Курсовая Особенности процесса реинжиниринга хозяйственного развития предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство науки и образования Украины
Сумский государственный университет
кафедра экономики
Курсовая работа
по дисциплине «Потенциал предприятия: формирование и оценка »
на тему:
«Особенности процесса реинжиниринга хозяйственного развития предприятия»
Выполнила: студентка гр. Е-61
Олишевская Т.С.
Проверил: Таранюк Л.Н.
Сумы 2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………………3
1. Основные теоретические аспекты реинжиниринга …………………….....4
1.1. Определение реинжиниринга бизнес-процессов ……………………..4
1.2. Объект реинжиниринга…………………………………………………6
1.3. Обоснование необходимости реинжиниринга………………………...8
2. Методологические подходы………………………………………………..11
2.1. Общие принципы проведения процессов реинжиниринга………….11
2.2. Роль информационных технологий в реинжиниринге……………….15
2.3. Организация реинжиниринга бизнес-процессов……………………...20
3. Практические рекомендации по реинжинирингу бизнес-процессов…….24
3.1. Основные ошибки, возникающие во время реинжиниринга………....24
3.2. Общие сведения об ООО «Диксиком»………………………………..31
3.3. Анализ существующих бизнес-процессов ООО «Диксиком»………..32
3.4. Проект перепроектировки бизнес процессов для ООО «Диксиком»..33
Выводы…………………………………………………………………………..37
Список литературы……………………………………………………………..38
Вступление
В условиях глобализации бизнеса и повышенного влияния внешней информационной среды, предприятия совершенно разных сфер деятельности пытаются ответить на один и тот же вопрос: как, имея в распоряжении одни и те же ресурсы и технологии, что и у конкурентов, достичь преимущества и стать лидером на рынке. На первый план все чаще выходит не так само внедрение новых технологий в бизнес-процессы предприятия, как умение эти технологии применить с максимальной отдачей, увидеть в них новые возможности для бизнеса.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия – это возможность увеличить отрыв от конкурентов в плане затрат, качества, уровня сервиса и т.д. Актуальность темы реинжиниринга, на мой, взгляд, очевидна, так как выживание на рынке, а если пойти дальше – доминирование на нем, увеличение эффективности деятельности – приоритетные цели для любой компании. Реинжиниринг – одна из историй успеха в развитии бизнеса. И это не просто красивый лозунг. Когда-то его приемы считались революционными, но сейчас они широко распространены и сыграли важную роль в успехе многих компаний.
Перед написанием данной работы ставились следующие задачи:
§ Раскрытие сущности понятия реинжиниринга бизнес-процессов и анализ необходимости его применения в современных условиях;
§ Анализ существующей методологии организации и проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятия;
§ Определение факторов успеха реинжиниринга и анализ основных ошибок возникающих в процессе его проведения.
1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов
1.1 Определение реинжиниринга бизнес-процессов
Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», до сих пор по праву считающуюся «классикой жанра».
Так что же все-таки называют реинжинирингом бизнес процессов, словом, на сегодня уже крепко укрепившимся в сознании всей бизнес-структуры? Первое, на что нужно обратить внимание – это ориентация на бизнес-процессы. Нет реинжиниринга подразделений, отделов или предприятий. Реинжиниринг четко указывает нам на процесс, а точнее бизнес-процесс. Именно такое понимание реинжиниринга является правильным потому, что именно бизнес-процессы задают форму для осуществляющих их подразделений и предприятий, а не наоборот. Эту причинно-следственную связь ни в коем случае нельзя нарушать, иначе реализация реинжиниринга с ориентацией на что угодно, но не на процессы, заведомо обречена на провал. Но не достаточно просто ориентироваться на процессы, из которых состоит вся деятельность предприятия. Нужно понимать, что Реинжиниринг не улучшает процессы – он заменяет их новыми, принципиально новыми; реинжиниринг не улучшает компанию – он перестраивает ее заново, повышая её экономическую эффективность в десятки и больше раз. И как ни парадоксально это звучит, но реализация реинжиниринга на предприятии не всегда связана с колоссальными вложениями средств, хотя часто вложения действительно необходимы. Отсутствие прямой связи реинжиниринга с затратами на него вызвано тем, что бизнес-процесс, это нематериальная категория, и часто требует в большей степени непрямолинейного, творческого мышления, чем прямых материальных затрат.
Разные авторы по-разному дают определение реинжинирингу бизнес-процессов, но все они сходятся в том, что объект реинжиниринга – это бизнес процесс, а цель и результат – это значительное, скачкообразное повышение эффективности работы предприятия, в результате воздействия на процессы, формирующие его деятельность.
Ю.Ф. Тельнов, автор книги «Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология» дает следующее определение реинжинирингу:
Реинжиниринг бизнес-процессов – творческая деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности предприятия». [3,с.74]
М. Хаммер и Дж. Чампи дают несколько иное определение термину реинжиниринг:
Реинжиниринг бизнес-процессов – это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности. [1,с.52]
Принципиальный, радикальный и кардинальный – вот те слова, которые наиболее полно характеризуют реинжиниринг.
В принципиальность переосмысления заложено игнорирование существующих принципов и стереотипов в осуществлении процессов, потому что зачастую именно они сковывают предприятие и не дают двигаться вперед. Формирование новых принципов происходит в процессе реинжиниринга, и часто осуществляется неосознанно, как логический и неотвратимый его результат.
Радикальность изменений означает создание новых процессов, в корне отличающихся от старых. Это не просто, так как нет определенного алгоритма для выполнения этих изменений, и это еще раз напоминает нам, что успех реинжиниринга зависит от умения руководителя мыслить непрямолинейно, умения находить скрытые для остальных возможности в ведении бизнеса.
Кардинальные улучшения подразумевают достижение часто невообразимых результатов, которые повышают темпы, эффективность, условия работы, уровень сервиса и качества на сотни и тысячи процентов. Но высокая эффективность реинжиниринга сравнима со сложностью его реализации. Отваживаясь на этот шаг, предприятия часто рискуют занимаемым на рынке положением и достигнутыми преимуществами и результатами. Реинжиниринг бизнес-процессов не простой путь – это путь наибольшего сопротивления.
1.2 Объект реинжиниринга
«Любая компания на самом деле состоит из процессов: они представляют собой ее деятельность». М. Хаммер, Дж. Чампи.
«Процессы – это первооснова организации, это способ, которым компания создает ценность для своих потребителей». [22,с.34]
Ориентация реинжиниринга на процессы уже сама по себе определяет последние, как его объект. Реинжинирингу подвергаются не структурные или функциональные отделы предприятия, а работы, выполняемые его сотрудниками. По сути бизнес-процессы – это дороги, ведущие предприятие к назначенной цели – будь-то получение прибыли, или захват лидерства на рынке, или выживание и уверенность в завтрашнем дне. А проблема в том, чтобы выбрать наиболее ровную и короткую дорогу, в то время, как конкуренты то и дело будут спотыкаться и падать, идя по сложному, длинному, но зато давно знакомому им пути.
Недооценка бизнес-процессов, как инструмента достижения цели приводит к невозможности серьезного отрыва от конкурентов, даже при наличии серьезных источников привлечения средств. Причиной этого является недостаточность покупки новейшего оборудования, найма действительно квалифицированных кадров и т.п., потому что все это доступно и большинству конкурентов. Но взглянем на процессы – они не продаются в магазинах, их не делают на заводах, а, следовательно, их нельзя купить. [22,с.34]
Большинство менеджеров или собственников предприятий заинтересованы в достижении более высоких результатов в деятельности их предприятий и активно стараются что-то улучшить. Но смотрят они при этом не на процессы, а на их следствия – различные подразделения, технологии, персонал предприятия. Ведь никто не станет спорить, что вы сначала определяете, что и как хотите производить, а потом уже строите или арендуете соответствующие цеха, покупаете оборудование и нанимаете нужный вам персонал, обознанный в нужной вам сфере, а не наоборот. Почему же так происходит, что после всего этого акцент вдруг падает лишь на следствия, порождаемые основной целью создания предприятия? Так происходит потому, что это путь наименьшего сопротивления. Процессы на большинстве предприятий не то, что не имеют четких границ, они зачастую даже не имеют названий, и что самое страшное – за них никто не несет четкой ответственности, потому как большинство процессов структурируются и выполняются пошагово, разбиваясь и расщепляясь на составляющие, что значительно замедляет темпы и качество их исполнения.[1,с.48]
Подводя итог, нужно сказать, что недооценка значимости отдельных бизнес-процессов это практически то же самое, что и прямое отрицание основных постулатов бизнеса, таких как достижение высокой конкурентоспособности, минимизация издержек и максимизация прибыли, повышение запаса прочности предприятия на рынке, повышение рентабельности предприятия и т.д. Так как именно бизнес-процессы являются путями реализации этих постулатов, и достижения конкретных целей предприятиями.
1.3 Обоснование необходимости реинжиниринга
Существует ли реальная необходимость в проведении реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии? Нельзя дать однозначный ответ на этот вопрос, так как он зависит от множества конкретных обстоятельств: сферы деятельности предприятия, его структуры и организации, внешних экономических условий и т.п.
Но есть и то общее в широком спектре различных предприятий, что не зависит от каких-то конкретных условий функционирования. Этим общим, по моему мнению, является то, что позитивный экономический эффект от потенциально возможного проведения реинжиниринга бизнес-процессов не будет лишним ни одной компании, особенно если взять во внимание то, что многие проекты реинжиниринга не связаны ни со значительными рисками ни с серьезными инвестициями. Поэтому на поставленный вопрос, скорее всего, следует ответить да, чем нет.
Существует множество факторов, определяющих инициативу проведения реинжиниринга на предприятии. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью реинжиниринга, и, соответственно, стимул или страх, порожденный этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор или главный менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальными изменениями и развитием. [5,с.128].
В случае наследования примера конкурентов все более или менее ясно, потому как уже не нужно «изобретать велосипед», его уже изобрели до вас. Но проведение реинжиниринга в такой ситуации не выведет вас в лидеры, а лишь даст возможность догнать соперников, но не более. Это вынужденный реинжиниринг, необходимость в нем, при наличии реальных возможностей для его реализации, даже не будет обсуждаться.
Кардинально другой взгляд на необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов получаем в условия конкурентного равновесия с позиции высшего управляющего звена предприятия. При таком раскладе уже не за кем следовать, не за кем повторять. Для успешной реализации принципов реинжиниринга необходимо видение и понимание возможностей и перспектив роста (не только количественного, но в равной степени и качественного) компании, что для большинства менеджеров очень затруднительно. Именно поэтому, подбирая управленческие кадры нужно в первую очередь обращать внимание на психологические особенности: умение мыслить нестандартно, способность рисковать и отказываться от старых устоявшихся правил во имя успеха. В обратном случае, максимум, на что можно рассчитывать – это движение где-то в середине поезда, но никак не впереди.
Сегодня вместе и по отдельности действуют 3 силы, загоняющие компании все дальше на территорию, неизвестность которой пугает большинство директоров и менеджеров. Называют эти силы «три К» (С): клиенты (customers), конкуренция (competition), изменения (changes)» .
Воздействие этих сил еще раз заставляет директоров и менеджеров задуматься о необходимости проведения реинжиниринга.
Не стоит даже говорить о том, что сейчас желания клиента явно преобладают над желаниями производителя. «Клиент всегда прав» – гласит давно известное неписаное правило бизнеса. И это правило сейчас актуально как никогда раньше, потому что не получив должного качества или сервиса, клиент следующий раз отправится к другому производителю, который в силах более полно удовлетворить его возможности. С тех пор как минули времена, которые мы называем «массовый рынок», власть клиентов или потребителей возросла до практически безграничных пределов, что позволило им диктовать качество, сроки поставки, уровень сервиса и так далее. И, несмотря на все эти изменения, ни одна приличная компания не может позволить себе терять клиентов, потому что это не только потеря прибыли, но и что еще более страшно – потеря имиджа. С каждым днем потребители создают новые потребности, новые запросы, и успех конкуренции, следующей силы, претерпевшей значительных изменений, всецело зависит от возможности компании удовлетворить их.
Наше время – время рыночной экономики – характеризирует высокий уровень конкуренции. На сегодняшний день любой рынок представляет собой множество диверсифицированной продукции, каждая разновидность которой занимает определенную нишу на этом рынке. Причем диверсификация осуществляется не только за счет прямого изменения качеств и характеристик продукции, а и за счет сроков гарантии, уровня послепродажного обслуживания и тому подобных рычагов. Поэтому в таких условиях чрезвычайно важно быть на шаг впереди конкурентов, создавать запас прочности своей конкурентоспособности. А на достижение подобных целей как раз и направлен реинжиниринг бизнес-процессов.
Кроме того, изменился и сам характер изменений – из-за глобализации экономики изменения протекают намного быстрее, чем раньше, жизненный цикл новых товаров сокращается в разы или даже десятки раз. Появление новых революционных технологий смещает позиции на рынках самым неожиданным образом. В этих сложных условиях каждая компания должна внимательно следить за изменениями во внешней среде и корректировать своё поведение с их учетом. И конечно идеальное решение проблемы – это самому стать источником изменений и заставить конкурентов следовать за собой. И опять на помощь приходит реинжиниринг бизнес-процессов.
2. Методологические подходы
2.1 Общие принципы проведения процессов реинжиниринга
Несмотря на неясность того, как необходимо проводить реинжиниринг в определенных конкретных компаниях и условиях, существуют определенные и вполне четкие очертания присущие всем процессам реинжиниринга. Наиболее полно выделили эти характерные черты М. Хаммер и Дж. Чампи. Они приводят следующий перечень характеристик бизнес-процессов, с которыми предприятия сталкиваются после проведения реинжиниринга:
§ объединение нескольких должностей в одну;
§ самостоятельное принятие решений работниками;
§ выполнение этапов процесса в естественном порядке;
§ разработка разных процессов для различных ситуаций;
§ выполнение работы там, где это наиболее логично;
§ сокращение уровня контроля работы;
§ сокращение количества сверяющей работы;
§ появление должности единого контактного лица – спецменеджера;
§ одновременное сочетание преимуществ централизации и децентрализации;
Как видим, бизнес-процессы после реинжиниринга направлены на минимизацию объема непродуктивной, не создающей ценность работы – всевозможных форм проверок и контроля. Многие директора и менеджеры не могут осознать тот факт, что иногда затраты времени и труда на проверку и контроль работников превышают потери, к которым могло бы привести отсутствие проверок. Кроме того, осуществление такого контроля, как правило, отвлекает и не только контролера, но и работника, что приводит к остановке работы.
Большинство компаний в наше время работают на заложенном в свое время еще Адамом Смитом принципе – принципе разделения труда. Но сейчас подобный подход нельзя применить к абсолютно всем технологическим процессам и видам работ. «Современные проблемы с эффективностью компаний – неизбежные последствия фрагментации процессов». [1,с.48] Большое количество разнообразных отделов выполняют работу по фрагментам, что сильно тормозит общий процесс. Часто оказывается, что для выполнения всей работы сразу (или, по крайней мере, ее части) достаточно всего один человек или небольшая команда. Это позволяет возложить ответственность за работу на людей, которые ее выполняют, а не распылять ее между множеством отделов. Кроме того, такой подход способствует развитию работников – они не зацикливаются на одном виде работ, постоянно обучаются и совершенствуют свои навыки по всему ходу выполнения процесса, а не в одной конкретной операции. У такого способа выполнения процесса есть несколько преимуществ. Во-первых, повышается взаимозаменяемость работников: усилия команды прикладываются там и тогда где, они больше всего необходимы, и работникам не приходится ожидать своей очереди, если где-то происходит задержка, так как каждый в отдельности владеет процессом целиком. Во-вторых, сокращается время перехода от одной операции к другой, так как работники работают в команде и контролируют выполнения всего процесса сразу. В отдельных случаях даже стираются четкие рамки между операциями: некоторые проходят параллельно друг другу, некоторые частично-параллельно, но в любом случае все работы выполняются согласованно, что позволяет значительно снизить количество ошибок и нестыковок.
Еще одним неотъемлемым элементом реинжиниринга является необходимость принятия решений самими работника или «командами процессов». В условиях работы с процессом целиком, работник или команда сталкивается с определенными трудностями, решение большинства из которых не составляет труда и без привлечения менеджеров или экспертов. Такой подход с одной стороны экономит время менеджеров, а с другой – время работников, что позволяет минимизировать непродуктивные затраты.
Как уже упоминалось выше, в большинстве компаний процессы структурированы и выполняются линейно по фрагментам в различных отделах. У этого, уже по праву традиционного подхода, есть еще один существенный недостаток – составляющие процесса часто выполняются в нелогичной, неэффективной последовательности. Выполнение же процесса одной командой или работником исключает этот недостаток, так как весь процесс целиком контролируется одной организационной единицей – человеком или командой.
Важным недостатком существующей бюрократической системы является ее жесткость и нежелание подстраиваться под отдельные ситуации. Это значит, что многие компании разрабатывают один шаблон определенного процесса и пользуются им не зависимо от условий и исходных данных. Например, заявки на получение кредита от физического лица, к примеру – на небольшую сумму, и от крупной компании на большую сумму, рассматриваются по одной и той же схеме. Проводится оценка кредитоспособности клиента, определяется возможная сумма и ставка по кредиту, производятся юридические формальности и т.п. Все это действительно необходимо в отношении большой компании, которая собирается вложить эти деньги в оборот. Это порождает риски, а большая сумма кредита вынуждает тщательно оценивать их. Но в отношении отдельного человека, который хочет купить новый холодильник, данный процесс можно заметно упростить по понятным соображениям: риски и сумма кредита минимальны. Это еще один принцип проведения реинжиниринга – компания должна разработать несколько вариантов одного и того же процесса для различных ситуаций, для того чтобы минимизировать затраты труда и времени, а следовательно – денег.
Еще один фактор успеха для любого предприятия – это его управленческая структура. Структура управления предприятием может быть или централизованной или децентрализованной. И первый, и второй метод организации управления имеет как свои плюсы, так и недостатки. Реинжиниринг бизнес-процессов предлагает совместить положительные стороны обоих подходов. Такое совмещение стало возможным благодаря современным информационным технологиям. Использование единых онлайновых баз данных различными отделами способствует слаженной работе всей компании и минимизации нестыковок и ошибок. Постоянная связь и подотчетность региональных офисов центральному штабу позволяет сохранить автономность структурных единиц и в то же время поддерживать обратную связь с главным управляющим органом, что в свою очередь открывает широкие возможности для координации и корректировки их действий.
М. Хаммер и Дж. Чампи также предлагают создание новой должности в процессе реинжиниринга. Это должность так называемого «спецменеджера». «Действуя как буфер между сложным процессом и клиентом, спецменеджер выступает в качестве лица выполняющего весь процесс, даже если это не так. Этот механизм полезен, когда этапы процесса слишком сложны или разбросаны по разным местам, так что их невозможно интегрировать для выполнения одним человеком или даже небольшой командой. Чтобы работать на этой должности – отвечать на вопросы клиентов и решать их проблемы, - спецменеджеру нужен доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются реальные исполнители процесса, и возможность связываться с этими людьми, чтобы получать ответы и дальнейшую помощь в случае необходимости. Иногда спецменеджеров называют особо уполномоченными представителями по обслуживанию клиентов». [1,с.85]
И хотя данные принципы, в общем, характеризируют бизнес-процессы после реинжиниринга, эффективное его проведение в компании это не слепое следование вышеуказанным принципам, так как иногда они противоречат друг другу, иногда их внедрение нецелесообразно или вообще может принести вред. Реинжиниринг бизнес-процессов это в какой-то степени творческий процесс, требующий изобретательности, проницательности и рассудительности.
2.2 Роль информационных технологий в реинжиниринге
Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента – это растущая роль новых технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также растущая мощь этих технологий.
Информационные технологии порождают массу новых возможностей для реализации старых процессов, и распознать, увидеть эти возможности – первоочередная задача реинжиниринга бизнес-процессов. Зачастую информационные технологии используются для автоматизации существующих, а не для проектирования качественно новых бизнес-процессов. Это объясняется с одной стороны нежеланием рисковать, а с другой – неспособностью увидеть новые варианты применения информационных технологий. Стоить заметить, что второй фактор имеет намного большее значение, чем первый.
Для того чтобы понять потенциал современных информационных технологий и представить себе их применение, компаниям нужно использовать образ мышления, который часто вызывает трудности у деловых людей, потому что обычно этому не учат в школах бизнеса. Большинство руководителей владеет дедуктивным типом мышления, то есть им хорошо удается распознать проблему и оценить варианты ее разрешения. Но применение информационных технологий к реинжинирингу бизнес-процессов требует индуктивного мышления – способности сначала найти действенное решение, а потом уже искать под него проблемы, о существовании которых руководство компании может и не догадываться. Например, до изобретения и начала массового выпуска копировального аппарата компанией Xerox, никто не подозревал, что он окажется настолько необходим людям. Более того, фундаментальные исследования того времени показали, что проект обречен на провал, и компания IBM отказалась от покупки предложенных ей компанией Xerox патентов. Продолжив свои попытки выйти на рынок, вскоре в Xerox осознали, что их продукция способна удовлетворять совершенно новые потребности, которых до этого не существовало, и за счет этого проект оказался не то что не провальным, а напротив – чрезвычайно прибыльным. «Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима», – сказал по этому поводу Алан Кей, свободный исследователь в Apple Computer.
Применение доступных информационных технологий может быть многогранным, и ограничено лишь широтой человеческого видения их возможностей. Но на сегодняшний день уже разработаны основные варианты их применения в реинжиниринге бизнес-процессов:
§ использование совместных баз данных;
§ применение экспертных систем;
§ применение глобальных компьютерных сетей;
§ применение систем поддержки принятия решений.
Использование совместных баз данных позволяют многим пользователям одновременно работать с одной и той же информацией, хранящейся в онлайновой базе данных. Еще одним плюсом такого обмена информацией является более высокий уровень слаженности в работе различных функциональных отделов. Например, во время проектирования новой продукции, когда разные ее составляющие разрабатываются параллельно, информация постоянно «стекается» в единую базу данных, и проектировка постоянно корректируется в соответствии с продвижением всех направлений работы. Это позволяет избежать большинства нестыковок и ошибок на этапе сборки нового изделия; при этом экономится и время и деньги на решение проблем, которых удалось избежать благодаря использованию единой базы данных.
Применение экспертных систем позволяет специалистам широкого профиля принимать решения и решать задачи, которые без их использования могут решаться только специалистами узкого профиля и экспертами в определенных областях. Обычно экспертная система – это набор инструкций, который позволяет пользователю справиться со сложной задачей. Экспертные системы имеют ряд преимуществ:
§ дают возможность снизить затраты на оплату труда в связи с привлечением менее квалифицированных специалистов, а так же уменьшения штата персонала;
§ позволяют одному человеку выполнять весь процесс целиком, снижая при этом число ошибок и задержек, возникающих в процессе взаимодействия между людьми.
Связь между удаленными пользователями и центральной базой данных, основанная на электронной почте и сетевом программном обеспечении, позволяет посылать и получать информацию, игнорируя при этом любые географические ограничения. Применение глобальных компьютерных сетей, например всемирной сети Интернет, дает возможность проведения онлайн- конференций и совещаний, мгновенного получения информации от географически отдаленных от центрального офиса подразделений и т.д. Использование компьютерных сетей на локальном уровне позволяет полностью исключить некоторые фрагменты процесса, например запросы, ожидание ответа и передачу документов из одного отдела в другой. Одним из примеров применения сетевой технологии может служить реинжиниринг системы материально-технического снабжения, когда поставщики, пользуясь графиком производства и информацией о состоянии запасов клиента, сами оформляют заказы на необходимые комплектующие и вовремя отгружают их на склады клиента. Такой подход к тому же, снижает затраты клиента на хранение запасов и предотвращает излишнее замораживание средств в запасах.
Любое предприятие в процессе своей деятельности постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения на всех уровнях. Часто приходится выбирать оптимальное решение среди нескольких вариантов, характеризирующихся разными уровнями риска и результативности. Системы поддержки принятия решений позволяют разработать несколько возможных сценариев развития ситуации и вычислить оптимальные решения и действия. С точки зрения реинжиниринга, подобные системы приносят пользу в случае делегирования прав по принятию решений на низшие уровни управления. Стандартная бюрократическая система сковывает процесс принятия решения необходимостью наличия письменных заявлений и разрешений. Делегирование же полномочий по принятию решений самим пользователям процессов или исполнителям этих решений экономит время менеджеров высшего звена и значительно сокращает время принятия решений, а, следовательно, и их реализации. В тоже время качество принимаемых решений не снижается благодаря применению систем поддержки принятия решений.
М. Хаммер и Дж. Чампи, говоря об успехе проведения реинжиниринга, в который раз подчеркивают необходимость нарушать правила. При этом как следствие – рождаются новые правила ведения бизнеса. Приведем их в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Влияние информационных технологий на правила ведения бизнеса
| Прежнее правило | Информационная поддержка | Новое правило |
| 1 | 2 | 3 |
| Информация может появляться в одно время в одном месте | Совместные базы данных | Информация может быть одновременно во многих местах |
| Сложную работу могут выполнять только эксперты | Экспертные системы | Работу эксперта может выполнять специалист общего профиля |
| 1 | 2 | 3 |
| Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией бизнеса | Телекоммуникационные сети | Бизнес может пользоваться преимуществами централизации и децентрализации одновременно |
| Все решения принимают менеджеры | Средства поддержки решений (доступ к базе данных, средства моделирования и т.д.) | Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника |
| Для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис | Беспроводная связь и переносимые компьютеры | Сотрудники могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся |
| Лучший контакт с потенциальным покупателем — личный контакт | Интерактивный видеодиск | Лучший контакт с потенциальным покупателем — эффективный контакт |
| Чтобы найти некоторый объект, необходимо знать, где он находится | Автоматическое индексирование и отслеживание | Объекты сами информируют о своем местонахождении |
| Планы работ пересматриваются и корректируются периодически | Высокопроизводительные компьютеры | Планы пересматриваются и корректируются оперативно, по мере необходимости |
В эру постоянных перемен и быстрого научно-технологического прогресса, для того чтобы обогнать конкурентов необходимо постоянно отслеживать потенциал технологий. Необходимо находить новаторские применения новым или уже известным технологиям, чтобы значительно изменить существующие бизнес-процессы. Те, кому лучше удается распознавать и реализовывать потенциал новых технологий, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.
Таким образом, информационные технологии являются неотъемлемым элементом реинжиниринга и их роль в создании новых бизнес-процессов сложно переоценить. Но следует так же и заметить, что применение показанных возможностей информационных технологий само по себе еще не является реинжинирингом, и требует изобретательности и находчивости.
2.3 Организация реинжиниринга бизнес-процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих новые концепции осуществления бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий с целью существенно повысить эффективность функционирования предприятия.
К проектным коллективам, осуществляющим реинжиниринг, предъявляются следующие требования.
§ Образование руководящего комитета для поддержки и контроля проекта реинжиниринга, возглавляемого лидером проекта. Участие представителей высшего звена управления на всех этапах реинжиниринга, которые отвечают за выработку и реализацию решений по проекту.
§ Непрерывное планирование и контроль над работой по реинжинирингу бизнес-процессов со стороны управляющего комитета.
§ Совместная работа пользователей бизнес-процессов и команд реинжиниринга по определению содержания перепроектируемых бизнес-процессов.
§ Междисциплинарный характер состава участников команд реинжиниринга, включающих представителей всех взаимодействующих в бизнес-процессе подразделений.
§ Полное или существенное отвлечение участников команд реинжиниринга от основной работы на период реализации проекта.
§ Создание ясных документов, определяющих проектные цели, ресурсы, ограничения и достижения (технико-экономического обоснования и технического задания).
Участниками проекта реинжиниринга бизнес-процессов являются следующие организационные структуры и лица [3,с.76]:
§ Руководящий комитет;
§ Лидер проекта;
§ Пользователи бизнес-процессов;
§ Команды реинжиниринга бизнес-процессов;
§ Методологический центр;
Руководящий комитет, является контрольно-распорядительным органом, который выделяет ресурсы на осуществление проекта реинжиниринга, проводит контроль над его выполнением в соответствии с запланированным графиком работ, и фиксирует достигнутые результаты на всех этапах реализации проекта.
Руководящий комитет возглавляет лидер проекта – менеджер высшего звена управления, который возглавляет проект реинжиниринга бизнес-процессов и персонально отвечает за проведение работ, связанных с его реализацией. Лидер проекта должен в полной мере осознавать цели реинжиниринга и возможности по их достижению. Успех всего проекта реинжиниринга во многом зависит от лидера, поэтому он не может быть назначен формально без осознания им необходимости и важности поставленных задач. Кроме того, для успешной реализации проекта реинжиниринга лидер проекта должен иметь возможность переключить основное рабочее время на проведение реинжиниринга и досконально владеть информацией о ведении бизнеса на предприятии.
Пользователи бизнес-процессов – это будущие менеджеры процессов, которые в процессе реинжиниринга выполняют обеспечение проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно пользователи бизнес-процессов назначаются лидером проекта, как правило, из руководителей подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений. Роль пользователя бизнес-процесса заключается в том, чтобы обеспечивать команду реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объяснять подчиненным ему работникам суть изменяемой в процессе реинжиниринга технологии работы.
Основные задачи команды реинжиниринга – разработка новых, значительно более эффективных бизнес процессов для предприятия, определение показателей эффективности их внедрения, составление плана проекта реинжиниринга бизнес-процессов, и последующая реализация этого проекта на предприятии. В состав команды могут входить как менеджеры предприятия, так и привлеченные извне эксперты и консультанты. На стадии внедрения проекта реинжиниринга команда выполняет функции внешнего тестирования новых бизнес-процессов и обучения членов процессных групп в новых условиях работы.
Методологический центр формируется лидером проекта и ему же подчиняется. Если лидер проекта выполняет общий контроль над выполнением проекта реинжиниринга бизнес-процессов, то методологический центр осуществляет непрерывное оперативное управление проектом. Такое управление предполагает контроль над согласованием новых бизнес-процессов предприятия, а так же над распределением общих ресурсов на осуществление реинжиниринга. Помимо этого методологический центр задает методологическую базу для выполнения всех этапов реинжиниринга, осуществляет обучение участников команд реинжиниринга специфическим методам и средствам проектирования.
Таким образом, основными условиями успешной реализации реинжиниринга бизнес-процессов являются:
§ точность понимания задачи руководством предприятия и контроль с его стороны над процессом реинжиниринга от начала проекта до его завершения;
§ обеспечение мотивации сотрудников предприятия, нацеленной на рост, расширение деятельности, усиление полномочий и творческого характера труда персонала;
§ хорошо поставленное управление деятельностью предприятия, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;
§ научно обоснованная методологическая основа при проведении реинжиниринга бизнес-процессов, использование опыта предприятий, накопленного консалтинговыми организациями, и современных информационных технологий.
3. Практические рекомендации по реинжинирингу бизнес-процессов
3.1 Основные ошибки, возникающие во время реинжиниринга
Проведение реинжиниринга бизнес-процессов, как видно из всего вышеизложенного – трудоемкий и сложный процесс, требующий полной отдачи и понимания происходящего от его инициаторов и исполнителей. В случае успешного его проведения, предприятие получает массу преимуществ перед конкурентами, укрепляет свои позиции на рынке, повышает показатели своей экономической эффективности и т.д. Но, к сожалению, существует и обратная сторона медали – риски связанные с реинжинирингом бизнес-процессов. Иногда эти риски минимальны, иногда вполне значительны, и соответственно требуют анализа и оценки. Но независимо от уровня риска, нельзя стопроцентно гарантировать успех проведения реинжиниринга. Впервые провели аналогию реинжиниринга с шахматами М. Хаммер и Дж. Чампи: «Реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху – в знаниях и способностях, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вероятность успеха чрезвычайно высока». Некоторые авторы считают, что наиболее успешными являются те проекты реинжиниринга, которые начинаются в критической ситуации. Вот что говорят авторы книги «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов» Майк Робсон и Филип Уллах: «Мы не слишком преувеличим, если скажем, что чем больше реальная опасность, тем больше вероятность успеха. Логика здесь в том, что такая реальная опасность стимулирует умственную деятельность, необходимую для осознания истинных потенциальных выгод».
Выделяют два основных фактора возникновения ошибок и трудностей в процессе реинжиринга: кадровый и организационный.
Ошибки и трудности, возникающие во время проведения реинжиниринга под влиянием кадрового состава предприятия:
§ некомпетентность лидера проекта;
§ недооценка роли мотивации исполнителей реинжиниринга;
§ отступление в связи с сопротивлением сотрудников;
§ помехи со стороны корпоративной культуры.
§ попытка не ущемить ничьих интересов;
§ игнорирование ценностей и убеждений людей;
Ошибки, связанные с некорректной организацией проекта реинжиниринга:
§ неумение фокусироваться на бизнес-процессах;
§ узкая постановка задачи;
§ попытки скорректировать процесс, а не изменить его;
§ недостаточная приоритетность реинжиниринга;
§ недостаточное ресурсное обеспечение проекта;
§ осуществление реформирования «снизу», а не «сверху»;
§ преждевременное завершение реформирования;
§ растягивание сроков проведения реинжиниринга;
§ распыление энергии между многими проектами реинжиниринга.
Лидер проекта полностью контролирует и направляет все работы по реинжинирингу в необходимое русло, поэтому его роль в успехе всей кампании сложно переоценить. Назначение на эту должность неопытного или некомпетентного руководителя, который не понимает сущности и необходимости реинжиниринга бизнес-процессов заведомо подвергает риску успех всего проекта. Руководитель должен четко понимать, что такое реинжиниринг, осознавать его основные задачи, а так же знать технологию его проведения и желательно владеть опытом других предприятий.
Как и лидер проекта, большую роль в успешном исходе всего проекта играют его исполнители – команды реинжиниринга. Необходимо организовать такую систему управления такими подразделениями, которая бы эффективно стимулировала их на достижение требуемых результатов. Недостаточная же заинтересованность и мотивация в успешной перепроектировке бизнес-процессов может затормозить проведение реинжиниринга или даже провалить его.
Реинжиниринг предлагает радикальные, коренные изменения методов ведения бизнеса, и поэтому страх перед неизвестностью – это неизбежная реакция сотрудников предприятия на проведение реинжиниринга. Руководство должно убедить работников в необходимости реинжиниринга или даже заинтересовать и заставить их способствовать его проведению.
Часто во время проведения реинжиниринга обнаруживается, что для его проведения необходимо нарушать, давно устоявшиеся правила и традиции компании, например, перепроектировка иерархической структуры предприятия может вызвать сопротивление менеджеров высшего и среднего звена изменению их статуса и передаче части полномочий более низкому управленческому уровню. Сопротивление управленческого звена это еще более серьезная проблема, чем сопротивление работников, поэтому до полного ее разрешения не стоит даже думать об успешном проведении реинжиниринга.
Невозможно провести реинжиниринг бизнес-процессов предприятия при этом, не задев ничьих интересов. «Лес рубят – щепки летят» – к сожалению, эта пословица полностью применима к реинжинирингу. Реинжиниринг не приносит пользу всем без исключения. Одних работников устраивает их теперешнее положение и изменений они всячески избегают, для других не останется места в новых бизнес-процессах, третьим нужно будет осваивать новые приемы работы, четвертым придется взять на себя больше обязанностей и ответственности и так далее. Невозможно радикально перестроить бизнес-процессы фирмы и в то же время всем угодить. Попытка добиться этого либо отсрочит реинжиниринг, либо превратит его в постепенные изменения, что по сути уже не будет реинжинирингом.
И, наконец, руководство должно мотивировать сотрудников к выполнению новых бизнес-процессов, формировать и укоренять новые ценности и убеждения. Менеджеры должны обучать работников работать в новых условиях, обеспечивать необходимыми инструментами, оказывать необходимую поддержку и вознаграждать за понимание и выполнение новых обязанностей.
Как видим для успешного проведения реинжиниринга, человеческий фактор нужно учитывать на всех уровнях предприятия. Создание положительного настроя на изменения у всего кадрового состава предприятия – один из краеугольных камней успеха реинжиниринга.
Вторая группа ошибок, препятствующих проведению реинжиниринга, связана с неправильным подходом к его организации. Указанный перечень, по моему мнению, отражает наиболее существенные и наиболее часто возникающие в процессе реинжиниринга ошибки.
Одной из таких ошибок является неспособность фокусировать усилия на перепроектировке бизнес-процессов. Многие предприятия не могут увидеть свою деятельность с точки зрения процессов, они пытаются произвести реинжиниринг отделов, участков, но не процессов, которые те выполняют. Естественно, что такой подход не может радикально изменить подход к ведению бизнеса, а, следовательно, не может существенно повысить его эффективность. Ранее уже упоминалось о важности ориентации реинжиниринга именно на процессы, так как они являются первопричиной формирования всей инфраструктуры предприятия, а не наоборот. Поэтому попытка реорганизовать структуру предприятия врядли приведет к серьезным изменениям выполняемых ею процессов. В тоже время нельзя не согласиться, что структура предприятия в процессе реинжиниринга претерпит изменений, и может быть, что весьма значительных, но это будет уже следствием перепроектировки процессов, а не ее причиной. К тому же попытки провести реинжиниринг отдельного подразделения это еще одна распространенная ошибка. Узкая постановка задачи ограничивает так же и возможности для достижения успеха, при этом теряется сама суть реинжиниринга, как достижения кардинальных улучшений критических показателей эффективности. Изменения должны охватывать всю деятельность предприятия, создавать такие процессы, которые бы гармонично взаимодействовали между собой. Внедрение же одного, даже сверх эффективного процесса может слабо отразиться на общей эффективности деятельности предприятия, кроме того, он может не вписаться в уже существующие процессы и это заметно понизит положительный эффект от его внедрения.
Еще одним неверным подходом к реинжинирингу является попытка скорректировать, улучшить уже существующий процесс, а не заменить его новым. Тем не менее, такой подход часто применяется, потому что страх перед неизвестностью заставляет придерживаться знакомых процессов, даже если те являются источником проблем. Кроме того, существующая инфраструктура, как правило, поддерживает старые процессы и кажется, что гораздо разумнее усовершенствовать их, чем создавать по-новой. Такая постепенность, отмечают М. Хаммер и Дж. Чампи, – путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но это и самый верный путь к провалу реинжиниринга.
Еще одной причиной неудачи может быть недостаточная приоритетность реинжиниринга, когда внимание руководства рассеивается на множестве других программ и кампаний. В этом случае все усилия могут оказаться напрасными из-за инертности людей, их склонности сопротивляться изменениям. Сотрудники смиряться только когда осознают, что руководство твердо намерено провести реинжиниринг и что это его первоочередная задача на данный момент.
Успешное проведение реинжиниринга требует времени, причем времени лучших сотрудников компании или даже привлечения специалистов извне. Экономия на ресурсах для реинжиниринга недопустима, так как, во-первых: ставит под угрозу весь проект реинжиниринга, а во-вторых, дает сигнал его главным исполнителям о том, что для высшего руководства реинжиниринг не является чем-то важным и относиться к его проведению можно соответственно. Следует также заметить, что для того чтобы оптимально обеспечивать проведение реинжиниринга ресурсами, необходимо постоянно отслеживать его продвижение и анализировать потребность в них.
Реинжиниринг бизнес-процессов никогда не проводится снизу вверх. Необходимость инициации его проведения должна исходить от высшего уровня руководства, а не от среднего или нижнего. Такую необходимость обуславливает, во-первых, неспособность менеджеров среднего или нижнего звена посмотреть на ситуацию в целом и, исходя из этого – продумать какие процессы были бы более эффективны для предприятия. Хотя, как правило, они лучше других видят узкие проблемы своих отделов и способствуют мелким улучшениям в их работе. Во-вторых, практически все бизнес-процессы выходят за организационные границы, и эффективное их преобразование требует намного более широких полномочий, чем у отдельных менеджеров среднего звена. По этой причине они могут даже препятствовать проведению реинжиниринга, так как изменения в бизнес-процессах могут затронуть их власть и полномочия, сделать их будущее неочевидным. Для того чтобы избежать такого поведения персонала необходимо жестко управлять всем процессом сверху, мотивировать и убеждать сотрудников в необходимости изменений.
Еще одной критической ошибкой в проведении реинжиниринга является недостаточная целеустремленность руководства и желание довести его до конца. Это приводит к преждевременному свертыванию проекта, чаще всего из-за появления первых трудностей. Такое поведение объясняется природой человека – страхом потерять уже достигнутые наработки. Но бывает, что компании прекращают перепроектировку процессов в ответ на достижение первых успехов. Все тот же страх перед неизвестностью заставляет отказаться от проведения значительных изменений.
Как и поспешное свертывание реинжиниринга, затягивание работ связанных с ним – это тоже одно из преград для успешной его реализации. Постоянное ожидание изменений держит сотрудников в напряжении, создавая условия для текучести кадров. К тому же затягивание работ по перепроектировке бизнес-процессов и длительное отсутствие результатов еще больше усугубляют негативный настрой персонала, что негативно сказывается на показателях эффективности деятельности компании.
И, наконец, компаниям твердо решившим провести реинжиниринг, необходимо спланировать весь проект так, чтобы с одной стороны обеспечить комплексность его проведения, а с другой – не слишком распылять внимание между перепроектировкой многих бизнес-процессов. Даже если в необходимости реинжиниринга нуждается сразу несколько процессов, как зачастую и бывает, одновременная их перестройка может привести к путанице и потере контроля над ситуацией, что крайне не желательно во время проведения реинжиниринга.
Для обеспечения успешности реализации проектов реинжиниринга необходимо четко представлять, как минимум, перечисленный перечень возможных трудностей и ошибок и постоянно контролировать весь процесс. В тоже время нужно осознавать и то, что в конкретных ситуациях может возникать намного более широкий спектр их вариаций.
Подводя итоги нужно сказать, что, несмотря на наличие множества подводных камней, обнаруживающихся во время проведения реинжиниринга на конкретных предприятиях, существует много примеров успешного его проведения. В основном такой опыт сконцентрирован в развитых странах с устоявшейся рыночной экономикой, но в последнее время распространение идеи реинжиниринга все чаще приводит к успешным попыткам проведения реинжиниринга и в странах СНД. С одной стороны это вызвано практической необходимостью успешно конкурировать на рынке, с другой – развитием информационной среды и психологической необходимость двигаться вперед, основываясь на прогрессивных принципах ведения бизнеса.
3.2 Общие сведения о предприятии
Общество с ограниченной ответственностью «Диксиком» возникло на рынке рекламы с 3 июля 2003 года. Предприятие является юридическим лицом и имеет полагающиеся атрибуты: расчетный счет в банке, печать, юридический адрес - Украина, Сумская область, Сумы, улица Кирова, 25.
Часы работы предприятия с 8.00 до 19.00 в будние дни, с 8.00 до 17.00 по выходным дням.
Данное предприятие имеет в своем распоряжении 4 сотрудников: директор, бухгалтер, дизайнер и работник мастерской.
Основная сфера деятельности фирмы «Диксиком» - широкоформатная печать: рекламные плакаты, вывески, наклейки на окна или на транспортные средства, а также любая другая сопутствующая продукция.
Изобразим организационную структуру предприятия «Диксиком» на схеме (рис.1.1):
Рис. 3.1 – Организационная структура ООО «Диксиком»
При этой организационной структуре каждый работник вносит свой вклад в функционирование предприятия и выполняет следующие функции:
§ Директор – устанавливает контакт и заключает договор с заказчиком, после чего его исполнение осуществляется остальными сотрудниками фирмы, ведет контроль работы остальных сотрудников предприятия и т.д.
§ Бухгалтер – ведет учет доходов и затрат на предприятии, составляет учет фондов предприятия, ведет начисление заработной платы, т.е. ведет контроль финансовой деятельности предприятия, а также его финансовых результатов.
§ Дизайнер – визуальное оформление рекламной продукции, составление их эскизов для дальнейшей установки и принятия в печать.
§ Работник мастерской – печать и установка рекламной продукции, а также выполнение других сопутствующих работ.
После заключения контракта с заказчиком и подписание договора с обеих сторон, сроки исполнения условий указываются в договоре, но зачастую не превышают 1-2 дней.
3.3 Анализ существующих бизнес-процессов ООО «Диксиком»
Для успешного проведения реинжиниринга необходимо прежде все выбрать наиболее важные бизнес-процессы, которые возможно наиболее реально и эффективно оптимизировать. Для ООО «Диксиком» это следующие процессы:
§ процесс материально-технического обеспечения, в том числе формирование производственных запасов;
§ процесс взаиморасчетов с клиентами;
Эти процессы для данного предприятия можно назвать проблемными, так как они не организованы на должном уровне и из-за них часто возникают внеплановые затраты или недополучение прибыли, что по сути одинаково негативно влияет на эффективность деятельности предприятия.
Приведу описание существующих процессов.
Процесс материально-технического обеспечения. Фирма имеет нескольких поставщиков материалов, основная масса из которых находится в Киеве. Время получения партии материалов, в зависимости от типа необходимого материала, и следовательно от поставщика данного материала, лежит в интервале от 3-4 до 7-10 дней. Причем львиная доля этого времени затрачивается на оформление заказа, получение счета, его оплату и организацию доставки в Сумы. Кроме этого, часто возникают задержки, что прерывает производственный процесс и негативно отражается на эффективности предприятия и его способности незамедлительно выполнить заказ, что в свою очередь подрывает имидж фирмы. Как видим, данный процесс нельзя назвать высокоэффективным, и поэтому он требует перепроектировки.
Процесс взаиморасчетов с клиентами. Данный процесс является проблемным из-за очень важного его недостатка: он создает условия для появления и роста дебиторской задолженности. Борьба с дебиторской задолженностью – проблема многих предприятий. Для ООО «Диксиком» она стоит особенно остро из-за сложившихся неблагоприятных экономических условий в Украине. Высокие темпы инфляции и замораживание оборотных средств – основные причины, которые вынуждают к реинжинирингу процесса взаиморасчетов с клиентами.
3.4 Проект перепроектировки бизнес процессов для ООО «Диксиком»
Как уже говорилось выше, для реинжиниринга было отобрано два наиболее важных и проблемных процесса: процесс материально-технического обеспечения и процесс взаиморасчетов с клиентами.
Процесс материально-технического снабжения необходимо перепроектировать таким образом, чтобы максимально сократить время доставки и повысить надежность терминов поставки. Это позволит уменьшить производственные запасы и минимизировать риски остановки производства из-за их нехватки. Данный процесс можно спроектировать следующим образом.
Отобрать поставщиков, которые зарекомендовали себя, как наиболее надежные и работать только с ними. Создать базу данных, которая будет отражать количество всех типов материалов на складе предприятия на начало рабочего дня, а также информацию о необходимости каждого типа материалов на ближайшие 3 дня. Исходную информацию для такой базы данных получить очень просто, так как объем запасов предприятия редко превышает недельную необходимость; плановую необходимость можно получить путем анализа объемов текущих заказов, которые ввиду достаточно длительного производственного процесса выполняются в течении нескольких дней. Количество мелких заказов несложно спрогнозировать исходя из их количества в ближайшем прошлом, то есть, используя метод экстраполяции. Для эффективной работы бизнес-процесса информацию в базе данных необходимо обновлять каждый день.
Далее используя сеть Интернет, необходимо наладить постоянный доступ отобранных поставщиков к базе данных. Суть нового процесса снабжения в том, что поставщики проверяют информацию, подаваемую ООО «Диксиком» в базу данных, и, исходя из возможных для себя сроков поставки и состояния запасов ООО «Диксиком», сами доставляют необходимое количество материалов в Сумы с минимальным запасом в 2-3 дня. Оплата производится безналичным банковским переводом после получения и оприходования запасов. Построенный таким образом процесс с одной стороны выгоден для ООО «Диксиком», так как теперь:
§ меньше средств «замораживается» в запасах;
§ уменьшаются затраты времени и средств на организацию заказов материалов;
§ повышается надежность поставок и снижается риск остановки производства;
а с другой стороны – для каждого конкретного поставщика, так как:
§ поставщик получает постоянного клиента, который в новом процессе закупает конкретный тип материала только у него.
Кроме указанных преимуществ, такая постановка процесса материального обеспечения повышает ответственность поставщика перед потребителем. Это происходит из-за того, что клиент переходит для него в разряд постоянных. С другой стороны поставщик уверен в своевременной оплате, так как клиент не хочет терять такого рода поставщика.
Второй проблемный процесс ООО «Диксиком» – процесс взаиморасчетов с клиентами. У предприятия постоянно накапливается дебиторская задолженность. Это происходит из-за того, что выполнение заказов происходит до их оплаты, что фактически является кредитованием клиентов, и приводит опять таки к «замораживанию» оборотных средств. Не существует так же обязательного условия хотя бы частичной предоплаты заказа. Из-за этого возникает риск отказа от заказа вообще, что иногда и происходит.
Процесс можно значительно изменить путем введения договоров, которые бы четко формулировали права и обязанности сторон, включая и условия оплаты. Введение штрафов, неустоек, и что важно документации, которая будет иметь юридическую силу, будет стимулировать клиентов оплачивать предоставленную продукцию вовремя, в соответствии с условиями договора. Это позволит с одной стороны отсеять заведомо нацеленных на задолженность клиентов, а с другой – сократить дебиторскую задолженность фирмы в разы. В данном случае старый процесс практически не изменяется, и можно вообще отрицать, что такое изменение вообще является реинжинирингом, но в то же время эффективность процесса заметно возрастает, то есть поставленная цель достигается.
Проанализировать и оценить эффективность внедрения предложенных бизнес-процессов можно с помощью следующих показателей. (табл. 3.1)
Таблица 3.1 – Показатели для сравнения эффективности существующих и перепроектированных бизнес-процессов
| № | Название показателя | Исходные данные и метод расчета |
| 1 | Коэффициент оборотности активов | Чистая выручка от реализации/Активы; Форма №2, 035/Форма №1, 280 |
| 2 | Коэффициент фондоотдачи | Чистая выручка от реализации/Основные производственные фонды; Форма №2, 035/Форма №1, 030 |
| 3 | Коэффициент оборотности запасов | Себестоимость реализации/Средние запасы; Форма №2, 040/Форма №1, 100+120+130+140 |
| 4 | Коэффициент оборотности деб. задолженности | Чистая выручка от реализации/Средняя дебиторская задолженность; Форма №2, 035/Форма №1, 050+170+180+190+200+210 |
| 5 | Маневренность рабочего капитала | Запасы/Рабочий капитал; Форма №1, 100+ +120+130+140/Форма №1, 260+270+620+630 |
| 6 | Коэффициент покрытия запасов | Источники покрытия запасов/Запасы Форма №1, 380+430+480-080+500+520+530+ +540/Форма №1, 100+120+130+140 |
Для анализа используется стандартная бухгалтерская отчетность: баланс (форма 1) и отчет о финансовых результатах (форма 2). Оценить прогнозное изменение данных показателей после внедрения новых бизнес-процессов достаточно сложно из-за отсутствия исходных данных и необходимости их прогнозирования. Такая оценка не была бы достаточно точной, поэтому проводить ее целесообразно по факту внедрения изменений.
Выводы
В данной работе исследованы научно-теоретические аспекты сущности и методологии проведения реинжиниринга бизнесов-процессов, как метода кардинальной перепроектировки бизнеса предприятий. Проанализированы современные подходы к практической реализации реинжиниринга бизнес-процессов, определенны особенности и технология его осуществления. Раскрыта сущность бизнесов-процессов, как объекта реинжиниринга, показана необходимость его ориентации именно на бизнес-процессы.
В работе также приводится анализ изменений параметров внешней среды, к числу которых относится и глобализация информационного экономического пространства, и связь этих изменений с актуальностью реинжиниринга для большинства предприятий.
Обосновано что деятельность предприятия формируют его бизнес-процессы, а не линейно-функциональная структура. Показана необходимость ориентировки этих процессов на создание конечной потребительской стоимости и минимизацию непродуктивных затрат, которые не участвуют в ее создании путем снижения объема контрольно-сверочных работ.
Проведен детальный анализ наиболее распространенных ошибок во время осуществления реинжиниринга, а так же предложены практические рекомендации по минимизации их негативного эффекта. В процессе анализа определено, что существует два наиболее существенных фактора возникновения таких ошибок: кадровый и организационный.
В третьем разделе курсовой работы проведен анализ бизнес-процессов ООО «Диксиком» и разработаны практические рекомендации к перепроектировке наиболее проблемных процессов.
Список литературы:
1. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 287 с.
2. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: учеб. Пособие для вузов / Медынский В.Г., Ильдеменов С.В., под ред. Проф. В.А. Ирикова. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 414 с.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология / Тельнов Ю.Ф. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320 с.
4. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса / Уткин Э.А., ЭКМОС, М-1998;
5. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Майк Робсон, Филип Уллах
6. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько издательство: Эксмо,
7. Менеджмент организации: Учебное пособие/ под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 1995.
8. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учебное пособие. –М.: ГАУ. – 1995.
9. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. – Пер. с англ. –М.: Дело, 1993.
10. Главинская Л.Т. Экономический менеджмент. Учебное пособие. – Калининград, КГТУ, 1998. – 133с.
11. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 2002.
12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1998.
13. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учебное пособие. –М.: ГАУ, 2001.
14. Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. – М.: Джеран, 2002.
15. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. – Пер. с англ. – М.: Дело, 1993.
16. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998;
17. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: ЦРДЗ, 1996.
18. Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? // Управление компанией, №6, 2002г.
19. Черемных О.Н. Реинжиниринг: в чем его польза? // ANT Management, 2003.
20. Верникова Г.В. Что такое реинжиниринг // Деньги, №9, 2002.
21. Колесников С.Н. Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процессов в России // Коммерсант, №10, 2002.
22. Реинжиниринг и псевдо-реинжиниринг или как достичь желаемого в изменениях / Журнал «Рынок и капитал», №21-22 (69-70) 2000г. \
23. Практика. Реинжиниринг. Дмитрий Баюра, "ИнвестГазета", N13, 30 марта – 5 апреля 2004.
24. Материалы сайта http://www.management.com.ua
