МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Международный Институт Рынка

Факультет экономики и менеджмента

 Кафедра психологии
Курсовая работа на тему:

" Повышение квалификации персонала на предприятии "

по дисциплине: 

Управление персоналом
СПЕЦИАЛЬНОСТЬ: Прикладная информатика в экономике (дневное обучение, 9-й семестр)

Выполнил(а): ст-т   гр. Пи-51

Прокопов А.С.

Дата выполнения: 02.11.2010
Проверил(а): Никитина Т.В.

Оценка:___________________

Дата и роспись:____________
САМАРА, 2010 г.
Содержание
1. Управление профессиональной карьерой. повышение квалификации и её влияние на профессиональную карьеру работников.

2.Система обучения персонала.
3.Повышение квалификации - фактор развития персонала. Формы повышения квалификации.
4. Примеры.

 

Список использованной литературы.

1.Управление профессиональной карьерой. Повышение квалификации и её влияние на профе6ссиональную карьеру работников.

  

Повышение квалификации - подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования. Успехи народного образования СССР были тоже весьма значительны, хотя централизованное распределение выпускников институтов, которым в приеме на работу нельзя было отказать, создавало множество сложностей и конфликтов.

Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления - работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации ("Зачем мне это надо. Я и так ничего не пойму"), а высшие руководителя уже все давно "знают". Если до перестройки от руководителей требования в обязательном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, ненужного предприятию сотрудника. Были даже "штатные специалисты по повышению", проходившие курсы 7-10 раз, но так и оставшихся рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации…

Однако многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20 % знаний, научно-технический прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний. Рекомендуется повышать свои знания специалистам в области машиностроения каждые 5,2 года, в химической промышленности - каждые 4,8, в металлургии - каждые 3,9 лет, а в сфере бизнеса - каждые 2 года. Институт экономики РАН считает необходимым срочно обеспечить поддержку системы повышения квалификации специалистов за счет бюджетных средств, а также путем привлечения внебюджетных финансовых источников.

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства.

В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, сколь настойчиво проводят они политику тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводит обучение персонала любого уровня, и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию развития своих производств.

К примеру, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В целом доля затрат на образование в процентах к национальному доходу в России составляет примерно 2 %, в США - 12,2 %, в ФРГ - 12,1 %.

Но существует и более жесткий взгляд на проблемы обучения персонала.

Руководители консалтинговой компании "Дека" считают, что "качества,  которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами". Сравнивая программы повышения квалификации в различных зарубежных фирмах и специальных институтах, можно видеть, что в обязательном порядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение теории и методов практического применения искусства управления.

2. Система обучения персонала.

Некоторые компании предлагают целые системы обучения персонала и повышения его квалификации. К примеру компания Евроменеджмент предлагает следующие услуги:

Формирование системы обучения персонала на основе определения потребностей Компании и оценки уровня профессионального и личностного развития сотрудников. Разработка, организация и проведение обучающих мероприятий. Персональное консультирование и обучение для отдельных категорий сотрудников.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу.

-       если Вы понимаете, что для роста и развития Вашей компании необходим опережающий рост и профессиональное развитие Вашего персонала

-       если сотрудники компании Вам нравятся, а результаты их работы - нет

-       если, попробовав организовать и провести для своих сотрудников отдельные обучающие мероприятия, Вы после этого не дождались планируемых и желаемых результатов от их работы

-       если Вы набрали новых сотрудников и хотите их обучить нелегкой работе на Ваше благо

-       если у Вас есть проверенные опытные сотрудники, которых Вы уже мотивировали материально и нематериально, а теперь не знаете, чем еще их порадовать, а заодно и развить

Содержание и процедура консультирования

Наши консультанты в ходе встреч и рабочих сессий с руководителями и сотрудниками Компании:

-       в зависимости от планов развития компании определят потребности персонала в обучении;

-       определят уровень профессионального и личностного развития сотрудников;

-       дадут рекомендации по целесообразности обучения тех или иных сотрудников;

-       разработают систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков;

-       органично включат систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала;

-       разработают систему поддержки результатов обучения;

-       организуют обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.);

-       квалифицированно и искрометно проведут авторские семинары и тренинги, адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании;

-       дадут руководителям "обратную связь" по результатам обучения;

-       разработают новые программы с учетом потребностей вашей компании;

-       проведут при необходимости персональное консультирование и обучение для некоторых сотрудников;

Какие результаты Вы получите

-       Обученный и замотивированный на профессиональные достижения персонал.

-       Улучшение психологического климата в коллективе.

-       Четкую и легко поддерживаемую систему обучения сотрудников.

-       Улучшение качества работы и взаимосвязанных с этим показателей благосостояния компании и персонала.

3. Повышение квалификации – фактор развития персонала. Формы повышения квалификации.

Управленческая деятельность в современных экономических условиях отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что находит отражение также в новых подходах к обучению в системе повышения квалификации руководителей высшей школы.

Для того чтобы не отставать от требований времени, происходит интенсификация образовательного процесса на основе внедрения в него интерактивных технологий обучения, создания психологически комфортной среды, обеспечивающей свободу слушателей в выборе образовательных форм и методов.

Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков.

Все возрастающий поток информации в настоящее время требует внедрения таких методов обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике.

В современной практике повышения квалификации руководящих кадров в России наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры.

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения руководящих кадров.
Тренинги

Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.

Понятие тренинг имеет общее собирательное значение. В тренингах обычно широко используются различные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций (Fallstudie) и групповые дискуссии.

В настоящее время в учреждениях повышения квалификации все большее распространение получают тренинги лидерских навыков руководителей, в ходе которых они осваивают различные аспекты управления, например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация работы в командах и т. д. В результате такого тренингового обучения руководители не только анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

Программированное обучение

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Вариантом программированного обучения является компьютерное обучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.

Исследования показали, что компьютерное обучение позволяет обучающимся очень быстро усваивать предлагаемый учебный материал. Хотя стоимость разработки компьютерных программ довольно высока, но их регулярное использование может быстро окупить эти затраты.

Последние исследования немецких ученых свидетельствуют о том, что, хотя программированное обучение позволяет обучающимся довольно быстро усваивать учебный материал, однако его результаты не имеют решающих преимуществ перед результатами, получаемыми при использовании других активных методов обучения.

В настоящее время компьютерное обучение является неотъемлемой составной частью других активных методов обучения, применяемых в практике повышения квалификации руководящих кадров в Германии. Например, разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют управлять образовательной организацией, проводить рекламные кампании, вести переговоры.

Учебная дискуссия

Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.

Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.

Хотя в научной педагогической литературе дискуссии не классифицируются по компонентам деятельности (субъекту, объекту, средствам, целям, операциям, потребностям, условиям, результатам), на практике дискуссия рассматривается как универсальное явление, которое, по существу, механически можно переносить без изменения из одной области в другую, например, из науки в профессиональную педагогику или методику обучения профессионально-ориентированному иностранному языку.

Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, т. е. то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории.

Для преподавателя, организующего учебную дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем со стороны педагога.

Управление здесь носит двоякий характер. Во-первых, для проведения дискуссии педагог создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся — отношения доброжелательности и откровенности, т. е. управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный характер. Во-вторых, педагог управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима «при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:

1) высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;

2) высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессом проведения дискуссии;

3) целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;

4) источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи педагога.

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

Рассмотрим далее один из наиболее популярных в западной практике метод повышения квалификации руководящих кадров — анализ конкретных практических ситуаций (case-study — англ. яз., Fallstudie — нем. яз.). В течение последнего десятилетия этот метод находит все более широкое применение в бизнес-образовании в России при изучении самых разных дисциплин: маркетинг, управление персоналом, деловой иностранный язык и др.

Case-study

Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода — научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий.

При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что здесь сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы. Это позволяет обучающимся развивать навыки групповой, командной работы (Teamarbeit), что расширяет возможности для решения типичных проблем в рамках изучаемой учебной тематики. В результате проведения индивидуального анализа, обсуждения в группе, определения проблем, нахождения альтернатив, выбора действий и плана их выполнения обучающиеся получают возможность развивать навыки анализа и планирования. Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при коммуникативном обучении слушателей деловому иностранному языку.

Разработка практических ситуаций может происходить двумя путями: на основе описания реальных событий и действий или на базе искусственно сконструированных ситуаций. Опыт работы автора статьи в качестве переводчика на различных международных межвузовских семинарах, проводимых немецкими специалистами, приводит к следующему выводу.

Те ситуации, которые в большинстве своем предлагаются преподавателями из Германии, не в полной мере отвечают потребностям российской экономики и культуры, сложившимся в нашей стране. Слушатели намного более заинтересованы в анализе практических ситуаций, учитывающих специфику нашей страны. Сюда можно отнести проблемы, с которыми сталкиваются начинающие руководители в современных условиях нестабильной экономической обстановки, а также типичные проблемы, решаемые руководящими работниками разных уровней.

Отечественными и немецкими исследователями разработаны, в принципе, одинаковые рекомендации по работе с конкретной проблемной ситуацией.

Рассмотрим наиболее важные из них:

Проблемная ситуация, как правило, не бывает ограничена одной темой или дисциплиной курса. Обычно она взаимосвязана с другими проблемами и вопросами. Обучающиеся должны использовать навыки нахождения межпредметных связей.

В ходе анализа проблемной ситуации слушатели должны уметь выявить именно внутренние причины, а не их внешние проявления.

Обучающиеся должны продемонстрировать понимание концепций, идей и подходов, описанных в курсе, а также умение использовать их для анализа конкретной ситуации и для выработки рекомендаций. Обычно проблемную ситуацию можно интерпретировать несколькими способами, и слушатели должны быть готовы к выявлению неопределенности и неоднозначности.

Не следует останавливаться, обнаружив один проблемный аспект ситуации, следует попытаться найти другие проблемы и направления анализа.

Слушателям рекомендуется привести примеры из личного опыта, подтверждающие правильность анализа и предложенные рекомендации.

Подход к работе с практической ситуацией должен быть системным.

Следует отметить, что в немецкой системе повышения квалификации менеджеров, в отличие от российской, разработана практика регистрации разработанных проблемных ситуаций для анализа, предусмотрены закрепление авторских прав и платное тиражирование конкретных обучающих ситуаций в соответствии с Федеральным законом о защите авторских прав на интеллектуальную собственность.

Подводя итог анализу метода case-study, необходимо отметить значимость этого метода для формирования специальной, методической и коммуникативной компетенции у слушателей в:

-       установлении межпредметных связей;

-       аналитическом и системном мышлении;

-       оценке альтернатив;

-       презентации результатов проведенного анализа;

-       оценке последствий, связанных с принятием решений;

-       освоении коммуникативных навыков и навыков работы в команде.

Деловые и ролевые игры

Ряд активных методов обучения получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры. Ролевые игры помогают формировать такие важные ключевые квалификации руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления и т. д. От преподавателя требуется большая предварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умение прогнозировать результаты и делать соответствующие выводы.

Большинство немецких ученых в сфере профессиональной педагогики считают, что игровые методы обучения обладают наибольшим потенциалом в обеспечении профессионального развития руководителей, позволяют совершенствовать деятельность и создавать новые модели профессиональной практики, что соответствует целям актуализации управленческого профессионализма в современных условиях.

Деловые игры характеризуются направленностью на снятие определенных практических проблем, приобретение навыков выполнения конкретных приемов деятельности. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых деятельностных норм, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменения внешних условий. Поэтому возникает потребность в развитии недостающих способностей в процессе деловой игры на особой модельной площадке.

Деловые игры проходят, как правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, что требует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой коммуникации.

 В любом типе коммуникации один из участников является автором, который выражает свою точку зрения. Второй участник является реципиентом, который, воспринимая авторский текст, строит образ того, что понял, чтобы реконструировать авторскую точку зрения. Третий участник коммуникации в рамках деловой игры может быть критиком, который, опираясь на результаты принятого решения, вырабатывает свою собственную точку зрения, более оформленную и совершенную. Четвертый участник — организатор коммуникации — согласует все виды работ и превращает разрозненные усилия в целенаправленное движение по совершенствованию авторской точки зрения.

Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Однако завершающая фаза может быть расширена до рефлексии всего хода игры. Объектами такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика образования коллективного мнения на основе изменений в межличностных отношениях; позиционность игроков и межпозиционные отношения и т. д.
Таким образом, анализ функций деловых игр в повышении квалификации менеджера приводит нас к следующему выводу.

Если цель повышения квалификации руководителей высшей школы состоит в том, чтобы освоить действенные модели управления, апробировать новые проекты деятельности организации, то наиболее эффективным методом обучения является игровой. Именно деловая игра обладает возможностью воспроизведения, проектирования и моделирования деятельностно-ориентированных отношений, кооперативных коммуникативных связей с вовлечением представителей различных подсистем организации. Следовательно, у руководителей в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические, игротехнические способности.

Подводя итог анализу интерактивных методов обучения, применяемых в программах повышения квалификации руководящих кадров, следует отметить, что они повышают способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками.

 Следует также отметить, что немецкий опыт повышения квалификации руководителей на основе интерактивных методов обучения все более широко используется в последнее время в отечественной практике повышения квалификации специалистов.

4
.
Примеры
Корпоративные учебные центры
Внутренние учебные центры имеются лишь в  наиболее  крупных  фирмах,  таких,

как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank  Xerox,  Ericsson,  Coca-

Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников  организации  или  ее

партнеров, например, дилеров или клиентов. Лишь в  редких  случаях  туда  на

условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. (Так, осенью  1997  г.

в учебном центре компании Rank Xerox «открытым» был только  10-дневный  курс

«Техника продаж» начального уровня. ) Задача корпоративного учебного  центра

— целенаправленное обучение  сотрудников,  подстройка  их  квалификации  под

требования организации. В некоторых случаяx учебные центры дают  возможность

пройти развернутую подготовку.

Пример: «Учебный центр — корпоративный институт»

Учебный центр  компании  Ericsson  проводит  обучение  по  схеме  «техник  —

системный инженер — эксперт». Курс обучения длится 25-35  дней.  Первые  две

недели посвящены теории, последующие  три  —  освоению  оборудования.  После

окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании  как  техник.

Через год он может пройти следующий цикл и  перейти  в  категорию  системных

инженеров. Еще год работы в компании, — и следующий цикл  обучения  помогает

сотруднику стать  квалифицированным  специалистом-экспертом.  Учебный  центр

предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт  по  сетям  общего

пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

До августовского  кризиса  1998  г.  Корпоративный  институт  банка  МЕНАТЕП

обучал слушателей по специальностям:  финансы  и  кредит,  банковское  дело,

финансовый менеджмент. Занятия  проводились  на  протяжении  года  трижды  в

неделю по 4 часа после рабочего дня  и  полный  день  в  субботу.  Стоимость

обучения составляла около 2000 долларов, но для сотрудников банка,  а  также

холдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение было бесплатным.

В практике ведущих международных компаний  получили  распространение  центры

подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и  получившие

название корпоративных колледжей, институтов  или  университетов,  например,

Disney University,  Federal  Express  Leadership  Institute,  учебный  центр

Crotonville в  компании  General  Electric,  школа  бизнеса  компании  AT&T,

университет  Motorola  и  др.  Их  основная  задача  —  укрепить  и  развить

конкурентоспособность своих компаний.

Корпоративные учебные центры нередко сосредотачивают  свою  деятельность  на

технической подготовке,  обучении  первичным  навыкам  работы  с  клиентами.

Некоторые центры  проводят  вводный  курс  для  новых  сотрудников,  который

помогает   человеку   встроиться   в   организацию,   узнать   ее   историю,

корпоративную    культуру,     особенности     применяемой     терминологии,

характеристики  оборудования  и  т.   д.   Внутренние   тренинговые   центры

ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы,  такие  как

навыки  работы  с  клиентами,  техника  продаж,  базовые  навыки  менеджера.

Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров среднего  и  высшего

звена, обычно выходят за рамки внутренних центров.
Виды и уровень тренингов
Чтобы  спланировать  обучение  в  компании,   заказать   проведение   курса,

составить  перечень  тренингов,  нужно  иметь  набор  видов   тренинга,   их

классификацию. Руководство компаний и менеджеры по  персоналу  обычно  делят

тренинги так, как удобнее для  работы,  и  не  ищут  строгой  классификации.

Назовем  некоторые  варианты   того,   как   выделяют   виды   тренингов   в

организациях.

Тематика

Это  распространенный  способ  разделять  тренинги.  Распространенные   темы

тренингов:  вводный  (ориентационный)  тренинг,  техника   продаж,   ведение

переговоров,   навыки   презентации,   работа    с    клиентами,    принятие

управленческих решений и т. д.  Разделяя  тренинги  по  темам,  можно  четко

определить предметную область работы. Однако, для организации  и  проведения

эффективного тренинга выбрать тему  недостаточно.  Нужно  точно  знать,  для

кого проводится обучение.

Участники

Типичное разделение участников — по  их  положению  в  организации:  рядовые

сотрудники, линейные менеджеры  (супервайзоры),  менеджеры  среднего  звена,

высшее руководство.  Соответственно  разделяются  и  тренинги.  Это  деление

дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга:  курс

техники  продаж  для  торговых  представителей  или   тренинг   по   ведению

переговоров менеджеров.

Уровни целей тренинга

Следующий  подход  к  делению  тренингов  встречается  гораздо   реже   двух

предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень  проблем,  потребностей

организации, откликом на которые выступает данный тренинг:

         .   Ситуативный   (индивидуальный)   уровень   относится   к   тем

           потребностям, которые связаны с навыками конкретных  сотрудников

           или менеджеров организации. Для  решения  проблем  этого  уровня

           достаточно  обучить  конкретных  людей,   развить   их   навыки.

           Например: навыки работы секретаря,  навыки  презентации,  основы

           личной эффективности и т. д.

         . Системный уровень  относится  к  тем  потребностям,  которые  не

           ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и  связаны  со

           взаимодействием   внутри    компании.    Например:    управление

           конфликтами, решение проблем и т. д.

         . Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые  не

           ограничиваются  ни  обученностью   отдельных   сотрудников,   ни

           взаимодействием в компании, но относятся  к  стратегии  развития

           организации,  ее  положению  в  социально-экономической   среде.

           Например:  развитие   корпоративной   культуры,   стратегическое

           планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых  они  предназначены,  и

уровень потребностей организации связаны между собой,  хотя  не  всегда  эта

связь однозначна. Отправной момент — потребности  организации.  Если  их  не

учесть, происходят типичные ошибки.

Пример. «Тема подходящая - тренинг неэффективный»

Руководство компании приняло решение  провести  тренинг  по  маркетингу  для

совета директоров. Программа  включала  инструменты  анализа  рынка,  основы

составления маркетингового плана. После проведения тренинга  оказалось,  что

маркетинговая  функция  в   компании   не   изменилась.   Руководство   было

разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос  о  привлечении

дорогостоящих консультантов. Проблема была в том,  чтобы  развить  потенциал

самой компании.

Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу:  тренинг

должен был носить стратегический  характер,  в  то  время  как  предложенная

программа была ситуативной, оснащала  участников  индивидуальными  навыками,

не работала на стратегическое решение задач всей организации. Неудачи  можно

было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тренинга,  выстроить

его направленность.

Связь тематики тренингов и  уровня  проблем  в  организации  представлена  в

табл. 1.

Таблица 1

Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации

[pic]

При одной и той же  тематике  тренинга  его  уровень  может  быть  разным  в

зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний  тренинг  по

работе  с   клиентами   может   быть   подчинен   задаче   выстроить   общие

стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к  ориентации  на

клиента и обслуживание, соответственно уровень  тренинга  выйдет  далеко  за

рамки ситуативного (индивидуального).

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

         . участники;

         . тематика;

         . уровень проблем в организации.

Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов  в  него  обычно  не

попадает  обучение  в  области  стратегического  планирования,   руководства

проектами,  управления  организационными  изменениями   и   другие   области

управления  повышенного  уровня.  Соответствующие  тренинговые   потребности

компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.

Приведем примеры распространенных  тренинговых  курсов  в  области  развития

менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям:

|Развитие менеджмента               |Основы лидерства                   |

|Навыки менеджмента                 |Мотивация сотрудников              |

|Управление временем                |Стили руководства.                 |

|Стратегическое планирование        |Основы делегирования               |

|Принятие управленческих решений    |Руководство малыми группами        |

|Управление результативностью       |Управление конфликтами             |

|Управление проектами               |Ведение переговоров                |

|Управление изменениями                                                  |
Опыт показывает, что наибольший эффект  приносят  не  отдельные  тренинговые

курсы, какими бы подходящими не  были  их  названия,  а  программы  развития

менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.

Роль и место корпоративного тренинга

Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности  от  школьного

или вузовского. Знания и умения  носят  не  общий  (общеобразовательный  или

профессионально-образовательный) характер;  они  непосредственно  направлены

на  повышение  эффективности  производственной  деятельности.  Корпоративный

тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это  либо  не  тренинг,

либо плохой тренинг. Направленность корпоративного  обучения  функциональна:

его задача — поддержать и повысить результативность организации.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях,  показали,

что  10%   увеличение   расходов   на   тренинг   персонала   дают   прирост

производительности труда  в  8,5%,  в  то  время  как  такое  же  увеличение

капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%.

[pic]

Рисунок 5. Место корпоративного тренинга в работе организации

Место тренинга в работе организации схематически представлено на рис. 5.

Практическая направленность

Особенности   корпоративного   тренинга    определяются    его    прикладной

направленностью. Менеджеры по персоналу говорят:  «Тренинги  нам  нужны  для

натаскивания и руководителей, и специалистов». По какой бы  теме  не  велось

обучение, от тренинг-менеджеров обычно можно  услышать:  «Как  можно  меньше

теории!. . » Это не значит, что теория и теоретические знания участникам  не

нужны. (Хорошо известно: нет ничего практичнее  хорошей  теории)  Менеджеров

беспокоит другое: им и  их  подопечным  нужны  не  столько  общие  сведения,

сколько практические результаты. Как сказал директор по  персоналу  крупного

компьютерного холдинга, «нам нужно не только слово «интересно», но  и  слово

«полезно»…»

Следующий вопрос: каких результатов можно ожидать за столь  короткое  время?

Обратимся к диапазону тренинговых курсов.

                           Виды тренинговых курсов

Вводный  тренинг  для   новых   сотрудников.   Это   обучение   по   основам

производственной деятельности. В  крупных  компаниях  его  называют  «курсом

молодого бойца». Он дает  краткое  знакомство  с  историей  организации,  ее

текущим    состоянием,     маркетинговой     политикой,     производственной

деятельностью, организационной структурой и работой основных отделов.

Технический тренинг. При  наборе  нового  персонала  или  при  необходимости

повысить квалификацию сотрудников организации направляют их на  тренинги  по

продукту или производственным процессам.

Пример: «Курсы технических навыков»

Ряд  тренинговых  компаний  предлагают  курсы  для  секретарей,   персонала,

занимающегося обслуживанием посетителей. Таковы, например, курсы по  деловой

переписке,  на  которых  даются  основы  техники  оформления  документов  по

западным и российским стандартам. Тренинги  для  секретарей  охватывают  ряд

навыков, необходимых для успешной работы в  качестве  помощника,  секретаря-

ассистента,   таких   как   ведение   телефонных   разговоров,   работа    с

автоответчиком, общение с посетителями и др.

Если сотрудники компании уже обладают  необходимой  квалификацией,  тренинги

проводятся  при  освоении  новых   видов   продукта   или   производственных

процессов.  В   фармацевтических   компаниях   это   знакомство   с   новыми

препаратами.  В  компьютерных  фирмах  —  знакомство  с  новым   программным

обеспечением  или  аппаратной  частью.  Такой  тренинг   аналогичен   хорошо

известному  повышению  квалификации.   В   торговых   представительствах   —

информирование  дистрибьютеров,  дилеров,  агентов  по  продажам   о   новых

товарах, сервисных условиях и возможностях и т.  д.  В  последнем  случае  к

собственно техническому тренингу  добавляется  тренинг  общего  плана  —  по

продажам, общению с клиентами.

Какие базовые навыки являются «самыми базовыми»?

Ответ на этот вопрос зависит  от  конкретной  организации,  особенностей  ее

персонала. Зависит он  и  от  бизнес-культуры,  культурной  среды  в  целом.

Например, по данным опросов, проведенных Американским  обществом  подготовки

и повышения квалификации12, наиболее  значимыми  областями  базовых  навыков

являются (в порядке убывания):

         . навыки слушания и речевого общения;

         . решение проблем;

         . работа в команде;

         . чтение (на уровне предпоследнего, 11-го класса средней школы);

         . межличностное взаимодействие.

Данные, взятые из чужой культурной и корпоративной  среды,  могут  послужить

нам скорее для  сравнения,  чем  для  прямого  использования.  Для  реальной

работы  в  организации  лучше  провести   свой   собственный   опрос   среди

представителей  высшего  руководства,  менеджеров  среднего  звена,  рядовых

сотрудников. В этом случае необходимо проделать следующие шаги:

         . Составить опросник,  который  будет  начинаться  с  вопросов  об

           основных, наиболее значимых проблемных областях работы.

         .  Поместить  перечень  основных   областей   навыков.   В   конце

           обязательно оставить строки для свободного ответа.

         .  Для  каждой  из  областей  оставить  несколько  строчек,  чтобы

           опрашиваемые могли записать в них примеры конкретных навыков  из

           данной области.

         . Включить вопросы о пожеланиях относительно способов  организации

           и графика проведения обучения.

         .  Полученные  в  результате  опроса  данные  после  обработки   и

           обобщения нужно обсудить  с  руководством  организации,  сделать

           выводы для разработки учебной программы и учебных материалов.

Итак, ориентированный  на  базовые  навыки  технический  тренинг  конкретен,

специфичен, узко направлен. И все  же,  в  какой  степени  узко-направленным

должен быть курс базовых навыков?

Пример: «Специализированно или обобщенно»?

Компания  «Артур  Андерсен»  предлагает  трехуровневый  курс   по   практике

западного бухгалтерского учета для бухгалтеров совместных или западных  фирм

с ограниченным или начальным опытом работы  в  системе  западного  бухучета.

Семинары направлены на выработку  практического  понимания  основ  западного

бухгалтерского учета, включают такие вопросы как оценка  стоимости  активов,

работа некорпоративных предприятий, аренда, учет капиталовложений,  движение

денежных средств и т. д. Курс управленческого учета охватывает  планирование

бюджета, анализ колебаний затрат, методы  ценообразования.  Для  иностранных

сотрудников   проводится   курс   по   основам   бухгалтерского   учета    и

налогообложения в России, в котором  особое  внимание  уделяется  изменениям

российского законодательства, аналогиям и  различиям  практики  западного  и

российского бухучета.

В   отличие   от   компаний,   которые    ведут    детально    проработанный

специализированный  тренинг,  Центр  развития  деловых  навыков   разработал

обобщенный курс  «Финансы  для  нефинансистов»,  который  дает  общий  обзор

перечисленных выше вопросов. В ходе интенсивных занятий участники не  только

прослушивают   информацию.   Они   увлеченно   участвуют   в    упражнениях,

моделирующих стратегическое планирование,  выработку  финансовой  стратегии,

играют роль детективов-следователей, по  неполным  данным  восстанавливающих

картину  финансовой  деятельности  фирмы.  Компьютерная  имитационная   игра

позволяет провести  моделирование  финансовой  деятельности  организации.  В

результате курса участники получают целостную  обзорную  картину  финансовых

основ управленческой стратегии компании и могут при желании выбрать  области

для дальнейшего углубленного изучения.

Как  видно  из   примера,   способы   введения   даже   начальных,   базовых

представлений могут быть различны. Узкая  направленность  хороша  и  уместна

там,  где  задачи  специализированы  или  там,  где  поле   производственных

действий остается неизменным. Если же  сотрудники  выполняют  более  широкий

диапазон  задач,  тренинг  должен  помочь  им   расширить   профессиональный

горизонт.

Корпоративный тренинг как инструмент преобразований

В   зарубежной   деловой   культуре    существует    традиция    регулярного

корпоративного  тренинга.  В  российских  условиях  обращение  к   «учебному

режиму»  нередко  происходит  в  экстренных,  напряженных   обстоятельствах,

обстановке организационных изменений.

Пример: «Обучение как поддержка изменений»

Тренинговый курс «Финансовые основы  деятельности  компании:  стратегическое

планирование». Тренеры-консультанты ввели представление  о  стержневой  цели

компании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели  М.

Портера они представили участникам, совету директоров компьютерной  компании

картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объемов  продаж

и, далее, к  максимизации  прибыли,  продемонстрировали  различия  в  работе

компаний  в  зависимости  от  выбора  стратегических  ориентиров.  Участники

самостоятельно  провели  разработку  бизнес-стратегии  для  своей  компании,

которую  сопровождали  и  поддерживали  ведущие.  При  традиционном  подходе

(заметим, — хорошем традиционном)  за  изложением  модели  следовало  бы  ее

применение к конкретному материалу — условной  или  реальной  фирме  (анализ

конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь  —  работу

с ориентирами самой компании. Полученные  результаты  (маркетинговые  планы)

стали впоследствии материалом обсуждения в компании, были  использованы  при

выработке управленческих решений.

Перед нами особая разновидность тренинга, в котором  обучение  сочетается  с

анализом проблем компании, направлено на их постановку и разработку,  причем

не в качестве иллюстрации  или  примера,  как  в  традиционном  обучении,  а

непосредственно, как это  бывает  в  решении  управленческой  задачи.  Такой

тренинг   отличается   от    традиционного,    функционально-поведенческого,

направленного  на  воспроизводство  уже  известного,  заведомо   очерченного

профессионального  опыта  (знаний,  навыков,  отношений);   он   стимулирует

изменения в деятельности компании, носит инновационный характер.

Управление переменами — содержание корпоративного тренинга

После  долгой  подготовительной  работы  по  перестройке  крупного  холдинга

руководство  приняло  решение  провести  тренинг,   посвященный   управлению

переменами для менеджеров среднего  звена  и  ряда  «вторых  лиц»  компании.

Тренинг  должен   был   стать   подготовкой   к   предстоящему   разрастанию

организации, перестройке ее  маркетинговой  стратегии.  Участники  применили

модель  управления  организационными  изменениями  к   анализу   конкретного

случая,  составили  перечень  необходимых  действий   по   сопровождению   и

поддержке изменений.  Особый  интерес  вызвал  раздел  о  типах  реакции  на

перемены, сопротивлении в процессе  перемен.  Курс  сопровождался  изучением

корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам,  но

впоследствии    «возвращались»    высшему    руководству    для    выработки

управленческих решений. В тренинг были включены и  более  «навыковые»  темы,

такие  как  принятие  стратегических  решений,  работа  в  командах,  основы

лидерства и др. , которые были направлены  на  поддержку  лидерской  позиции

руководителей  в  ходе  перемен.  В  конце  обучения   менеджеры   отметили,

насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц  спустя  холдинг

заметно вырос.  Несмотря  на  то,  что  объем  и  темп  перемен  в  компании

превзошли планы руководства,  менеджеры  достойно  справились  с  ситуацией.

Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.

В  приведенном   примере   тренинговый   курс   носил   заметно   выраженный

стимулирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал  обучения

реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия  в  условиях

текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки  передачи

знаний и  развития  навыков  для  воспроизводства  регулярной  деятельности.

Инновационный характер тренинга  позволил  использовать  его  как  поддержку

изменений в организации при переходе на новый уровень развития.

Тренинг инновационной направленности

Итак, корпоративный тренинг может выступать как  инструмент  организационных

изменений (рис. 6). Обучение выполняет инновационную, преобразующую  роль  в

деятельности  организации.  Руководство  принимает  решение   о   проведении

тренинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.

[pic]

Рисунок 6. Место корпоративного тренинга в управлении изменениями

Полный цикл корпоративного тренинга

Чтобы  достичь  результатов  для  организации,  корпоративный   тренинг   не

ограничивается  собственно  обучением.  Это  комплексная   работа,   которая

включает:

           1) анализ потребностей организации в тренинге;

           2) разработку тренингового предложения;

           3) создание (дизайн) программы  обучения  и  подготовку  учебных

           материалов;

           4) проведение обучения;

           5) оценку  и  возможное  последующее  сопровождение  результатов

           тренинга.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие основные выводы:

         .  приоритеты  корпоративного  тренинга,  его   направленность   и

           содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или

           нестабильности, ее текущих и перспективных задач.

         .  Роль  и  место  корпоративного  тренинга,  его   подготовка   и

           проведение  отражают  общий  подход   к   задачам   обучения   в

           организации:  поддерживающую  или  инновационную  направленность

           обучения.

         . В организациях, функционирующих и развивающихся  в  относительно

           стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий

           характер, направлен на  поддержание  и  повышение  эффективности

           работы   персонала,    обслуживает    потребности    руководства

           организации в управлении результативностью.

         .  В  условиях  организационных  изменений  корпоративный  тренинг

           выступает как инструмент преобразований, направлен на  поддержку

           развития  организации,   обслуживает   потребности   руководства

           организации в управлении изменениями.

         .   Корпоративный   тренинг,   стимулирующий   и    поддерживающий

           организационные изменения, имеет инновационный характер.

         . Инновационное обучение в масштабах  организации  можно  и  нужно

           использовать как средство управляемого преобразования имеющегося

           опыта как сотрудников, так и организации в целом.

Список использованной литературы.

1.     А.  Большаков "Менеджмент". Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "ПИтер", 2000 г. Серия Краткий курс.

2.     А. П.  Егоршин "Управление персоналом", изд. Н. Новгород -  ИМБ, 1999 г.

3.     А. Я.  Кибанов, Д. К. Захаров "Организация управления персоналом на предприятии" - М. ГАУ, 1994 г.

4.     В. И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-1999 г., НОРМА-ИНФРА.