Курсовая Совершенствование управления персоналом на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования РФ
Удмуртский государственный университет
Институт экономики и управления
Кафедра экономики и социологии труда
Курсовая работа
по экономике и организации труда
на тему "Совершенствование управления персоналом на предприятии"
Выполнил cтудент : К.А.Кудрявцева
группа : ЗС(Пр) 060400-45
Руководитель : Т.И.Головастова
Ижевск
Содержание
Введение…………………………………………………………………………….3
1.Общая характеристика предприятия…………………………………………….5
1.1 История создания, цели, задачи предприятия……………………………….5
1.2 Организационная структура управления предприятием…………………....6
1.3 Основные виды деятельности………………………………………………...8
1.4 Характеристика персонала предприятия…………………………………….8
1.5 Организация оплаты труда…………………………………………………..10
2.Теоретические основы управления персоналом……………………………….12
2.1 Цели и функции системы управления персоналом ………………………..12
2.2 Методы управления персоналом ……………………………………………16
2.3 Определение потребности в персонале, отбор, прием персонала…………17
2.4 Оценка персонала ………………………………………………………….....25
2.5 Профессиональное обучение персонала ……………………………………27
2.6 Управление продвижением (деловой карьерой персонала)……………......32
3. Состояние и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии………………………………………………………………………..35
3.1 Методы подбора и отбора персонала………………………………………..35
3.2 Методы оценки персонала……………………………………………………36
3.3 Организация системы обучения персонала ………………………………...37
3.4 Управление деловой карьерой……………………………………………….39
3.5 Оценка эффективности деятельности персонала организации…………….40
Заключение………………………………………………………………………….45
Список литературы ………………………………………………………………...47
Введение
В современном обществе общий уровень развития и доступности достижений техники и технологии настолько высок, что только за их счет выиграть в конкурентной борьбе на рынке невозможно: требуется задействование более мощного ресурса, более перспективного и эффективного. Таким ресурсом может быть только человек с его творческим и физическим потенциалом, способностью не только к воспроизводству своей рабочей силы, но и к саморазвитию.
Для того чтобы обеспечить стабильность фирмы на рынке, в частности ее финансовую устойчивость, руководитель должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески, стремиться к нововведениям, добиваться оптимального конечного результата.
Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятия заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Предприятие заинтересовано в повышение конкурентноспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий, так и наиболее способных работников. Поэтому в современных условиях все более актуальное значение приобретают проблемы в области управления персоналом и работа с кадрами предприятия.
Понятие "управление трудом" относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.).
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, особого подхода к принятию управленческих решений. В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.
Обеспечение предприятия кадрами соответствующего профиля и необходимого уровня квалификации, а также совершенствование управления персоналом на предприятии представляет собой непременное условие успешного функционирования коллектива, обеспечения общей организованности в работе предприятия.
1. Общая характеристика предприятия
1.1 История создания, цели, задачи предприятия.
Предприниматели Александр и Андрей Мельниковы и Андрей и Валерий Волковы смогли правильно оценить ситуацию на рынке и увидеть перспективу развития. И поняли, что продукты питания - это именно то, что нужно людям больше всего, в чем нуждается рынок. В октябре 1993 года было принято решение - торговать.
"Ижтрейдинг" начался с оптовых поставок продуктов питания.
Открылись первые оптовые склады. И дело пошло. Все больше становилось заказов, завязывались отношения с западными фирмами. "Ижтрейдинг" рос, увеличивалась численность сотрудников, ширились площади ... Имя становилось все более известным.
И в 1998 году произошло знаменательное событие. На ул.Областной открылся первый в Ижевске и в Удмуртии супермаркет с доступными ценами и огромным ассортиментом товаров. Магазин сразу привлек к себе громадное число покупателей. Руководству фирмы стало ясно: людям такие магазины нужны, это направление должно развиваться.
После этого супермаркеты под маркой "Ижтрейдинг" стали открываться во всех районах Ижевска: на улицах Пушкинской, 50 лет ВЛКСМ, Клубной, Автозаводской, 10 лет Октября, Молодежной...
12 декабря 2002г в г.Ижевске на улице 40 лет Победы, 72 открылся еще один супермаркет.
Фирма "Ижтрейдинг" взяла в аренду торговую площадь магазина №33 фирмы "Индустриальная". Магазин с традиционной формой обслуживания перевоплотился в современный магазин самообслуживания.
На протяжении этих лет магазин успешно работает, обеспечивая жителей района продуктами питания. Магазин № 33 является одним из лучших магазинов фирмы «Ижтрейдинг».
Целью магазинов фирмы "Ижтрейдинг" является максимальное удовлетворение потребностей покупателей в продуктах питания. Перед каждым магазином, в том числе и магазином №33, ставятся определенные задачи. К их числу относятся такие задачи как: повышение товарооборота, привлечение наибольшего числа покупателей, повышение уровня обслуживания, предоставление максимально возможного ассортимента товаров и т.п.
Магазины фирмы "Ижтрейдинг" являются одними из первых по качеству обслуживания. За всем этим приятным сервисом скрывается труд многих людей, которые там работают.
1.2 Организационная структура управления предприятием.
Организационная структура - это состав и соподчиненость должностных лиц в соответствии с организационной структурой предприятия. Она находит отражение в схеме организационной структуры и штатном расписании организации.
Руководитель супермаркета, как и в других магазинах, директор. Организационная структура управления предприятием представлена в схеме.
| |||
1.3 Основные виды деятельности
Магазин № 33 ТГ «Ижтрейдинг» осуществляет розничную торговлю на территории города Ижевска.
В магазине представлено около 7000 наименований продовольственных товаров, почти 700 наименований вино-водочных изделий, а также 1800 наименований товаров группы химия.
Магазин работает с 8 утра до 11 вечера. За день покупки делают 1800 человек, сумма средней покупки составляет 62 рубля. Среднедневная выручка магазина составляет 115000 руб., товарооборот за месяц 3800000 руб.
Оплата товаров в магазине осуществляется как за наличный, так и за безналичный расчет. Покупатели могут оплачивать товар по картам Сбербанка, международным картам, картам банка Евразия, Мобилбанка.
В магазине действует система скидок по дисконтным картам фирмы «Ижтрейдинг», по картам Удмуртнефтепродукт, Айкай, Оптима. При покупке товара свыше 1000 руб. предоставляется скидка 5%. А также действует система скидок для пенсионеров с 9 до 11 утра 3%.
Магазин предоставляет дополнительные услуги по комплектации подарков по просьбе покупателей. Для привлечения покупателей в магазине часто проводят различные акции, дегустации, конкурсы и лотереи.
1.4 Характеристика персонала
Персонал - это штатный состав организации, включая всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, выполняющих управленческие, производственные, хозяйственные и другие функции. Состав работников магазина № 33 представлен в штатном расписании.
Основными характеристиками персонала являются: численность, структура, рассматриваемая как в статистике, так и в динамике профессиональная пригодность, компетентность.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.
Число работников магазина на данный момент 65 человека. Причем из них количество сотрудников женского пола 59, мужского соответственно 7 . Коллектив магазина достаточно молодой, средний возраст работников от 23 до 27 лет. Персонал магазина в большинстве своем имеет торговое образования или опыт работы в торговле. Большинство работников молодые люди только что закончившие учебные заведения. На первых этапах работы магазина была высокая текучесть кадров. На данный момент текучесть кадров несколько снизилась, однако все равно остается на высоком уровне, и составляет в среднем 1-2 человека за месяц.
По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:
· Руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на 3 уровня:
Высший - директор;
Средний - старший администратор;
Низовой - администраторы торгового зала.
· Специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и др. функции: товаровед, инженер - системотехник, старший менеджер по товародвижению, старший кассир.
· Другие служащие, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: менеджеры по товародвижению.
· Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера: продавцы-кассиры, продавцы-консультанты, повар, приемщица ручной клади, уборщицы.
1.5 Организация оплаты труда на предприятии.
Основным видом оплаты труда является заработная плата. Это форма личных денежных доходов трудящихся, получаемых за затраты труда определенного количества и качества.
На предприятии используется повременно-премиальная форма заработной платы по окладу согласно табелю по часам. Повременной называется такая форма, при которой заработная плата начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.
При повременно-премиальной оплате заработок работника делится на 2 части – основную и дополнительную оплату:
Зп.прем = Зосн + Здоп,
где Зп.прем – общий заработок работника, руб;
Зосн – основная оплата труда, рассчитанная по прямому повременному виду, руб;
Здоп – доплнительная оплата, исчисляемая по установленному нормативу от основной оплаты за достигнутые качественные показатели (экономию производственных ресурсов, качество работы и т.п.), руб.
Основная оплата труда начисляется по следующей формуле:
Зосн = Т * tф,
где Т – часовая тарифная ставка работника, руб;
tф – фактически отработанное на производстве время за выплатной период, ч.
Часовая тарифная ставка ставка определяется в зависимости от оклада работника согласно штатному расписанию.
Фонд заработной платы представляет собой сумму средств, предусмотренных сметой затрат на оплату труда работников предприятия за определенный период. Размеры фонда заработной платы увязываются с объемом производства и уровнем производительности труда. Фонд оплаты труда в магазине №33 составляет 7,2% от товарооборота. В состав фонда заработной платы входит основная и дополнительная заработная плата. Основная часть зависит от оклада и фактически отработанного времени. Дополнительная часть включает премию и различного рода выплаты. В случае начисления заработной платы меньше, чем ФОТ магазина, директор по своему усмотрению может начислить премию.
Больничные и отпускные начисляются в зависимости от оклада работника.
2. Теоретические основы управления персоналом
2.1 Цели и функции системы управления персоналом
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Службы управления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта — персонал — определяет централизацию функций по управлению персоналом, сведение их в одно подразделение.
Перечень функций, квалифицированное консультирование по реализации которых призвана оказывать менеджменту организации служба управления персоналом, следующий:
• анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику;
• планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения работников требуемого качества обычно длительный: он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда;
• подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приемочных испытаний и проверок в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях;
• адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду;
• профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест: Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;
• планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма;
• анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально - психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;
• мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, вызывающие наибольший отклик у работников, приводящие к наибольшей отдаче;
• обучение. Здесь и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залога развития личности и роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы организации, чем необразованный;
• разработка системы оценки результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации;
• оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;
• организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты — на производительность труда и его результаты;
• аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе то, что можно реализовать на сторону, какие помещения можно сдать в аренду и т. п.;
• охрана труда и обеспечение его безопасности. Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации об их здоровье;
• деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и официальной защиты персонала, разработка документов определяющих трудовые отношениям Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;
• учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников;
• контроль трудовой дисциплины. Эту административную меру обычно не требуется применять в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников;
• участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовым поведением работников, в основном, с деструктивным поведением или со склонностью к проявлению безответственности.
В задачи стратегического управления персоналом, или человеческими ресурсами (СУЧР), входит обеспечение того, чтобы:
1) управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы;
2) политика в отношении человеческих ресурсов была последовательной как во всей политической области, так и на всех иерархических уровнях;
3) практическая работа в области человеческих ресурсов была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.
Все это вместе предполагает, что в СУЧР входит много разных составляющих, включая философию, политику, программы, практическую деятельность и процедуры. Можно встретить различные утверждения по поводу того, чем занимается СУЧР: оно связывает, оно интегрирует и соединяет различные уровни в организации. Прямо или косвенно, его целью является эффективное использование человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими потребностями организации.
2.2 Методы управления персоналом
Под методами управления персоналом подразумевают способы воздействия на отдельных работников, рабочие группы и трудовые коллективы для координации их совместной профессиональной (производственной) деятельности. Все методы УП делятся на 3 группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.
К административным методам УП относятся:
• формирование структуры и функций органов управления;
• формирование штатного расписания;
• утверждение административных правил, норм и нормативов;
• разработка положений о внутриорганизационных процедурах, должностных инструкций, стандартов организации;
• издание приказов и распоряжений;
• подбор и расстановка кадров;
• юридическое (правовое) обеспечение производственных отношений.
К экономическим методам УП относятся:
• технико-экономический анализ производственного процесса (производственной деятельности);
• технико-экономическое обоснование нормирования и тарификации труда;
• планирование (в том числе планирование персонала);
• материальное стимулирование и оплата труда;
• разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;
• льготы, компенсации, страховки.
К социально-психологическим методам УП относятся:
• социальное планирование и социальная поддержка;
• социальное развитие коллектива;
• поддержание благоприятного психологического климата в организации;
• формирование команд;
• привлечение работников к участию в управлении;
• моральное стимулирование;
• создание условий для профессиональной самореализации работников (развитие инициативы и ответственности).
2.3 Определение потребности в персонале
На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужений рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.
По рабочим специальностям в основе динамики персонала лежит, как правило, система нормирования труда. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям, при этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов, либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем; В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле
Рс = t / Фп*qн
где t- общая трудоемкость определенного вида работ;
Фп — полный полезный фонд рабочего времени одного работника
за год; в среднем Фп - 1910 часов;
qн— коэффициент выполнения рабочими норм выработки.
Число рабочих можно посчитать и укрупненно по следующей формуле
Pc = B / Bн
где В — планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;
Вн — норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.
Численность служащих в общем случае определяется по формуле
Чпл = Тн + Тнн / Фп
где Тн— годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;
Тнн - годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.
После того как определены требования к кандидатам на должность, необходимо приступить к их поиску для организации набора персонала. Набор персонала — создание резерва работников для занятия вакансий.
Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.
К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.
Существуют следующие методы набора персонала из внутренних источников:
• внутренний конкурс (при стремлении к формированию минимальной численности персонала);
• совмещение профессий (для выполнения небольшого объема работ или если исполнитель требуется на короткое время);
• ротация — периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи работников).
Набор персонала из внутренних источников обладает как рядом преимуществ, так и недостатков, К преимуществам относятся:
• появление шансов для служебного роста;
• низкие затраты на привлечение кадров;
• сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации;
• быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;
• возможность роста молодых кадров данной организации;
• «прозрачность» кадровой политики;
• высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией;
• возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;
• решение проблемы занятости собственных кадров;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
К недостаткам набора персонала из внутренних источников можно отнести:
• Ограничение возможностей для выбора кадров;
• возможность напряженности и соперничества в Коллективе в случае появления нескольких претендентов;
• появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;
• нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации;
• снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя и др.
К внешним источникам набора персонала относятся следующие:
1. Государственная служба занятости. Поможет найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации, — простой, рутинной или требующей неполной занятости. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, потерявшие работу из-за банкротства своих предприятий и прошедшие переобучение для освоения новой специальности.
2. Агентства по найму персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности. Обычно агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно.
3. Участие в ярмарках вакансий. Возможен выбор среди активно ищущих работу или желающих ее сменить.
4. Объявления в прессе, по радио и телевидению, на спе-
циальных стендах и рекламных щитах. Дает возможность
широкомасштабного поиска, хотя может быть дорогостоя-
щим.
5. Поиск среди выпускников учебных заведений. Дает возможность получить персонал, обладающий современными знаниями, а также возможность присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.
6. Выбор из тех, кто обратился в организацию самостоятельно. Как правило, позволяет найти самых активных и целенаправленных кандидатов.
7. Рекомендации работающих сотрудников организации. Обычно работающие сотрудники хорошо представляют себе нужды организации в области персонала.
8. Использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег. Их рекомендации бывают ответственными и взвешенными, хотя такой поиск может занять много времени и усилий.
К недостаткам привлечения персонала из внешних источников можно также отнести:
• более высокие затраты;
• усиление тенденции к текучести кадров;
• ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
• высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
• плохое знание организации новыми людьми;
• длительный период адаптации;
• затруднения в плане служебного роста для сотрудников организации.
В современных западных фирмах все большее распространение получает вторичный найм, т. е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование, по свидетельству специалистов, снижает издержки, создает для персонала дополнительные стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценных работников и поддерживать стабильность.
Отбор персонала — это выбор лиц, подлежащих найму, из числа кандидатов. Если отбор персонала проведен правильно, найм персонала осуществляется в соответствии с личными достоинствами претендентов.
В настоящее время имеется значительное количество методов отбора персонала. Чем больше на рынке труда желающих получить ту или иную работу, тем сложнее выбрать метод отбора.
Обычно процесс отбора персонала включает несколько этапов.
1. Выбор резюме.
Резюме — основная составляющая досье претендента на должность. Его изучение соответствует первому этапу отбора, который позволяет работодателю выделить кандидатов, соответствующих требованиям рабочего места и должностной инструкции. Всем остальным будут направлены отказы.
2. Оценка кандидатов.
В зависимости от требований к должности, оценка кандидатов должна включать анализ различных качеств личности (например, самообладание или способность решать проблемы). Здесь применимы многие методы, ни один из которых не является универсальным, но каждый помогает раскрытию личности.
• Предварительное собеседование, — обязательное и универсальное средство оценки кандидата. Оно позволяет изучить его личность, мотивацию и логику профессиональной карьеры. Собеседование может быть индивидуальным и групповым. Групповое собеседование дает возможность оценить поведение индивида в команде, что имеет большое значение при необходимости выработки коллективного решения поставленной задачи.
— Тестирование — широко распространенная практика оценки кандидатов. Тесты подразделяются на несколько категорий в зависимости от оцениваемых свойств:
— Тестирование интеллекта, оценивающее умственные способности, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Некоторые должности требуют навыков различных видов мышления: индуктивного или дедуктивного, абстрактного или конкретного, быстрого или медленного, логического или интуитивного. Тесты этой категории позволяют также оценить способность к запоминанию. Анализ результатов тестирования определяется в баллах в соответствии с тестовой шкалой. Кроме того, анализируются методы, которыми пользовался кандидат при решении поставленной проблемы или выполнении задания.
— Тестирование свойств личности, гипотетически определяющих поведение кандидата, особенности которого также оцениваются в баллах.
— Тестирование профессиональных знаний и навыков. Эти тесты наиболее распространены в отечественной практике, поскольку обладают самой высокой степенью надежности и валидности, будучи непосредственно связанными с предлагаемой работой.
— Тестирование интересов кандидата. Эти тесты были разработаны для определения того, насколько интересы личности кандидата совпадают с интересами особо преуспевающих людей, выполняющих ту или иную работу.
— Графология — по частоте применения является одним из основных методов оценки личности в Европе. Графология дает информацию об основных чертах личности, которые, предположительно, раскрываются в почерке. Иногда кандидата ставят в известность о результатах графологической экспертизы, но чаще всего она проводится без его ведома. В России широкого распространения этот метод не получил.
— Диагностическое собеседование. Это одна из наиболее важных ступеней оценки персонала при отборе. Диагностическое собеседование собирает основную информацию для определения пригодности кандидата на вакантную должность.
Диагностическое собеседование может быть
— структурированным (проводимым по схеме), что позволяет, с одной стороны, получить однотипную информацию от всех кандидатов для ее последующего сравнения, с другой стороны, не позволяет менять ход собеседования в соответствии с ответами кандидата;
— слабо формализованным и включать только перечень основных вопросов, оставляя за проводящим его специалистом возможность задавать дополнительные вопросы;
— неформализованным, т. е. осуществляться без заранее сформулированного списка вопросов. Его преимущество — возможность получить неожиданную и важную информацию, недостаток — возможное влияние особенностей личности специалиста, проводящего собеседование.
• Проверка рекомендаций и «наведение справок» — заключается в опросе лиц, имевших профессиональный контакт с кандидатом, и является дополнением к другим методам раскрытия личности. Этот метод служит для подтверждения (или проверки) сведений, сообщенных кандидатом, но сопряжен с риском субъективности мнений собеседников. Информация может собираться у лиц, названных самим кандидатом, а также по выбору агентства по найму или нанимателя. В любом случае этот метод предполагает конфиденциальность в отношении намерений кандидата, если он занимает определенную должность, то выяснение мнений его руководителя или коллег недопустимо. Данный метод не является систематическим в практике найма, он применяется только при приеме или назначении на должность, предполагающую известность кандидата в профессиональных кругах.
• Медицинское обследование. Некоторые организации требуют гарантий того, что человек физически» по медицинским показаниям годен работать и взаимодействовать с коллективом, застраховать его от получения травм и потери здоровья.
• Окончательный выбор кандидата на должность. Предполагает участие руководителя предприятия или его заместителя после представления кандидатуры нанимателем. На данном этапе определяющим является принятие решения. Слишком быстрое решение произведет впечатление необдуманности или субъективности. Слишком затянутое отпугнет нужных кандидатов и они примут другие предложения.
Помимо результатов разных видов тестирования и собеседования, критерием отбора является и поведение кандидата. Существуют неписаные нормы поведения, несоблюдение которых ставит под сомнение позитивный результат собеседования или тестирования. Примерами несоблюдения таких норм являются опоздание на собеседование, назойливость и т. д.
Обсуждение условий найма идет на протяжении всей процедуры, но после завершения отбора могут быть затронуты следующие вопросы:
срок найма;
• уровень присвоенной квалификации;
• продолжительность испытательного срока;
• денежное вознаграждение;
• дополнительные условия контракта.
Подписание контракта — финальная стадия найма, свидетельствующая о согласии двух сторон. Контракт — краеугольный камень в отношениях между предприятием и наемным работником. Контракты могут заключаться на определенный срок (срочные), на неопределенный срок (бессрочные), контракты на неполный рабочий день и т.д.
2.4 Оценка персонала
Для оценки трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.
Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:
- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений
- количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).
Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:
- физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п);
- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);
- качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.);
Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации - средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.
Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик, затруднен и требует специальных исследований. Поэтому используется упрощенный подход, когда качественная характеристика трудового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав
В качестве обобщающего показателя для количественной оценки трудового потенциала через рабочее время используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения коллектива предприятия (особенно, если его кадровая политика длительное время была ориентирована на стабилизацию коллектива).
Имеются рекомендации, согласно которым при количественной характеристике трудового потенциала целесообразно отражать не только массу отработанного (или возможного к отработке) рабочего времени, но и учитывать квалификационную структуру коллектива работников (через тарифные коэффициенты, а еще лучше - через коэффициенты редукции труда, с помощью которых представляется возможным привести сложный труд к простому).
Для оценки трудового потенциала могут применяться и условно-натуральные показатели. В частности, по результатам специальных исследований рассчитываются коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы работников. Трудовой потенциал предприятия в целом определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности (в результате в одном коллективе такой оценкой будет, например, показатель 0,85, в другом - 0,95).
2.5 Профессиональное обучение персонала
Обучение персонала — это целенаправленный, планомерный и систематически осуществляемый процесс овладения профессиональными знаниями, умениями, навыками общения.
Повышение квалификации — обучение с целью усовершенствования профессиональных знаний, умений, навыков общения в связи с ростом требования к профессии или повышении в должности.
Переподготовка кадров — обучение с целью освоения новых профессиональных знаний, умений, навыков общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Система повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала на предприятии включает в качестве составляющих элементы модели систематического обучения:
• определение потребности в обучении персонала;
• составление планов повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала;
• разработка учебных программ;
• реализация учебных программ;
• оценка процесса обучения (квалификационный мониторинг) и аттестация обучаемых.
Плавная задача при определении потребности в обучении решается на двух уровнях:
· индивидуальном — работник не может в полном объеме выполнить стоящую перед ним задачу и поэтому нуждается в обучении;
· коллективном — коллектив структурного подразделения (цеха, участка и т. д.) не справляется с общими производственными функциями и также нуждается в обучении.
Формулирование потребности в обучении начинается с анализа (аттестации) конкретного рабочего места.
Далее выявленные производственные функции (работа, приемы и т. п.) сравниваются с уровнем их выполнения конкретным работником или трудовым, коллективом соответствующего структурного подразделения — этот уровень, в свою очередь, определяется на основании аттестации данных лиц из числа работающих на предприятии.
Распределение ресурсов. Основными ресурсами, необходимыми для обучения, являются средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, особенно если он является сотрудником организации, и время обучаемого).
Политика предприятия в области образования, повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала, оказывает сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться.
Увеличение ресурсов на обучение определяется отношением к нему как к вложению капитала, а не как к невозвратимым затратам. Этот подход характеризуется понятием «человеческий капитал», и в соответствии с ним обучение расценивается как и любой другой инвестиционный проект.
Практически расчет доходов и расходов на обучение представляет собой достаточно сложную процедуру на уровне экономико-математических моделей или экспертных оценок.
Составление плана повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала предприятия предполагает ряд последовательных действий как специалиста по обучению, так и линейных менеджеров (руководителей предприятия и руководителей структурных подразделений).
Производится разделение персонала на три основные группы:
• не нуждающиеся в повышении квалификации;
• требующие систематического переобучения и переподготовки через определенные (фиксированные) периоды времени (обычно 1-5 лет);
• нуждающиеся в разовом обучении (новые работники, работники с адекватным профессиональным уровнем и т. д.).
Далее разрабатывается форма обучения на избранный период (1-5 лет).
Составляются конкретные планы обучения для конкретного персонала предприятия с обязательным включением сроков обучения, ответственных за обучения персонал менеджеров и линейных менеджеров, а также источников
финансирования. Составление планов обучения возможно после определения потребности в обучении и распределении ресурсов.
Разработка программы предполагает последовательность этапов планирования обучения:
1. Описание производственной функции на основе аттестации рабочего места.
2. Оценка работника, осуществляющего данную функцию, на основе его аттестации.
3. Обсуждение работником требований, которые он предъявляет к обучению.
4. Анализ особенностей производственных, функций с точки зрения требований к обучению.
5. Определение целей и задач обучения.
6. Установление сроков и формы обучения (с отрывом, без отрыва от производства и т. д.).
7. Последовательная разработка общих разделов, тем и вопросов учебной программы персонал - менеджерами, ответственными за обучение, или приглашенными специалистами.
8. Выбор метода и вида обучения по каждой выделенной теме (лекция, деловая игра, семинар и т. д.).
9. Определение количества учебных часов по каждой теме в рамках общей продолжительности обучения.
10. Подбор преподавательского состава исходя из тематики учебной программы, определение количества учебных часов для каждого преподавателя.
11. Составление сметы затрат на обучение (оплата труда преподавателей и другие расходы на обучение).
12. Установление места, времени и ежедневной продолжительности обучения.
13. Согласование и утверждение учебной программы.
14. Подготовка вспомогательных учебных материалов.
Реализация учебных программ зависит от выбора методов обучения, адекватных поставленным целям. Методы обучения могут классифицироваться следующим образом:
1. Обучение на рабочем месте
Копирование. Работник копирует действия человека, обладающего соответствующим навыком, непосредственно наблюдая производственный процесс
Наставничество. Руководитель занимается с подчиненными в ходе ежедневной работы
Делегирование. Передача работникам полномочий принятия решений по четко обозначенной области решения задач. Менеджер обучает подчиненных в ходе работы
Метод усложняющихся заданий. Представляет собой специальную программу рабочих действий, выстроенных по степени их важности, расширения объема заданий и сложности.
Ротация. Работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта на срок до 2-3 месяцев
Использование конкретных учебных методик, инструкций
2. Обучение вне рабочего места
Деловые игры. Метод обучения, предполагающий разбор учебной ситуации в, группе. Участники игры получают роли, соответствующие реальным, принимают решения и рассматривают их последствия
Моделирование. Воспроизведение реальных производственных условий с помощью тренажеров или макетов
Анализ конкретных ситуаций
Ролевые игры
Тренинг сенситивности
Любой метод обучений имеет свои преимущества и недостатки. Большинство из них могут комбинироваться между собой.
Необходимо постоянно проводить текущую оценку обучения персонала (квалификационный мониторинг) и аттестацию обучаемых. Квалификационный мониторинг предполагает использование, в первую очередь, экспертных оценок руководителей и ведущих специалистов предприятия, а также сторонних специалистов высокой квалификация:
По результатам обучения проводится промежуточная и итоговая аттестация обучаемых специалистов с помощью известных методик оценки качества и результатов труда.
2.6 Управление продвижением (деловой карьерой персонала)
Карьера - это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека.
Различают два вида карьеры - профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера обычно характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития (возможно - в разных организациях): обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими, смежными областями знаний и навыков).
Внутриорганизационная карьера обычно реализуется в трех направлениях.
1. Вертикальное — должностной рост. Именно с этим направлением обычно связывается само понятие карьеры.
2. Горизонтальное — перемещение в другую функциональную (профессиональную) область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не «имеющей жесткого закрепления в организационной структуре (выполнение роли руководителя программы, времен-ниш целевой группы и т. д.).
3. Центростремительное движение к ядру, к руководству организации (приглашение работника на недоступные ему ранее встречи и совещания, получение доступа к ограниченной и секретной информации и т. д.).
Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:
• достижение взаимосвязи целеполагания организации отдельного работника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и способностей;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение карьерных «тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
• повышение качества планирования карьеры;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в организации в нужный момент времени.
Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника на предприятие и заканчивая предполагаемым его увольнением, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение в системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.
Во многих фирмах планирование деловой карьеры является обязательным. Оно состоит в определении целей и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.
Развитие карьеры создает определенные преимущества как для самого работника, так и для организации в целом. Эти преимущества состоят в более глубокой удовлетворенности трудом, повышении конкурентоспособности на рынке, возможности планировать свой профессиональный рост - для работника, и в высокой лояльности сотрудников, возможности планировать профессиональное развитие, сокращении текучести кадров и повышении производительности.
3 Состояние и оценка эффективности системы управления персоналом на
предприятии.
Методы подбора и отбора персонала.
В ТГ «Ижтрейдинг» существует отдел персонала. Работники кадровой службы помогают людям раскрыть свои способности. В отделе персонала с «кандидатами» работают психолог, менеджер по персоналу. В результате люди, пришедшие устраиваться на работу, лучше осознают, на что они способны и в какой сфере смогут наиболее эффективно приложить свои силы.
Планирование численности персонала в магазине производится в соответствии со штатным расписанием (приложение 1) директором магазина. Наем новых работников, квалификация которых не требует тщательного анализа (в основном к ним относятся менеджеры торгового зала), осуществляет директор магазина.
Наем работников, его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале, производится в несколько этапов:
1. Изучение внешней среды;
2. вербовка (набор);
3. отбор;
4. испытание;
5. заключение трудового договора.
Работники отдела кадров изучают рынок труда для получения информации о его показателях и динамике:
- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессии.
- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах.
- информация о фирмах, оказывающая услуги по обеспечению персоналом (биржа труда, кадровые агенства).
«Ижтрейдинг» может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:
- более привлекательное место и время работы.
- удобные транспортные возможности.
Вербовка - это совокупность мер, предпринимаемых фирмой для привлечения кандидатов на работу. Занимаются работой по вербовке отдел кадров фирмы «Ижтрейдинг», осуществляется через объявления на предприятии, в СМИ о требуемых специалистах, через службы занятости г. Ижевска, через учебные заведения.
Работа по отбору персонала осуществляется в 4 этапа:
1. Анализ документов.
2. Собеседование.
3. Стажировка.
4. Испытательный срок.
Как и другие современные фирмы, ТГ «Ижтрейдинг» использует анкетирование кандидатов на вакантные должности. Для этого фирма разработала стандартную форму анкеты, позволяющую получить подробную информацию о рабочей деятельности, образовании, личных качеств и других характеристик кандидата еще до проведения собеседования. В ходе собеседования у кандидата выявляют профессиональные, личностные и интеллектуальные качества.
Испытательный срок устанавливается до 3х месяцев, по истечении которых с работником либо заключают договор, либо он освобождается от работы.
Методы оценки персонала.
Необходимость оценки работы персонала магазина обусловлена тем, что насколько справедливо будет оценена работа сотрудника магазина, насколько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, настолько будет зависеть его производственное поведение в будущем.
В результате оценки работы персонала директор может повысить сотрудника в должности, если есть свободные вакансии, это позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию. Если результаты оценки труда отрицательные, то директор вправе понизить в должности или прекратить трудовой договор, т.е. уволить.
По результатам оценки работы, директор ежемесячно информирует сотрудников об относительном уровне их работы, а также вознаграждает лучших работников премией, подарками или благодарственным письмом.
Для оценки работы в настоящее время используются следующие методы:
1. Оценка результатов труда. При этом методе можно выявить ошибки в работе, сделать соответствующие выводы, но, несмотря на то, что этот метод является объективным, помимо него используют и другие методы.
2. Метод парного сравнения, когда составляется определенный список показателей для сравнения, и по ним сравнивают сотрудников друг с другом.
3. Описательный метод. При данном методе оценивающий, обычно это администратор магазина, описывает преимущества и недостатки поведения работника, и данные предоставляет директору магазина.
3.3 Организация системы обучения персонала.
Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.
Большое внимание в ТГ «Ижтрейдинг» уделяют образованию работников.
ТГ « Ижтрейдинг» тесно сотрудничает с Торгово-экономическим техникумом. Студенты, успешно окончившие курсы «продавец-кассир супермаркета» могут трудоустроиться в любой магазин фирмы.
Обучение в фирме «Ижтрейдинг» требуется в трех основных случаях:
1. когда работник поступает на предприятие;
2. когда работника назначают на новую должность;
3. когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
При поступлении на работу в магазин фирмы, нового сотрудника направляют на стажировку в любой из магазинов «Ижтрейдинга», где он имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. После успешного прохождения стажировки нового работника назначают на соответствующую должность и он начинает работать самостоятельно.
Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.
ТГ «Ижтрейдинг» заинтересована в том, чтобы работники учились и получали образование, поэтому студенты-заочники также могут устроиться на работу в фирму. Особенно отличившиеся сотрудники имеют возможность получить образование за счет фирмы.
Руководители отдела персонала планируют создать при компании учебный центр: специалисты такой крупной и успешной компании могли бы делиться своим богатым опытом с сотрудниками других организаций.
Управление деловой карьерой.
В ТГ «Ижтрейдинг» управлению деловой карьерой придается важное значение. С момента поступления на работу в «Ижтрейдинг» сотрудник имеет возможность планомерного продвижения в системе должностей или рабочих мест.
Внутриорганизационная карьера обычно реализуется в вертикальном направлении, т.е. должностной рост. В магазине продавец имеет возможность стать администратором или кладовщиком, а администратор товароведом или директором.
Посредством оценки результатов деятельности организация определяет способности своих сотрудников, затем, на основе анализа руководство устанавливает, какие навыки требуются для той или иной должности. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, назначаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другую должность. Затем сотрудник направляется на стажировку, и после успешного ее прохождения переводится на другую должность.
Большое значение в ТГ «Ижтрейдинг» придается подготовке руководящих кадров. Одним из приемов является подготовка в процессе их работы. Перспективным работникам с самого начала поручают ответственную работу, которая является испытанием их работы. Другим применяемым в фирме методом является ротация по службе. Перемещая нового руководителя из одного магазина в другой, организация знакомит его со многими сторонами деятельности. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.
Внимание, уделяемое фирмой управлению деловой карьерой, безусловно, дает преимущества не только работнику, но и самой фирме. Это и сокращение текучести кадров, и повышение производительности труда.
3.5 Оценка эффективности деятельности персонала организации.
В процессе анализа трудовых ресурсов изучаются степени:
обеспеченности рабочих мест производственного подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);
качественного использования трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;
эффективности использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение.
Основными задачами анализа являются следующие:
изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
определение и изучение показателей текучести кадров;
выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.
1. Среднесписочная численность работников Чппр по формуле 1:
Ч1 + Ч2 +…+ Ч11 + Ч12
Чппр = ------------------------------------------- (1)
12
где: Ч1 , Ч2 , Ч3 ….Ч11 , Ч12 - численность работников по месяцам.
64+62+65+61+62+64+64+60+61+62+64+64
Чппр 2006г = ---------------------------------------------------------------- = 62,7
12
63+63+62+63+61+61+60+62+61+62+60+60
Чппр 2007г = -------------------------------------------------------------- = 61,5
12
Средняя численность персонала за 2006-2007 гг. менялась довольно незначительно.
2. Характеристика движения работников предприятия. Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 2:
Излишний оборот
КТ = ---------------------------------------------------- (2)
Среднесписочная численность персонала
за соответствующий период
10
КТ2006г = -------------------- = 0,16
62,7
7
КТ2007г = -------------------- = 0,11
61,5
Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 16% и 11% значительно превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.
3. Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам 3 и 4:
Число принятых
Коб.пр. = --------------------------------------------- (3),
Ср. численность персонала
за соответствующий период
Число выбывших
Коб.выб. = ----------------------------------------------------------- (4)
Ср. численность персонала
за соответствующий период
10
Коб.пр2006г. = ----------------- = 0,16
62,7
10
Коб.выб.2006г = --------------- = 0,16
62,7
4
Коб.пр2007г. = ----------------- = 0,06
61,5
7
Коб.выб.2007г = --------------- = 0,11
61,5
4. Коэффициент стабильности определяется по формуле 5:
Число работников, состоящих в списках
организации в течение всего периода
К стаб. = ------------------------------------------------------------- (5)
Среднесписочная численность персонала
за соответствующий период
54
К стаб2006. = -------------- = 0,86
62,7
49
К стаб2007. = -------------- = 0,79
61,5
Коэффициент стабильности показывает, что за 2 года количество постоянного персонала уменьшилось, но и текучка персонала уменьшилась.
5. Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле 6:
Кз = Чау / Чппр (6 )
.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления первого уровня
Кз2006г = 1 / 62,7 =0,012
Кз2007г = 1 / 61,5 =0,016
При нормативе - 0,04 – 0,07
6. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:
ПТ =
V
/ Чппр (7 )
ПТ2006 = 47550000 / 62,7 = 758373,2
ПТ2007 = 48630000 / 61,5 = 790731,7
На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.
Заключение.
Меняющаяся хозяйственная среда ставит опытных руководителей предприятия перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять ими, просчитывая все будущие шаги.
Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.
Быстро меняющиеся условия функционирования современной фирмы требуют от управления персонала особого внимания к углублению, расширению и дополнению профессиональных знаний и навыков ее работников.
Решению многих задач и призвана помочь эта работа. На сегодняшний день важно усовершенствовать работу персонала на фирме, чтобы избежать таких недостатков как высокая текучесть кадров, снижение дисциплины и производительности труда. Для того чтобы избежать большой текучести кадров и добиться ее сокращения, необходимо проводить анализ ее причин и мотивов увольнения работников. Обычной формой считается беседа с увольняющимся.
Для того чтобы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но и в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям – чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы. Каждый работник может рассчитывать на признание собственных успехов и достижений администрацией и руководством предприятия. Достижению этой цели служит трудовое соперничество, организованное в магазине с целью улучшения трудовых показателей. Итоги соперничества подводятся ежемесячно, победители награждаются денежными премиями.
Анализ данных (статистика, опросы), отражающие мнение сотрудников о работе на предприятии, позволяет скоординировать работу руководства с персоналом, способствует поиску и установлению атмосферы взаимовыгодного сотрудничества и взаимопонимания между работниками и работодателями, поэтому необходимо регулярно проводить встречи руководителей фирмы с коллективами магазинов. На основе полученной информации разрабатывать меры по улучшению социальной обстановки на фирме с целью достижения удовлетворенности персонала работой организации.
Список литературы:
1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород; НИМБ, 1997, стр. 43-44.
2. Менеджмент: 100 экзаменационных ответов/ Экспресс-справочник для студентов вузов. Ростов-на-Дону; Издательский центр "Март Т", 2002-стр. 236-238.
3. Саакян А.К."Экономика и социология труда" – С-Пб: Питер, 2002
4. Управление персоналом организации: учебник под ред. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 1997
5. Экономика и социология труда, учебник под ред. А. Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2003-стр. 46-53
6. Шкатулла В.И."Настольная книга менеджера по кадрам", М.: ИНФРА-М, 1998
