Курсовая Сравнительная характеристика современных способов мотивации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Правительство Российской Федерации
Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования
«Государственный университет – высшая школа экономики»
Факультет менеджмента
Курсовая работа
На тему: «Сравнительная характеристика современных способов мотивации»
Студент группы №226
Исмаилов Д. Э.
Научный руководитель
Предводителева М.Д.
Москва 2010 г.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..................................................................................
3
ГЛАВА I. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ КАК ПРОЦЕССА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ....................
5
1.1 Определение понятия «мотивация»........................................... 5
1.2. Современные теории мотивации.............................................. 8
ГЛАВА II. Примеры мотивационных решений в компаниях..................................................................................
14
Заключение...............................................................................
22
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.....................................................
24
ВВЕДЕНИЕ
Успешное функционирование любой организации зависит от множества внешних и внутренних факторов, оказывающих в той или иной степени влияние на ключевые процессы ее деятельности. Нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса и постоянно растущая конкуренция ставит менеджеров организаций перед необходимостью адаптировать свой стиль управления к меняющемуся контексту управленческой деятельности, разрабатывать новые способы мотивации персонала, и совершенствовать уже существующие. Информационное постиндустриальное общество 21 века диктует новые правила, с каждым годом задает все более высокую планку интеллектуальности. Теории и подходы, еще сегодня казавшиеся вполне актуальными и действенными, уже завтра могут показать свою полную несостоятельность и бессилие в решении новых задач и проблем. Экономический кризис, ставший угрозой экономикам практически всех государств мира, и приведший к банкротству тысячи организаций, заставляет пересмотреть многие законы и правила, проверенные временем и казавшиеся единственно возможными и такими перспективными. Кризис доказал что среда не статична и может измениться в любой момент, что проблема возникшая в одной части системы может вызвать цепную реакцию, которая способна привести к коллапсу всей системы. Возрастающая агрессивность и нестабильность среды обязывает менеджера быть гибким и в то же время крайне последовательным, остро чувствовать изменения и колебания в каждом элементе системы и незамедлительно реагировать на них, прогнозировать на несколько шагов вперед к чему приведет то ли иное его решение.
Сейчас наука управления переживает своеобразную эпоху обновления и развития, адаптации к новым экономическим реалиям как в России так и во всем мире. Главной целью науки менеджмента является повышение результативности производства путем развития культуры производственных отношений, улучшения профессиональных навыков персонала, повышение уровня его квалификации, персональной ответственности и компетентности.
Управление персоналом включает множество аспектов, такие как: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение и разработка способов повышения производительности, методов стимуляции роста творческой инициативы, а также мотивация персонала.
Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот в науке управления и менеджмента, который начал рассматривать человека как сложный, индивидуальный и, безусловно, центральный элемент любого производственного процесса, а не только как крошечную и безликую деталь в общем механизме. Под человеческим фактором понимают личность, группу, коллектив, общество, вовлеченные в производственную и управленческую систему. В более конкретном понимании – это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания. Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства. Именно человеческий фактор определяет ныне конкурентоспособность и производственный потенциал организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать и инвестировать в них. Система управления, где основная ставка делается на качество человеческого ресурса, является наиболее актуальной в условиях современного рынка.
ГЛАВА I. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ КАК ПРОЦЕССА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1 Определение понятия «мотивация»
Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п.
Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения, например:
1. Зайцев Г.Г. дает такое определение: “Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности”.[1]
2. Сербиновский Б.Ю: “Мотивация - это побуждение людей к деятельности”[2] Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо.
3. Уткин Э.А.: “Мотивация – это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”.[3]
Одна из центральных проблем управления индивидуальной эффективностью работников - проблема мотивации. Изучение мотивации позволяет ответить на вопрос о том, что заставляет людей работать, выбирать тот или иной вариант поведения, что может направить деятельность работников на достижение определенных целей.
Проблема анализа трудовой мотивации человека имеет свою историю, и обычно выделяют три подхода объяснения ее природы.
Первый - подход в рамках научного менеджмента Ф. Тейлора. Внимание сторонников этого подхода было сосредоточено, прежде всего, на вопросах, связанных с оплатой труда. Работник представляется «Экономическим человеком» - готовым сделать больше за большие деньги. В рамках этого подхода были разработаны стимулирующие системы оплаты труда, основанные на жесткой привязке оплаты к результату, количеству и качеству произведенной продукции.
Однако явная ограниченность такого подхода оставляла больше вопросов, чем давала ответов. Ведь все мы знаем, что далеко не всегда увеличение оплаты приводит к тому, что люди начинают работать лучше.
Толчком для разработки более совершенных подходов к объяснению природы трудовой мотивации послужили результаты Хоторнского эксперимента, показавшего, что забота и уважение менеджмента, а также возможность работать с приятными коллегами являются важными мотивационными стимулами. Развитие данного подхода позволило рассматривать работника как - социального человека.
Слабость данного подхода - в стремлении манипуляции поведением работника посредством материальных или социальных вознаграждений.
В отличие от этого современные подходы рассматривают работника как многогранную личность, которой движут многогранные мотивы. Отношение к работнику как к личности, имеющему собственные и разнообразные потребности и стремления, их учет в управленческой деятельности - не только мощный рычаг повышения эффективности деятельности организации, но и фактор личного роста работника. Такой подход получил название - концепция человеческих ресурсов, являющаяся основой современных подходов к мотивации работников.
Мотивация - это процесс, который начинается с физиологической или психологической нехватки (потребности), которая создает побуждение к действию или активности, где предмет, способный ее удовлетворить становится целью, к которой человек стремится.
При всех различиях в подходах есть общее понимание наличия врожденных потребностей (их называют так же физиологические, биологические, первичные). Не вдаваясь в спор о том, какое из наименований может быть признано наиболее точным, отметим, что большинство исследователей сходятся в том, что этот тип потребностей определяется физиологией человека, и что они подчинены более сложным - вторичным, социальным потребностям.
Вторичные мотивы потому и называют вторичными, что они приобретаются в процессе усвоения социального опыта, существующих социальных норм и ценностей.
Среди вторичных потребностей обычно выделяют как главные - потребность в достижении, власти, безопасности, статусе, принадлежности.
Так известный американский психолог А.Маслоу утверждал, что работающий человек может достичь самоактуализации, если в процессе трудовой деятельности использует свои способности для достижения позитивных целей, работа удовлетворяет его потребности и служит достижению таких целей, как поиск истины, уникальность, целостность, совершенство и независимость.
Зачастую у человека одновременно и даже по отношению к одной цели может действовать несколько мотивов - например, человек делает что-то и потому что надо и потому что интересно и потому что хочет чего-то добиться.
Возникает система, иерархия мотивов. Человек делает что-то, руководствуясь несколькими побуждениями, которые могут иметь направленность на одну или несколько целей, иметь схожую или разную направленность.
1.2. Современные теории мотивации
Одной из наиболее последовательных и широко распространенных современных концепций мотивации производственной деятельности человека, ориентирующихся на активизацию потенциала человеческого фактора, является концепция американского социального психолога и профессора Мичиганского университета Дугласа Мак-Грегора, который в рамках ее предлагает теорию X и теорию Y. В начале 50-х годов Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Дуглас Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на теории X, а второй — на теории Y.
Предпосылки основной идеи теории Х были первоначально сформированы Фредериком Уинслоу Тейлором, американским инженером и основоположником теории научной организации труда, позже получившей название тейлоризм. Тейлор был первым, кто объединил замыслы и попытки в области рационализации трудовых процессов в систему знаний, положив тем самым начало науке об организации труда и производства. В своих работах Тейлор разработал методы анализа трудовых процессов, нормирования труда и его оплаты, принципы организации труда и управления предприятием. Его опыты научного подхода к организации рутинного и тяжелого физического труда вызвали резонанс среди научной общественности и положили начало поискам способов рационализации различных трудовых процессов с помощью изучения и проектирования приемов и методов труда с использованием хронометражных наблюдений, улучшения условий труда, разработки оптимальных ежедневных графиков работы.
Теория Х как и учение Тейлора воплощает авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем и строго организованной вертикалью власти. Теория Y же наоборот соответствует более демократичному стилю управления и предполагает делегирование полномочий, особое внимание к взаимоотношениям в коллективе, учет типа мотивации исполнителей и их психологических потребностей, индивидуальный подход к управлению отдельными работниками для получения максимальной отдачи от них и реализации их потенциала. Мак-Грегор утверждал что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если менеджер обращается с ними как с ценными и ответственными сотрудниками а не рассматривает их в качестве людей , которые способны работать исключительно из страха наказания и под постоянным контролем. Как показывает практика, чрезмерный контроль способен так же навредить рабочему процессу как и недостаточный.
Теории X и Y это совершенно разные, практически диаметрально противоположные по своей концепции модели мотивации, ориентированные на разный уровень культуры производственных отношений, что означает абсолютно разные подходы к выбору управленческих решений для менеджера.
Дуглас Мак-Грегор, проанализировав деятельность исполнителя на рабочем месте, выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
- задания, которые получает подчиненный;
- качество выполнения задания;
- время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задания;
- средства, имеющиеся для выполнения задания;
- коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
- инструкции, полученные подчиненным;
- убеждение подчиненного в посильности задания;
- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
- размер вознаграждения за проведенную работу;
Все эти факторы, зависящие непосредственно от руководителя, в той или иной степени, влияют на подчиненного и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов Мак-Грегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теорией X и теорией Y.
Так же значимой теорией современной мотивации является теория ожидания, разработанная американским исследователем Виктором Врумом. Развивая идеи предшественников, Врум дополнил и существенно развил представления именно о трудовой мотивации (Не случайно одна из его наиболее известных книг вышедшая в 1964 году так и называлась «Работа и мотивация»).
Врум дополнил ранее приведенные представления существенным дополнением. Он попытался дать детальное и системное описание структуры процесса труда и его мотивов. Врум исходил из того, что, приступая к работе, человек естественно размышляет, прежде всего, о том, что он должен сделать. Врум назвал это - результат первого порядка. Определив то, что нужно сделать, человек оценивает свои усилия, необходимые для того, чтобы добиться нужного результата в работе. Ясно, что усилий может быть больше или меньше, соответственно и результат лучше или хуже. Оценивая в этой связи степень своих усилий, человек представляет два обстоятельства. Во-первых, то в какой степени его усилия приведут к нужному результату, т.е. человек думает о том, в какой степени он контролирует ситуацию. «Может у меня не хватает умений или опыта, быть может, я завишу от других и не могу все проконтролировать сам» - размышляет он. Другим словами человек оценивает вероятность взаимосвязи между своими усилиями и результатом работы. Во-вторых, он стремится представить то, что же он может получить, вследствие достижения определенного результата. («А что я за это получу?») Врум назвал это - результатом второго порядка. Однако ясно, что само действие (например, выполненное задание начальника) еще не обязательно приведет к желаемому для человека последствию (получит ли он, например, такую важную для него премию или нет). Все это вероятность. Возможную степень связи между результатами действия и их последствиями Врум обозначает термином - инструментальность. По сути, речь идет о вероятности, показывающей степень связи между достижением определенного результата и наступающим последствием, которое может иметь для работника некую достаточную ценность, быть как желательным, так и неприятным. Указывая на это обстоятельство, Врум подчеркивает важную особенность человеческой мотивации - оценка вероятности последствий.
Модель, предложенная Врумом, позволяет лучше понять организационное поведение работников. Предположим, например, что на каком-то производстве определена некая конкретная норма выработки. Если для работников характерно хроническое невыполнение нормы, то необходимо разобраться в причинах. Она может быть в том, что работники не очень ценят результаты второго уровня (то, что они могут получить при выполнении нормы), или не видят связи между результатами первого и второго уровня (выполнишь норму, а ничего не получишь, ничего не будет, если не выполнишь), либо они считают, что их старания чрезмерны или не могут привести к выполнению нормы, так как связаны с работой других людей.
Таким образом, понятно, что для того чтобы выполнить работу человек должен преодолеть некие внутренние барьеры:
- сомнения относительно своих способностей, навыков, знаний выполнить данную работу;
- практическая возможность выполнить работу;
- зависимость работы от других людей;
- неясность критериев, требований к результатам работы;
- осознать связь между результатом работы и получаемым вознаграждением;
- вероятность получения вознаграждения, которая должна быть больше чем сомнения в том, что это недостижимо.
Когда эти барьеры преодолены, человек испытывает удовлетворение. Следует помнить, что ничто так не мотивирует человека как успех, осознание того, что у меня получается, что я могу это сделать, я способен на это.
Человек склонен рассматривать ситуации взаимодействия (а работа именно такой тип отношений - взаимодействие работодателя и работника) как обмен. Мои усилия, количество и качество моего труда может быть обменено на соответствующее вознаграждение. Для человека важно, чтобы субъективная ценность предметов подобного обмена воспринималась как справедливая, а обмен как равный.
Стейси Адамс, работая психологом исследователем в компании «General Electric Со» предложил теорию трудовой мотивации, которую он назвал теорией справедливости. В ней речь идет о том, что работник субъективно определяет отношение полученного им вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит его с вознаграждением и вкладом других людей, находящихся в схожей рабочей позиции. Другими словами, человек рассматривает получаемое вознаграждение не изолировано, а в соотношении с вознаграждением получаемым другими.
Несколько в шутливой форме это можно выразить следующим утверждением - «Повысите кому-то зарплату на 1000 рублей, и вы убедитесь, что остальные почувствуют себя на 1000 рублей беднее».
Процесс сравнения, хотя и опирается на некоторые объективные показатели, например размер зарплаты, тем не менее, зависит, прежде всего, от личного восприятия человеком своих усилий и субъективную оценку им усилий других людей. При этом человек оценивает не только сам вклад, но и некоторые переменные - возраст, пол, образование, социальный статус, положение и стаж работы в организации, квалификацию (т.е. диплом об образовании, стаж работы, это тоже вклад - кто имеет диплом или больший стаж, должны получать больше, такое положение большинство людей считают справедливым).
Если сотрудник, сравнивая свои показатели с показателями других людей, считает, что отношение его вклада в общий результат работы компании к вознаграждению, которое он получает за сделанную работу, соответствует отношению вклада к вознаграждению другого (других) работника человек считает такую ситуацию справедливой. Если же это соотношение нарушено, он будет считать ситуацию несправедливой и, поэтому, будет стремиться ее исправить - восстанавливать справедливость. Наиболее вероятной реакцией на такую ситуацию будет недовольство, разочарование, обида и как следствие снижение трудовой активности работника.
Важно подчеркнуть, что чувство несправедливости возникает не только когда человек считает, что его вклад больше вознаграждения в сравнении с другими, но и в обратном случае. Так, Адаме обнаружил, что рабочие на сдельной оплате труда, которые считают, что им переплачивают, снижают производительность, чтобы восстановить справедливость.
Восстанавливая чувства справедливости, человек может:
- изменить вклад;
- затрачивать меньше усилий, или меньше сотрудничать с другими, или ощущать меньше ответственность за работу;
- потребовать изменить заработную плату, продвинуть по службе или дать больше свободного времени;
- изменить эталон, сравнивать себя с другими (другим) сотрудниками;
- изменение вкладов и результатов коллег. Человек может призвать других работать меньше, или попросить коллег перераспределить работу, взять на себя его обязанности. «Раз он больше получает, то должен взять часть моей работы»;
- изменение ситуации, если человек чувствует несправедливость и не может ее исправить, он может покинуть работу, то есть это может стать причиной увольнения.
Наличие четких и ясных критериев оценки деятельности работника, наличие сравнимых нормативов и показателей (в том числе при служебном продвижении) - лучшее лекарство от чувства несправедливости которое может переживать человек на работе.
Хотя указанные схемы не дают конкретных и универсальных решений мотивационных проблем, они помогают менеджерам и специалистам по персоналу лучше понять и проанализировать мотивацию работников и их зависимость от различных факторов, а также взаимосвязь и взаимозависимость этих факторов.
ГЛАВА II. Примеры мотивационных решений в компаниях
Заинтересовавшись, как именно организована мотивация персонала в компаниях различных отраслей, мы провели небольшое исследование основных инструментов мотивации в известных компаниях.
ОАО «МегаФон»
В том, что касается мотивации сотрудников «МегаФон», в общем, ничем не отличается от других крупных европейских компаний. Это не случайные разрозненные инициативы, а сложившаяся мотивационная система[4].
Несомненно, одно из первых мест отводится материальным стимулам. Если человек делает свою работу честно и добросовестно, он должен хорошо зарабатывать, при этом его зарплата должна быть конкурентоспособной и соответствовать уровню квалификации и отношению к делу.
Другой очень важный фактор мотивации сотрудников — возможность работать в стабильной, солидной компании с сильным брэндом. Когда компания предоставляет возможность не только приобрести полезный опыт, но раскрыть и использовать наилучшим образом свои способности, реализовать себя, это тоже один из важнейших элементов мотивации. Предоставляется возможность получения второго высшего образования, МВА, изучения иностранного языка; организуется участие в различных тренингах и семинарах — все это необходимые инвестиции в профессиональное развитие.
Традиционный компенсационный пакет: сотрудники компании проходят лечение у квалифицированных специалистов в клиниках, расположенных при этом недалеко от работы. Те, кому по роду деятельности необходима мобильная связь, имеют служебные телефоны (было бы странно, если бы в телекоммуникационной компании было по-другому). Возможность использовать служебный автомобиль - тоже один из мотивационных элементов, одновременно и инвестиция: сотрудник не теряет свое рабочее время, он мобилен и всегда доступен.
Таким образом, каждый пункт компенсационного (мотивационного) пакета в компании «МегаФон» обусловлен не только заботой о человеке, он решает задачи внутренних связей. Благоприятный климат в коллективе приводит к большей эффективности взаимодействия различных департаментов и к большей эффективности в работе.
Корпоративный дух - это возможность каждого сотрудника чувствовать себя не в одиночестве, а в команде. И это не только взаимопомощь на рабочем месте, но и совместные занятия спортом, коллективные дни рождения, праздники.
В свой день рождения сотрудник получает подарок от компании, празднуются дни рождения детей, проводятся конкурсы «Лучшие идеи месяца», «Лучший консультант». Наградами могут быть, например, билеты на концерт, в театр и т. п. Спортивные мероприятия: в компании две команды - футбольная и хоккейная, которые тренируют профессиональные тренеры. При этом они существуют не только для того, чтобы укреплять внутренний дух компании, но и для внешнего позиционирования: именно с этой целью проводятся городские кубки по хоккею и футболу, в которых принимают участие любительские команды различных структур и компаний города. Участие в соревнованиях не только в России, но и в Финляндии. Для тех, кто не является членом команды, а просто заботится о здоровье, арендуется спортивный зал.
ООО «Генподрядная компания СТЭП»
Корпоративные праздники (пейнтбол, боулинг, прогулки на теплоходе по Неве), выезды на шашлыки, корпоративные экскурсии, тренинговые программы, не связанные с профессиональной деятельностью. В компании регулярно проводятся корпоративные тренинги, ориентированные на развитие коммуникативных навыков работников. Путевки в санатории и пансионаты Ленинградской области. Компания оплачивает путевки в санаторий тем из сотрудников компании, которые работают в компании больше пяти лет, и менеджерам проектов — после успешного завершения работ по строительству объектов (что всегда сопряжено с большими физическими, умственными и, самое главное, нервными нагрузками). Медали за особый вклад, который сотрудники компании внесли в развитие города. Корпоративное пособие по случаю рождения ребенка. В случае рождения ребенка у кого-либо из сотрудников компания делает ему подарок в виде конверта с денежным пособием. Материальная помощь в случае утраты близкого человека.
Ежеквартально подводятся итоги соревнования между командами, ведущими строительство разных объектов. Это соревнование проводится с целью повышения эффективности управления строительством
и с целью формирования внутрикорпоративного стандарта выполнения работ.
«Рэдиссон САС Ройал Отель»
Одним из основных принципов работы любого отеля сети «Рэдиссон САС» является следующая формула: счастливые сотрудники = счастливые гости. Благосостояние и душевный настрой наших сотрудников непосредственно и сразу влияют на удовлетворенность и счастье гостей (никакой тренинг не заменит искренней улыбки), и поэтому настроению сотрудников здесь уделяется очень большое внимание.
Корпоративная программа 100% Guest Satisfaction: каждый сотрудник имеет право принять решение о возвращении гостю полной стоимости, не удовлетворившей его услуги на сумму до 3000 долларов. Такое решение, при необходимости прямо на месте, может принять любой сотрудник отеля — включая горничную, подносчика багажа, повара, кладовщика, бармена и т. п. При этом (после разбора случая) ни один менеджер отеля, включая генерального, не может упрекнуть сотрудника за неправильный поступок: решение о возмещении стоимости услуги иногда должно приниматься на месте, как говорится — «не отходя от кассы»[5].
Для того чтобы наши сотрудники умели принимать такие решения, с ними проводится специальный тренинг, на котором разбираются возможные случаи и объясняются инструменты выбора вариантов действий.
Корпоративные вечеринки обычно проходят два раза в год в разных местах. Их темы никогда не повторяются (от разгадки загадочного убийства до переодеваний с полной сменой образа каждым сотрудником). Команда руководителей активно готовит каждое мероприятие. Зимой подводятся итоги прошедшего года и награждаются лучшие сотрудники. Призы могут быть самыми разными, например оплаченная недельная по
ездка в Южную Африку или Германию. Кроме этого, проводится лотерея, в которой разыгрываются самые разнообразные призы — от романтического ужина в ресторане отеля до выходных в Ницце. Тот факт, что «Рэдиссон САС» является частью большой международной сети, очень сильно помогает в организации призов.
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»
Масштаб компании диктует необходимость серьезного внимания к социальным программам. У компании есть собственный спортивный комплекс, где после работы можно позаниматься в спортивном зале, посетить сауну и поплавать в бассейне. Для сотрудников компании все это абсолютно бесплатно, так же как и обслуживание в медицинском центре на территории компании — стоматологическая помощь, УЗИ, консультация врача-терапевта. На заводе работает круглосуточная столовая, где можно вкусно пообедать, а ночью организовано бесплатное питание. В конце 2003 года в поселке Молодежный мы открыли собственный круглогодичный оздоровительный комплекс, который летом работает как детский оздоровительный лагерь. Дети сотрудников компании могут отдохнуть летом за 15% от стоимости путевки, а сами сотрудники со значительной скидкой в любое время года могут провести выходные на свежем воздухе вблизи Финского залива.
На первый план выходит возможность повышения своего профессионального уровня. С этой целью создан корпоративный учебный центр, где ведется обучение по собственным программам — технология пивоварения, автоматические системы управления. В компании есть собственная группа тренинг-менеджеров, которые обучают торговому маркетингу и искусству эффективных продаж специалистов во всех подразделениях компании на территории России. Кроме того, сотрудники компании учатся в ведущих образовательных заведениях России и за рубежом.
Это серьезно мотивирует сотрудников, нацеленных на карьерный
рост. Из ярких примеров последнего времени можно выделить стремительную карьеру директора по развитию сырьевых ресурсов. Еще три года назад он занимал позицию начальника финансового отдела ОАО «Тульское пиво», в 2002 году стал руководителем проекта по реорганизации «Тульского пива» в филиал компании в Туле, а с 2003 года занимает позицию директора по развитию сырьевых ресурсов компании в Санкт-Петербурге. Ко всему этому нужно добавить, что на момент назначения молодому директору было 26 лет. Есть еще один показательный случай — профессиональный инженер оказался настолько блестящим специалистом, что был назначен руководителем проекта строительства завода «Балтика-Самара», а по окончании строительства стал его директором[6].
Пивоваренный завод «Вена»
Уделяется большое внимание здоровью сотрудников. Медицинская страховка, возможность приобретать прописанные врачом лекарства бесплатно. Такого пока нет ни в одной компании Санкт-Петербурга. Частично оплачивается сотрудникам абонементы в бассейн, арендуется зал для занятий футболом и волейболом, питание бесплатно. Также разработаны политики и процедуры, определяющие возможность предоставления сотруднику автомобиля, оплату мобильной связи. Предоставление автотранспорта или оплата мобильной связи — производственная необходимость. Страхование работников, которые бывают в командировках и постоянно ездят на машинах, от несчастных случаев. Как и поручительство компании за своих ключевых сотрудников при получении ими банковских кредитов.
Последнее время на «Вене» становятся все более значимыми бонусные системы для разных отделов и служб. Получить бонус может как оператор линии разлива, так и топ-менеджер. Бонусные системы влияют на личную мотивацию сотрудника, и в то же время очень эффективны для компании. В компании реализуется практика подарков к праздникам, предоставление дополнительной материальной помощи (например, в случае смерти ближайшего родственника, хронических болезней детей и т. д.).
Гибкий подход к премированию — кому-то лучше выдать премию деньгами, а кто-то больше оценит поход с семьей в престижный ресторан или возможность отправиться в путешествие. Каждый раз, когда нужно отметить сотрудника, тщательно анализируется, что для него будет наиболее ценно и памятно, так как премия — это не просто денежное выражение той дополнительной прибыли, которую принес человек своим действием, а знак признательности со стороны компании.
Также каждый работник — и временный, и постоянный — может приобрести продукцию «Вены» со значительной скидкой (30-40%) в магазине компании.
Помимо всех правил и норм, принятых на «Вене», поддерживается информационная прозрачность компании для сотрудников. Для этой цели реализуются следующие меры:
- новый сотрудник проходит адаптационный курс, где знакомится с историей и правилами компании. Также для нового сотрудника организуются ознакомительные встречи с сотрудниками «Вены»;
- генеральный директор проводит регулярные встречи с менеджерами компании, где открыто обсуждается ключевая и наиболее значимая ин формация о деятельности «Вены»;
- в сети Интернет организован внутренний форум «Вены», где сотрудники могут обмениваться не только рабочей, но и личной информацией, что, несомненно, сближает и объединяет людей из разных отделов;
- организованы информационные стенды для сотрудников по всему
предприятию. На стендах в едином формате оформления регулярно
размещаются объявления и информация для сотрудников;
- издаются «Новости "Вены"». Издание выходит раз в месяц и ориентировано исключительно на персонал компании. В газете размещаются все главные новости «Вены», информация о жизни компании, новых проектах разных служб, новых сотрудниках, развитии торговых марок. Особое значение уделяется информации о сотрудниках, их профессиональных и личностных достижениях, развитию отделов. Постоянно организуются разноплановые программы обучения для сотрудников.
«Филипп Моррис Ижора»
Помимо конкурентоспособной заработной платы, сотрудники фабрики получают большое количество разнообразных льгот и компенсаций. Прежде всего, это возможность профессионального развития и обучения.
Все сотрудники обеспечиваются полной медицинской страховкой и имеют возможность приобрести страховые полисы для членов семей с большими скидками. Компания предоставляет дотацию на питание, а на территории фабрики есть собственная столовая и кафетерий. То, что предприятие находится за городом, тоже не вызывает никаких сложностей для персонала: автобусы доставляют сотрудников на фабрику от двух ближайших станций метро и обратно.
На территории фабрики расположен центр, где есть тренажерный зал, зал для занятий фитнесом и аэробикой, столы для настольного тенниса и две сауны. Занятия ведут профессиональные инструкторы, и недостатка в различных программах и новшествах нет.
Группа энтузиастов из различных производственных подразделений фабрики выступила с инициативой, а руководство решило поддержать сотрудников, оплатив зал для тренировок и форму. Сейчас команда достаточно успешно участвует в различных городских бизнес-турнирах по футболу.
Два раза в год устраиваются праздники для сотрудников. Летом организуется пикник для всех сотрудников с семьями. Каждый год для пикника придумывается специальная концепция: лето 2003-го проходил под знаком латиноамериканской фиесты, что нашло свое отражение и в угощении и в развлечениях. Зимой устраиваются для сотрудников новогодняя вечеринка.
Так же, дважды в год, проходят общие информационные собрания, где руководство фабрики рассказываете сотрудникам о результатах деятельности компании, представляет различие проекты и планы. На фабрике издается корпоративный журнал. Используются и более современные средства коммуникации: специально для сотрудников производства установлены компьютеры в комнате отдыха и в информационном центре фабрики, создана внутренняя интернет-сеть, собрана различная информация о компании и подразделениях.
Наше исследование показало, что в разных компаниях руководство по-разному подходит к мотивации своих сотрудников.
Выделяются такие факторы, как:
- возможность работать в стабильной, солидной компании;
- корпоративный дух;
- материальное стимулирование;
- карьерный рост;
- социальные программы.
Таким образом, можно отметить, что в рассмотренных выше компаниях уделяется особое внимание сотрудникам, их здоровью и благосостоянию, а также карьерному росту, что является немаловажным фактором для стимулирования сотрудников.
Заключение
Основной задачей современного менеджера является создание таких условий для своих подчиненных, при которых станет возможным извлекать максимальную пользу из их знаний, навыков и опыта. Талантливый сотрудник - как неограненный бриллиант, который в умелых руках мастера-руководителя будет развивать уже заложенные в нем таланты и способности и профессионально расти на благо компании и своего собственного эго, добиваться личного успеха , тем самым удовлетворяя свои потребности в самореализации и уважении со стороны социума. Находясь в атмосфере здоровой конкуренции сотрудник будет стремиться брать все новые и новые планки в том что касается качества выполняемой им работы и актуальности его решений. Система должна способствовать и создавать условия, а человек должен на это адекватно реагировать своим желанием и способностью меняться и развиваться. Не каждый человек достиг должного уровня самоорганизации и внутреннего развития, достаточного для того чтобы смело брать на себя ответственность и самостоятельно определять свои задачи и эффективно управлять самим собой в рамках производственный деятельности. Люди в большинстве своем нуждаются в сильной уверенной руке, которая бы научила и указала бы нужный путь развития, помогла бы развить лучшие качества и минимизировать потери от таких чисто человеческих недостатков как лень и страх перед ответственностью.
Чтобы успешно управлять людьми, вовлеченными в сферы деятельности, требующие от них такие качества, менеджер обязан иметь индивидуальный подход к управлению и мотивации каждого из своих сотрудников в зависимости от их навыков, опыта, а также других социальных и психологических характеристик. Таким образом, чтобы получить максимальную отдачу в производстве от своего подчиненного, менеджер должен вести управленческую политику, адекватную сфере деятельности , типу производства и с учетом особенностей общей организационной культуры компании. Только имея и используя полную информацию о среде можно успешно управлять ее элементами.
В современных условиях функционирования экономики, роль личности работника приобретает все большую значимость. Именно кадровый потенциал в наибольшей степени влияет на эффективность организаций всех форм собственности и сфер деятельности. Поиск действенных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора, — одна из важнейших задач любого бизнеса. К тому же современные методы хозяйствования требуют овладения новым типом экономического поведения на основе использования мотивационного механизма. Мотивационные аспекты управления трудовой деятельностью широко применяются в странах с развитой рыночной экономикой. Успех любого управленческого решения напрямую связан с эффективностью применяемой модели мотивации, побуждающей работника к достижению личных и общих целей. Обеспечение высокой мотивации к труду базируется на исследовании сущности данного процесса.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2007.
2. Генкин Б. М., Свистунов В. М. Основы организации труда. - М.: Норма, 2008.
3. Герчиков, В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. – 2005. - №2. - С. 53-62
4. Жадан, С. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия "мотивация" в работах А. Шопенгауэра / С. Жадан // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №6. - С. 44-55
5. Измайлова, М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории / М. Измайлова // Проблемы теории и практики управления . - 2008. - №7. - С. 73-87
6. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 280 с.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Дело, 1992.
8. Одегов Ю. Г., Федченко А. А., Дашкова Е. С. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 336 с.
9. Саакян, А. К. Мотивация труда как персонал-технология / А.К. Саакян // Научно-технические ведомости СПбГТУ .— СПб., 2006 .— №1(43) .— С.196-200
10. Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность. Т.1. - М.: Педагогика, 1996. - С. 33-35.
11. Шакиров, Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента / Н. Шакиров // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №10. - С. 107-115
[1] Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие. – М.: Северо-Запад,1998. - С.84
[2] Управление персоналом: Учеб. Пособие / Ред. Б.Ю. Сербиновский, С.М. Самыгин. – М.: Приор, 1999. - С. 343
[3] Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ЭКМОС. - С.11
[4] Инвестиции в персонал // Топ-менеджер. – 2004. - №3. – С. 6
[5] Есина Е. $ 3000 Moneyback // Топ-менеджмер. – 2004. - № 3. – С.10
[6] Безуглый В. Мотивация карьерой // Топ-менеджер. – 2003. - № 3. – С. 12.
