Курсовая работа.

Организационная структура предприятия.
Санкт-Петербург

2009

Содержание.
Введение……………………………………………………………….3

1 Характеристика ООО «Союз – Строй»……………………………4  

1.1    История компании………………………………………………..4

1.2   Социальная деятельность компании……………………………..7

2 Теоретический раздел……………………………………………….8

3 Аналитический раздел……………………………………………...14

4 Расчётно - проектный раздел………………………………………22

Заключение …………………………………………………………...24

Список литературы…………………………………………………....25                      
Введение.
Чтобы добиться стабильности и расширения в любой деятельности, очень важно навести в ней порядок. Основным инструментом в данном случае является организационная структура. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Цель курсовой: изучить теоретически основы производственной деятельности предприятия, проанализировать организационную структуру предприятия.
Объектом исследования является:инвестиционно-строительная компания «Союз-Строй»

Субъектом: его организационная структура.
Характеристика инвестиционно-строительной компании «Союз-Строй»

История  компании.

Датой основания нашей компании считается 19 января 1999 года – день создания фирмы "РемОтделСтрой", первоначально специализировавшейся на проведении отделочных работ в капитальном строительстве.
Среди первых работ компании: внутренняя отделка дома на 220 квартир, предназначенных для рабочих "Академстроя", фасадные и внутренние отделочные работы при реконструкции Пушкинского фонда Института русской литературы.

Осенью 2000 года "РемОтделСтрой", в качестве подрядной организации "Академстроя", подключается к городской программе реконструкции общежитий в жилые дома для молодых семей. Его бригады выполняют ремонт кровли и полный комплекс отделочных работ общежития в Петродворце. На этом объекте специалисты фирмы одними из первых применили немецкую технологию утепления фасадов зданий, что позволило существенно повысить их теплостойкость, надежность и устойчивость. В этом же году фирма участвует в реконструкции 9-ти этажного общежития на улице Пионерстроя, в результате которой было сдано 100 квартир.                                  

С увеличением объемов заказов молодая и активная компания расширяется, растет и крепнет ее рабочий коллектив. К лету 2000 года в ней работает уже более ста специалистов различного профиля.
В 2001 году, в связи с развитием новых направлений деятельности, "РемОтделСтрой" переименовался в "Строй-Союз". К этому моменту организация стала способна осуществлять полный спектр отделочных, столярных, фасадных и кровельных работ.
С 2000 года, по достоинству оценив качество, надежность и темпы выполнения работ "Строй-Союза", "Петротрест" заключает с компанией договор на подрядные работы по отделке зданий в капитальном строительстве.

За четыре года сотрудничества "Строй-Союз" участвует в возведении всех жилых домов холдинга, в том числе и первого небоскреба Северной столицы, поднявшегося над городом почти на высоту Петропавловского собора. Совместными проектами компаний являются реконструкция Театра Музыкальной Комедии и строительство бизнес-центра "Добролюбов".

 К середине 2003 года профессиональный опыт "Строй-Союза" - 35 объектов различного назначения, общая площадь работ составляет более полумиллиона квадратных метров. Компания участвует в реконструкции Смольного собора Синода, строительстве жилых домов, административного здания РАО "ЕЭС России", бизнес-центра "Таймс", ХОСПИСа на Светлановском проспекте, мебельного центра "Аквилон". Среди заказчиков "Строй-Союз" - крупнейшие компании и организации Петербурга - "Строительный трест", ЛЭК, ЛенСпецСМУ, СУОР -302 при Госстрое РФ.  В августе 2003 года "Холдинговая Строительная Компания - 2" доверяет ООО "Строй-Союз" генеральный подряд на строительство двух жилых домов. Накопленный опыт в строительстве разнообразных объектов, жизненно необходимых для города, стремление постоянно развиваться, обновлять оборудование и повышать мастерство позволили ООО "Строй-Союз" с уверенностью приступить к активному освоению нового направления деятельности - жилищного строительства. С этот момента "Строй-Союз" становиться строительно-монтажной компанией, использующей самые разные технологии домостроения: от монолитного до кирпичного и классического.
"Строй-Союз" доказал свою способность не только качественно выполнять отделочные работы, но и выступать в роли надежного генерального подрядчика, полностью отвечающего за:

Организацию работ на объекте в соответствии с проектной и нормативной документацией;

Планирование и координацию работ субподрядчиков;

Обеспечение технологической последовательности выполнения работ;

Ведение всей соответствующей документации;

Контроль качества на всех этапах проекта;

Сдачу объекта, совместно с Заказчиком, государственной комиссией;

В феврале 2004 года в структуре компании создается дочернее предприятие - "Управление Механизации Строительства "Строй-Союз", решающее задачи механизации проведения всех монолитных работ и транспортного обеспечения компании.

Первым инвестиционным проектом ООО "Строй-Союз" стал жилой комплекс "Искра", возведение которого началось в апреле 2004 года. Проект реализуется совместно с "Холдинговой Строительной Компанией - 2".

Сегодня в технических подразделениях компании и на строительных площадках трудятся 250 человек. Это надежный, проверенный временем и работой над сложными проектами коллектив, способный выполнить весь комплекс строительно-монтажных работ - от нулевого цикла до сдачи уже построенных объектов.
Социальная деятельность компании.

Участвовать, а процессе развития Северной столицы, предлагать ее жителям качественное и просторное жилье - основополагающие цели работы "Строй-Союза", каждого его работника. Однако, помимо выполнения своей главной миссии, "Строй-Союз" ведет активную общественную деятельность, уделяя большое внимание своей роли в решении социальных задач.

"Строй-Союз" является членом Торгово-Промышленной палаты Санкт-Петербурга, что дает компании возможность обмениваться опытом и новыми идеями с коллегами, получать полную информацию о развитии отрасли, вносить свой вклад в создание благоприятного инвестиционного климата в строительной сфере региона.

"Строй-Союз", являясь действительным членом "Санкт-Петербургского союза строительных объединений и организаций" ведет активное участие в строительных проектах в пригородах Санкт-Петербурга: Гатчине, Выборге, Приозерске, Сосново, и в федеральных Правительственных программах по обеспечению жителей России доступным жильем.

"Строй-Союз" заботиться о своих сотрудниках, уважает их право на справедливую оценку оплату и цивилизованные условия труда. Компания принимает активное участие в деятельности Территориального комитета профсоюза работников строительства и промышленности строительных материалов города Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Компания "Строй-Союз" сотрудничает с администрацией Фрунзенского района Санкт-Петербурга в вопросах поддержки детских и юношеских учреждений и развития района. Перед началом прошлого учебного года, к примеру, "Строй-Союз" подарил средней школе № 92 мебель для обустройства классов: книжные шкафы, парты, стулья, столы для учителей.

"Строй-Союз" готов оказать не только финансовую поддержку, но предоставить и другие имеющиеся в его распоряжении ресурсы. Так, например, компания обеспечила строительными материалами проведение реконструкции церкви в поселке Бугры.
Теоретический раздел.

Абстрактная категория "структура" и понятие "организационная структура управления" отличаются тем, что объектом структуризации может выступать сама организация или предприятие (структура организации, структура предприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы управления.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (2, с.689).

Термин "функциональные области" не следует смешивать с функциями управления. Понятие "функциональная область" относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, финансы, кадры.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели (3, с.69).

Организационная структура - это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы (4, с. 331).

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления.

Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого - организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.

Организационная структура управления с заданными функциями есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы.

Основные концепции, играющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля (2, с.90).; структура всегда должна отражать стратегию (2, с. 303); детерминизм - концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой (5, с.601).

Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем ор­ганизации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения (5, с.526).

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются спе­циализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.

Сторонники ситуационного подхода считают, что менеджеры имеют право выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации (5, с. 600-602).

Студентам требуется уяснить, что решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях - и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью (2, с. 331).

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана (2, с.303).

Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:

– размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

– специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

– характер выпускаемой продукции (тип производства);

– сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

– масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;

– вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг) (6. с. 191-192).

Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников (7, с. 179-180).

Динамизм внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры.

В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быль органической.
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем:

1) структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой в организации технологии;

2) организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Признаки оптимальной структуры:

– небольшое число уровней руководства;

– небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

– целенаправленная работа на потребителей;

– предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

– высокая производительность и низкие затраты - высокая эффективность.
Аналитический раздел.
В формировании организационных структур большое применение находит стратегический подход. Его использование в управлении строительными организациями обуславливает необходимость совершенствования методов построения организационных структур, которые лучше приспосабливаются к изменяющимся условиям и для достижения особых целей. Данный факт свидетельствует о необходимости разумного перераспределения усилий между решением вопросов повышения эффективности организации и вопросами структуры, состава и стратегии организации.

Быстрые изменения рыночной конъюнктуры, техники и технологии строительного производства определяют целесообразность гибких организационных структур, обеспечивающих своевременную реакцию данного производства на изменения внешней среды, и в тоже время их эффективность. Это указывает на учет следующих факторов:

·        организационные формы должны направлять усилия трудовых ресурсов, особенно специалистов и управляющих, на достижение целей строительной организации;

·        получение максимальной отдачи в условиях инновационного развития строительного производства, наличие новых технологий управления, информационных систем требует новых определений понятий централизации, децентрализации, норм управляемости;

·        реализация генеральной линии организации в области развития и роста строительного производства связана с гибкой структурной политикой (например, создание филиалов, подразделений, прекращение деятельности старых,

·        слияние с другими организациями, осуществление программ исследований и разработок новых видов продукции и т. д.).
Указанное выше определяет необходимость адекватных изменений в организационных структурах. Применяются четыре основные схемы в перестройке организационных структур:

·        увеличение числа специализированных отделений и децентрализация управления;

·        уточнение и изменение функций персонала;

·        создание руководящих органов (центров);

·        организация работы аппарата главного исполнительного органа.
Как показывает опыт, схемы управления целесообразно строить исходя из общих принципов специализации, норм управляемости, ведения отчетности, распределения прав и ответственности за принятие и осуществление решений, разработанных должностных инструкций, системы заработной платы и системы премирования. При разработке схем и технологии принятия решений, составления отчетности и систем обработки данных, большое значение имеют своевременность, точность и стоимость информации, необходимой для функционирования строительной организации.

Следует иметь в виду, что функционирование любой компании, в том числе и строительной, имеет две плоскости интересов: интересы организации и личные интересы членов организации.

Очевидно, что интересы организации носят доминирующий характер и рассматриваются как основной фактор, определяющий структуру. Интересы отдельных участников также учитываются при проектировании структуры, но на более поздней стадии. От того, насколько удовлетворены личные интересы участников, зависит жизнеспособность организации и вероятность достижения ею своей цели. Здесь необходимо сбалансировать стимулы, которые предлагает организация и трудовые вклады членов организации.
В процессе управления строительной компанией управляющим решаются три типа задач.

Первый тип - это стратегические задачи, т.е. выбор строительной продукции, рынков, потребителей. Второй тип - административные задачи. Они включают в себя создание строительного предприятия, распределение прав и ответственности за принятие решений между членами организации, материально-техническое снабжение, организация системы информации и отчетности. Третий тип - оперативные задачи, как, например, планирование строительного производства, разработка политики цен, создание рекламы и т.д.
Достижение целей организации зависит от трех основных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Из практики видно, что стратегия компании, как правило, задана, а стиль руководства будет увязан с организационной структурой. Следовательно, постановку задачи можно сформулировать следующим образом. Необходимо спроектировать такую структуру, которая бы обеспечила максимальные возможности для достижения поставленных целей. Цели строительной организации следующие:

·        достижение результатов, близких к максимальным;

·        обеспечение длительного роста организации, способствующего достижению высоких результатов в течение долгого времени;

·        защита фирмы от риска.
Для оценки качества организационной структуры используются критерии, которые классифицируются по следующим группам.
1. Критерии статической эффективности, т.е. эффективности строительного производства, которая имеет место при условии, что объем продукции мало изменяется во времени.
Статическая эффективность сильно зависит от конфигурации элементов производственной системы. Оптимальной является та структура, при которой строительная продукция производится при наименьших затратах.

В некоторых случаях этот критерий приводит к перегрузке высшего руководства или к созданию громоздкой структуры аппарата управления, что обуславливает необходимость децентрализованного решения вопросов. Использование децентрализации требует распределения ответственности за решения таким образом, чтобы каждый руководитель, принимая оптимальные решения в рамках своей должности, способствовал бы достижению оптимальных результатов всей организации.
2. Критерии маневренности строительного производства. Эта группа критериев измеряет способность организации быстро и эффективно изменять не только объем строительного производства, но и номенклатуру, а также тип строительной продукции.

Реализация этого условия возможна в том случае, если система управления будет гибкой и будет создан резерв мощности. Для этого необходимо постоянно располагать текущей информацией о состоянии организации, внешней среды, а также четко и быстро решать различные вопросы. Предпочтительно передать решение вопросов на места, где предпринимаются действия для обеспечения быстрой реакции.
3. Критерии гибкости в стратегии. Этот критерий оценивает способность организации реагировать на изменения характера строительного производства, например, изменения в технологии, в стандартах, правилах, нормах, выход на международные рынки, возможность заняться новыми видами предпринимательской деятельности в инвестиционно-строительной сфере и т.д.

Гибкость стратегии предъявляет серьезные требования к организационной структуре. Во-первых, должен существовать хорошо отработанный механизм получения информации о внешней среде. Во-вторых, наличие центра (или центров) управления, куда передается информация.
4. Критерии динамичности структуры - оценивают способность строительной компании изменять свои организационные формы. Могут сложиться такие ситуации, когда выход из них надо искать в приспособлении структуры. Если способность к изменениям заложена в самой структуре, приспособление будет быстрым и без снижения эффективности работы организации. Если структура не обладает достаточной динамичностью, переход будет медленным и дорогостоящим. Потребность в динамической структуре вызывается также изменениями технической базы управления и производства. Например, внедрение автоматизированных систем управления позволяет перестроить систему управления в более эффективные формы. Комплексная
механизация строительных процессов позволяет более экономно сгруппировать производственные и хозяйственные функции. Данные факты указывают на то, что структура должна обеспечивать быструю реакцию на изменения в стратегии и оперативной деятельности путем постоянного самообновления.

Для этого необходимо иметь возможность учитывать в производственной системе совершенствование технологических процессов, иметь принципиальную схему аппарата управления, которую легко можно расширить, сократить или изменить, а также основные производственные фонды, которые могут быть переведены из одного подразделения в другое.

В том случае, когда организационная структура удовлетворяет описанным выше четырем группам критериев, потенциальная эффективность строительной компании будет близка к максимуму. Однако они не учитывают человеческий фактор. В связи с этим появляется необходимость в ряде дополнительных критериев.
5. Критерии оценки наличия экономических ресурсов (финансовых, трудовых, материальных), которые необходимы для создания и функционирования организации. Так как в целях эффективности многие организационные изменения должны осуществляться за сравнительно короткие сроки, то в этих условиях решающим фактором, определяющим возможности изменения структуры, становится наличие квалифицированных кадров, особенно административно- управленческих и инженерно-технических.
6. Критерии оценки трудовых ресурсов. Они позволяют оценить, насколько обеспечена структура необходимыми трудовыми ресурсами, их профессиональный потенциал.
7. Критерии оценки качества решений и информации. Данная группы критериев определяется специфическими характеристиками, которыми должна обладать структура для придания строительной организации маневренности на рынке подрядных услуг. Основная черта маневренности - потребность в эффективной и экономичной системе обработки информации. Хотя система информации имеет важное значение для осуществления всех функций строительной организации, особое значение она приобретает для построения подсистемы управления, т.к. по мере роста компании и усложнения её организации увеличиваются объемы специальной информации и технических знаний во всех её подразделениях.
При разработке организационной структуры целесообразно учитывать и дополнительные аспекты. Во-первых, проектирование структуры включает не только определение уровней, на которых принимаются решения и распределение ответственности за выполняемую работу, но также и распределение ответственности за обработку информации, необходимой для принятия решения. Во-вторых, к должностным инструкциям необходимо добавить положения о подразделениях.
                                                                                                                    

Расчётный раздел

Методика расчета нормативной численности при определении должностей подразделений бюрократических организационных структур:
у₁ = 0,60 +0,206 х

у₂ = 0,06 + 0,0925 х

уз = - 0,26 + 0,2567 х

у₄= -1,66 +0,6272 х,      

Х=15	у4=8;

где у₁ - число заместителей начальника отдела;

у₂ - количество бюро в отделе (начальников бюро);

уз - количество групп (старших исполнителей);

у₄ - численность исполнителей;

х - численность служащих отдела.
Общий отдел:

Х= 25

У1= 6

У2= 2

У3= 6

У4= 14
Отдел продаж:

Х= 20

У1= 5

У2= 2

У3= 4

У4= 11
Отдел материально- технического снабжения:

Х =30

У1= 7

У2= 3

У3= 8

У4= 17
Технический отдел:

Х = 23

У1= 5

У2=2

У3= 6

У4= 13
Отдел механика

Х= 15

У1= 4

У2= 2

У3= 3

У4=8

 
Расчет нормативной численности работников по функциям управления.

Наименование функций управления	Формула для расчета	Структурные подразделения и должности
Техническая подготовка производства	Ч = 0,070693 х Рппп + 0,005481 х Нп- 0,528389	Технолог, конструкторский отдел, БРиЗ, опытное производство, инструментальный цех, ЦЗЛ
Бухучет и финансовая деятельность	Ч = 2,7188761 + 0,000634 х Фа/100 + 0,014826 х Рппп	Бухгалтерия, финансовый отдел

где Рпп - численность ПППП чел; Фа - стоимость активной части основных фондов, тыс. р.; Нп - количество наименований продукции; Ч - численность работников нормативная, чел.
Технолог, конструкторский отдел, инструментальный цех

Ч = 0,070693 х Рппп + 0,005481 х Нп- 0,528389

Ч= 19
Бухгалтерия

Ч =2,7188761 + 0,000634 х Фа/100 + 0,014826 х Рппп

Ч= 37
Заключение
Грамотное определение и применение производственной характеристики и структуры предприятия во многом определяет эффективность деятельности того или иного предприятия или фирмы

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.
Список литературы
1. Томилов В.В. и др. Менеджмент. Учебник/ Под ред. В.В.Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591с.

2.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: "Дело" 2005. 702 с.

3. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. -М.: Междунар. отношения, 1993. 352 с.

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 1999. 816 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., пе-рераб. и доп. -М.: ЮНИТИ, 2001. 501 с.

7. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: "Фирма Гардарика", 1996. 416 с.

8. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1998.336 с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада Лтд", 2007.384 с.

10. Грейсон Дж.К мл., О.Делл К. Американский менеджмент на пороге XX века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.Э. Мильмер. -М.: Экономика, 2008. 319 с.

11. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб "Специальная литература", 202. 327 с.

12. Борисенко И. Л. Развитие организационно-экономических наук: теория и методология. - Воронеж, гос. техн. ун-т., 2002. 151 с.

13.http://www.stroyso.ru

14. http://www.stroi.ru