Курсовая Стратегия производственной логистики промышленной организации

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 26.12.2024

Министерство образования Российской Федерации

Государственное Образовательное Учреждение

Высшего Профессионального Образования

Саратовский Государственный Технический Университет

Институт Развития Бизнеса и Стратегии (ИРБиС)

Кафедра «Менеджмент. Маркетинг и логистика»
ЛОГИСТИКА
Курсовая работа
на тему:

«
Стратегия производственной логистики промышленной организации
»

Выполнила: студентка
II
курса

21 группы (г. Красный Кут)

Таспаева Алтынай Куандыковна

Проверила:

Алексеева Анастасия Владимировна
Саратов

2010

Содержание:

Введение. ……........................................................................... ................ 3

I.
Анализ эффективности размещения заказов...................................5

1.1.          Принципы логистики в управлении снабжением. .......................... ...5

1.1.1. Осуществление перевозки грузов..........................................................5

1.1.2. Шесть ступеней снабжения ...................................................................7

1.1.3. Составление спецификации……………...............................................8

1.1.4. Подготовка и размещение заказов за закупку....................................11

1.1.5. Анализ заказов……………………………...........................................12

1.1.6. Контроль выполнения заказов………………………………………13

1.1.7. Интеграция – это выгодно…………………………………………...14

1.2. Организация закупок. Размещение заказов……………………………… 15

1.2.1. Определение объемов материалов для выполнения заказа……….15
II.
Пути повышения эффективности размещения заказов....................17

2.1.          Логистика запасов.......................................................................................24

2.2.          Использование технологии штриховых кодов.........................................37

2.3.          Логистика складирования...........................................................................40
III.
Пути снижения сроков поставок...........................................................44

3.1. Типы поставки………………………………………………………………44

3.2. Цепь поставки……………………………...………………………………..45

3.3. Сроки изготовления и доставки……………………………………………46

3.4. Управление поставками…………………………………………………….48

3.5. Выбор поставщика………………………………………………………….51

IV.
Повышение производительности и гибкости производственных процессов………………………………………....................................................54

V
. Исследование альтернативных местоположений и кооперирования…….............................................................................................62
Заключение............................................................................................................65

Список используемой литературы
..................................................................67

Введение.

“Логистика (logistics) — наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производства, внутрипроизводственной переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведение готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации” — с таким определением мы сталкиваемся, приступая к изучению логистики. Мы видим, что одной из основных функциональных областей является транспортировка продукции. Иначе говоря, потребителю нужен качественный товар в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время и доставленный с минимальными затратами. Все перечисленные выше моменты указывают на значимость критерия логистической системы “точно в срок” (“just in time”).

Данный критерий предполагает оптимальный выбор вида транспорта и составление графика обслуживания потребителей, что позволяет успешно выполнять задачи снабжения точно в срок.

Сбытовая функция в сфере логистики осуществляется посредством выполнения 6 условий: груз, качество, количество, время, затраты, пункт назначения. Это говорит нам о том, что мы имеем дело с управлением материальным потоком и связанным с ним потоком информации от ввода в систему до конечной продажи. Если рассматривать поставленную задачу с позиции критерия логистической системы “точно в срок”, то можно с уверенностью сказать, что мы ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, т.е. учитываем его запросы, ряд специальных условий, наличие продукции на рынке при заранее определенных затратах и параметрах обслуживания.

Решая транспортные проблемы, необходимо использовать теоретические и методологические достижения в этой области. Однако важно применять не только имеющиеся достижения, но и выработать свою транспортную стратегию и определить главные ее принципы. В основе логистической модели должны лежать проблемы транспортного процесса, которые бы включали в эту модель реалистические предположения. Важной областью исследований является разработка аналитических результатов для распределения эвристики маршрутизации транспортных средств, изучение компромиссов между запасами ресурсов, их транспортировкой и размещением. Отсюда видно, что перспективным направлением исследований может послужить объединение экспертной системы с транспортно-маршрутной системой на основе взаимосвязанной оптимизации.

К предложениям нужно так же отнести компьютеризацию различных звеньев логистической системы, подключение их к единой информационной сети (обладающей высокой скоростью передачи данных и позволяющей эффективно работать с удаленными терминалами), что позволит отслеживать движение груза и контролировать транспортные потоки. Все эти меры призваны снизить величину транспортных расходов и доставить груз точно в срок. С уверенностью можно сказать, что рассмотренное в этой работе направление логистики позволяет снизить величину затрат на содержание запасов и транспортировку продукции к ее получателю при грамотном управлении материалопотоком и потоком продукции от источника до потребителя.
1. Анализ эффективности размещения заказов.

1.1. Принципы логистики в управлении снабжением

Для современных компаний вопросы эффективного управления снабжением становятся все более актуальными. Совершенствоваться этот процесс может лишь в условиях усиления логистической интеграции и скоординированного взаимодействия как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия.

Чтобы подробно разобраться с логистическим управлением, обратимся к понятию "логистика снабжения". Многие авторы и по сей день используют вместо него термин "логистика закупок", что, на наш взгляд, не совсем правильно, поскольку понятие "логистика снабжения" гораздо шире. Это направление логистики охватывает не только управление процессами отдельных закупок, но и всю систему снабжения предприятия. А значит, обязательно включает в себя взаимодействие с поставщиками, принятие стратегических решений (производить или закупать), управление качеством в системе снабжения и развитие внутренней интеграции с другими подразделениями компании.

1.1.1.
Новый тип взаимодействия

В работе отдела снабжения любой компании можно выделить следующие аспекты: · планирование и организация логистического цикла закупок;

налаживание отношений с поставщиками с целью повышения надежности и эффективности процесса снабжения;

координация взаимодействия подразделений во избежание непроизводительных затрат при обеспечении потребностей производства;

логистическое управление системой снабжения предприятия.

Логистика как концепция управления потоками зиждется на определенных принципах, реализация которых в сфере обеспечения предполагает модификацию традиционных и освоение новых функций, не используемых в снабжении при традиционном управлении. Понятно, что подобное расширение функциональной сферы снабжения отразится и на взаимосвязях подсистемы снабжения с другими подсистемами компании.

Внедрение логистики в систему управления приводит к "размыванию" границ между функциональными областями предприятия, а также полномочиями и обязанностями отделов. Связано это с реализацией принципов сквозного управления материальным потоком и его качеством, проведением общего учета с целью минимизации затрат, интеграцией и координацией действий разных подразделений.

Совместив функции логистики и снабжения, мы сможем существенно повысить эффективность анализа альтернативных вариантов закупок, производимого с целью выявления или предотвращения непроизводительных затрат. Конечно, для этого потребуется получать более подробную информацию от смежных подразделений и отслеживать изменения характера традиционных взаимосвязей между ними, что позволит создать общие зоны функционирования и контроля подсистем. Сравнение рисунков 1 и 2 позволяет понять, в чем заключается основное отличие во взаимодействии традиционной и логистической подсистемы снабжения с другими подразделениями.
1.1.2.
Шесть ступеней снабжения

Цикл закупки состоит из шести последовательных этапов. Попытаемся понять, что привносит в структуру и содержание каждого этапа реализация принципов логистики.

Анализ потребности и сроков закупок в логистическом цикле при определении потребности снабжения анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения преследует:

корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях;

собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения.

Не менее важным является анализ сроков закупок на предмет возможной консолидации различных партий поставок, что позволило бы сократить затраты на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения в подобных вопросах представители отдела снабжения не обладают.

Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.

1.1.3.
Составление спецификаций

В обязанности логистики снабжения входят анализ спецификации товара и точное и однозначное ее представление. Составление спецификации преследует цели:

унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар - запчасть, агрегат и т. д.), которая в разных отделах или филиалах компании имеет различные, отличающиеся наименования;

разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой;

документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);

обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса.

В состав спецификации должны быть включены:

все характеристики выбранного товара или услуги;

существующие для данного вида товаров (услуг) стандарты;

дополнительные требования.

К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней и детальней она прописана, тем меньше сложностей возникнет при закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или инструментов при закупке иного, не востребованного производством типоразмера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно разрабатывают для внутреннего пользования подробные инструкции по составлению спецификаций.

Но это "обычно", а, например, на пивоваренном заводе "Золотая бочка" (г. Калуга) остановились на использовании системы управления предприятием SAP/R3, оставив без внимания разработку унифицированной номенклатуры товаров и жестких требований к заполнению спецификации. В результате при оформлении заявки на доставку запчастей к оборудованию часто указывается не тот артикул или даже наименование. Это приводит к закупке уже имеющихся на складе материалов, а значит, к непроизводительным затратам и возникновению неликвидов.

Не менее ярким примером может послужить практика компании "ЮКОС". Здесь при создании единой базы товаров обнаружилось значительное количество потребностей, представленных несколькими обособленными позициями, а максимальное число позиций по одной и той же потребности составило 69. Само собой, избежать непроизводительных затрат при такой пересортице не удастся. Большое значение имеет и четкость отражения качества заказываемых материалов в спецификации, так как использование в производстве сырья или комплектующих низкого качества напрямую сказывается и на качестве готовой продукции. Кроме того, увеличиваются издержки производства, что отражается на спросе и может привести к потере заказчика. В этом случае понесенный ущерб будет значительно превосходить дополнительные расходы на подготовку спецификаций качества и повышение квалификации специалистов в соответствии с новыми требованиями работы.

1.1.4.
Выбор поставщика

Процесс выбора поставщика состоит из трех этапов:

определение списка потенциальных партнеров;

составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;

выбор надежного поставщика для размещения заказа.

Основная цель на данном этапе - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития долгосрочных партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться: ·

методики выбора поставщика;

разные способы оценки поставщиков;

положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного, закрытого);

технологии ведения переговоров;

схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок.

Необходимо выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного сотрудничества ваша компания может оказаться зависимой от условий и цен постоянного компаньона, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными постоянными поставщиками.

Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат. Очень важной является также процедура принятия решения о размещении заказа. Если в компании существует положение о проведении тендера, то порядок решения этого вопроса описывается в данном положении. Во всех остальных случаях процедура выбора должна быть прописана в отдельном документе, определяющем полномочия менеджеров при осуществлении нерегламентированных закупок.

Форма закупки, как правило, определяется стоимостью либо единицы товара, либо оптовой партии. При этом для нерегламентируемых закупок устанавливаются верхние границы стоимости (на предприятиях среднего размера колеблются в районе от 100 до 300 тыс. руб.), а для конкурсных поставок - минимальная сумма контракта (в холдинге РАО "ЕЭС" она составляет 3 млн руб.).

На этапе согласования оптимальных параметров поставки отдел снабжения вступает в тесное логистическое взаимодействие с транспортным отделом, производственными подразделениями, складом, финансовым отделом, группой управления запасами или отделом логистики.

1.1.5.
Подготовка и размещение заказов на закупку

Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуг за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.

Закупка ТМЦ и услуг может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности. Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки при размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).

1.1.6.
Анализ заказов

На этой стадии отдел снабжения следит за выполнением ожидаемого заказа, корректируя при необходимости количество и сроки поставок в рамках условий договора и в соответствии с изменениями графика производства. Инициатором изменения или уточнения параметров поставки может выступать как заказчик, так и поставщик. А согласовываются такого рода вопросы посредством использования внутренних и внешних открытых каналов коммуникации предприятий, что, кстати, является серьезным источником дополнительной информации о партнере. В ходе переговоров можно оценить обязательность поставщика, его заинтересованность в данном рынке сбыта, гибкость принятия решений, организационную культуру и т. д. То есть мониторинг служит не только инструментом контроля исполнения заказа, но и играет важную роль в процессе развития взаимоотношений с потенциальными партнерами. Для этого в том или ином случае рекомендуется наладить контакты:

при анализе и выборе поставщика - с поставщиками на уровне менеджеров по закупкам;

при принятии решений о размещении заказов - с лицами, представляющими организации или конкурсные комиссии;

при мониторинге выполнения заказа - с младшими специалистами в партнерской компании.

Реализация указанных принципов предполагает проработку процедур взаимодействия с поставщиками и определение границ обмена информацией на каждом иерархическом уровне.

1.1.7.
Контроль выполнения заказов

Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа. Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы. Так, например, целесообразно поручить менеджерам по закупкам определять порядок и структуру контроля качества товара и оговаривать их в условиях контракта, а работникам склада - своевременно и объективно информировать как о результатах выполнения поставки (количество и качество), так и о дополнительных аспектах (отклонение от срока поставки, соответствие ассортименту, качество сопроводительной документации, поведение представителей поставщика при оформлении коммерческих актов). На основе накопленной информации проводится анализ качества поставки, эффективности процесса снабжения и взаимодействия с поставщиками. Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.

1.1.8.
Интеграция это выгодно

Итак, при организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний. Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий. Характерными особенностями такой интеграции являются:

проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;

введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;

разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;

постоянная координация, преследующая цель повышения качества.

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т. д.

Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность предприятия.
1.2.
Организация закупок. Размещение заказов

1.2.1.Определение объемов материалов для выполнения заказа.

Применение системы планирования потребностей в сырье и материалах при закупках. Виды потребности в материалах. Методы расчета потребности. Детерминированные методы. Стохастическое определение потребности с помощью прогнозирования. Ход расчетов при стохастическом определении потребности. Определение брутто-потребности. Методы определения потребности в сырье и материалах. Определение потребности на основе производственной программы. Прогнозирование на основе расхода сырья и материалов. Классификация целей снабжения и логистики. Планирование потребности в материалах (MRP, MRP-2). Управление зависимым спросом – планирование потребностей в сырье (MRP). Цели планирования потребностей в сырье (MRP). Структурное дерево. Принцип кодирования на начальном уровне. Планирование потребностей. Принципы планирования потребностей в материалах. Составляющие системы планирования потребностей в материалах. Объем партии при планировании потребностей в материалах. Правила определения размера партии заказа. Неприкосновенный запас. Определение объема заказа. Возможность рекламаций.

Организация своевременного сбора информации о поставщиках и необходимого анализа силами Компании. Оценка возможностей обеспечения своевременных поставок, снижения уровня брака. Критерии оценки. Получение дополнительной информации. Выстраивание взаимовыгодных отношений с поставщиком. Принципы извлечения выгоды и их конкретная реализация. Эффективное проведение тендера, снижение потерь и метод работы с группой ключевых поставщиков. Методы добавления стоимости за счет построения партнерских отношений. Как управлять ключевыми элементами отношений и блокировать источники потерь.

Момент исполнения обязательств по передаче товара. Качество товаров. Обязанности покупателя. Обязанности продавца. Неустойка за недопоставку или просрочку поставки товара. Односторонний отказ от исполнения договора поставки. Выбор условий поставки. Базисные условия поставки, переход риска по условиям поставки. Ответственное хранение товара, не принятого покупателем.

2. Пути повышения эффективности размещения заказов.

Специфика договора поставки, являющегося, пожалуй, одним из самых распространённых гражданско-правовых договоров при осуществлении предпринимательской деятельности, в частности состоит в том, что одним из его существенных условий является срок (период) поставки. В случае отсутствия в договоре условия о сроке, он может быть признан незаключённым. При ненадлежащем исполнении обязательств по договору поставки на практике достаточно часто возникают вопросы, связанные с точным определением срока наступления обязанности исполнения договора и момента возникновения санкций за нарушение условия о сроке.

Очевидно, что при длительной просрочке поставки товара, поставщик будет нести реальные убытки в виде обязанности уплатить неустойку. Но, стоит ли овчинка выделки? Возможно ли отказаться от исполнения обязательства, возместив при этом покупателю причинённый ущерб?

Часто при просрочке поставки товара стороны заключают дополнительные соглашения (дополнения) к первоначальному договору с целью определить, как будут строиться их отношения в связи с такой просрочкой. Как правило, такие дополнительные соглашения либо определяют размеры неустойки, связанные с ненадлежащим исполнением обязательств по договору, либо продляют сроки поставки и в таком случае просрочки исполнения обязанности по поставке товара у поставщика не будет. Всё предельно ясно в том случае, когда к моменту подписания дополнительного соглашения товар хотя бы частично был поставлен. В том же случае, когда товар до истечения сроков поставки не поставлялся ни в каком количестве возникает обоснованный вопрос: как правильно юридически оценить действия поставщика по поставке товара после истечения срока и действия покупателя, который товар принимает? На первый взгляд имеет место просрочка исполнения поставщиком своих обязательств и, как следствие, к нему может быть предъявлено требование об уплате неустойки. Однако отношения сторон следует изучить более детально.

Приведём пример. Стороны заключили договор поставки с точным определением срока. К моменту истечения данного срока товар по контракту поставлен не был, и стороны подписали дополнительное соглашение, в котором установили, что на товар, поставленный после истечения срока поставки, цена снижается в среднем на 15 %. После поставки товара между сторонами возник спор о том, продлило ли данное дополнительное соглашение первоначальный срок поставки? Являлась ли фактическая поставка поставкой по первоначальному контракту или же её следует рассматривать как поставку в рамках самостоятельного обязательства (договор поставки, которым может являться само дополнительное соглашение без связи с первоначальным контрактом).

Спор был передан на рассмотрение арбитражного суда, который указал, что поскольку к моменту заключения дополнительного соглашения к контракту товар по договору не поставлялся, дополнительное соглашение «автоматически» продлевает срок поставки товара. Применив толкование договора (ст. 431 ГК РФ), суд установил, что действительная общая воля сторон при отсутствии поставки в течение срока, установленного договором и наличии дополнительных соглашений, устанавливающих количество и цену товара, поставляемого после их заключения, направлено на изменение первоначального срока поставки, установленного договором.

Суд апелляционной инстанции оставил решение без изменения.

При рассмотрении дела в кассационной инстанции решение по делу и постановление апелляционной инстанции были отменены и дело направлено на новое рассмотрение. При этом суд кассационной инстанции указал, что суду первой инстанции необходимо выяснить имеет ли место просрочка поставки товара либо имеет место поставка товара не на условиях контракта и возможно ли применение штрафных санкций в этом случае.

Таким образом, при анализе данных правоотношений следует комплексно оценивать имеющиеся документы, фактические взаимоотношения сторон, а также условия и порядок оплаты товара.

При анализе вопроса о значении условия о сроке в договоре поставки следует обратить внимание и на ст. 425 ГК РФ, согласно которой если в законе или в самом договоре отсутствует указание на то, что окончание срока его действия влечёт прекращение обязательств сторон по договору, такой договор действует до указанного в нём момента окончания исполнения сторонами своих обязательств. В соответствии сч.1 ст. 511 ГК РФ поставщик, допустивший недопоставку товаров в отдельном периоде поставки обязан восполнить недопоставленное количество товаров в следующем периоде (периодах) в пределах срока действия договора поставки, если иное не предусмотрено договором. То есть с окончанием срока действия договора поставки прекращается и обязанность поставщика поставить товар. Таким образом, если договор поставки содержит конкретный срок его действия, то покупатель после его истечения не сможет требовать поставки (допоставки) товара, то есть исполнения обязательства в натуре.

В рассмотренном нами выше примере договор содержал условие о том, что он действует до полного исполнения сторонами своих обязательств. Таким образом в данном гражданско-правовом обязательстве имеются два несовпадающих между собой по сроку понятия: срок поставки и срок действия договора. При таких условиях поставка товара после истечения срока поставки, но до истечения срока действия договора обоснованно может считаться исполнением поставщиком своих обязательств по договору, однако исполнением просроченным (ст. 405 ГК РФ).

Такая позиция по данному делу была принята судом при повторном рассмотрении дела.

Таким образом, в целях защиты прав и интересов добросовестных контрагентов при заключении и исполнении договоров поставки можно рекомендовать обратить внимание на следующее.

1. При заключении договора поставки следует чётко определять в договоре сроки (периоды) поставки товара и его отдельных партий.

2. В случае, если покупателю необходима поставка в строго определенные сроки, после чего он утрачивает интерес к поставляемому товару в договор целесообразно включить условие о том, что окончание срока действия договора поставки влечёт прекращение обязательств сторон по договору. Напротив, когда покупатель проявляет повышенный интерес к товару (пусть даже и с нарушением сроков поставки) в договоре следует указать на обязанность поставщика восполнить недопоставленный товар по истечении срока поставки (договор действует до полного исполнения сторонами свих обязательств).

3. При изменении условий договора поставки, заключении дополнений и дополнительных соглашений (особенно в тех случаях, когда к моменту из заключения товар по основному договору ещё не поставлялся) следует точно указывать не только новые сроки (периоды) поставки, но и сроки действия договора, и обязанность поставщика поставлять/не поставлять товар после истечения срока поставки, а также разрешить вопросы, связанные с обеспечением исполнения договора и ответственностью за его ненадлежащее исполнение и неисполнение.

В исследованиях по логистике можно выделить два направления:

1. Предприятие рассматривается как самостоятельная единица и основное внимание уделяется операциям, связанным с входом и выходом материального потока.

2. Внимание уделяется деталям прохождения продукта внутри предприятия.

Организация материальных потоков внутри предприятия должна зависеть от проблемы реализации продукции. В условиях дефицита, когда существует полная уверенность, что продукция будет реализована, большое внимание следует уделять вопросам высокой загрузки оборудования (повышение коэффициента сменности, коэффициентов использования оборудования по времени, мощности, объему работы), увеличению производственных серий, сокращению номенклатуры выпускаемой продукции, увеличению запасов. В этих условиях осуществляется выпуск продукции на склад в соответствии с разработанным на предприятии планом.

В условиях же когда на первый план выходит проблема реализации и непредсказуемости спроса производство на склад заменяется в значительной степени производством на заказ. Становится невыгодным содержание больших запасов и в то же время нельзя упускать возможность выполнения возникающих заказов. Поэтому важное значение имеет быстрая адаптация системы (предприятия) к изменениям окружающей среды, что обеспечивается возможностью ее подсистем (закупка, склады, запасы и др.) быстро менять состав выходного потока.

Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем осуществляется исходя из двух основных подходов.

Первый подход представляет собой систему с “выталкиванием” (Push system) изделия (рис.1).

Он предполагает, что изготовление изделий начинается на одном конце производственной линии, проходит через последовательный ряд технологических операций и заканчивается обработкой на другом конце производственной цепочки. Материальный поток “выталкивается” получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. При этом по завершении обработки на одном участке изделие передается на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет. Каждый участок имеет производственный план. Однако создать “жесткий” технологический процесс, все параметры которого были бы наперед точно рассчитаны, невозможно. Поэтому на предприятиях всегда должен быть определенный производственный запас, который играет роль буфера и увеличивает гибкость системы. Толкающие системы известны под названием “системы MRP”.Вышеназванные системы в значительной степени характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с широким использованием ЭВМ, что позволило повысить гибкость этой системы.

Рис.1 Система с выталкиванием изделия, запущенного в производство

Сокращению производственных запасов при одновременном увеличении гибкости производства способствует система поточного производства с “вытягиванием” изделий (Pull system) (рис.2).

Рис.2 Система с вытягиванием изделия, запущенного в производство

Эта система предполагает получение изделий с предыдущего участка по мере необходимости. Центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. На промышленных предприятиях план имеет только линия окончательной сборки и отсюда информация о необходимости производить необходимые детали поступает на предыдущие участки посредством специальных карточек. План на участках формируется каждый день, что и обеспечивает гибкость системы.

К логистическим системам с вытягиванием относят систему КАН-БАН.

В этой системе выделяют два вида карточек:

¨ карточки отбора;

¨ карточки производственного заказа.

В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки.

В карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке.

В месте складирования детали погружаются в автопогрузчик в количестве, указанном в карточках отбора (рис. 3). При этом с ящиков снимаются прикрепленные к ним карточки заказа, которые информируют о заказе на изготовление новых деталей в строго определенном количестве. План на участках формируется каждый день. Это обеспечивает гибкость системы. Какое-либо перемещение изделий без карточек недопустимо. Обычно система КАН-БАН сочетается с системой контроля качества. Эта система не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок и высокую ответственность персонала, что и ограничивает ее внедрение в различных странах.

2.1. Логистика запасов

Как указывалось выше, логистика изучает материальные потоки. Запасы можно рассматривать как форму существования материального потока.

Теория управления запасами разрабатывает методы вычисления величины запасов, обеспечивающей наиболее экономным путем удовлетворение будущего (не всегда определенного) спроса.

Анализ моделей управления запасами сводится к установлению последовательности процедур снабжения и пополнения запасов, при которой обеспечиваются минимальные суммарные затраты, связанные с заготовками, хранением продукта и убытками из-за неудовлетворенного спроса.

Чрезмерно большой запас связан с омертвлением капиталов, требует значительных затрат на хранение и уход за ним. С другой стороны, недостаточный запас вызывает перебои в работе производства, нарушает взаимодействие с другими предприятиями и грозит различными экономическими санкциями.

Целесообразный уровень запасов зависит от большого числа условий, связанных как с самим производством, так и с внешними по отношению к нему факторами.

К внутренним условиям относятся, например, интенсивность использования запасов в зависимости от характера выполняемого заказа, возможности хранения и затраты на содержание запасов в течение того или иного промежутка времени.

Внешние факторы, влияющие на выбор уровня запасов, определяются колебаниями спроса на продукцию предприятия, возможностями поставщиков, оперативностью выполнения заказов, затратами на перевозку. Сильным стимулом к созданию излишних запасов служит их дефицит. При этом отмечается, что в ресурсоограниченной экономике в рамках всех нормальных запасов доля запасов полуфабрикатов и материалов относительно больше доли нормальных запасов готовой продукции, а в спросоограниченной экономике – наоборот.

Некоторые из перечисленных факторов можно заранее учесть, другие являются случайными, статистические закономерности которых подлежат определению.

Определение целесообразного уровня запаса чаще всего сводится к выбору рациональных моментов заказа (когда?) и рациональных объемов пополнений (сколько, в каком количестве?). В этом случае рассматриваются две альтернативы: либо заказы производятся часто и малыми партиями; либо редко и в большом объеме.

Иногда дополнительное количество материалов заказывается после определения потребности на основе уже заключенного договора. Недостатком этого простейшего метода является то, что период от момента оформления заказа и до получения материалов может быть весьма значительным. Поэтому подобный метод оформления заказа предпочтителен для дорогих деталей (участок А на кривой АВС) и деталей с весьма колеблющейся потребностью.

Другой подход оформления основан на ритмичности получения заказов. В этом случае применяются системы с фиксированным размером заказа (perpetual inventory system – постоянная система) и с фиксированным интервалом времени между заказами (periodic system – периодическая система).

Система с фиксированным размером заказа контролирует уровень запаса. Когда уровень запаса падает ниже установленного (точка заказа), выдается заказ на восполнение запасов. В этой системе важное значение приобретает определение экономически разумного (оптимального) размера заказа.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение и повторение заказа рассчитывается по формуле Вильсона (Wilson formula):

,

где EOQ (ECONOMIC ORDER QUANTITY) – экономически разумный размер заказа;

D – годовая потребность в заказываемом продукте, штук;

O – затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.;

H – годовые затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.

Например, фирма сбывает равномерно в течение года (N = 12 месяцев) в общей сложности D = 2400 штук изделий. Издержки хранения составляют H = 1,50 руб./шт. в единицу времени (за месяц), издержки заказа составляют O = 150 руб./заказ, тогда оптимальный объем пополнения запасов (величина заказа) равен:

штук.

Графическое представление суммарных издержек за период времени (Т) (годовые издержки) в зависимости от размера партий поставки (Q) характеризует следующий график (рис. 3):

ТС = Сн + Со,
где ТС – суммарные годовые издержки;
Сн – издержки по хранению запаса на складе;

Со – издержки по оформлению заказа;

ТС = (Q/2)*H + (D/Q)*O

В издержки по хранению запаса на складе (Сн) входят:

1. Постоянная составляющая издержек по хранению, не зависящая от объема хранимого запаса:

¨ затраты на содержание помещений;

¨ амортизация складского оборудования;

¨ страхование складского хозяйства;

¨ оплата определенной части налогов на имущество;

¨ освещение и отопление;

¨ текущий ремонт;

¨ затраты на управленческий персонал;

2. Переменная составляющая издержек на хранение, прямо пропорциональная объему хранимого запаса:

¨ потери от омертвления средств, вложенных в покупку складских запасов;

¨ издержки по страхованию запасов;

¨ потери от порчи хранимых запасов;

¨ прямые затраты на производственный персонал.

В издержки по оформлению заказа (Со) входят:

1. Постоянная их составляющая:

¨ расходы по организации заказа;

¨ транспортные расходы, не связанные с объемом партии поставки;

2. Переменная составляющая по оформлению заказа:

¨ транспортные расходы, зависящие от величины партии поставки;

¨ расходы по погрузке-разгрузке.

Кривая общих годовых издержек является достаточно пологой вблизи точки минимума. Это свидетельствует, что вблизи точки минимума размер запаса может колебаться в некоторых пределах без существенного изменения общих издержек (рис.3).

Система с фиксированным интервалом времени между заказами предполагает размещение заказов на восполнение запасов с заданной периодичностью. Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа (EOQ). Для расчета интервала времени между заказами (время потребления заказа) используют формулу:

,

где N – количество рабочих дней (месяцев) в году;

D – потребность в заказываемом продукте, штук;

EOQ – оптимальный размер заказа, штук.

По данным, приведенным выше, определим время потребления запаса:

= 1 месяц.

Этот интервал времени может быть скорректирован на основе экспертных оценок. В этой системе момент заказа не меняется, в то время как размер заказа является изменяемой величиной. Расчет размера заказа (OQ) между заказами производится по формуле:

OQ= Максимальный желательный заказ – текущий заказ + ожидаемое потребление за время поставки

Приведенные выше системы управления запасами рассматривают один из двух параметров – размер заказа или интервал времени между заказами. Эти системы являются эффективными для материалов с относительно невысокой стоимостью в условиях постоянного потребления запасов. Гораздо сложнее определять точку заказа при неритмичном потреблении запасов. В этом случае следует вести наблюдение за всеми отклонениями, чтобы не перейти то количество, которое позволяет продолжать работу до восполнения запасов.

На основе сочетания систем можно построить большое количество их разновидностей, отвечающих различным требованиям.

Достаточно широкое распространение на практике имеет система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня. Чтобы избежать завышение объемов запасов или их дефицит, через постоянные промежутки времени проводится проверка состояния запасов, и если после предыдущей проверки было реализовано какое-либо количество товаров, то подается заказ. Размер заказа равен разности между максимальным уровнем, до которого происходит пополнение запасов, и фактическим уровнем в момент проверки.

Существует также система управления запасами, называемая системой “Минимум-максимум” (система с двумя уровнями, или Ss-система).

Она ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа значительны и соизмеримы с потерями от недостатка запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов – минимальным и максимальным.

Одной из простейших систем пополнения запасов является система “двух ящиков” (Two-bin system). В этом случае используются два контейнера для запасов. Когда в одном из контейнеров запасы израсходованы, происходит их пополнение.

В литературе приводятся рекомендации о целесообразности использования систем управления запасами в зависимости от определенных обстоятельств:

1. Если издержки управления запасами значительные и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа;

2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов;

3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ;

4. Однако, если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительней является система с постоянным уровнем запасов;

5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки;

6. Система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями часто выбирается тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

Различные виды сырья и материалов и неодинаковые условия их потребления и назначения в различных фирмах определяют необходимость использования различных методов расчета потребности в них.

Существуют три метода расчета потребности в материалах:

¨ детерминированный (определенный);

¨ стохастический (вероятностный, случайный);

¨ эвристический.

Наиболее распространенным и достоверным является детерминированный метод или метод прямого счета.

Потребность в материале определяется по следующей формуле:,

где Hij – норма i-го материала на производство j-го изделия в натуральных единицах измерения;

Nj – программа производства j-ых изделий в плановом периоде.

На предприятиях с многономенклатурным характером производства этот метод может быть громоздким.

Поэтому потребность в материале определяют по группе однородной продукции (так называемым товарам-представителям).

Разновидностью метода прямого счета является так называемый расчет потребности по аналогии. Он может применяться тогда, когда на новые разновидности изделий еще не разработаны нормы расхода.

В том случае, если определенный вид продукции изготавливается не из одного вида материала, а из нескольких можно рассчитывать потребности в них исходя из рецептурного состава. При использовании расчета по рецептурному составу первоначально определяется потребность в продукции в соответствии с производственной программой. Эта потребность устанавливается умножением черновой массы одного изделия на производственную программу изготовления изделий в плановом периоде. Затем определяется общее количество материалов, которое должно быть отпущено в производство с учетом потерь в технологическом процессе. Потребность в каждом отдельном материале определяется путем умножения полученной величины на долю данного материала в общем составе смеси для изготовления изделий по рецепту.

При определении потребности стохастическим методом учитываются данные прошлого периода и на основе прогноза устанавливается ожидаемая потребность.

Наиболее простым способом является метод динамических коэффициентов. Для определения потребности в материале этим методом необходимо данные о фактическом расходе его в прошлом периоде умножить на коэффициент изменения программы выпуска изделий или объема работ в плановом периоде и на коэффициент, учитывающий экономию материальных ресурсов в связи с внедрением соответствующих организационно-технических мероприятий.

Важным методом стохастических прогнозов является метод экспоненциального сглаживания. Этот метод заключается в том, что ряд динамики сглаживается с помощью скользящей средней, в которой веса подчиняются экспоненциальному закону.

Эту среднюю называют экспоненциальной средней и обозначают St.

Она является характеристикой последних значений ряда динамики, которым присваивается наибольший вес.

Экспоненциальная средняя вычисляется по рекуррентной формуле:

St = L* Yt + (1- L) St-1,

где St – значение экспоненциальной средней в момент t;

St-1 – значение экспоненциальной средней в момент (t – 1);

Yt – значение экспоненциального процесса в момент t;

L – вес t-ого значения ряда динамики (или параметр сглаживания).

Последовательное применение формулы дает возможность вычислить экспоненциальную среднюю через значения всех уровней данного ряда динамики.

Наиболее важной характеристикой в этой модели является L, по величине которой практически и осуществляется прогноз. Чем значение этого параметра ближе к 1, тем больше при прогнозе учитывается влияние последних уровней ряда динамики.

Если L близко к О, то веса, по которым взвешиваются уровни ряда динамики убывают медленно, т.е. при прогнозе учитываются все прошлые уровни ряда.

В специальной литературе отмечается, что обычно на практике значение L находится в пределах от 0,1 до 0,3. Значение 0,5 почти никогда не превышается.

Экспоненциальное сглаживание применимо, прежде всего, при постоянном объеме потребления (L = 0,1 – 0,3). При более высоких значениях (0,3 – 0,5) метод подходит при изменении структуры потребления, например, с учетом сезонных колебаний.

Достоверность определяемой потребности на основе рассмотренных выше методов значительно повышается, если они сочетаются с методом экспертных оценок. Сущность его заключается в том, что динамика изменения потребности устанавливается или уточняется на основе опроса специалистов в области снабжения.

С этой целью разрабатываются специальные анкеты, в которых формулируются вопросы, касающиеся факторов и общей потребности в материалах. Обобщение и учет мнений специалистов могут оказать существенное влияние на точность прогнозов. Надежность экспертных оценок определяется в первую очередь подбором специалистов-экспертов, их информированностью в изучаемых проблемах, а также возможностями обработки полученной информации.

Для обобщения оценок экспертов может применяться метод Дельфы. Особенность метода состоит в последовательном анонимном опросе экспертов, исключающем их непосредственный контакт, направленном на уменьшение группового влияния, возникающего при совместной работе экспертов и состоящего в приспособлении к мнению большинства.

Во многом метод расчета потребности в материалах и необходимая точность расчета зависит от различных характеристик материалов.

Вспомогательным средством для классификации материалов служит АВС-анализ.

Его обычно используют для распределения материалов в зависимости от количества и цены(или каких-либо других характеристик).

Его результатом является построение кривой Лоренца. Она характеризует кумулятивное возрастание величин двух взаимосвязанных признаков(в % к итогу), нанесенное на график и показывает степень концентрации отдельных элементов по группам.

Для исследуемых обычно соотношений количества и стоимости этот анализ приводит к следующим результатам: небольшое количество наименований деталей и материалов составляет большую часть стоимости, для большого количества наименований эта доля стоимости относительно мала (Рис.4).

Рис.4. Взаимосвязь между количеством и стоимостью

Таким образом, 15 % деталей составляют 80 % стоимости (группа А), 35 % – 15 % (группа В), 50 % -5 % (группа С).

Поэтому для деталей группы А необходимо особенно точно рассчитывать потребность; оптимальную величину заказа; состояние запасов следует тщательно контролировать.

С помощью анализа XYZ ассортимент деталей, находящихся на складе распределяют в зависимости от частоты потребления.

Детали класса X характеризуются постоянной величиной их потребности.

Детали класса Y характеризуются заранее известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонностью).

Детали класса Z потребляются нерегулярно, какие-либо тенденции потребления отсутствуют.

Иногда для распределения материалов на группы X, Y, Z используют коэффициенты вариации, определяемые по формуле:,

где – среднее абсолютное отклонение, которое равно средней арифметической из абсолютных отклонений (модулей) значений признака всех единиц совокупности от средней арифметической (): .

При этом выделяют следующие границы классов:

Класс	Границы изменения коэффициента вариации, в %
Х	0 -10
У	10 – 25
Z	25 –

2.2. Использование технологии штриховых кодов

Для эффективного управления логистической системой необходимо в любой момент времени иметь полную информацию о материальном потоке. Эта задача может быть успешно решена при условии использования специальной микропроцессорной техники, способной идентифицировать каждую грузовую единицу. Для этой цели используются так называемые штриховые коды.

Штриховые коды (Ваr codes) – модель черных линий и белых пространств, которые считываются сканирующим устройством, содержащим различную информацию.

Впервые штриховые коды были применены в 60-х годах американскими железнодорожниками для маркировки вагонов. А в 1973 году в США введен универсальный товарный код (UPC – universal product code).

Ноль, расположенный слева, отождествляет номенклатурную позицию, первые пять цифр идентифицируют изготовителя (14800), последние пять (23208) – идентифицируют особенности изделия.

Этот код особое распространение получил в промышленности и сфере услуг.

Он упрощает процессы производства и контроля запасов, сортировки, упаковки. Применяется для маркировки комплектующих, полуфабрикатов, готовых изделий.

В сфере же обращения большее распространение имеет система EAN, которая появилась в Европе в 1977 году. Имеется алфавит кода EAN, в котором каждой цифре соответствует определенный набор штрихов и пробелов. На этапе запуска товара в производство ему присваивается тринадцатизначный цифровой код, который в виде штрихов и пробелов наносится на этот товар. Первые две или три цифры означают код страны-производителя, следующие 4 цифр обозначают предприятие-изготовитель. Остальные цифры – закодированное наименование товара, его вес и размеры. Последняя цифра – как правило, ноль – является контрольной и используется для проверки считывания цифр сканером. Она рассчитывается по специальному алгоритму.

Так, сначала складывают все цифры, стоящие на четных местах, и умножают их сумму на 3. К полученному произведению прибавляют сумму цифр, стоящих на нечетных местах, кроме последней, являющейся контрольной. От итогового числа отбрасывают десятки и из 10 вычитают полученную последнюю цифру итогового числа. Полученный результат соответствует контрольной цифре.

В марте 1991 г. у нас была создана ассоциация ЮНИСКАН, специализирующаяся в области автоматической идентификации. Российские предприятия имеют возможность, зарегистрировавшись в ассоциации, приобрести индивидуальный код.

По сути дела, штриховой код -способ введения информации в ЭВМ. Изображение штрихового кода наносится на предмет, который является объектом управления в системе. Для регистрации этого предмета осуществляют операцию сканирования. Световое пятно движется по штриховому коду. Вариации полученного сигнала зависят от вариации отраженного света. Расшифровав электрический сигнал, ЭВМ преобразует его в цифровой код.

Этот код является адресом ячейки памяти в ЭВМ, которая содержит полную информацию о товаре.

Применение технологии штрихового кодирования позволяет в производстве создать единую систему учета и контроля за движением изделий и его частей на каждом участке, а также следить за состоянием логистического процесса на предприятии в целом; сократить численность вспомогательного персонала, упростить отчетность и исключить ошибки. В складском хозяйстве эта система позволяет автоматизировать учет и контроль за движением материального потока, автоматизировать процесс инвентаризации запасов, а также сократить время на логистические операции.

2.3. Логистика складирования

Эффективность логистической системы зависит не только от совершенствования промышленного производства, но и складского хозяйства.

Движение материального потока через склад увеличивает стоимость продукции. При этом затраты по складированию становятся весьма заметными в общей цепочке образования стоимости на производстве, что и делает актуальным изучение проблем, связанных с функционированием складского хозяйства.

Современное складское хозяйство представляет собой комплекс высокомеханизированных складов, специализированных по видам материальных ресурсов с учетом требований по оптимизации условий их хранения и складской переработки.

Склад – здания, сооружения, устройства, предназначенные для приемки, концентрации и хранения различных материальных ценностей, подготовки их к производственному потреблению и ритмичному отпуску потребителям.

Склады промышленных предприятий классифицируются следующим образом:

1. По характеру деятельности или по назначению: материальные (снабженческие) склады, внутрипроизводственные (межцеховые и внутрицеховые), сбытовые.

2. По виду и характеру хранимых материалов: универсальные и специализированные.

3. По типу конструкции: закрытые, полузакрытые, открытые, специальные.

4. По месту расположения: станционные или портовые, прирельсовые, глубинные.

В складской системе взаимодействуют материальные потоки, которые основаны на функциях транспортировки и хранения. Функция транспортировки определяет движение материалов, а функции хранения реализуют, кроме складирования, различные виды выравнивания хранимых запасов. Например, выравнивание по времени необходимо в том случае, если периодичность спроса не соответствует времени изготовления; выравнивание по количеству относится к предприятиям, имеющим серийное производство; выравнивание объемов связано с доставкой грузов транспортными средствами (для сокращения транспортных расходов склад может объединять партии грузов до полной загрузки транспортного средства); выравнивание ассортимента необходимо для предприятий, производящих широкий ассортимент продукции, требующийся в различные периоды времени.

Эффективное функционирование складского хозяйства должно учитывать следующие вопросы:

¨ выбор между собственным складом или складом общего пользования;

¨ количество складов и размещение складской сети;

¨ размер и место расположения склада;

¨ выбор системы складирования.

Функции складов реализуются в процессе осуществления отдельных логистических операций. Выделяют следующий комплекс складских операций:

¨ разгрузка транспорта;

¨ приемка товаров;

¨ складирование и хранение;

¨ отборка товаров из мест хранения;

¨ комплектование (комиссионирование) и упаковка товаров;

¨ погрузка;

¨ внутрискладское перемещение.

На этапе разгрузки и приемки грузов осуществляется разгрузка (освобождение) транспортных средств от груза, контроль документального и физического соответствия заказов поставки; документальное оформление прибывшего груза; формирование складской грузовой единицы.

Грузовая единица – некоторое количество грузов, которые погружают, транспортируют, выгружают и хранят как единую массу. Характеристиками грузовой единицы являются ее размеры, способность к сохранению целостности и первоначальной геометрической формы в процессе различных логистических операций. При этом важное значение приобретает определение ее оптимального вида и размеров, позволяющих минимизировать количество операций по переработке грузов. Размеры грузовых единиц должны быть сопряженными с оборудованием для погрузки, разгрузки, транспортировки и хранения. Процесс складирования заключается в размещении и укладке груза на хранение. Важное значение при проведении складирования приобретает эффективное использование зона хранения. Это обеспечивается оптимальным выбором системы складирования.

Различают следующие разновидности складирования: единичное хранение; линейное хранение; блочное хранение. Единичное хранение характерно для крупных деталей и машин. Линейное хранение обеспечивает прямой доступ для различных деталей. При этом изделия могут храниться непосредственно на полу или на полках-стеллажах. Могут также применяться передвижные стеллажи-этажерки. В высотных складах отборщик в специальном подъемнике передвигается вдоль ячеек и отбирает нужные изделия. Такие склады называются статическими. В высотных динамических складах подъемник автоматически подается к ячейке с необходимым грузом и груз транспортируется к рабочему месту отборщика. Здесь необходимое количество груза отбирается, а остальное подается обратно в место хранения.

Хранение складируемых объектов в блоках характеризуется плотным (без просветов) расположением штабелируемых единиц. В этом случае может быть достигнуто хорошее использование объема склада, но при этом отсутствует прямой доступ к хранимым объектам. В случае блочного складирования перемещаться и храниться могут только комплектные единицы.

В современных складах чаще всего используют комбинации различных видов складирования.
3. Пути снижения сроков поставок.

3.1. Типы поставки

Тип поставки определяет, в какой форме конечному пользователю будет поставлена лицензия. Существует 2 принципиальных типа поставляемых лицензий:

Физическая поставка. Все коробочные версии продуктов поставляются по данному типу. Лицензия может представлять собой бумажный документ в том или ином виде, скретч-карту с лицензионным ключом. Дистрибутив при этом поставляется на физическом носителе. Доставляется почтой или службой доставки.
Электронная поставка. Поставка лицензий в виде электронного лицензионного ключа или электронного документа в формате pdf или подобном. Конечный пользователь получает такую лицензию, как правило, по электронной почте.

Возможность каждого типа поставки определяет производитель ПО. Физически поставляются все коробочные и предустановленные версии продуктов. Именные лицензии у ряда вендоров (например, Adobe) поставляются только электронно, в большинстве же случаев лицензии поставляются в печатном виде.

В ряде случаев возможно совмещение двух типов поставки, когда для быстрого начала использования продукта лицензионный ключ доставляется электронно, а бумажные лицензии приходят позже по почте. Этот вариант, как правило, используется при поставке антивирусного ПО.

Физическая поставка очевидно дороже электронной, т.к. она включает в себя стоимость доставки груза, которая зависит от веса и города доставки. Срок доставки электронной лицензии так же значительно меньше физической — в ряде случаев конечный пользователь получает электронный ключ уже через несколько часов после оплаты.

Физическая поставка считается более надежной с точки зрения проверки подлинности и доказательства легальности использования продуктов. Электронная поставка — более прогрессивный и удобный способ поставки, которой всё чаще вытесняет физическую поставку.

3.2. Цепь поставки

В абсолютном большинстве случаев цепь поставки программного обеспечения конечному пользователю состоит из следующих звеньев:

1.     Производитель ПО

2.     Дистрибьютор

3.     Реселлер

4.     Заказчик

Производитель ПО распространяет свои продукты через сеть дистрибьюторов, которые в свою очередь работают с реселлерами. Конечные пользователи для заказа программного обеспечения должны обращаться к авторизованным реселлерам вендора, ни производитель, ни дистрибьютор в большинстве случаев не работают с конечными покупателями.

Это стандартная и самая короткая цепь поставки для большинства производителей ПО.

Производитель ПО как обладатель исключительных авторских прав на программный продукт изготавливает лицензионные копии ПО: печатает лицензии, генерирует ключи, изготавливает коробочные версии, носители и т.д. Как правило, производитель также обеспечивает техническую поддержку ПО.

Дистрибьютор принимает заказ от реселлера и формирует заказ на изготовление именных лицензий производителю ПО. Дистрибьютор также, как правило, содержит склад коробочных, предустановленных версий ПО и носителей для сокращения срока поставки.

Реселлер
, работая напрямую с заказчиком, формирует спецификацию заказа дистрибьютору, после изготовления и комплектации заказа дистрибьютором, реселлер осуществляет доставку ПО заказчику. Для продажи программного обеспечения реселлер, как правило, должен быть предварительно сертифицирован производителем и иметь соответствующих специалистов.

Цепь поставки программного обеспечения

3.3. Сроки изготовления и доставки

Срок поставки программного обеспечения складывается из срока изготовления лицензий и срока доставки укомплектованного заказа конечному пользователю. Если товар есть на складе дистрибьютора, то срок изготовления не учитывается.

В случае необходимости изготовления лицензий, срок поставки программного обеспечения западных производителей (например, Microsoft, Corel), как правило, больше чем российских (например, «Лаборатория Касперского», Dr.Web, ABBYY). Это связано с тем, что лицензии производятся за границей (лицензии Microsoft, например, производятся на заводе в Ирландии) и вынуждены проходить таможню, которая тщательно проверяет все импортируемое ПО на подлинность.

OEM, коробочные версии продуктов и носители в большинстве случаев есть в наличии на складе дистрибьюторов и срок поставки ПО равен сроку доставки груза до заказчика. В случае отсутствия на складе необходимых позиций, изготовление и доставка занимают, как правило, от 6 до 8 недель.

Именные лицензии не могут храниться на складе и всегда изготавливаются индивидуально для заказчика. Поэтому в срок поставки именных лицензий всегда включается срок изготовления производителем. В случае заказа именных лицензий срок изготовления и поставки, как правило, составляет 10-14 рабочих дней.

Электронные ключи. Ряд производителей ПО, в частности, все отечественные производители антивирусного ПО («Лаборатория Касперского», Dr.Web), предоставляют возможность получить электронный лицензионный ключ продукта уже через 24 часа с момента оплаты заказа и предоставления всей необходимой информации. Ключ приходит по электронной почте, и заказчик может сразу начать использовать продукт. Печатные лицензии при этом доставляются почтой в течение 10 рабочих дней.
3.4. Управление поставками.

Поставка - продажа продукции оптовым покупателям:
1. Торговым предприятиям для последующей перепродажи (рын. фонд).
2. Промышленным предприятиям для последующей переработки (фонд пром. перераб.)
3. Организациям и предприятиям сферы нематериальных услуг (внерын. фонд).
Транзитная поставка - когда товар минует оптовое звено.
Складская - сначала поступает на оптовую базу.
Уровни поставок:
- межличностный (между сотрудниками фирмы);
- межотделенческий;
- уровня предприятий, организаций;
- международный (уровень правительства)
Между собой различаются масштабами и уровнями значимости.
Поставщик - обеспечивающий какими-либо товарами другое лицо на определенных условиях. Поставщиком может быть изготовитель и посредник.
Важно снизить стоимость мат. ресурсов для увеличения прибыли (при неизменных накладных расходах).

-Оценка источника (поставщика).

Что представляет собой организация с точки зрения организационной и технической.
Мнение других людей, контактирующих с данной организацией.
Критерии оценки поставщика:
- приемлемая цена;
- качество поставляемой продукции;
- качество обслуживания потребителей;
- гибкость поставок;
- ограничение размера заказа;
- дороги;
- удаленность поставщика от потребителя;
- психологический климат в коллективе;
- кредитоспособность и финансовое положение.

- Методы выбора поставщика .

1. Балльный метод - определяется наибольшее значащие критерии для оценки поставщиков. Выбирается определенная система баллов и величина оценки. Определяется значимость критериев в долях единицы.

Где сумма баллов максимальная, тот поставщик имеет большую значимость, чем другие.
2. Другой подход - определяется показатель идеального поставщика, и каждый из поставщиков сравнивается с идеалом.
3. Расстановка приоритетов - по результатам работы поставщиков производится их фактическая оценка. Для этого:
- выбираются наиболее важные критерии оценки;
- выбирается метод измерения деятельности поставщика;
- определяется относительная важность каждого параметра и принимается метод оценки результатов.
Пример: в оценке поставщика качество продукции представляет первостепенную важность. Также принимаются важными качество обслуживания и цена. Важность 1-го параметра - 50%, других - по 25%. Вырабатывается система очков, которая помогает количественно оценить деятельность поставщика по каждому параметру. Количество продукции принимается за 100 очков, из которых вычитается количество очков, показывающих продукцию, от которой нам пришлось отказаться. Обслуживание - за каждую просроченную поставку вычитается 5 очков. Цена - выбирается самая низкая из назначенных цен как % отношение к действительно уплаченной цене (95 - самая низкая, а заплатили 100). Исходя из этих данных:
Качество - 50% (100-12)= 44,0
Обслуживание - 25% (100-5*5)=18,75
Цена - 25% (95/100)= 23,75
Итого 86,5 очков

- Ведение переговоров. В результате должен быть достигнут выигрыш как для поставщика, так и для покупателя. Отношения поставщика и потребителя складываются на основе партнерства.
Хороший поставщик - доставляет товар вовремя, обеспечивает надежность и качество, стабильность, выполняет обещания, держит покупателя в курсе дела.
Хороший потребитель - заказывает вовремя, обеспечивает постоянный спрос, платит аккуратно, точно определяет спецификацию, доверяет поставщику и строит свои отношения на взаимопонимании.
Соглашение. В результате осуществляется подписание контракта или договор поставки - соглашение, по которому одно юр. лицо (поставщик) обязуется передать в определенный срок другому юр. лицу (потребителю) в собственность продукцию обусловленного ассортимента и качества в требуемом количестве, а потребитель - оплатить продукцию. При несоблюдении условий договора предприятие-поставщик должен оплатить неустойку.
Управление взаимоотношениями. Осуществляется контроль за поставками. В некоторых случаях, чтобы поставки были выполнены вовремя, осуществляется экспидирование поставки
Главный показателем поставок является надежность снабжения:

P=1-Pотказа(Pотказа- вероятность отказа в удовлетворении заявки).

3.5. Основные этапы решения задачи выбора поставщика

1. Поиск потенциальных поставщиков
1.1. объявление конкурса;
1.2. изучение рекламных материалов;
1.3. посещение выставок и ярмарок;
1.4. переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
2. Анализ потенциальных поставщиков по критериям:
– цена;
– качество продукции;
– надежность поставок (соблюдение договоров по срокам поставки, по ассортименту, комплектности, качеству и количеству продукции);
– удаленность поставщика от потребителя;
– сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
– наличие резервных мощностей;
– организация управления качеством у поставщика;
– психологический климат у поставщика;
– способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;
– финансовое положение поставщика.
3. Оценка результатов работы с поставщиками на основе:
3.1. критериев выбора поставщика;
3.2. анализа значимости товара для производственного или торгового процесса;
3.3. значимости (важности) каждого критерия;
3.4. оценок по каждому критерию.

Методы организации процесса выбора поставщика:

1. Анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент фирмы, отвечающий за закупки. В его функции входит:
– выбор поставщика исходя, прежде всего, из наиболее низких закупочных цен;
– подача заказа;
– отслеживание выполнения заказа;
– разрешение возникающих проблем.
Все вопросы обычно решаются с помощью современных средств связи, обмен официальной документацией сведен к минимуму.
2. Метод заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне взаимодействия вышеназванного отдела с производственным и отделом контроля качества продукции.
3. Третий метод применяется в основном для обеспечения снабжения компании с нового, плохо изученного рынка. Подобная ситуация может сложиться в результате возникновения потребности в принципиально новом для компании сырье и комплектующих. Такая потребность появляется при диверсификации производства и разработке принципиально новой продукции, а также осуществлении закупок по импорту или в не изученном фирмой регионе и т.п. В этих случаях отдел закупок или торговый агент чаще всего обращается в фирму или бюро, выполняющее посреднические функции. Как правило, посредническая компания имеет достаточно обширную информацию о возможностях потенциальных поставщиков с точки зрения программы выпуска их продукции, ее качества, оперативности реализации полученных заказов. При этом фирмы-посредники могут:
– за оговоренную плату найти возможных поставщиков или потребителей продукции, консультировать по юридическому и финансовому аспектам предполагаемых сделок;
– получить полномочия от компании-клиента и взять на себя организационную и финансовую сторону соглашения за оговоренный процент прибыли или некоторую долю от суммы контракта. В этом случае они следят за объемом и качеством поставок, заботятся о своевременной доставке, могут предоставлять услуги по складированию, комплектованию, упаковке, сортировке и другим вспомогательным операциям.
4. Повышение производительности и гибкости производственных процессов.

Как уже было сказано ранее, общая длительность производственного цикла изготовления продукции, а следовательно, и производительность производственного процесса зависят не только от продолжительности собственно операций по обработке изделия, но и от различного рода перерывов в осуществлении этих операций (рис. 4.12).

Длительность производственного цикла в общем виде может быть выражена следующей формулой:

Организация и управление предприятием

Как видно из рис. 4.12, в общей длительности производственного цикла лишь один элемент непосредственно связан с обработкой предмета труда — это операционное (или штучное) время. Все остальное — это либо обслуживающие операции, либо перерывы в работе.

В частности, подготовительнозаключительное время в составе технологических операций необходимо для подготовки рабочего места и оборудования в начале смены и для отключения оборудования и уборки рабочего места в конце смены.

Суммарное время выполнения технологических операций в составе производственного цикла называют технологическим циклом.

Складские, транспортные и контрольные операции характерны для большинства производственных процессов. Под естественными процессами понимаются, в частности, остывание изделий, их сушка на открытом воздухе, усреднение фракционного состава сыпучих материалов или химического состава жидкого металла соответственно на открытом складе или в миксере.

Перерывы в зависимости от вызвавших их причин могут быть подразделены на межоперационные (внутрицикловые) и междусменные. Первые определяются временем партионности и ожидания и зависят от характера обработки партии деталей на операциях. Перерывы партионности обусловлены тем, что каждая деталь, поступая на рабочее место в составе партии аналогичных деталей, пролеживает дважды: один раз до начала обработки, а второй раз — по окончании обработки, пока вся партия не пройдет через данную операцию. Кроме того, эти перерывы связаны с тем, что сроки окончания производства составных частей деталей сборочных единиц в разных цехах различны и детали пролеживают в ожидании комплектности. Это пролеживание (перерывы комплектования) происходит при комплектноузловой системе планирования, т.е. тогда, когда готовые заготовки, детали или узлы должны "пролеживать" в связи с незаконченностью других заготовок, деталей, узлов, входящих совместно с первыми в один комплект. Как правило, такие перерывы возникают при переходе продукции от одной стадии производства к другой или из одного цеха в другой.

Перерывы ожидания вызываются несогласованной продолжительностью смежных операций технологического процесса. Эти перерывы возникают в тех случаях, когда предыдущая операция заканчивается раньше, чем освобождается рабочее место, предназначенное для выполнения следующей операции.

Междусменные перерывы обусловлены режимом работы предприятия и его подразделений. К ним относятся выходные и праздничные дни, перерывы между сменами и обеденные перерывы, а также третья смена при двухсменном режиме.

Структура и продолжительность производственного цикла зависят от типа производства, уровня организации производственного процесса и других факторов.

Сокращение продолжительности производственного цикла имеет важное экономическое значение. Чем меньше продолжительность производственного цикла, тем больше продукции в единицу времени можно выпустить на данном предприятии, в цехе или на участке; тем выше использование основных фондов предприятия; тем меньше потребность предприятия в оборотных средствах; тем выше фондоотдача и т.д.

На практике производственный цикл сокращается одновременно по трем направлениям: уменьшается время трудовых процессов, сокращается время естественных процессов и полностью ликвидируются или сводятся к минимуму различные перерывы.

Последнее справедливо лишь тогда, когда продолжительность каждого элемента затрат времени не перекрывается другим элементом, т.е. когда процесс осуществляется последовательно. Такая ситуация в большей степени характерна для единичного производства. Большинство производственных процессов, как уже отмечалось, осуществляются с перекрытием. Тем не менее сокращение длительности различного рода перерывов в работе, а также вспомогательных операций является важным резервом повышения производительности производственных процессов.

Так, продолжительность транспортных операций может быть значительно уменьшена в результате перепланировки оборудования на основе принципа прямоточности, механизации и автоматизации подъема и перемещения продукции с помощью различных подъемно-транспортных средств.

Сокращение времени контрольных операций достигается путем их механизации и автоматизации, совмещения времени выполнения технологических и контрольных операций.

Наладку оборудования можно выполнять в нерабочие смены, обеденные и другие перерывы. Продолжительность естественных процессов можно сократить за счет замены их соответствующими технологическими операциями. Например, естественная сушка некоторых окрашенных деталей может быть заменена искусственной (в частности, в поле токов высокой частоты) со значительным

ускорением процесса. Естественное старение отливок ответственных деталей, длящееся 10—15 сут и более, во многих случаях может быть заменено искусственным старением в термических печах в течение нескольких часов.

Межоперационные перерывы могут быть значительно уменьшены в результате перехода от последовательного к последовательнопараллельному и далее к параллельному виду движений предметов труда.

Наконец, величина междусменных перерывов может быть снижена за счет организации круглосуточной (трехсменной) работы по выпуску изделий, имеющих длительный цикл обработки.

Особое внимание при сокращении общей продолжительности производственного цикла должно уделяться сокращению собственно технологической стадии производства. Здесь возможны три основных направления: перегруппировка операций на отдельных стадиях производственного процесса, сдвоение или умножение операций и увеличение количества ступеней производственного процесса. Рассмотрим названные направления подробнее.

Перегруппировка операций на ступенях

Этот метод означает перенос части операций с "узкой" ступени (т.е. имеющей наибольшую продолжительность операций) на "широкую" (т.е. работающую с недогрузкой).

Предположим, имеется процесс, осуществляемый в соответствии с графиком на рис. 4.13.

Организация и управление предприятием

Здесь изображен трехступенчатый процесс с узким местом на второй ступени. Совершенно очевидно, что вторая ступень (длительность операций — 4 мин) "тормозит" весь производственный процесс, в то время как две другие ступени недогружены (операции длятся 2 и 1 мин) и имеют интервалы в работе. Часовая производительность такого процесса равна 60/4 = 15 ед. продукции.

Предположим, что условия производства позволяют перенести часть операций со второй ступени на первую. При этом длительность перенесенных операций составляет 1 мин. Тогда график производственного процесса примет следующий вид (рис. 4.14.):

Организация и управление предприятием

В этом случае при длительности перенесенных операций 1 мин операционное время на первой ступени составит уже не 2, а 3 мин, на второй ступени также 3 мин (вместо 4х), на третьей ступени останется прежним. При этой структуре процесса интервал сохранился лишь на третьей ступени, но и он сократился на 1 мин. На второй и третьей ступенях процесс идет непрерывно. До перегруппировки операций перекрытие составляло 3, а такт — 4 мин. После перегруппировки перекрытие увеличилось до 4 мин, а такт сократился до 3 мин. Сокращение длительности такта ведет к увеличению производительности процесса с 15 до 60/3 = 20 ед.

Сдвоение или умножение операций

Этот метод заключается в том, что на "узкой" ступени процесса вводится дополнительное оборудование для организации парад

Организация и управление предприятием

лельного выполнения всех операций этой ступени. Графически пример решения задачи этим путем представлен на рис. 4.15.

Как видно из рис. 4.15, продолжительность цикла и операционного времени на ступенях сохранены те же, что и в процессе, принятом за исходный, но структура процесса резко изменилась. На первой ступени вместо интервала в 2 мин совершаются операции второго цикла. На второй ступени благодаря установке параллельного оборудования операции идут двумя потоками. На третьей ступени интервал с 3 мин сократился до 1 мин. При новой структуре производственного процесса перекрытие возросло до 5, а такт сократился до 2 мин. В результате часовая производительность такого процесса составит 60/2 = 30 ед. продукции, или в 2 раза больше, чем в исходном варианте.

Увеличение количества ступеней

Данный метод выражается в создании новых ступеней производственного процесса с перенесением на них части операций "узкой" ступени (рис. 4.16).

В этом случае за основу взят исходный процесс, но вместо одной второй ступени проектируются две самостоятельные ступени, поэтому весь процесс протекает на четырех ступенях. Операции второй ступени исходного процесса разделены поровну, а новая

Организация и управление предприятием

структура процесса, как видно из графика, обеспечивает удвоенную по сравнению с исходной производительность: 60/2 = 30 ед.

5. Исследование альтернативных местоположений и кооперирования

Кооперирование - это установление длительных производственных связей по совместному изготовлению продукции или оказанию услуг между специализированными отраслями, предприятиями, цехами.

Кооперирование является следствием специализации, второй стороной процесса общественного разделения труда. Предпосылкой кооперирования является наличие постоянной потребности в определенных материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах у отрасли, предприятия, цеха, участка. Кооперирование организуется также при наличии свободных производственных мощностей на одних предприятиях и недостатке их на других. Ни одно современное предприятие не может обойтись без развитой сети кооперационных связей. Уровень организации такой сети оказывает влияние на всю деятельность фирмы — качество продукции, методы производства и его экономику.

Экономические выгоды кооперирования производства во многом обусловлены эффективностью специализации. Вместе с тем его непосредственный эффект обеспечивается лишь в том случае, когда поставляемые узлы и детали нужного качества обходятся дешевле, чем при собственном производстве, а снабжение осуществляется в полном соответствии с договором о поставках.

Процесс кооперирования может осуществляться на различном уровне: внутрипроизводственном (цехи, участки, рабочие места), внутриотраслевом (предприятия одной отрасли), межотраслевом (предприятия разных отраслей народного хозяйства), региональном, межрегиональном, международном. При этом кооперирование на любом из перечисленных уровней может осуществляться как на "входе" специализированной структуры, так и на ее "выходе", причем партнерами предприятия на "входе" являются его поставщики, а на "выходе" — потребители его продукции или услуг.

При выборе поставщиков предприятие обычно руководствуется качеством продукции или услуг поставщика, ценой поставляемой продукции, надежностью поставок, деловой репутацией поставщика, качеством пред и послепродажного сервиса, а также затратами на эксплуатацию продукции поставщика (определяемые экономичностью, ремонтопригодностью и т.п.).

Что касается выбора потребителей, то здесь следует в первую очередь обращать внимание на объем и характер их запросов (т.е. в какой продукции они нуждаются и в каком количестве), их платежеспособность и деловую репутацию.

Как и специализация, кооперирование может быть технологическим (стадийным), предметным и подетальным.

Степень кооперирования предприятия может быть оценена с помощью следующих показателей:

удельный вес покупных сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов и т.п. в общих затратах на производство и реализацию продукции;

количество поставщиков сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов и т.п.;

количество потребителей готовой продукции или услуг предприятия.

Как уже отмечалось, современное предприятие не может обойтись без развитой системы кооперационных связей. Вместе с тем процесс установления таких связей сопряжен с большими и порой дорогостоящими усилиями по увязке работы кооперируемых предприятий в пространстве, времени и деньгах.

Одним из путей решения проблемы развития кооперационных связей может быть формирование мотивационного механизма, обеспечивающего материальную заинтересованность и ответственность поставщиков в достижении конечных результатов деятельности потребителей. Видный американский специалист по вопросам управления Дж. Харрингтон формулирует это как "привлечение поставщиков к процессу улучшения работы фирмы". Он обобщил тенденции развития кооперационных отношений между поставщиками и фирмамипотребителями. Такими тенденциями являются: сокращение количества поставщиков однотипных деталей; заключение долгосрочных контрактов; своевременное привлечение поставщика к пересмотру конструкций; семинары для поставщиков; предоставление поставщиком по просьбе заказчика данных об эффективности производственного процесса; поощрительные программы и т.д.
Заключение:

Реализация логистического процесса снабжения базируется на принципах координации и интеграции. Логистическая координация - это управление взаимодействием в логистической цепи, сети, системе, основанное на согласовании выполнения различных операций. Различают внутреннюю, горизонтальную и вертикальную логистические координации. Внутренняя логистическая координация используется в микрологистической системе при согласовании и управлении взаимодействием основных и второстепенных подсистем логистики. В рамках логистического управления предприятием основная цель внутренней координации заключается в том, чтобы наладить взаимодействие смежных подразделений и разработать механизмы уступок и компромиссов в процессе формирования, продвижения и преобразования материального потока в организации. В свою очередь логистическую интеграцию можно определить как объединение участников с целью организации на основе логистической координации движения материального, информационного и финансового потоков в русле логистической цепи. Для сферы снабжения можно выделить внутреннюю и внешнюю интеграции. Отличительной особенностью внешней интеграции является сближение интересов поставщика и заказчика, а также их взаимное влияние на производственную деятельность друг друга. Внутренняя интеграция связана с изменением характера взаимодействия между производственными подразделениями предприятия. Она подразумевает появление общих функций и приводит к появлению областей совместного контроля и анализа. Оптимальные решения в каждой из предметных областей позволяют получать ответы на такие важные производственные вопросы, как эффективное распределение трудовых и материальных ресурсов, определение схемы хранения товара, расчет маршрутных карт. В комплексе это позволяет значительно повысить эффективность управления складом, увеличить производительность персонала.

Задачи, которые решает данный модуль:

·                 Оптимизация приемки/отгрузки, сборки, дополнительного сервиса

o                        Календарное планирование по заказам на приемку/отгрузку

o                        Распределение трудовых и материальных ресурсов склада по заказам на приемку/отгрузку

·                 Оптимизация размещения

o                        Анализ эффективности использования складских площадей

o                        Формирование заказов на перемещение товара и их календарное планирование

o                        Планирование трудовых и материальных ресурсов, маршрутных карт
Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта

1.     http://megarost.ru/

2.     http://www.yurclub.ru/

3.     ЛОГИНФО №10/2006 http://www.loginfo.ru/arhiv/2006/log10_06s3.php

4.     http://www.lobanov-logist.ru

5.     Транспорт, логистика, ВЭД, запасы, склад, производство, груз,перевозка, доставка,море,авиа,авто

6.     Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке М.: Вильяме, 2000.

7.     Ермаков В.В. Менеджмент организации. М.: МПСИ, 2005.

8.     Желтенков А.В. Управление операциями. Операционный менеджмент. М.: ФБКПРЕСС, 2005.

9.     Зайцев Л. Н. Экономика промышленного предприятия: Учеб. пособие. М.: ИНФРАМ,2001.

10. Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием: Учеб. пособие. М.: Интерпрессервис, 2005.

11. “Логистика” под редакцией Б.А. Аникина, Т.А. Родкиной

12. Неруш Е.М. Коммерческая логистика. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

13. Плоткин Б.К. Основы логистики. — Ленинград, 1993.

14. Курбатова Т.Я., Лебедев К.А. Курс лекций по предмету “Логистика”, 1997.
ЗАДАНИЕ НА КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Студент Таспаева Алтынай Куандыковна № 0803977 зачетной книжки группа МНЖ-21
Направление (специальность) 000000
«Менеджмент»

Тема «Стратегия производственной логистики промышленной организации»
Вариант 7

Срок представления проекта к защите «__14__»____июня__ 2010г.
Руководитель проекта _______ Алексеева Анастасия Владимировна
Задание к исполнению принял «01»апреля 2010 г.__Таспаева Алтынай Куандыковна

Bukvasha