Курсовая Структура и методы управления предприятием
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФГОУ ВПО
Новосибирская государственная академия водного транспорта
Кафедра: УРФ
Дисциплина: Менеджмент
Курсовая работа
на тему: «Структура и методы управления предприятием»
Выполнила: …
Проверил: …
Новосибирск 2010 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение. Цель и задачи курсовой работы..................................................….....3
1. Миссия и цели организации …………………………………………..…..…..5
2. Анализ среды управления.................................................................................12
3. Организационно-функциональная модель управления………….…………15
4. Выбор юридического статуса………………………………………….……..19
5. Обоснование структуры управления……………………………………..….21
Заключение.............................................................................................................32
Список литературы................................................................................................33
ВВЕДЕНИЕ
Российская Федерация располагает развитой транспортной системой, размещение и состав ее инфраструктурных объектов в основном соответствуют современным внутренним и международным транспортно-экономическим связям России. Для обеспечения же перспективных потребностей отечественная транспортная система требует технологической модернизации. Транспорт является одной из важнейших составляющих производственной инфраструктуры России. Он обеспечивает деятельность всех отраслей экономики и потребности практически всех слоев населения. Для нашей страны с ее холодным климатом, громадной территорией транспорт еще и важнейший показатель качества жизни.
На фоне постоянно растущего спроса на транспортные услуги все отчетливее проступают контуры угроз (вызовов), на которые транспортникам придется ответить адекватными действиями уже в ближайшее время.
Прежде всего - это сохранение тенденции старения основных производственных фондов и нарастающего отставания от развитых зарубежных стран в общем уровне транспортных технологий.
Все это объективно удорожает перевозки, снижает их качество, безопасность и конкурентоспособность на мировом транспортном рынке.
Необходимы меры, позволяющие коренным образом переломить эту негативную тенденцию. При этом надо учитывать и то, что модернизация экономики потребует от транспорта гораздо большего, чем обеспечение провозных возможностей. Транспорт должен стать более эффективным, особенно учитывая его весомость для экономики страны.
В отличие от авиации и автомобильного транспорта, где критическим является вопрос технического уровня транспортных средств, для морского судоходства угрозой является известная проблема ухода российского флота в "удобные" иностранные реестры.
С точки зрения эффективности мировой торговли использование таких реестров выгодно, поскольку обеспечивает стабильность цен на фрахтовом рынке на протяжении десятилетий.
Однако рост зависимости внешней торговли от найма иностранных судов, застой в национальном судостроении, потенциальная угроза утраты флота в особый период заставили 20 ведущих стран мира решать задачу возврата флота под национальный флаг. Первыми решили ее Япония, Великобритания, Норвегия, Швеция и Дания. Страны разные, но механизм один - собственный судовой реестр с условиями налогообложения, равными или лучшими против так называемых "удобных".
Целью курсовой работы является разработка основных организационных условий для формирования и функционирования стивидорной компании.
Для этого необходимо:
1. Сформулировать миссию и цели стивидорной компании;
2. Провести анализ среды управления;
3. Сформулировать функции и основные задачи стивидорной компании;
4. Выбрать юридический статус;
5. Обосновать структуру управления стивидорной компании;
6. Разработать документы, определяющие деятельность предприятия.
1. МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегическое планирование начинается с формулировки целей организации.
Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.
Классификация целей может осуществляться:
- по охватываемой сфере (общая, частная цели);
- по значению (главная, промежуточная, второстепенная);
- по количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
- по предмету цели (рассчитана на общий или частный результат).
Типичные результативно-хозяйственные цели:
- стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
- стремление к увеличению оборота;
- стремление к снижению расходов.
Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (рис.1).
Рис. 1. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы
Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?
Расширяя привлечение частного бизнеса к развитию инфраструктуры, необходимо строго следовать принципам безусловного сохранения государственного контроля над стратегической инфраструктурой и обеспечения равного доступа к ней операторов.
Роль государства в формировании арктической транспортной системы заключается в создании благоприятных условий для надежного функционирования национальной трассы Северного морского пути и в формировании транспортной инфраструктуры, обеспечивающей этот процесс.
Необходимость этого диктуется перспективными прогнозами развития крупномасштабных проектов в Арктике по освоению месторождений углеводородного сырья и их транспортному обеспечению.
Целями развития Северного морского пути являются:
- сохранение СМП как национальной магистрали России в Арктике;
- укрепление национальной безопасности в Арктике;
- транспортное обеспечение освоения арктических месторождений – в том числе, шельфовых - углеводородного сырья и морского экспорта нефти и газа;
- развитие потенциальных крупномасштабных экспортных, транзитных и каботажных перевозок и северного завоза социально значимых грузов;
- формирование самоокупаемой, приносящей доходы арктической морской транспортной системы;
- усиление позитивного влияния СМП на социальные условия жизни народов Севера.
- реформирование системы управления в арктической транспортной системе основывается на принципе сохранения инфраструктуры Северного морского пути, как основы национальных транспортных коммуникаций России в Арктике, в государственной собственности.
Основными направлениями реформирования являются:
- разделение функций государственного регулирования и хозяйственной деятельности в системе управления СМП;
- создание механизмов долевого участия субъектов Российской Федерации, коммерческих организаций, заинтересованных в развитии арктической транспортной системы, в финансировании СМП;
- создание условий для финансового участия нетранспортных пользователей СМП в его восстановлении и реконструкции;
- привлечение для финансирования проектов развития и модернизации инфраструктуры арктической транспортной системы коммерческих кредитов и кредитов международных финансовых институтов;
- поэтапное открытие СМП для иностранных операторов.
· Способы решения поставленных задач в условиях рыночной экономики выражаются в государственной поддержке и рациональном использовании научно-технического потенциала для развития федеральной инфраструктуры Северного морского пути, а также в стимулировании деятельности субъектов Российской Федерации и коммерческих структур в развитии Северного морского пути». («утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 22 ноября 2008 года № 1734-р.)
Частью инфраструктуры Северного морского пути является ОАО «Мурманский морской торговый порт». Свод обычаев и правила терминалов ОАО «Мурманский морской торговый порт» и ЗАО "Агросфера" (далее Свод обычаев порта) основывается на Гражданском Кодексе Российской Федерации, Федеральном законе Российской Федерации от 26.12.1995 г. "Об акционерных обществах", Кодексе торгового мореплавания, «Общих правилах плавания и стоянки судов в морских портах Российской Федерации», Уставах ОАО «Мурманский морской торговый порт» и ЗАО "Агросфера", Обязательных постановлениях морской администрации порта Мурманск, практике работы морских торговых портов и стивидорных компаний.
Свод обычаев порта определяет режим работы, предоставляемые услуги, правила, нормы обработки судов и грузов, производственные возможности порта, требования к участникам транспортного процесса.
Раздел I Свода обычаев полностью посвящен регламенту работы ОАО «Мурманский морской торговый порт» :
1. Общие положения.
2. Мурманский морской торговый порт. Общие сведения.
3. Термины и определения.
4. Режим рабочего времени.
5. Швартовые операции.
6. Стоянка судов у причала.
7. Грузовые операции (порядок погрузки или разгрузки).
8. Определение веса груза.
9. Склад временного хранения.
10. Информация по связи.
11. Пропускной режим.
12. Действия по возмещению ущерба при повреждении судна или сооружений порта.
13. Ответственность Терминалов перед грузовладельцами.
14. Ответственность судовладельцев и грузовладельцев перед Терминалами.»
В п. 2. «Мурманский морской торговый порт. Общие сведения.» Свода обычаев говорится:
2.1. Мурманский морской торговый порт расположен в южной части Кольского залива на расстоянии 22 миль от Баренцева моря.
Координаты: 68° 58' северной широты; 33°05' восточной долготы.
Навигация в порту осуществляется круглосуточно и круглогодично.
Примерно каждые шесть часов происходит смена приливов и отливов. Разница в уровне воды между ними составляет 3,66 м.
Залив незамерзающий, но в особо суровые зимы на короткое время может покрываться льдом; в обычные зимы наблюдается дрейфующий лед.
Глубины на рейде — от 20 до 60 метров.
Скорость приливных течений может достигать 2,5 узлов.
В зависимости от приливов и отливов плотность воды в заливе периодически изменяется в пределах 1,000 - 1,025 ‰.
Мурманский морской торговый порт – единственный порт на северо-западе России, имеющий возможность обрабатывать суда дедвейтом свыше 130 000 тонн.
2.2. На территории Мурманского морского торгового порта осуществляют деятельность две стивидорные компании: открытое акционерное общество "Мурманский морской торговый порт" и закрытое акционерное общество "Агросфера".
2.3. Открытое акционерное общество "Мурманский морской торговый порт" разделено на три грузовых района. 1-й и 2-й грузовой районы осуществляют перегрузку и хранение генеральных, навалочных грузов и грузов в контейнерах. 3-й грузовой район производит хранение и перегрузку на суда апатитового концентрата навалом при помощи спецустановки конвейерного типа.
2.4. Закрытое акционерное общество "Агросфера" представляет собой специализированный комплекс для хранения и перегрузки на суда минеральных удобрений навалом при помощи спецустановки конвейерного типа.
2.5. Далее в настоящем Своде обычаев ОАО "Мурманский морской торговый порт" и ЗАО "Агросфера" именуются Терминалами.»
Груз - тара (упаковка) - укрупнение грузового места (контейнеризация) - техника и технология, методы эксплуатации, экономики, экологии в своем совершенствовании обеспечили возможность реализации транспортной логистики как междисциплинарной науки.
Одновременно совершенствовались методы планирования, диспетчеризации, внедрялись:
- непрерывный план-график работы порта (НПГРП);
- непрерывный план-график работы флота (НПГРФ);
- непрерывный план-график работы транспортного узла (НПГРТУ), совершенствовались методы взаимодействия транспортных средств, создавались новые хозяйственные методы экономики.
Особую роль приобрели порты и транспортные терминалы - энергетические узлы подготовки и продвижения грузопотоков. В рыночной экономике формируется новая роль порта - транспортно-логистического терминала - коммерческого центра транспортных услуг, а также у порта появилась возможность получения добавленной стоимости от различных видов подработки грузов вплоть до развития промышленных зон и оказания экологических услуг не только по обслуживанию транспорта, но и экологизации грузопотока.
Работа Терминалов ОАО "Мурманский морской торговый порт" и ЗАО "Агросфера" регламентируется Сводом обычаев:
«РАЗДЕЛ II. Свод правил и обычаев Терминала ОАО "Мурманский морской торговый порт"
1. Общие сведения о Терминале.
2. Планирование обработки судов.
3. Акцепт нотиса. Учет сталийного времени.
4. Порядок приема и сдачи генеральных грузов.
5. Порядок приема и сдачи навалочных грузов.
6. Требования к грузам.
7. Дополнительные работы и услуги.
Приложение 1. 1-й грузовой район.
Приложение 2. 2-й грузовой район.
Приложение 3. 3-й грузовой район.
РАЗДЕЛ III. Свод правил и обычаев Терминала ЗАО "Агросфера".
1. Общие сведения о Терминале.
2. Сведения о работниках района, осуществляющих связь.
3. Характеристика причала.
4. Ограничения по размерам судна.
5. Характеристики основного перегрузочного оборудования.
6. Акцепт нотиса. Учет сталийного времени.
7. Ограничения по производству погрузки.
8. Ограничения по выполнению швартовых операций:
9. Определение веса груза.
Миссия предприятия:
Круглогодичное обеспечение транспортно-логистических работ, т.е.:
1.Расширение экспортных международных связей
2. Устойчивое финансовое положение
3. Укрепление позиций предприятия на рынке
4. Модернизация портового оборудования, закупка новой техники и т.д.
5. Наращивание грузопотоков
2.АНАЛИЗ СРЕДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Ассоциацией морских торговых портов России рекомендовано учреждение общественного административно - координационного совета порта, в состав которого должны войти все руководители компаний, работающие непосредственно с грузами, оказывающие портовые услуги, а также руководители таможенного и пограничного постов, транспортной милиции и других государственных служб, завязанных на порт.
Морская администрация сегодня является координатором инвестиционной политики в порту.
Морская администрация порта Мурманск на акватории порта осуществляет государственный надзор за безопасностью плавания всех судов и плавучих средств, за соблюдением национального законодательства и международных договоров в области безопасности мореплавания, охраны человеческой жизни на море, предупреждения загрязнения окружающей природной среды, а также организует управление движением судов, информационное, радиолокационное, лоцманское, буксирное и ледокольное обеспечение мореплавания, выполняет иные функции в соответствии с требованиями международных договоров и действующего законодательства Российской Федерации.
Границы территории и акватории Мурманского морского торгового порта, порядок плавания, входа и выхода судов, стоянки судов в порту, а также правила, устанавливающие меры по обеспечению безопасности и сохранности сооружений на территории порта определены в Обязательных постановлениях морской администрации порта Мурманск.
Транспорт является важнейшей составной частью производственной инфраструктуры страны. Его развитие и модернизация относятся к приоритетным задачам государственной деятельности, поскольку без создания динамично развивающейся, устойчиво функционирующей и сбалансированной национальной транспортной системы невозможны стабилизация и подъем экономики.
В мире все более широкое применение получает практика, когда к финансированию строительства крупных инфраструктурных объектов привлекаются частные инвесторы. Задача государства в этом случае - найти наиболее приемлемые формы партнерства с частным инвестором. Безусловно, что при этом каждой стороной будут преследоваться свои собственные интересы и цели, противоречивость которых очевидна: государство будет стремиться максимально облегчить нагрузку на бюджет и направить высвободившиеся средства на решение других, например социальных, проблем, частный инвестор - обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала.
Одним из возможных вариантов привлечения в развитие портов частных инвестиций (как российских, так и зарубежных) может стать концессия. Под концессией принято понимать передачу государством частной компании на определенный срок и за определенную плату объекта государственной собственности, который эта частная компания эксплуатирует и содержит, а также инвестирует средства в его развитие. Форма хозяйственной деятельности, такая как концессия, используется в мире уже более 150 лет. Большой опыт в этой области накоплен, например, во Франции, где в качестве предмета концессионных соглашений выступают дорожные инфраструктуры и инженерные сооружения, общественный транспорт, порты и аэропорты.
В результате проведенного анализа среды управления можно сделать вывод о возможности создания дополнительных терминалов в составе ОАО «Мурманского морского торгового порта», а так же привлечении частных капиталов, так как ОАО «ММТП» является крупной перевалочной базой северного морского пути. А это даст более широкие возможности как в развитии предприятия, более высокую пропускную способность, а так же увеличении прибыли.
Грузооборот стивидорной компании ОАО «Мурманский морской торговый порт» в сентябре 2009 года составил 1 070,9 тыс. тонн грузов различной номенклатуры.
Объем экспортных грузов составил 1 043,4 тыс. тонн, из них уголь – 824,2 тыс. тонн.
В сентябре 2009 года перегружено 27,1 тыс. тонн каботажных грузов.
В импортном направлении Обществом переработано 0,4 тыс. тонн.
Дочерним обществом ЗАО «Агросфера» за сентябрь 2009 года переработано 36,1 тыс. тонн удобрений.
В сентябре 2009 года Портом обработано 38 судов, в том числе 16 судов с углем. Все суда обработаны досрочно.
Выгружено 14 810 вагонов, в том числе с углем – 10 962.
В целом с начала года ОАО «Мурманский морской торговый порт» переработал 11 524,9 тыс. тонн различных грузов.
За 9 месяцев 2009 года портом обработано 384 судна, из них с углем – 168 судов. Вагонов обработано 160 732 единицы, из них с углем – 134 390 вагонов.
3.ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
При изучении и описании объектов в целях формирования организационной структуры управления (ОСУ) ими распространенным является подход, рассматривающий предприятие как совокупность отдельных систем: технической, технологической, организационной, экономической и социальной.
Техническая система транспортного предприятия представляет собой все множество отдельных видов флота, портовой механизации, технических средств обслуживания и ремонта флота и т.д. рассмотрение этой совокупности как системы означает требование пропорциональности развития отдельных ее видов, рационального сочетания, соответствия по мощности и расположению в пространстве.
Технологическая подсистема представляет собой набор правил и норм, определяющих последовательность операций в процессе производства и управления им. Технологическая система во многом определяет воздействие научно-технического прогресса и передового опыта на производство транспортной продукции.
Организационная система определяет общую структуру производства, соотношение его элементов (основного и вспомогательного производства), формы и методы управления предприятием. В условиях транспортного процесса, с его динамичностью и сложностью, система организации и управления играет исключительную роль.
Важное значение имеют и системы, характеризующие социально-экономическую сторону управления. Экономическая система представляет собой всю совокупность экономических отношений, а социальная – всех социальных процессов, возникающих в производстве.
Большое значение для раскрытия сущности и содержания отношений управления имеет понятие функций управления как результата разделения и специализации труда.
Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
- прогнозирование и планирование;
- организация работы;
- мотивация;
- координация и регулирование;
- контроль, учет, анализ.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
- организация работ по стандартизации;
- учет и отчетность;
- экономический анализ;
- управление технологическими процессами;
- метрологическое обеспечение;
- технологический контроль и испытания;
- организация работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы;
- материально-техническое снабжение;
- капитальное строительство;
- финансовая деятельность.
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.
Содержание управленческой деятельности во многом определяется уровнем управления, так как с его изменением изменяются цели управления, род решаемых задач, их срочность и т.д. Принято выделять три уровня управления, качественно различающихся между собой по выделенным выше факторам: стратегический, административный, оперативный. На стратегическом уровне происходит формирование общей политики, стратегии развития объекта решение крупных, узловых проблем.
На административном уровне управления занимаются вопросами регламентирования деятельности предприятия, определяют объем и очередность работ, согласовывают деятельность подразделений предприятия между собой и с другими предприятиями и организациями. Оперативное управление осуществляет планирование операций транспортного процесса(подготовки флота, причалов и грузов, грузовых работ, движения и обслуживания судов), непосредственный контроль за его ходом, устранение отклонений от плановых параметров.
Основной производственной функцией транспортного предприятия выступает эксплуатационная деятельность. Эксплуатационную деятельность можно разделить на ряд подфункций (специальных задач), представляющих собой комплекс задач, направленных на достижение одной или нескольких целей предприятия.
В общих функциях управления важное место занимает функция планирования. В планировании большое значение имеют правильный выбор показателей, рациональное сочетание всех видов планов (перспективных и текущих, отраслевых и территориальных, производственных и финансовых), совершенствование методов планирования. В последние годы получила распространение такая форма планирования, как составление бизнес-планов. При их разработке должны соблюдаться требования гибкости, комплексности, обоснованности, сбалансированности.
Организация как функция и метод управления выступает в нескольких видах: организационное регламентирование, организационное распорядительство, координация, регулирование и т.д.
Функции планирования и организации тесно связаны с учетом и контролем. Требуется систематическая проверка выполнения распоряжений, учет реализации плановых заданий.
Контроль как важнейшая функция управления может осуществляться в двух видах: как контроль отклонений (контроль-анализ) и контроль назревающих проблем (контроль-прогноз).
Функция учета связана с необходимостью регистрации данных заполнением различных форм, ведением служебной документации.
В каждой общей функции можно выделить подфункции, например, в планировании: перспективное, текущее (годовое, квартальное, месячное), оперативное (декадное, суточное, сменное).
Деятельность любого объекта управления (предприятия в целом, подразделения, отдельного работника) регулируются нормативными документами: Уставом, положением или, как в нашем случае, сводом обычаев (приложение 1), должностной инструкцией (приложение 2). На основании организационно-функциональной схемы формируется перечень функций и задач, включаемых в положения о подразделении и должностные инструкции.
4.
4.ВЫБОР ЮРИДИЧЕСКОГО СТАТУСА ПРЕДПРИЯТИЯ
В КОДЕКС ТОРГОВОГО МОРЕПЛАВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
(Принят Государственной Думой 31 марта 1999 года, (в ред. Федеральных законов от 26.05.2001 N 59-ФЗ, от 30.06.2003 N 86-ФЗ, от 02.11.2004 N 127-ФЗ, от 20.12.2005 N 168-ФЗ, от 04.12.2006 N 201-ФЗ, с изм., внесенными Постановлением Конституционного Суда РФ от 06.04.2004 N 7-П) гл.2 параграф1 ст. 12 прописано:
«1. Суда могут находиться в собственности:
граждан и юридических лиц;
Российской Федерации, субъектов Российской Федерации;
муниципальных образований.
2. Суда с ядерными энергетическими установками могут находиться в собственности только Российской Федерации.»
В условиях рынка в народном хозяйстве, в том числе и водном транспорте, функционируют различные виды предприятий – в зависимости от формы собственности, порядка создания и управления, других факторов: государственные, муниципальные (учреждаются органами местного самоуправления на базе муниципальной формы собственности), арендные (создаются на основе договора об аренде с сохранением субъекта собственности), кооперативные (добровольные объединения граждан на основе членства для совместного ведения хозяйства на базе собственного, арендованного или предоставленного в бесплатное пользование имущества), индивидуальные (семейные) частные9принадлежащие гражданину или его семье на правах собственности и образованные в результате приобретения гражданином или его семьей государственного или муниципального предприятия), малые(созданные на основе любой формы собственности с численностью работающих до 200 человек), коллективные (основанные на коллективно-индивидуальной собственности на средства производства), совместные (основанные на кооперации производителей различных стран), концерны (объединение предприятий для осуществления совместной деятельности на основе централизации ряда функций), холдинговые компании (добровольные объединения юридических лиц, при этом не выкупленная часть федерального имущества переходит в распоряжение и пользование централизованной структуры) и др.
ОАО «Мурманский морской торговый порт» является юридическим лицом, имеющим в своем составе два терминала (филиала). Это дает возможность предприятию более эффективно использовать как производственные, так и трудовые ресурсы. Осуществлять целевое финансирование на отдельные виды деятельности и на развитие как самого предприятия, так и его филиалов.
5.ОБОСНОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Одним из направлений совершенствования управления эксплуатационной деятельностью портов является повышение роли функций планирования, учета и анализа эксплуатационной деятельности, а также создание единой информационной базы на основе матричной структуры управления. Суть этой структуры состоит в создании групп планирования, учета, анализа эксплуатационной деятельности, координации, информации. В составе групп – штатные работники отделов и служб, а возглавляются группы специально выделенными лицами, подчиняющимися непосредственно заместителю генерального директора по эксплуатации.
Каждый работник группы планирования (учета, анализа, координации, информации) находится в двойном подчинении: в административном – начальнику службы (управления, отдела), в методическом – руководителю группы. В соответствии с организационно-функциональной моделью управления за каждой группой закрепляются соответствующие функции в составе всей эксплуатационной деятельности – то есть вся строчка матрицы.
Матричная структура управления также эффективна при организации работы всех подразделений по реализации конкретных производственных задач: завоза грузов на боковые реки или крупным грузополучателям и т.п. В этом случае выделяются руководители групп – ответственные за организацию выполнения конкретной производственной задачи.
Важным направлением совершенствования организационной и производственной структур управления ОАО должно стать четкое организационное выделение позиции судовладельца, отделение имущественных прав собственника от управленческих, экономически ответственных функций судовладельца.
Понятие организационной структуры
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Подуровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией .
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.
В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.
Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
· масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
· производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);
· характер производства (массовый, серийный, единичный);
· сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
· уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
· квалификация работников.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:
· Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.
· Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.
Бюрократические структуры управления
Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.
Бюрократию часто называют также классической, или традиционной, организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Однако строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и координации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.
Линейная организационная структура управления.
Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника.
В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.1).
Таблица 1
| Преимущества | Недостатки |
| 1) единство и четкость распорядительства; 2) согласованность действий исполнителей; 3) простота управления (один канал связи); 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. | 1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) затруднительные связи между инстанциями; 5) концентрация власти в управляющей верхушке. |
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).
Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл.3). Таблица 2
| Преимущества | Недостатки |
| 1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. | 1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) появление тенденций чрезмерной централизации; 4) длительная процедура принятия решения; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. |
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3). Таблица 3
| Преимущества | Недостатки |
| 1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов. | 1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. |
Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных егиональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки (табл.4). Таблица 4
| Преимущества | Недостатки |
| 1) Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке | 1) Рост управленческого аппарата 2) Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов |
Адаптивные структуры управления
С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Другое их название — органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.
Проектная организационная структура управления
Проектная организационная структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.
Проектная структура — это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
Бригадная организационная структура управления
Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:
· ускорению процессов обновления продукции и технологии;
· ориентации организации на небольшие по емкости рынки;
· повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.
Матричная организационная структура управления.
Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.
Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.
Рис. 2 Матричная структура управления
Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.
Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Таблица 5
| Преимущества | Недостатки |
| 1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. | 1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Должно быть совершенно ясно, что правительство не может полностью функционировать по образцу частной компании. Оно действует в условиях ограничений, налагаемых собственностью, характером деятельности, подотчетностью и установленными полномочиями. Однако и в рамках этих ограничений можно многое сделать для повышения эффективности.
В Великобритании, Канаде, Австралии и Океании, а в последнее время и в Скандинавии роман государственного сектора с теорией менеджмента начался с самого верха. Пораженные состоянием своих государственных финансов правительства стали искать помощи в частном секторе. Например, в Великобритании кабинет министров создал ряд мощных органов, укомплектовав часть из них бизнесменами и консультантами: секция эффективности во главе с главой «Маркс энд Спенсер» лордом Райнером, секция управления финансами, национальное аудиторское бюро и ревизионная комиссия. Частично благодаря этому организации стали более «стройными», линии управления – более четкими, а цели – более точными. Будущее лежит в дальнейшем продвижении таких идей, как сдерживание роста и передача части работ на сторону, Ане возврат к старому миру, свободному от теорий управления.
И еще, хочется отметить один парадоксальный факт – Страна восходящего солнца на протяжении вот уже полувека являет собой образец динамичного экономического развития, а в России ее опыт государственного вмешательства в экономику остается практически невостребованным. Япония продолжает двигаться вперед «на двух ногах», делая ставку и на рынок, и на план, то есть на организованную конкуренцию. Хотя , осваивая опыт менеджмента любой страны крайне полезно всегда держать в памяти следующие слова К. Мацуситы (теоретика и практика управления компании «Мацусита дэнки»): «…лишь слабые готовы учиться всему, не имея собственной цели, лишь слабые, не имея собственных замыслов, ищут опору в силе и деньгах других».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Материалы первой научно-практической конференция "Морские и речные порты России. Экономика и управление", октябрь 2003 г., Москва.
2. Булава И.А., Никифоров В.С., Шишкин А.Ф. «Теория и практика управления предприятиями внутреннего водного траспорта», Новосибирск, НГАВТ, 2001г.
3. Грейсон Д. Младший, О,Делл К., «Американский менеджмент на пороге XXI века», М., «Экономика», 1991 г.
4. Миклтуэйт Д., Вулдридж А. «Магия менеджмента», М., «Издательство АСТ», 2004 г.
5. Пшенников В. «Японский менеджмент. 27 уроков для нас», М., «Япония сегодня», 1997 г.
6. «Транспортная стратегия Российской Федерации»(одобрена на заседании Госсовета РФ 29.10.03 г.)
