Курсовая Исследование внутренней среды организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию РФ
Уральский Политехнический колледж
Специальность 0602
Менеджмент
Группа М-313
Курсовая работа
Исследование внутренней среды организации
.
Пояснительная записка.
Руководитель работы:
И.В. Клюсова.
Студент:
Левченко Александр.
2006г
Содержание
Введение………………………………………………………………………………3
1 Теоретическая часть…………………………………………………………….5
2 Практическая часть………………………………………………..………….19
2.1 Характеристика организации……………………………………………….19
2.2 Производство………………………………………………………...............21
2.3 Персонал……………………………………………………………………..23
2.4 Организация управления……………………………………………………29
2.5 Маркетинг……………………………………………………………………33
2.6 Финансы и учёт……………………………………………………………...36
3 Аналитическая часть…………………………………………………………..39
Заключение………………………………………………………………………….42
Список литературы…………………………………………………………………43
1.
Введение
Анализ Внутренней среды организации имеет огромное значение:
· Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкретной борьбе для достижения поставленных целей;
· Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации;
· Указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организации обеспечивает возможность существования своим работникам, создаёт определённые социальные условия для их жизнедеятельности. Внутренняя среда фирмы состоит из следующих направлений:
· Производство: объём, структура, темпы производства, номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьём и материалами, уровень запасов, скорость их использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры;
экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий, патенты и торговые марки.
· Персонал: структура, потенциал, квалификация; количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.
· 0рганизация управления: организационная структура, система управления, уровень менеджмента, квалификация; способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.
· Маркетинг: товары, произведённые фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.
· Финансы и учёт: финансовая устойчивость и платёжеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заёмные средства и их соотношение; эффективная система учёта, в том числе учёта издержек, формирование бюджета, планирование прибыли.
Анализ внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы. В условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем.
Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон организации.
2. Теоретическая часть.
Организация составляет основу мира менеджера и является причиной существования менеджмента. Группа – совокупность людей, объединённых по какому – то признаку.
Организация бывает:
· Формальная – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения целей.
· Неформальная – это группа людей, которая образуется спонтанно, многие люди вступают во взаимодействия достаточно регулярно по интересам, по симпатиям.
Требование к группе, чтобы она считалась организацией.
1. Наличие, по крайней мере, двух человек, которые считают себя частью группы.
2. Наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы.
3. Совместная работа для достижения целей.
Характеристики организации.
1. Преобразование ресурсов.
Основные ресурсы, используемые организацией и подлежащие преобразованию в процессе производства - информация, материальные, трудовые и финансовые ресурсы.
2. Взаимосвязь с внешней средой.
Организации полностью зависят от внешней среды в отношении ресурсов и потребителей.
3. Разделение труда:
· Вертикальное – это отделение работ по координированию действий от самих действий. Координирование действий исполнителей это сущность управления.
Уровни управления.
· Горизонтальное – это разделение всей работы на составляющие по профессиональному признаку.
5 внутренних переменных организации.
1. Цели
2.Задачи
3.Люди
4. Технология
5. Структура.
1.Цели – это конечный желаемый результат, которого стремится добиться организация. Цель определяется направление движение организации.
Организация – это средство достижение целей, которая позволяет людям коллективно выполнять то, что они не могут делать индивидуально. Цели подразделений должны составлять вклад общих целей предприятия и не противоречить друг другу. Все крупные организации многоцелевые они формируют цели в таких областях как разработка новой продукции, повышение качества подготовка персонала.
2.Задачи – это предписанная работа, которая должна быть выполнена определённым образом в установленный срок. Задачи это шаги по достижению целей.
Задачи делятся на 3 категории:
1) Работа с людьми (работа менеджера);
2) Работа с информацией;
3) Работа с предметами.
3.Люди – организация, руководители, подчинённые – это всё группы людей.
Люди – это центральный фактор в любой модели управления.
4. Технология – искусство, мастерство;
- способ совершить преобразование;
- средство преобразования сырья в продукцию или услуги.
3. Структура – это взаимоотношения уровней управления и горизонтальных подразделений, построенное в такой форме, которая позволяет быстрее достичь целей организации.
Уровни управления
1. Уровень институционный, высшего звена – президенты корпораций, вице президенты компаний, директор предприятия.
2. Уровень управленческий, среднего звена – начальники цехов, отделов, директора филиалов.
3. Уровень технический, низовое звено – мастера смен, участков.
Жизненный цикл в организации.
Организация – это живой организм, проходящий в своём развитии 4 этапа.
1. Формирование
1) Главная деловая стратегия – предпринимательская. Требование к персоналу: инициатива, умение находить ресурсы брать на себя риск и ответственность.
2) Характеристика организации:
- организация не имеет чёткой структуры, все занимаются всем)
- организация не имеет профессионалов), все работают на энтузиазм)
- в организации нет делопроизводства (приказы ещё не издаются)
3) Преимущество:
- ясная цель – это разработка продукта или услуги и выход на рынок;
- высокая мотивация персонала (работа без денег);
- хорошая командная работа;
- быстрые управленческие решения;
4) Недостатки:
- отсутствие опыта в данной области;
- неумение рассчитать риски;
- отсутствие анналов продвижение продукта.
5) Задачи менеджмента:
- руководитель должен взять на себя повышенные обязательства.
2. Интенсивный рост
1) Главная деловая стратегия – расширение доли рынка, проникновение на новые рынки.
2) Характеристика организации:
- динамичный рост;
- приток большого числа профессиональных кадров;
- освоение новых каналов сбыта продукции;
3) Преимущество:
- высокие объёмы продаж и прибыли;
- сформированный корпоративный имидж;
- определена кадровая политика;
4) Недостатки:
- открытая борьба за власть;
- текучесть кадров;
- высокий уровень конфликтов, ухудшение психологического климата.
5) Задачи менеджмента:
- руководитель должен научиться расставлять и контролировать работников;
- укрепление корпоративной культуры, которая размывается под влияние новых сотрудников;
- создание системы стимулирования;
- реклама, стимулирование сбыта.
3. Зрелость
1) Главная деловая стратегия: повышение конкурентно способности предприятия и снижение затрат;
2) Характеристика организации:
- сокращение роста продаж и прибыли;
- компания теряет гибкость;
3) Преимущество: устойчивый имидж предприятия на рынке.
4) Недостатки:
- замедление темпов развития;
- у персонала сформированное чувство безопасности, он не готов к изменениям.
5) Задачи менеджмента:
- разработать проектные группы по созданию новых продуктов или услуг;
- подготовить программу обучения персоналом.
4. Старение и кризис
1) Главная деловая стратегия: выживание, сохранение организации;
2) Характеристика организации:
- нет работающей команды (каждый за себя);
- нарушен информационный обмен внутри организации (слухи, сплетни);
- укрепление системы учёта и контроля.
3) Задачи менеджмента:
- прекращение не рентабельного затратного производства;
- выделение наиболее конкурентно способного продукта или услуги;
- постоянное информирование персонала о делах организации;
- поиск инвестора для финансирования нового продукта или услуги.
Процесс создания структур управления.
Решение о создании организационных структур принимается руководством высшего звена, а их проектирование, основывается на стратегических планах организации.
Организационное планирование включает в себя 3 этапа:
1. Деление организации на блоки по горизонтали, по важным видам деятельности (депортаментализации). Здесь особое значение приобретает вопрос, как разделить работу между отделами, и в каком элементе структуры должны приниматься важнейшие решения.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей (кто кому должен).
3. Определение должностных обязанностей.
Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия решения наз. Централизованным.
Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим наз. Децентрализованными.
Виды и типы структур.
Существуют две группы структур управления:
1. Бюрократические они же иерархические: линейная, функциональная, линейно – функциональная, дивизионная.
2. Адаптивная (органическая): проектная (матричная).
Иерархические
1. Линейная структура управления.
Применяется в мелких и средних фирмах, осуществляющих несложное производство. Начальник осуществляет единоличное руководство подчинённых.
2. Функциональная структура управления.
Эта структура, применяется в организациях, нацеленных на выполнение постоянно повторяющихся задач, не требующих быстрого принятия решений самая распространенная структура.
3. Линейно-функциональная.
4. Дивизионная структура управления.
Эта структура стала возникать в 20 годы XX века, когда резко увеличились размеры предприятий, организации, применившие эту структуру, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. Ключевые фигуры в этой структуре не руководитель функциональных отделов, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Существует 3 разновидности
дивизионной структуры:
1) по видам товаров и услуг (продуктовая);
2) по группам потребителей;
3) региональная (географическая).
Органические
Проектная и матричная.
Проектная структура – это временные структуры создания для решения конкретных задач. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать высококлассных специалистов, способных выполнить проект в установленный срок с высоким качеством. Назначается руководить проекта, который концентрируется только на нём, после выполнение проекта команда распускается.
Матричная структура – это вариант проекта на постоянную для организации функциональную структуру. Члены проектной группы подчиняются и руководителю проекта и менеджерам и начальникам отделов функциональных, в которых работают. Эта структура является самой современной.
Стили и методы управления.
Все работники аппарата управления делятся на 3 категории, в зависимости от выполняемых им функций.
I Руководители:
1) линейные (директор, начальники цехов);
2) функциональные (начальник функциональных отделов снабжение кадров);
П. Специалисты, инженеры и экономисты.
III. Технические исполнители: секретарь, машинисты.
Особую роль в достижение организационно поставленных целей, играет руководитель, поскольку их знания, опыт и деятельность коренным образом влияет на результаты работы коллектива. Эффективность же труда руководителя во многом зависит от их стиля руководства.
Стиль управления – это устойчивая система способов, методов и форм, применяемых в практической деятельности конкретным руководителем.
Различают общий и индивидуальный стиль управления.
Общий стиль управления – это нетерпимость к бюрократизму и высокая требовательность к себе и подчинённым.
Индивидуальный же зависит от личных качеств руководителя его темперамента, знания, опыта, характера и т.д.
Самой популярной является классификация стилей предложенные в 30 годы XX века Куртом Левиным. Он выделяет 3 стиля руководства:
1. Либеральный он же разрешительный, попустительский (руководитель – либерал). Руководитель не принимает активного участия в производственной деятельности подчинённых. Этот стиль, применяется в творческих коллективах. Его недостатком является то, что в коллективах должен быть сильный неформальный лидер, которых возьмет на себя функции руководителя. Достоинства хороший психологический климат.
2. Авторитарный (директивный) (руководитель – автократ). Этот стиль характеризуется максимальной централизацией власти в руках руководителя. Он не разрешает подчинённым принимать решения без его санкций, не терпит возражений, замечаний, критики в свой адрес. Достоинства: быстрое принятие решений. Недостатки: подавление инициативы подчинённых, неудовлетворение сотрудников своим трудом. Неблагоприятный психологический климат и высокая конфликтность. Этот стиль принимается вначале создания организации и при чрезвычайных обстоятельствах: авария, стихийных бедствиях.
4. Демократический он же коллегиальный (руководитель - автократ). Руководитель играет активную, вдохновляющую и направляющую роль в коллективе. При выработке и принятие решений, демократ советуется с подчинёнными, развивая у них инициативу и самостоятельность. Достоинства: развитие инициативы, возможность творческого и делового роста.
5. Недостаток: медленное принятие решений.
Вывод: этот стиль, принимается в коллективах, где дисциплина и порядок держатся на сознательности работников, и не на страхе перед руководителем.
Методы управления
Все виды управленческой деятельности менеджера осуществляет с помощью методов управления.
Метод управления – это приём или образ действия, способствующий достижению целей организации. Для того чтобы окончательно достичь целей организации необходимо применить рычаги воздействия.
Рычаг воздействия – это помощник методов управления, это средство, применение которого облегчает выполнение задач.
Успешные решения менеджера любой хозяйственной задачи на любом уровне зависит от комплексного применения методов управления. Существует 3 группы методов управления:
1. Экономические.
2. Административные.
3. Социально-психологические.
· Экономические – элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие производство.
Примеры экономических методов:
1) материальное стимулирование работника;
2) определение ценовой политики;
3) финансирование производственно – хозяйственной и социальной деятельности;
4) контроль за соблюдением платёжной дисциплины;
5) премирование за создание и внедрение новой техники;
6) использование системы распределение прибыли;
7) рациональное использование собственных оборотных средств;
8) применение экономических мер воздействия на подрядчиков, поставщиков, заказчиков.
Плюсы: создают условия для успешного развития организации.
Минусы: не для всех людей деньги главный стимул в работе.
Вывод: при рыночной системе хозяйствования в условиях сложного взаимодействия системы цен, прибыли, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления.
· Административные – это методы, основанные на отношениях власти и подчинении. Они направлены на выработку у подчинённых определённой линии поведения, поощряют исполнения.
Примеры:
1) формирование структур управления;
2) издание приказов и распространений;
3) подбор и расстановка кадров;
4) разработка должностных инструкций;
5) аттестация персонала;
6) пропаганда и организация внедрения передаваемого опыта;
7) контроль за исполнением приказа.
Административные методы решают те же задачи, что и экономические, но осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие
включает:
1. Организационное регламентирование (то, чем должен заниматься руководитель).
2. Организационное нормирование (как выполнить ту или иную функцию управления).
3. Организационное методологическое инструктирование (различные инструкции).
Распорядок воздействие выражается в форме приказов и распоряжений, которые издаются для придания силы управленческих решениям.
Плюсы: те же, что и в экономических.
Минусы: подавление инициативы, неудовлетворение своим трудом.
· Социально – психологический использование этих методов означает создание равных возможностей для всех членов коллектива. Они основаны на глубоком познании психологической природы человека и его потребностей.
· Цель: создание благоприятного морально - психологического климата.
Примеры:
1. Социальный анализ в коллективе (тестирование, анкетирование)
2. Моральное поощрение.
3. Развитие у работников инициативы и ответственности.
4. Обмен опытом.
5. Сохранение и развитие традиций и обычаев.
6. Воспитание и убеждение.
7. Проведение различных праздников и конкурентов.
Организационная культура
В культуре организации можно выделить 3 составляющие:
1. Организационная культура – это та культура, которая реально существует в организации, складывается она стихийно.
2. Корпоративная культура – это та культура, которая навязывается руководством, складывается осознано.
3. Корпоративный имидж – это та часть культуры, которую мы показываем внешней среде. Идеальная организация, в которой корпоративная культура совпадает с организационной.
Организационная культура – это система коллективно разделённых ценностей, символов убеждений образцов поведения членов организации, выдержавший испытание временем.
К основным признакам организационной культуры
относятся:
1. Отражение миссии организации и её основных целей.
2. Направленность на решение производственных задач организации или личных проблем её сотрудников.
3. Степень принятия риска.
4. Предпочтение групповых или индивидуальных форм, принятия решений.
5. Степень подчинённости планом.
6. Преобладание сотрудничество и соперничество между работниками.
7. Безразличие сотрудников по отношению к фирме.
8. Ориентация на самостоятельность, независимость или подчинённость.
9. Характер отношение руководства к персоналу.
10. Ориентация на стабильность или изменения.
11. Источник и роль власти.
12. Стили управления, отношения между работниками и организацией.
Культура организации вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Организационная культура содержит субъективные и объективные элементы.
Субъективные – это верование, ценности, ритуалы, связанные с историей организации и жизнью её основателей.
Объективные – отражают материальную сторону жизни организации. Это символика, цвета, оформление интерьера, вид здания, мебель, оборудование.
Основные понятия организационной культуры.
Ценности – это свойства предметов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации.
Обряд – это стандартное повторяющееся мероприятие, проводимое в определённое время по специальному поводу.
Ритуал – это специальное (психологическое) мероприятие, оказывающее психологическое воздействие на членов организации с целью укрепления преданности ей.
Традиции – это ценности обряды и ритуалы, перенесённые из прошлого времени в настоящее. Бывают положительные и отрицательные. Положительные – это забота о новеньких, доброе отношение к новичкам, отрицательное – дедовщина.
Менталитет – это образ мышления членов организации определёнными традициями и уровнем культуры.
Особенности организационной культуры.
1. Многоуровневость:
1) поверхностность;
2) промежуточный укоренивый;
3) глубинный – это философия фирмы её политика, цели
и задачи.
2. Многогранность – культура всей организации состоит из
субкультур различных подразделений.
Виды организационных культур
I. По степени влияния культуры на организацию.
1. Бесспорная характеризуется небольшим количеством общеорганизационных ценностей, но выполнение их обязательно – это культура является закрытой, она не допускает влияние изнутри и извне.
2. Слабая культура – те небольшие ценности, что есть в организации, легко поддаются внутреннему и внешнему воздействию. Это культура легко размывается, когда приходят новые сотрудники.
3. Сильная культура – это когда собирает всё лучшее во внешней и внутренней среде.
II. По отношению к женщинам
1. Культура казармы женщины занимают низкие должности
отношение к ним грубое и презрительное.
2. Равноправное отношение – женщина руководитель организации
3. Культура отрицания различий между полами
4. Культура джентльменского клуба
5. Культура спортивной раздевалки
2 Практическая часть.
2.1 Характеристика организации
Масштаб деятельности
Организация ООО “СнабИзоляция” может осуществлять следующие виды деятельности:
ü Оказание транспортных услуг; ремонт, сервис, предоставление в прокат автомобильных и иных транспортных средств, запчастей к ним; эксплуатация собственных и зафрахтованных (в том числе арендованных) транспортных средств
ü Рекламная деятельность
ü Маркетинговая деятельность
ü Оказание консультационных, консалтинговых и юридических услуг
ü Внешнеэкономическая деятельность
ü Благотворительная и спонсорская деятельность
ü Оказание посреднических услуг юридическим и физическим лицам
ü Осуществление иной деятельности, которая прямо или косвенно способствует осуществлению целей деятельности партнерства
ü А также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации
Территориальное размещение
Организация находится в удобном месте, ее просто найти. Здесь имеется охраняемая парковка. Партнерство находиться в здании бассейна «Калиненец».
Жизненный цикл организации
Организация – живой орган, проходящий ряд этапов:
1. Формирование
2. Интенсивный рост организации
3. Зрелость и стабилизация
4. Старение и кризис
Критерии выделения этапов:
1. Стратегия хозяйствования
2. Ценностные ориентации
3. Содержание управления и требования к менеджменту
4. Типичные кризисы организации
V производства (оказания услуг)
годы
Делая вывод по данной диаграмме можно сказать, что предприятие находится на этапе зрелости и стабилизации, т. К. Объём производства практически постоянный.
6.
Производство
30% 14%
14% 14%
14%
30 % - оказание консультационных, консалтинговых и юридических услуг
14% - рекламная деятельность;
14% - внешнеэкономическая деятельность;
14% - маркетинговая деятельность;
14% - оказание транспортных услуг;
14% - оказание посреднических услуг юридическим и физическим лицам.
Вывод: основным видом деятельности партнерства является оказание консультационных, консалтинговых и юридических услуг.
Оборудование
Для проведения рабочих операций на предприятии имеется офисное оборудование, такое как компьютеры, телефоны, факс, копировально-множительная техника. Так же на предприятии имеется служебный транспорт – легковые автомобили.
Инфраструктура
1. Банк – банк реконструкции и развития
2. Налоговая – ИМНС России Кировского района
3. Пожарная часть – №4
4. Охрана – Охранное предприятие «Вегас»
5. Аренда – офис бассейна «Калиненец»
Вывод: у предприятия имеется достаточно собственной техники и автомобилей, но у него нет собственного офиса т. К. данное помещение арендуется нашей организацией.
5. Персонал
Истоки большинства проблем в организациях могут быть, в конечном итоге, обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон человеческих ресурсов любой организации. Рассмотрев его, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае, следует добиваться улучшения работ, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
1. Структура персонала:
Руководство –2человека
ИТР – 3 человека
ППП – 8
Вывод: на предприятии преобладает промышленно – производственный персонал.
2. Заработная плата
Вывод: за три года средняя заработная плата возросла на 3000 рублей.
Вывод: т. К. в нашей фирме работают высоко квалифицированные работники, ЗП их выше, чем в фирме конкурента.
Таблица 3.1.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
| Среднесписочная численность производственного персонала | План 13 | Факт 13 | Процент обеспеченности 100% |
| В том числе: водители.уборщица | 3 | 5 | 60% |
| Инженерно-технические работники, служащие | 3 | 3 | 100% |
Вывод: предприятие полностью обеспеченно трудовыми ресурсами, но испытывает недостаток в рабочих специальностях.
Таблица 3.2.
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
| Группа рабочих | Численность рабочих |
| По возрасту, лет: | |
| От 20 до 30 | 5 |
| От 30 до 40 | 4 |
| От 40 до 50 | 4 |
| Итог: | 13 |
| По образованию: | |
| Среднее, средне – специальное | 5 |
| Высшее | 8 |
| Итог: | 13 |
| По трудовому стажу лет (общему) | |
| До 5 лет | 5 |
| От 5 до 10 | 5 |
| От 10 до 15 | 3 |
| Итог: | 13 |
Таблица 3.3.
Данные о движение рабочей силы
| Показатель | Отчетный год-2005 |
| Численность на начало года | 13 |
| Принято на работу | 10 |
| Выбыло | 10 |
| В том числе по собственному желанию | 7 |
| За нарушение трудовой дисциплины | 3 |
| Численность персонала на конец года | 13 |
Вывод: К.тек.=Кол-во выб./Ч.с\с*100
Ч с\с=Чянв.+…Чдек./12
К. тек.=10/15*100=66% - Очень высокая текучесть кадров.
Вывод: В организации НП МСОАУ «Стратегия» в настоящее время работает 13 человек. Проанализировав таблицы, мы видим, что на предприятии в основном трудятся работники со стажем. На предприятии нет ни одного сотрудника с начальным или не законченным среднем образованием. Но так же примерно 5 человек учатся на вечернем или заочном отделениях. По данным таблицы мы можем сказать, что текучесть на предприятии большая, это обусловлено тем, что предприятие только начинает развиваться, и только строит перспективы роста.
Организационная культура
В нашей организации соблюдаются и проводятся следующие обряды:
· Дни рождения, если именинников несколько, то они складываются, покупают торты или все идут в какое – нибудь кафе.
· Новый год. На этот праздник собирают денежные средства с сотрудников и проводят предновогодний вечер за праздничным столом.
Ценности организации заключаются в вежливом и аккуратном общении с клиентом, быть более коммуникабельным и организованным.
Традиции: никакого давления опытные сотрудники не оказывают вновь пришедшим кадрам, наоборот помогают, делятся опытом и объясняют принцип работы.
Отношение к женщине равноправное, т. К. в нашей организации руководителем является женщина.
Вид организационной культуры – бесспорный.
3.4. Уровни управления
1.директора предприятия.
2.главный бухгалтер, начальник юридического отдела
3.главный инженер, менеджер по продажам.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Полная обеспеченность кадрами | 1. Высокая текучесть кадров |
| 2. Преобладают работники с высшим образованием | |
| 3. Работники проходят курсы повышения квалификации | |
Вывод: преобладают сильные стороны, значит работа с кадрами, поставлена хорошо.
2.4 Организация управления
7.
Структура управления
|
На предприятии ООО ”СнабИзоляция” функциональная структура управления.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Высокая квалификация функциональных руководителей | 1. Нарушение принципов единоначалие и единства распорядительства |
| 2. Освобождение первого руководителя от принятия решений по специальным вопросам | 2. Длительная процедура принятия решений |
| | 3. Отсутствие взаимопонимание и единства действий между функциональными подразделениями |
| | 4. Снижение ответственности исполнителей за результаты работы, т. К. каждый получает указания сразу от нескольких функциональных руководителей |
| | 5. несогласованность действий исполнителей, т. К. каждый из функциональных руководителей ставит свои приказы на первое место |
Вывод: функциональная структура аппарата управления применяется на предприятиях с постоянно повторяющимися задачами, не требующими быстрого принятия решений.
Стили управления
| Характеристика | Автократ | Демократ | Либерал |
| 1. Порядок принятия решений | ü | ||
| 2. Распространение ответственности | ü | ||
| 3. Способ доведения решения до исполнителя | ü | ||
| 4. Характер общения с подчиненными | ü | ||
| 5. Критерий подбора подчиненных | ü | ||
| 6. Отношения к инновациям | ü | ||
| 7. Отношение к дисциплине | ü | ||
| 8. Отношение к моральному воздействию на подчиненных | ü |
Вывод: у руководителя ООО ”СнабИзоляция” преобладает демократический стиль управления.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Развитие инициативы у сотрудников | 1. Медленное принятие решений |
| 2. Распределение обязанностей между собой и подчиненными | |
| 3. Активно применяет инновации в работе |
Таблица 4. 1 . Виды коммуникаций организации
| Виды коммуникации |
| Коммуникации между организацией и её средой: | | Коммуникации в нутрии организации: |
| С потребителями – реклама в газету | | Межуровневые коммуникации – исходящие приказы и постановления |
| В сфере отношения с общественностью – завоевание авторитета между фирмами - конкурентами | | Горизонтальные коммуникации – составление отчётов |
| В отношениях с государством – отчёты в налоговую инспекцию, банки, налоги, пенсионный фонд. | | Коммуникации «руководитель – подчиненный» об изменения режима работы |
| Коммуникации между руководителем и рабочей группой: повышение квалификации |
Вывод:
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Высоко квалифицированный персонал | 1. Медленное принятие решений |
| 2. Сильная организационная культура | |
| 3. Привлекательный имидж организации | |
2.5 Маркетинг
Выявление новых рынков
Организация занимается поиском новых возможностей систематически.
Руководители нашего предприятия посещают специальные выставки, изучают товары\услуги конкурентов, используют неформальные методы сбора информации.
Более глубокое внедрение на рынок рост продаж работа с существующими товарами\услугами на существующих рынках.
Снижение цен на товары\услуги.
Расширение границ рынка изучение демографических рынков.
Жизненный цикл товара\услуги.
Этап зрелости период замедления темпов сбыта, т. к. товар уже добился восприятия большинством потенциальных покупателей прибыли стабилизируются или снижаются в связи с ростом затрат на защиту товара от конкурентов.
Вывод: наш товар находится на этапе зрелости.
Схема позиционирования Потребительские предпочтения
товара
Сводная схема
1, 2 – наша организация
1^,2^ - конкуренты
Основные характеристики услуг, таких как маркетинговая деятельность, оказание транспортных услуг.
Вывод: наши товары лучше, чем у конкурентов по основным характеристикам, они пользуются большим спросом, потому что они качественней и надежней.
1. За 3 года цена на товар выросла на 700 рублей.
2. Цена на товары\услуги ниже, чем у конкурентов.
Вывод:
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. хорошая организация рекламной компании | |
| 2. низкие цены | |
Маркетинговые исследования проводятся эффективно.
Методы распределения товаров:
Каналы распределения – путь, по которому товары\услуги движутся от производителя к потребителю.
Наша организация относится к нулевому уровню
Производитель – потребителю
2. 6 Финансы и учет.
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которое дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно превышать недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Деятельный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, положение организации относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству долгосрочной перспективе. Которая организация, осуществляя свои хозяйственные функции, имеет определенный набор целей.
Для реализации намеченных целей руководителями фирм и подразделений выполняют соответствующие управленческие функции:
Ø Принятие решение;
Ø Планирование;
Ø Оперативное управление;
Ø Контроль за выполнением управленческих решений.
Для выполнения этих функций необходима информация, которая
включает производственные финансовые, статистические данные, результаты маркетинговых исследований и т.д.
На основе внутренней информации, поступающей от экономистов, финансовых аналитиков, бухгалтеров, службы маркетинга, специалистов по управленческому учету, организация формирует, наряду с финансовым учетом, систему управленческого учета.
Финансовый учет - официальный учет, ведения которого обязательно для всех организаций. Документы, представляемые в налоговые органы, являются объектом аудиторской проверки и могут быть опубликованы.
Управленческий учет- учет необходимый руководству организации, специалистам для принятия управленческих решений, планирование и контролем.
Источником информации финансового учета являются только данные бухгалтерского учета и элементы системы налогообложения. Исходными данными управленческого учета служат так же нормы расходы маркетинговых ресурсов, технологические карты, результаты исследований рынка и др.
Результаты финансового учета (финансовая отчетность) представляется по установленным формам, результаты управленческого учета по производственной форме, удобной для внутренних пользователей.
Финансовая информация представляется в денежных изменениях, а в управленческом учете используется любые показатели, включая натуральные, трудовые, денежные. Объектом финансового учета выступает организация в целом.
В управленческом учете издержки производства группируется и учитывается по:
· Элементам и статьями затрат;
· Местам возникновения, т.е. по структурным единицам и употреблениям, в которых происходит первоначальное потребления производственных ресурсов;
· Объектом затрат - организации в целом, ее подразделениям или другими организационно- учетным единицам, по которым собираются данные о затратах, измеряется себестоимость продукции;
· Носителям затрат, т.е. видам продукции, предназначенных для реализации на рынке;
· Центром ответственности.
Важнейшая цель бизнеса - получение премиальной нормы прибыли на
потребленные ресурсы. И финансовый, и управленческий учет пользуется одной исходной информацией - данными производственного учета. Однако в организациях кроме управленческого учета ведется так же и внутрихозяйственный учет, который содержит аналитические данные системного бухгалтерского учета, данные о технологической подготовке производства, плановую информацию и др. В системе внутрихозяйственного учета возможно проведение углубленного финансового анализа за счет привлечение данных управленческого производственного учета.
Таким образом, по данным финансового учета определяются:
ü Себестоимость реализованной продукции;
ü Стоимость материально- прибыльных запасов;
ü Прибыль (убытки) организации.
Организация получает прибыль за счет сдачи помещений в аренду.
Вывод. Предприятие выгодное.
Матрица
“SWOT”
| Внутренняя среда Внешняя среда | Сильные стороны 1. Высоко квалифицированные специалисты 2. Высокое качество продукции | Слабые стороны 1. Высокая текучесть кадров |
| Благоприятные возможности 1. Политическая стабильность 2. Захват новых рынков | 2+2=4 ü | 1+2=3 |
| Угрозы 1. Появление новых конкурентов | 1+2=3 | 1+1=2 |
Предприятие находится на поле силы и возможности, это поле самое выгодное для предприятия. Стратегия: дальнейшее развитие и расширение производства и предприятия в целом.
3 Аналитическая часть
Проведя анализ 5 внутренних переменных организации, можно сделать вывод:
1. Люди – преобладают сильные стороны, значит работа с кадрами, поставлена хорошо
2. Технология – основной вид услуг, реализуемой предприятием, это оказание консультативных, консалтинговых и юридических услуг.
3. Структура – на предприятии хорошая организация управления.
4. Цели и задачи - Можно представить в виде дерева целей:
Дерево целей
| Финансы |
| Увеличение прибыли | | Вложение инвестиций в доходное дело | | Увеличение оборота капитала |
| Увели чение ассор тиме нта | | Сни жение издер жек | | Поку пка акций | | Выдача кредитов | | сокращение срока обора чиваемости | | Увеличение объёма соб ственных оборотных средств |
| Производство |
| Улучшение | | Увеличение объёма | | |
| Замена устаревшего оборудования | | Изменение структуры на более эффективную | | Автоматизация | | Применение современных разработок |
| |
| Улучшение квалификационной структуры коллектива | | Улучшение условий труда | | Улучшение социально – культурных и жилищно-бытовых условий |
| Налаживание тесных связей с кадрами | | Повышение квалификации и образования уровня работника | | Улучшение медицинского обслуживания | | Улучшение отопления и освещения на рабочих местах | | Выдача квартир под отработку |
| Маркетинг |
| Увеличение рынка | | Поддержание высокой репутации фирмы у потребителя | | Увеличение объёмов сбыта |
| Захват новых рынков | | Сохранение существ положения | | Широкая рекламная компания | | Рост качества после продажного обслуживания | | Улучшение системы сбыта | | Поиск новых каналов сбыта |
| Организация управления |
| | | | | |
| Совершенствование организации и труда на рабочих местах | | Совершенствование кооперации и разделения труда | | Повышение удовлетворенности трудом | | Совершенствование морально – психологического климата | | Совершенствование аттестации | | Развитие персонального опыта |
Список литературы
1. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Ростов - на - Дону: Феникс, 2002.
2. Пилипенко Н.Н., Татарский Е.Л. Основы менеджмента. Структурно - логические схемы. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002
3. Попов С.Г. Основы менеджмента. Учебное пособие. М: Ось - 89, 2003
4. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. М: ИНФРА - М, 2002.
5. Справочник менеджера/ под редакцией Уткина Э.А. - М.: Экмос, 1998
6. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриышвили Н.Д. Менеджмент. Учебник. М.: Юнити, 2001
