы конкурентной стратегии предпринимательской фирмы. Данный список дополнен еще одной целевой установкой, которая определена как «вооруженный нейтралитет».
Для классификации сочетаний различных типов подсистем конкурентной стратегии предпринимательской фирмы разработан новый инструмент - матрица конкурентных стратегий. Адаптирована модель движущих сил конкуренции (модель Портера) для текущего и перспективного анализа интенсивности конкуренции на рынке. В отличие от существующих методик анализа разработана система оценки интенсивности конкуренции на основе количественных оценок, разработаны формулы для определения коэффициента интенсивности конкуренции и коэффициента конкурентной привлекательности рынка. Разработана методика определения уровня конкурентоспособности предпринимательских фирм. Выявлены две составляющие конкурентоспособности: наличие у предпринимательской фирмы стратегических факторов успеха (СФУ) и уровень потребительских оценок результатов деятельности предпринимательской фирмы. Разработана методика оценки обоих составляющих и интегрирующего показателя конкурентоспособности предпринимательской фирмы. Разработан новый инструмент для определения конкурентных позиций фирм-соперников. Данный инструмент (конкурентная модель рынка) представляет собой поле, по осям которого откладываются значения уровня СФУ и уровня потребительских оценок фирм-конкурентов.Конкурентная позиция фирмы определяется соответствующими координатами.[1] Показано, как с помощью таких показателей как вектор и скорость изменения конкурентной позиции можно прогнозировать направление изменения конкурентной позиции и интенсивность конкурентных действий соперников. Исследование проблем конкуренции необходимо начинать с уточнения причин ее возникновения. Такая постановка вопроса непривычна для многих московских предприятий, которые не редко воспринимают конкуренцию лишь как соревнование с изготовлением аналогичных товаров за возможность продать больший объем именно своей продукции. Между тем понятие "конкуренция" имеет несколько аспектов. Проведение такого анализа чрезвычайно полезно для наших предприятий, так как есть немало свидетельств того, что их проигрыш в конкурентной борьбе нередко предопределен уже на стадии соперничества за ресурсы и возможности рыночного продвижения. Бизнес пример. Хромовая проблема российской черной металлургии. С недавнего времени трудности у предприятий черной металлургии при сбыте легированных металлов возникают из-за проигрыша в конкуренции за такой ресурс, как хромирующие компоненты. Это связанно с тем, что Россия не имеет достаточных по объему месторождений хрома и ранее получала этот компонент в Казахстане. Однако после перехода их в собственность японских фирм поставки прекратились, поскольку новые владельцы отказались продавать хром России и поставляют его только японским фирмам. В итоге в стране произошло резкое удорожание производства хромированных сталей и снижении конкурентоспособности этой продукции. Причины возникновения конкуренции, проблемы, порождаемые конкуренцией :
А. Ограниченность круга покупателей
Б. Ограниченность возможностей рыночного продвижения товара
В. Ограниченность ресурсов
Г. Географические границы рынка
Точно так же проигрыш российских предприятий в конкурентной борьбе часто происходи из-за чрезмерной дороговизны или очень низкого качества их товаров, а в следствии потерь в борьбе за рекламу. Иностранные конкуренты располагая большими финансовыми возможностями, проводя более массированные рекламные компании и привлекают тем самым интерес покупателей к своим товарам даже в тех случаях, когда они по своим качественным характеристикам не лучше российских. Поэтому анализ возможностей повышения конкурентоспособности целесообразно начинать с изучения причин возникновения конкуренции Б-Г и ,лишь, потом обращаться к такой ее причине, как А.[2]
1.2 Источники конкурентного преимущества,
анализ товарного ассортимента фирмы.
Анализ проблем, порождаемый ограниченностью круга покупателей, обычно начинают с оценки того, сколь успешно идет продажа товаров фирм уже имеющегося ассортимента. Логика такого анализа заключается в следующем. Из-за нехватки финансовых ресурсов предприятия не могут заниматься вопросами повышения конкурентоспособности всех производимых ранее ими товаров. Поэтому они должны концентрировать ресурсы на производстве наиболее значимых из них. При этом само понятие "значимость" для разных предприятий неодинаково: для одних оно - синоним прибыльности продаж, для других - темпы роста продаж на перспективном рынке, для третьих - что-то иное. Соответственно каждая фирма должна уметь рационально анализировать ассортимент производимых ею товаров, чтобы адекватно оценивать ситуацию по поводу каждого из них и выбрать те, вокруг которых и должна быть развернута работа по повышению конкурентоспособности. Выбрать оптимальную стратегию конкурентной борьбы нельзя без учета финансовых критериев, а практически - без оценки того, насколько та или иная стратегия повышения конкурентоспособности будет содействовать устойчивому росту продаж товаров фирмы на рынке максимально возможными темпами. Из мировой практики финансового (в том числе инвестиционного) менеджмента известно, что обеспечение такого роста требует соблюдения трех условий:
- рентабельность использования собственного капитала должна быть больше стоимости товара фирмы (средневзвешенная)
- чистый доход от инвестиции должен превышать сумму инвестиции (с учетом дисконтирования)
- рыночная стоимость ценных бумаг должна превышать бухгалтерскую оценку активов.
Ценность акционерной фирмы равна рыночной стоимости ее акций, и потому важно добиваться превышения рыночной ценности фирмы над ее бухгалтерской стоимостью. Экономическая доходность, ведущая к росту богатства акционеров, обеспечивается только в том случае, если фирма достигает среда, то есть рентабельность собственного капитала становится выше его цены.
Прибыль может использоваться на дивиденды или реинвестирование, рост рыночной стоимости определяется: величиной ее среда, ростом собственного капитала за счет реинвестирования; числом лет, в течении которых сохраняется спрэд.
Таким образом, финансовая логика выбора конкурентных стратегий, которую пока реализуют лишь не многие российские фирмы, состоит в следующем: анализируются все возможные варианты стратегий; рассчитываются денежные поступления.[3] Цель выбора оптимальной конкурентной стратегии состоит не в увеличении объемов продаж как таковых, а в создании условий для максимизации богатства собственников фирмы. Фирма не может стремиться к превращению всех своих товаров в "генератор денег". Такая политика приведет, конечно, к росту ее частичных денежных поступлений, но лишит шансов на устойчивое развитие в будущем. Кроме того, следует иметь в виду, что фирмы, осваивавшие у себя только "генератор денег", становится обычно объектами поглощения конкурентами, которых привлекают именно наличие у фирмы большего потока чистых денежных поступлений. Примеров такого рода "агрессии" немало. Из зарубежных наиболее известной является атака на фирму "Крайслер", из российских - ОА "Красный Октябрь". С другой стороны, фирмы, основную долю ассортимента которых составляют "пожиратели", имеют, конечно, высокий потенциал роста, но нередко сталкиваются с нехваткой денежных средств для его финансирования и превращения своих товаров "генератор денег". Жизнь товара на рынке начинается как "пожирателя", поскольку создавать товары рационально именно для наиболее быстрорастущих рынков. Если товар отвечает запросам потребителей, он конкурентоспособен, объемы его продаж растут, доля на рынке оказывается больше, чем у основного конкурента. Анализируя сегодняшний ассортимент продукции российских промышленных предприятий, мы, к сожалению, чаще обнаруживаем "пожирателей" и лишь в порядке исключения - "генераторов денег". Это означает, что проблема повышения конкурентоспособности для таких предприятий в немалой степени будет сопряжена с резким сокращением ассортимента и концентрацией усилий и ресурсов на тех товарах,
которые можно реально перевести в категорию "генераторов денег". О масштабах такого рода "чистки" можно судить на примере АО "ЛОМО".
АО "ЛОМО" - одна из наиболее успешно реформирующихся фирм российского военно-промышленного комплекса. Именно поэтому ей удается наращивать объемы производства и продаж. Если в
В немалой степени такие результаты были достигнуты за счет "чистки" ассортимента от бесперспективной продукции. Для того чтобы решать подобного рода задачи более успешно, руководство АО пошло на децентрализацию некоторых функций управления. В итоге менеджерам производственно-технических комплексов, входящих в объединение "ЛОМО", было предоставлено право самостоятельно определить, что производить и что продавать, при одновременном сохранении централизованного контроля финансовых потоков.
В результате за последние 5-7 лет АО "ЛОМО" сократило количество наименований выпускаемой продукции с 700 до 120, то есть почти в 6 раз, что позволило сконцентрировать ресурсы на товарах, пользующихся большим спросом (медицинская техника, оптическое оборудование и т.д.), и более активно продавать их на рынок.[4] Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так. Чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации). Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории. Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные "компоненты", людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность. Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Так. В производстве печатных прессов для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь не сложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет. Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские фирмы. Выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемещение шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции. Но фирма - это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы – это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества. Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование существенно сокращает время разработки запуска в производство новых товаров, а также приемов заказа и доставки товаров. Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы – конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки). Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции. Пример тому – производство электробытовой аппаратуры. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры – зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов. Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности (рис.1). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности. Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.[5] Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применение менее дорогого маркетинга, снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.
| | |
|
| ||||||
| ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТЕЙ ПОСТАВЩИКОВ | ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ ФИРМЫ | ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ КАНАЛОВ СБЫТА | ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ |
Рис.1 Цепочка ценности.
Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации),если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется(скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателя гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и – в случае отказа во всем изделии – отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами – еще один потенциальный источник дифференциации. В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко различающихся типов отношений "фирма-клиент", и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный. Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании(БАСФ, "Байер", "Хёхст" и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта.Немаловажная причина конкурентного преимущества – в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты(иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей. Например, швейцарские фирмы по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились на аппаратах с большей мощностью, предназначенных для людей с серьезными нарушениями слуха, благодаря чему превзошли американских и датских конкурентов, работающих по более широкому фронту. Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества – быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.[6]
Глава 2. Конкурентная стратегия на практике.
2.1 Выбор конкурентной стратегии, удержание конкурентных преимуществ.
Для выбора максимально обоснованной конкурентной стратегии фирма должна включить в свой анализ рыночной среды также детальное изучение контингента потребителей и их запросов. Только на такой основе можно правильно подойти к позиционированию своего товара на рынке и понять, какая стратегия конкуренции даст наибольший эффект. Необходимы маркетинговые исследования с целью повышения конкурентоспособности предприятий. Кстати, чем быстрее российские предприятия осознают, что без таких исследований нельзя сделать ни шага к повышению своей конкурентоспособности, тем скорее начинается продвижение этих предприятий к коммерческому успеху.
Сигареты "Петр Великий".
Может показаться, что карты рынка - достаточно абстрактная схема. Между тем они прекрасно работают и в условия российской экономики. Например, именно грамотно составленная карта рынка помогла выявить комбинацию свойств и цены на весьма на первый взгляд разнообразном российском рынке табачных изделий. Результат такого анализа - создание сигарет марки "Петр великий" и проведение грамотной маркетинговой компании по их продвижению. Объемы продаж этих сигарет стали наиболее быстрорастущими. Возможности проведения квалифицированных маркетинговых исследований рынков до недавнего времени для российских предприятий были крайне ограничены из-за отсутствия в стране достаточного числа квалифицированных маркетологов - исследователей. Сейчас положение несколько улучшилось и при желании можно обратиться в консультационную фирму, способную провести такого рода исследование и составить карту рынка и тех свободных зон на нем, завоевание которых можно быть выбрано в качестве цели реализации новых конкурентных стратегий российских предприятий. В нашей промышленности уже есть примеры того, как фирмы после грамотного изучения рынка находят свободные сегменты и, позиционируя свой товар для этих сегментов, становятся конкурентоспособными.
Задача, стоящая перед российскими учеными, менеджерами и консультантами, заключается в том, чтобы найти такие фирмы в стране, изучить их опыт, сравнивать его с опытом передовых фирм в развитых странах, и с учетом этого предложить ведущим предприятиям использовать наиболее приемлемые для них конкурентные стратегии.[7]
То, как долго можно удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности. Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности – специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами. Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капитальных вложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, в проведении НИОКР им в маркетинг. Выполнение некоторых видов деятельности (реклама, сбыт продукции) создает материальные и нематериальные ценности – репутацию фирмы, хорошие отношения с клиентами и базу специальных знаний. Часто первой реагирует на изменившуюся ситуацию та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или изобретать способы достижения их без таких крупных расходов. Наконец, за наиболее долго удерживаемыми преимущества стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что придает преимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быстрою разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности. Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается том, что любой источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров . Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества – количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Так, японские малогабаритные копировальные аппараты имеют современные конструктивные особенности, повышающие удобство использования, они дешевы в производстве благодаря высокой степени гибкой автоматизации, продаются через широкую сеть агентов (дилеров) – это обеспечивает более многочисленную клиентуру, чем традиционная прямая продажа. К тому же они имеют высокую надежность, что снижает расходы на послепродажное обслуживание. Наличие у фирмы большего числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу. Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества – постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся. Главная задача – неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил. Тем не менее, в конечном счете, для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Именно так поступили японские автомобильные фирмы: первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогими машинами малого класса и достаточно высокого качества, добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея это преимущество, японские автостроители начали совершенствовать свою стратегию. Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных заводов с современным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба, затем стали обновлять технологию, первыми внедрив систему "точно в срок" ("just in tame") и ряд других методов повышения качества и эффективности. Это дало более высокое качество, чем у зарубежных конкурентов, и, как следствие, надежность и удовлетворенность покупателей товаром. Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы должны извлекать пользу из наблюдающихся в отрасли тенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов. Так, если биотехнология грозит изменением направления исследований в фармацевтической промышленности, фармацевтическая компания, стремящееся сохранить конкурентное преимущество, должна без промедления создать биотехнологическую базу, превосходящую ту, что имеется на вооружении у конкурентов. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта – явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом.[8] Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Например, корейские судостроительные фирмы вышли в мировые лидеры только тогда, когда они резко увеличили мощности судоверфей, существенно повысили эффективность за счет новых технологий, сократив при этом потребность в рабочей силе, и освоили выпуск более сложных типов судов. Все эти меры уменьшили значение затрат на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этом отношении. Кажущийся парадокс, заключающийся в отказе от прежних преимуществ, часто действует отпугивающее. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют. Причина того, что лишь не многим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая могла изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы. успешные фирмы часто ищут предсказуемости стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут "не заработать". Неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценностей – процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменение стратегий. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений структуры фирмы. Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли товаров. Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли, - во многих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давление конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы вносят значительные преимущества или меняют стратегию добровольно; большинство делают это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (т.е. внешней среды), а не изнутри. Руководство компаний, удерживающих конкурентные преимущества, всегда находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм – важный вопрос.[9]
2.2 Характеристика фирмы "Комби"
Машиностроительная фирма «Комби» является признанным лидером в нескольких сегментах сложной техники для автомобильного и тракторного производств, а также комбайнов для сельского хозяйства. Она имеет высокую репутацию за прекрасное качество продукции. Фирма «Комби» является лидером и в сегменте инструментов для сборки и технологического обслуживания автомобильной и тракторной техники. Покупателями продукции фирмы являются продавцы инструментов для сборки и ремонта автомобилей, тракторов и комбайнов. Коммерческая деятельность фирмы «Комби» построена по географическому принципу. Фирма имеет и прямые контракты на поставку инструментов мастерским и центрам техобслуживания. Вся другая деятельность централизованна. Имидж фирмы связан с ее маркой, а не с продукцией. На рынке 475 продукта фирма «Комби» присутствует 20 лет и является одним из лидеров в этом сегменте рынка. Фирма ежегодно в январе публикует прейскурант цен и за редким исключением сохраняет его неизменным в течение года. Конкуренты фирмы «Комби» по 475 продукту являются менее мощными фирмами и дожидаются ее публикации прейскуранта цен, прежде чем объявить о своих ценах. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль. В 2002 году сбытовая цена 475 продукта была снижена с 200 условных единиц за штуку до 150, что позволило успешно сдержать швейцарских конкурентов на западном рынке. С 2004 года программа расширения привела к заметному исчерпанию финансовых ресурсов фирмы. Потребность в деньгах привела к тому, что фирма «Комби» повысила цену 475 продукта обратно до 200 условных единиц для того, чтобы увеличить прибыль на единицу продукции. Конкуренты не сделали этого фирма «Комби» потеряла значительную часть рынка. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходиться платить расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Два наиболее важных конкурента очень специализированы и имеют очень узкий ассортимент продуктов, на которых они могут остановиться. Также нам известно, что 475 продукт это единственный продукт, оборудование на производство которого, не могло быть использовано для производства другой продукции. Местная потребность в продукте 475 на 2009 год ожидается в количестве 70 тысяч единиц. Директор по маркетингу уверен, что при равной цене доля фирмы составит 25% . "Если мы не переломим конкурентную ситуацию, то падение будет продолжаться. Тем не менее, продажа как минимум 7,5 тысяч единиц будет обеспечена, даже если и будет сохраняться разница в цене в 50 условных единиц.
ВЫВОД. Исходя из всего вышесказанного, можно предположить, что фирма «Комби» по 475 продукту находится, в третьем квадранте “дойные коровы” стремящейся к стадии “СОБАКА”. Проводя стратегический анализ, можно выделить следующие стратегические возможности фирмы «Комби». Эта стратегия направлена на резкий перелом фирмой «Комби» рынка 475 продукта и последующего захвата приличной доли рынка (40%). Главный директор считает, что стратегия "Резкий перелом рынка" утвердит фирму на стадии “дойная корова”, и фирма «Комби» останется почетным лидером.[10]
Заключение Конкурентная стратегия бизнеса - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. В настоящее время роль конкурентной стратегии особенно важна, так как организованный бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях мирового экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ. Однако совершенно не следует то, что именно в развитии конкурентных преимуществ и необходимо видеть сущность стратегического планирования и управления бизнесом. Просто цели выживания предприятия в конкурентной среде становятся доминирующими над другими целями, определяющими перспективную линию их поведения. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы. Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками. Результаты последних исследований также ясно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе предприятий. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия. Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
· Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства.
· Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов.
· Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке.[11]
Список используемой литературы.
1.Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность. – М., 2004
2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М., Изд-во «Дело и сервис» . 2000
3. http://articles.excelion.ru/science/em/28069853.html
4. Котлер Филипп. Основы маркетинга и "Прогресса" 2003
5. Рузавии Г.И. Основы рыночной экономики М. ЮНИТИ Изд-во «Эк-ка» 2002
6. И. Липсиц, А. Нещадин, А. Эйкельпаш. "Конкурентная стратегия фирмы" Вопросы экономики Изд-во «Просвещение» 2001
7. Тарануха Ю.В., Земляков Д.Н. Микроэкономика: уч-к/МГУ. –М: изд-во «Дело и сервис». 2002
8. Майкл Портер "Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов". (статья 2003г)
9. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. – М., Изд-во «Эк-ка» 2003
10. Фатхутдинов Р.. Стратегическая конкурентоспособность и экономика России. Изд-во Общество и экономика, №1,2003
11. Черезов А.В. Устойчивый экономический рост. – М.: Изд-во «Эк-ка», 2000
[1] И. Липсиц, А. Нещадин, А. Эйкельпаш. "Конкурентная стратегия фирмы" Вопросы экономики 2001г.
[2] . Рузавии Г.И. Основы рыночной экономики М. ЮНИТИ 2002г.
[3] Майкл Портер "Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов
[4] Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. – М., 2003г.
[5] http://articles.excelion.ru/science/em/28069853.html
[6] Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М., 2000
[7] Фатхутдинов Р.. Стратегическая конкурентоспособность и экономика России. Общество и экономика, №1,2003
[8] Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М., 2000
[9] Тарануха Ю.В., Земляков Д.Н. Микроэкономика: уч-к/МГУ. –М: изд-во "Дело и сервис", 2002
[10] Черезов А.В. Устойчивый экономический рост. – М.: Изд-во "Эк-ка", 2000
[11] Фатхутдинов Р.. Стратегическая конкурентоспособность и экономика России. Общество и экономика, №1,2003
