Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Ижевский государственный технический университет»

Кафедра «Экономика труда»

Курсовая работа по рынку труда

на тему:

«Стратегическое и внутрифирменное планирование персонала на региональных предприятиях АПК»

Выполнил: 

студент группы                                                                           

                                                                                                   
Проверил:                                                                                             

                                                    

 
Ижевск, 2010

                                                         СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ...........................................................................................................3

1. ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ.........................................5

1.1. Общие понятия стратегического и внутрифирменного планирования на предприятии..............................................................................5

1.2. Роль и место планирования персонала в системе управления персоналом..........................................................................................................17

1.3. Основные виды кадрового планирования..........................................27

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В АПК.....................................................38

2.1. Особенности планирования персонала на предприятиях АПК.......38

2.2. Состояние проблемы кадрового обеспечения предприятий АПК Удмуртской Республики....................................................................................42

2.3. Расчет экономической эффективности планирования, подготовки и переподготовки персонала предприятия АПК...................................................48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................56

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.....................................................................................57

ВВЕДЕНИЕ
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровых служб предприятия.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что на современном этапе развития экономики одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления персоналом является дальнейшее развитие теории и практики кадрового планирования. Особенно это касается таких приоритетных направлений развития экономики страны – как агропромышленный комплекс. На реализацию программ развития АПК в России за последние десять лет выделяются крупные суммы денежных средств. Поэтому именно в данной отрасли необходима концентрация профессиональных кадров, способных организовать эффективную деятельность комплекса. Именно поэтому выбранная тема представляет актуальность для исследования.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к кадрам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом.

Таким образом, на российских предприятиях наблюдаются большие трудности, связанные с отбором, наймом и расстановкой работников службы управления персоналом, которые могли бы успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия. Именно проблема подбора таких сотрудников в кадровые службы выступает в качестве цели курсовой работы. Решение проблемы кадрового обеспечения системы управления персоналом включает в себя решение следующих задач: анализ структуры и штата кадровой службы, а также роли и места подразделения в управлении человеческими ресурсами на предприятии; определение требований к работникам кадровых служб, содержания работы руководителей и специалистов, определение численности персонала кадровых служб.

Наиболее существенный вклад в развитие теории и практики внутрифирменного и стратегического кадрового планирования внесли отечественные ученые М.М. Алексеева, И.Э. Берзинь, М.И. Булгаков, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, В.П. Грузинов, В.Д. Камаев, Г.Я. Киперман, A.M. Ковалевский, Н.Д. Кондратьев, Г.А. Краюхин, Н.П. Лебединский, Л.Е. Стариков, Э.А. Уткин и др., а также зарубежные специалисты Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумэн, П. Друкер, Б. Карлоф, У. Кинг, Ф. Котлер, М. Мескон, Т. Питере, М. Портер и др.

Объект исследования: система кадрового обеспечения региональных предприятий АПК.

Предмет исследования: организационно-экономические отношения, складывающиеся в процессе кадрового планирования.

Целью курсовой работы является теоретическое обоснование вопросов совершенствования планирования персонала предприятий. 

В соответствии с поставленной целью исследования необходимо было решить следующие задачи:

- определить роль и значение кадрового планирования в управлении предприятием;

- рассмотреть принципы и методы планирования персонала в АПК;

- охарактеризовать основные виды кадрового планирования;

 - исследовать методы расчета экономической эффективности планирования, подготовки и переподготовки персонала для предприятий АПК.


1. ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Общие понятия стратегического и внутрифирменного планирования на предприятии

В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение наибольшего дохода, огромное значение приобретает внутрифирменное планирование. В ходе планирования экономической деятельности каждого предприятия необходимо достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, именно это и предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов.

По мнению М. Бухалкова, сущность внутрифирменного планирования в условиях свободных рыночных отношений заключается в:

- научном обосновании на объектах планирования предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности;

-  выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров;

-    выполнении работ и оказании услуг с установлением таких показателей их производства;

-  распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. [8, С.123]. Систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса.

Внутрифирменное планирование - это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных оперативных планов, определяющих:

- стратегию и тактику деятельности фирмы;

- прогноз развития внешнего окружения;

- цели функционирования;

- другие системообразующие факторы. [10, С.16.]

Если долгосрочное планирование  призвано  определить  общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач,  то  разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы  на  фактическое достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие  планы  дополняют, развивают и корректируют перспективные направления  развития с учетом конкретной  обстановки.

Процесс планирования направлен на оптимальное соотношение между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. План включает в себя модель будущего, цели деятельности с указанием их приоритетности, систему средств, действий и мер, направленных на достижение поставленных целей и задач, а также требуемые для выполнения плана трудовые, материально-технические и финансовые ресурсы.

Планирование - это не только процесс составления, но и последующего контроля за ходом реализации плана. Планирование включает обработку информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей.

Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.

Практическое значение системы внутрифирменного планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции.

В процессе планирования, принимаются решения:

- о миссии и целях организации;

- о состоянии внешней среды и ее влиянии на будущее организации;

- о стратегии и тактике достижения поставленных целей;

- о бюджете организации;

- о выборе инвестиционных проектов;

- о целевых рыночных сегментах и позиционировании товаров или услуг на целевых рынках;

- о стратегии ценообразования;

- о каналах сбыта и распределения продукции;

- о разработке новых видов товаров и услуг;

- о способах проведения рекламных кампаний.

Планирование как вид управленческой деятельности направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный временной период:

- всегда представляет собой предварительное принятие решений, направленных на достижение требуемых результатов в перспективе;

- должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, изменением внешней среды, т.е. процесс планирования – процесс итерационный;

- направлено на достижение желаемого состояния объекта хозяйствования, предполагает предотвращение ошибочных действий и сокращение неиспользованных возможностей;

- роль заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования. [12, C.34]

Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия.

Такими инструментами могут считаться:

− план сбыта – устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов;

− план производства – рассчитывается по исходным данным плана сбыта;

− план создания производственных мощностей;

− план инвестиционной деятельности;

− план по персоналу;

− план материально-технического снабжения;

− план материальных запасов;

− финансовый план;

− план ликвидностей;

− план по рекламе;

− плановый баланс – представляет собой данные сравнения экономико-финансового состояния предприятия с его обязательствами;

− план результатов – содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических;

− план по экологии.

Процесс планирования в целом состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. [7, С.647-650]

На первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

На втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

На третьем этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

Что касается стратегического планирования, то здесь стоит обратиться к терминологии. Дадим следующее определение стратегии. Стратегия — это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действитель­ные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчеркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.

Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль — внутренняя проблема (хотя и очень важная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается в том, что миссия:

• является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;

• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

• обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения). При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Дальнейший процесс стратегического планирования показан на рис. 1.




Рис. 1. - Схема. Этапы процесса стратегического планирования
На схеме видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов. Если начало стратегического планирования — выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям предъявляются следующие требования:

• конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

• ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

• достижимость: цели должны быть реалистичными;

• совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.

Основная задача при стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные стороны и активные силы.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой — открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон;

• маркетинг;

• финансы (бухгалтерский учет);

• производство;

• персонал;

• организационная культура и имидж организации, В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

Возможны следующие варианты стратегий: ограниченный рост; рост; сокращение; различные сочетания этих трех альтернатив.

Стратегия ограниченного роста — такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста — стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям преды­дущего года.

Стратегия сокращения — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности. Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях. На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты. В завершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при реализации планов и чего — нет.

В целом планирование — это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии - реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения - уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации фактического плана. Программа действий - это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, — это тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды. Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации. Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план — это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят: корпоративная стратегия; установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета; стратегические цели; детальный план действий; бюджет; план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию подразделения, требования поддержки от других подразделений, план мероприятий.

Оперативный план подразделения состоит из разделов. В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане. Во втором разделе оперативного плана излагается статус подразделения, выявляются их сильные и слабые черты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность кадрами; оцениваются работники и управленцы.

Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения.

В оперативном плане подразделения также формулируются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию.

В завершающем разделе оперативного плана содержится программа реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия. Результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. Оценка хода выполнения пла­на проводится ежемесячно или ежеквартально.

Таким образом, тактические планы могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

Широко используемой технологией как стратегического, так и тактического планирования является программно-целевое планирование. Оно заключаются в том, что при разработке целевой программы определяются ее состав, основные направления деятельности и подпрограммы. После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по уровням формируется дерево целей.

Основной особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие играет определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей достижение генеральных целей программы.

Помимо стратегических и тактических планов при управлении организацией должна быть определена ее политика — общее руководство для действий и решений, на­правленных на достижение целей,

Политика организации определяется высшим руководством на длительный период. Она содержит основные способы и механизмы достижения целей, устанавливает политику в области технологического развития и маркетинга, требования к персоналу. В то же время политика не является жесткой рекомендацией принимаемых решений, оставляя свободу выбора действий, предохраняя от принятия близоруких решений,

Таким образом, на предприятии может осуществляется как стратегическое, так и тактическое, а также оперативное планирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом. Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс. Показатели тактических и оперативных планов составляют основу для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

Современное производство в большинстве отраслей, особенно в тяжелой промышленности, - сложное и капиталоемкое; его развитие невозможно без текущего внутрифирменного планирования ряда важнейших параметров, что требует относительно стабильных рыночных условий, в частности, цен.

Планирование в промышленных фирмах нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек производства, но главным образом на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности покупателей.

1.2. Роль и место планирования персонала в системе управления персоналом

Основная задача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.

Одна из сложнейших задач управления человеческими ресурсами – планирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации. Эффективное планирование человеческих ресурсов необходимо как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

В принципе подход к планированию человеческих ресурсов основан на очень простой идее: исполнителей в организации должно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. Но практическая реализация этого подхода затрудняется тем, что рабочие места в организации различны по своему функциональному содержанию и методам выполнения этих функций. Мало этого, одинаковые рабочие места могут занимать люди с различной квалификацией и производительностью. В довершение этого, один и тот же человек, находящийся на одном и том же рабочем месте в принципе не может постоянно выполнять одну и ту же работу с постоянной производительностью.

Таким образом, абсолютно невозможно точно определить, сколько людей должно быть в организации. Тем не менее, поскольку делать это всё же необходимо, ниже рассматриваются некоторые подходы к кадровому планированию.

Стоит сделать ещё одно существенное замечание. Нередко руководители, особенно финансовые, смешивают два вида планирования: кадровое и бюджетное. Кадровое планирование, как уже указывалось – это планирование численности и состава сотрудников, связанных с организацией трудовыми отношениями. Бюджетное планирование в части расходов на персонал – это, в первую очередь, расчёт фонда оплаты труда [В фонд оплаты труда входят расходы на оплату работ и услуг по гражданско-правовым договорам лицам, не являющимся сотрудниками предприятия.], а также расходов на компенсации, а также расходов на найм персонала и его обучение.

Нередко в условиях кризиса перед руководством организации встаёт вопрос о снижении расходов. Снижать размер бюджета на персонал можно двумя основными способами: снижая численность персонала и снижая среднюю зарплату. Более простым является, конечно, первый способ, который обычно и рассматривается в качестве основного. Тем не менее, не стоит упускать из вида и второй способ, который ценен тем, что при высоком уровне лояльности сотрудников по отношению к организации, удаётся сохранить её кадровое ядро, а после преодоления кризиса вновь повысить среднюю зарплату.

Факторы, влияющие на кадровое планирование: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимый уровень издержек на управление персонала; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.;   ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Кадровое планирование в организации преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

-  наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Задачами кадрового планирования являются:

1) анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;

2)  разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

3) организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

4) проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

5)  содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

6)  оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

7) улучшение обмена информацией  по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование может осуществляться по трем уровням. Кадровое планирование может быть стратегическим, тактическим и оперативным.

Черты стратегического кадрового планирования:

·                   проблемно-ориентированный, долгосрочный характер;

·                   ориентированность на конкретные проблемы;

·                   высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальным);

·                   концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития, их качественной оценке;

·                   согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой.

Черты тактического кадрового планирования:

·                   среднесрочность планов;

·                   ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом;

·                   реализация кадровых программ руководителями среднего звена.

Черты оперативного кадрового планирования:

·                   имеет краткосрочный характер;

·                   ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;

·                   основной план – оперативный план – содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

В то же время эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1. оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

2. совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

3.  организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

4. созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т. д.;

5.  сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов. Более важными из них являются, как правило, внутриорганизационные. Внутриорганизационные факторы, определяющие потребности в персонале:

1. стратегические цели и задачи организации;

2. динамика движения персонала внутри организации.

Первый из этих факторов действует на уровне организации. Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Если организация развивается, она вынуждена непрерывно осуществлять пополнение персонала. Но мало этого, нередко приходится не просто набирать новый персонал, а набирать персонал новых профессий. При этом может оказаться, что численность персонала ранее набранных профессий избыточна. Цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегической задачи или в виде бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, перемещения между подразделениями и т. п. Служба персонала должна отслеживать эту динамику и по возможности заблаговременно предсказывать изменения. Подробнее об анализе движения персонала говорится ниже.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций.

Внешние факторы, определяющие потребности в персонале:

- макроэкономические параметры;

- развитие техники и технологии;

- политические изменения;

- конкуренция и состояние рынка сбыта.

Макроэкономические параметры – темпы экономического роста в стране, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача службы персонала состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется – часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика.

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов и ликвидировавших профессию машинисток во всем мире. Специалисты службы персонала должны работать в тесном контакте со специалистами технических служб компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования (в РФ – единый социальный налог) автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов службы персонала состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом – например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по персоналу и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

В реальных условиях при расстановке персонала по подразделениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного и среднесписочного состава работающих.

В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу.

В списочный состав персонала включаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Списочный состав персонала превышает по численности явочный состав примерно на 5—10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из фактически сложившихся данных за предыдущие периоды и зависит от ряда факторов, прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Так, в организациях, где преобладает женский труд, где значительный удельный вес в общей численности занимают лица пожилого возраста, где неблагоприятны условия труда, различия в численности между списочным и явочным составом неизбежно возрастают.

Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонал, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Среднесписочная численность за месяц определяется путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему рабочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев.

В списочный состав персонала организации включаются все принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью. Включение в списочный состав производится со дня зачисления на работу. В практике учета персонала различают также в зависимости от срока, на который заключен трудовой договор, постоянных, временных и сезонных работников. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным — поступившие на работу на заранее определенный срок; к сезонным — поступившие на работу на период сезонных работ.

В результате непрерывно происходящего приема и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется. Это изменение называют оборотом кадров. При этом различают оборот кадров по приему и оборот по увольнению. Величина оборота кадров определяется путем деления числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех принятых (оборот по приему) за определенный период на среднесписочную численность работающих за тот же период.

Для характеристики изменения численности персонала применяется также показатель сменяемости кадров. Он определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации заданный период к среднесписочной численности и выражается в процентах.

Важной характеристикой стабильности трудового коллектива является текучесть кадров, величина которой определяется путем деления числа уволенных (по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же период.

Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения.

Система планирования на предприятии  включает  в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а так же об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по её совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 месяцев до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих.
1.3. Основные виды и методы кадрового планирования
Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования – от самых простых до сложных многофакторных моделей.

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба персонала занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой персонала вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Служба персонала разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоёмкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

В отличие от прогнозирования, дающего укрупнённые оценки численности персонала, кадровое планирование строится на определении выполняемых работ, которое вытекает из разделения труда в организации. Цели, которые планирует достичь организация, задачи, которые она должна для этого решать, функции, которые при этом ей приходится выполнять для создания и реализации продуктов или услуг, делятся между сотрудниками в соответствии со структурой организации, схемой разделения полномочий и квалификацией сотрудников. Однозначно определить каждую работу в организации таким образом, чтобы это определение одинаково понималось работодателем, его представителем – линейным руководителем, и самим исполнителем этой работы, очень сложно в силу того, что ситуации, возникающие во время работы, весьма разнообразны и часто непредсказуемы.

Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:

1) Метод наблюдения основан на фиксации выполняемых работником функций с указанием продолжительности их выполнения. Анализируя эти записи, можно оценить трудоёмкость выполнения отдельных действий и их повторяемость, а также общую степень загрузки сотрудника.

2) Метод интервью носит более субъективный характер и основан на опросах наиболее опытных работников специально подготовленными экспертами. Опросы проводятся в форме структурированных интервью, на основании которых уточняется перечень и трудоёмкость выполняемых работ.

Оба описанных метода анализа работы служат базой для кадрового планирования. Стоит отметить, что трудоёмкость обоих методов достаточно высока и применять их в полном объёме имеет смысл при достаточно высокой цене вопроса, т. е. при наличии в организации большого количества сотрудников, выполняющих однотипные функции.

В связи с этим, квалифицированный руководитель подразделения, как правило, проводит анализ работы своих подчинённых в упрощённой форме непосредственно в процессе их трудовой деятельности. В отношении удовлетворения потребности в специалистах в условиях действовавшей ранее в стране плановой системы заказов на квалифицированную рабочую силу предприятия вынуждены были проводить расчеты как минимум на 2-3 года вперед. В настоящее время с функционированием рынка рабочей силы необходимость в предварительных заявках в централизованном порядке отпала.

План численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент  времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и  пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Планирование использования кадров

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др..

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Планирование обучения персонала

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

-                  требуемое количество учеников;

-                  количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

-                  новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала

Оно призвано показать:

-  кого следует сократить, где и когда;

- шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

- политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

 Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

-                  по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

-                  по инициативе работодателя или администрации,

-                  в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В АПК

2.1. Особенности планирования персонала на предприятиях АПК
Динамика социально-экономической и общественной жизни государства свидетельствует о все возрастающей необходимости своевременного анализа имеющихся интеллектуальных и творческих ресурсов общества. Развитие отраслей экономики в значительной степени обусловлено профессиональным уровнем руководителей и специалистов предприятий и организаций.

Современное состояние агропромышленного комплекса и развитие его отраслей в соответствии с проводимой государственной политикой определяет наличие потребностей в анализе ситуации с кадрами, организации комплекса мероприятий по кадровому обеспечению и укреплению кадрового потенциала сельскохозяйственных организаций.

Своевременная профессиональная диагностика, создание условий для стимулирования работников сельскохозяйственных организаций с самого начала их трудовой деятельности, поддержка специалистов и руководителей в связи с достигнутыми производственными результатами, а также в соотношении их профессиональных качеств, в конечном итоге создание благоприятных условий труда и жизнеобеспечения на этапе профессионального становления должны стать общегосударственной задачей, объединяющей для ее решения государственные и общественные институты.

Уровень развития агропромышленного производства требует изменения отношения к проблеме обеспечения кадрами, разработки механизмов государственной поддержки профессиональной деятельности сельских специалистов, совершенствования их профессиональных знаний и навыков. Это возможно путем реализации комплекса мер на межведомственном, общероссийском и региональном уровнях.

Важнейшим инструментом решения проблем, связанных с созданием условий, обеспечивающих выявление, развитие, адресную поддержку высококвалифицированных специалистов АПК, реализацию их потенциальных возможностей, социальную защиту является долгосрочная государственная программа.

Система государственной поддержки кадров агропромышленного комплекса должна строиться с учетом расширения возможностей специалистов в многоуровневом, модульном процессе непрерывного профессионального образования. Ее содержание не только соответствует текущему уровню развития агропромышленного производства, но и работает на его опережение, а также с учетом материального стимулирования труда специалистов, улучшения их социального положения, то есть всех мер, обеспечивающих заинтересованность работника в повышении результатов своего труда.

В целях сохранения и развития кадрового потенциала, дальнейшего совершенствования кадрового обеспечения как важнейшего фактора развития и повышения эффективности агропромышленного производства требовалось поднять на государственный уровень решения проблем, обуславливающих создание условий для привлечения квалифицированных кадров в сельскохозяйственные организации, закрепление специалистов на производстве, реализацию их потенциальных возможностей в профессиональной деятельности, обеспечение повышения профессионально-квалификационного уровня в соответствии с требованиями научно-технического прогресса.

Соответствующие меры государственной поддержки на федеральном уровне были определены в постановлении правительства РФ от 10.02.2004 г. № 117 «О совершенствовании кадрового обеспечения агропромышленного комплекса».

В соответствии с данным постановлением Министерству сельского хозяйства и продовольствия РФ совместно с органами исполнительной власти субъектов РФ было поручено:

- разработать программу развития системы планирования, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников агропромышленного комплекса на период до 2009 года;

- выработать согласованные подходы по применению многоканального финансирования аграрных образовательных учреждений, укреплению их материальной базы, усилению интеграции образования, науки и производства;

- завершить в 2005 году организацию информационно-консультационных служб для сельскохозяйственных товаропроизводителей, полнее используя в этих целях потенциал аграрных образовательных и научных учреждений;

- создать систему оценки специалистов агропромышленного комплекса на основе профессиональных стандартов с формированием банка данных высококвалифицированных кадров.

Для обеспечения эффективной работы с кадрами агропромышленного комплекса на региональном уровне органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации было рекомендовано:

- разработать региональные программы кадрового обеспечения агропромышленного производства на 2004-2009 годы в соответствии с рекомендациями Министерства сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации;

- укрепить службы управления персоналом в органах государственного управления агропромышленным комплексом квалифицированными специалистами;

- разработать программы формирования резерва руководителей сельскохозяйственных организаций с обязательным планирования, профессиональной подготовкой и стажировкой;

- создать специальные региональные фонды для финансирования профессиональной переподготовки и повышения квалификации специалистов и резерва руководителей организаций агропромышленного комплекса, содействовать попечительству и спонсорству;

- вводить дополнительные социальные гарантии и льготы для руководителей и специалистов сельскохозяйственных организаций с учетом местных условий и возможностей, а также социальные льготы для выпускников образовательных учреждений после поступления их на работу в сельскохозяйственные организации на условиях договоров и контрактов.

Систему совершенствования кадрового планирования агропромышленного комплекса, необходимую для реализации на территории субъектов РФ, можно выразить моделью, представленной на рисунке 2.





Рис. 2 – Система совершенствования кадрового планирования АПК.

Укрепление кадрового потенциала отрасли возможно только с помощью методического, нормативного и финансового обеспечения со стороны федеральных и региональных властей, а также усиления кадровых служб органов управления и организаций АПК. В результате этого будут успешно реализовываться все элементы системы, включающие в себя:

- социальные гарантии руководителям и специалистам в форме направления средств на материальное стимулирование;

- планирование, подготовку, переподготовку и повышение квалификации руководителей, специалистов и рабочих кадров в форме финансирования этих мероприятий, а также направления средств на укрепление материально-технической базы учебных заведений;

- профориентационную работу с сельской молодежью в форме проведения и финансирования мероприятий, нацеленных на получение специалистами аграрного образования и дальнейшего возврата в сельскохозяйственные организации;

- создание банка данных квалифицированных кадров агропромышленного комплекса, а также резерва на руководителей и специалистов сельскохозяйственных организаций, что позволит выявить и оценить профессиональный,  квалификационный потенциал специалистов, производить оперативное кадровое управление в отрасли.
2.2. Состояние проблемы кадрового обеспечения предприятий АПК Удмуртской Республики.
Тема кадрового обеспечения АПК в последнее время превратилась в одну из наиболее важных проблем. Уровень развития агропромышленного производства требует изменения отношения к проблеме обеспечения кадрами, разработки механизмов государственной поддержки профессиональной деятельности работников сельского хозяйства, совершенствования их профессиональных знаний и навыков. Важнейшим инструментом решения проблем, связанных с обеспечением необходимых условий выявления, развития и поддержки профессиональных работников сельского хозяйства является долгосрочная государственная программа. Государственная кадровая политика в АПК – это разрабатываемая и утверждаемая государством стратегия, направленная на создание условий для подготовки кадров для сельского хозяйства и их последующего непрерывного профессионального развития, обеспечивающая возможность социальной и профессиональной реализации каждого работника, направленная на обеспечение достойного уровня жизни сельского населения. Эта стратегия разрабатывается на основе объективного анализа потребностей в персонале и его профессиональном развитии предприятий АПК с учетом интересов государства в устойчивом социально-экономическом развитии аграрного сектора экономики, являющегося необходимым условием обеспечения достойного уровня жизни населения. Можно выделить два уровня государственной кадровой политики в АПК – уровень субъекта РФ и федеральный, но четко отграничить один от другого невозможно, так как полномочия государства в данной сфере в данном случае дублируются на федеральном уровне и уровне субъекта.

На уровне государства приоритетной программой на данный момент является Федеральная целевая программа «Совершенствование кадрового обеспечения агропромышленного комплекса», начало которой было положено постановлением Правительства РФ № 117 от 10 февраля 2000 года. В Удмуртской Республике, в настоящее время, данная программа реализуется посредством подпрограммы «Кадровое обеспечение агропромышленного комплекса Удмуртской Республики на 2007-2010 годы» республиканской целевой программы «Социальное развитие села до 2010 года».

Основной целью региональной подпрограммы является создание организационно-экономических условий повышения уровня кадрового обеспечения АПК УР. Для реализации программы разработана система мероприятий, осуществление которых предусмотрено в течение 2007-2010 гг. Финансовые затраты на обеспечение данной программы из бюджета Удмуртской Республики составляют 79,4 млн. руб^[1].

В результате ожидается обеспечение агропромышленного комплекса Удмуртской Республики квалифицированными кадрами, закрепление их в сельскохозяйственном производстве, совершенствование кадрового потенциала предприятий агропромышленного комплекса, повышение профессионального уровня специалистов; укрепление базы аграрных образовательных учреждений; укрепление службы управления персоналом в органах управления сельскохозяйственным производством районов. Для анализа эффективности обеспечения кадров необходимо проанализировать итоги программы по различным годам.

 Программой предусмотрено выделение денежных средств в размере 22,2 млн. руб. На выполнение мероприятий программы в 2008 году было предусмотрено финансирование в сумме 13,9 млн. руб., из них 9 млн. руб. было запланировано на предоставление соц. гарантий руководителям и специалистам с/х организаций. Из запланированных 9 млн. руб., за год было освоено всего 8,1. Кроме того, было запланировано 3,5 млн. руб. на подготовку, переподготовку, повышение квалификации специалистов, а израсходовано 2,3 млн. руб. На укрепленное материально-технической базы учебных заведений в 2008-2009 гг. финансирования запланировано не было, хотя в 2007 годы это направление поддерживалось бюджетом УР в размере 1 млн. руб.

Если говорить о показателях характеризующих повышение качества подготовки кадров сельского хозяйства УР, то здесь стоит упомянуть об изменении уровня образования руководителей сельскохозяйственных организаций за период протекания программы. Данные представлены в таблице 1.

Таблица 1

	2002 год	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год	2009 год
С высшим образованием	58	54	59	64	68	72
Со средним специальным	32	30	28	29	29	29
Практики (без специального образования)	9	11	9	7	6	7

Становится очевидно, что за период использования программы наблюдается положительная динамика количества руководителей, получивших высшее образование. Так, например, в 2007 году, по сравнению с 2006 г. темп роста доли руководителей с высшим образованием составляет 1,08; в 2008 году по сравнению с тем же 2006 годом 1,15., а в 2009 году уже 1,22. Тогда как доля руководителей со средним профессиональным образованием практически не изменяется с 2005 года и находится на уровне 28-30 % от общего числа^[2].

Также не стоит забывать и о данных по прибытию выпускников образовательных учреждений в сельскохозяйственные организации Удмуртской Республики. Так, в 2004-2006 годах в среднем процент принятых на работу в сельскохозяйственные организации из числа подготовленных Вузами выпускников держался на уровне 11,3-14,3 %. Тогда как за период с 2007 года по настоящее время его колебание составило 12,1-15,8 % принятых из числа подготовленных выпускников. Причем, немаловажным является еще и тот факт, что во время действия программы кадрового обеспечения 2007-2010 гг., после приема в сельскохозяйственные организации, остаются на длительный срок работы более 90 % поступивших на работу выпускников. До ввода в действие целевой программы процент оставшихся был ниже в среднем на 10-15 %.

Что касается выпускников техников и колледжей, то при большем количестве выпускников, проценты принятых на работу и оставшихся работать в сельскохозяйственной отрасли остались на уровне чуть меньшем, чем для Вузов. (80-85%). Если же упомянуть об общем числе выпустившихся молодых специалистов, то процент тех, кто трудоустраивается и остается работать в агропромышленном комплексе в нашем регионе составляет около 10 %. То есть из всех студентов, получивших диплом, каждый десятый идет работать в сельское хозяйство. Это указывает на то, что действующая целевая программа помогает молодым специалистам найти себя, устроиться в жизни и обеспечить себе неплохие перспективы в работе.

Также о представленных в отчет МСХиП данных за период 2003-2009 гг. можно сделать выводы и об изменении профессионально-квалификационной структуры кадров руководителей и специалистов организаций АПК УР в 2003-2008 году в процентах от общего числа должностей. Так становится очевидно, что структура персонала меняется в лучшую сторону – происходит увеличение численности специалистов с высшим образованием и существенное снижение специалистов со средним профессиональным образованием и без него.

В таблице 2 приведены показатели уровня обеспеченности организаций АПК УР дипломированными специалистами в расчете на 100 хозяйств.

Таблица 2 - Уровень обеспеченности сельскохозяйственных организаций Удмуртской Республики  дипломированными специалистами в расчете на 100 хозяйств (чел.)

Таблица 2



Уровень обеспеченности достаточно высок, что говорит об эффективной работе целевой программы по обеспечению кадрами предприятия АПК. Оценивая эффективность данной целевой подпрограммы следует отметить, что реализация программы была ориентирована на достижение следующих основных целей:

1.     Снижение сменяемости руководителей и специалистов на 3-5 %

2.     Увеличение закрепляемости молодых специалистов в производстве ежегодно до 50 % от их выпуска

3.     Улучшение качественного состава руководителей и специалистов с высшим сельскохозяйственным образованием до 15 %.

4.     Создание постоянно действующей системы переподготовки и повышения квалификации работников агропромышленного комплекса.

Итоговый результат программы напрямую зависит от трудовых ресурсов. Соответственно, на эффективность мероприятий большое влияние оказал человеческий фактор. В период действия программы по-прежнему существовала тенденция низкой привлекательности сельскохозяйственного труда и проживание в сельской местности. Такие факторы как, отставание уровня заработной платы в сельскохозяйственных организациях от других отраслей производства, отсутствие условий комфортного проживания, неразвитость социальной инфраструктуры являлись сдерживающими факторами реализацию программы.

Однако и в этих условиях к окончанию периода действия программы намечаются серьезные тенденции стабильности в кадровом обеспечении УР, прекращения снижения профессионально-квалификационного уровня основных категорий руководящих работников и специалистов, что подтверждают и статистические данные по эффективности целевой программы.

На основании всего вышеизложенного, с учетом активного развития сопутствующих государственных и региональных целевых программ развития сельского хозяйства, видится перспективным развитие системы подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих кадров агропромышленного комплекса, ориентированной на многоуровневое и непрерывное профессиональное образование. Кроме того, осуществляется укрепление учебно-материальной базы государственных аграрных образовательных учреждений в целях повышения качества условий обучения работников агропромышленного комплекса и совершенствования образовательного процесса. Также, внедрение программы дает возможность формирования банка данных квалифицированных кадров агропромышленного комплекса, а также резерва на руководителей и специалистов сельскохозяйственных организаций. В конечном итоге даны все предпосылки для обновления кадрового состава отрасли и привлечения молодых квалифицированных специалистов, что, несомненно улучшает положение молодых кадров на рынке труда и создает предпосылки для реформирования отдельных направлений образовательной политики республики.
2.3. Расчет экономической эффективности планирования, подготовки и переподготовки персонала предприятия АПК
Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем планирования и профессиональной подготовки кадров предприятий АПК, которые заключаются, во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса планирования к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект; во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач планирования и профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта. Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе планирования и подготовки персонала.

Наиболее признанными методами оценки эффективности вложений в ресурсы являются:

·        затратный метод (в этом случае эффект относится к сумме текущих затрат);

·        ресурсный метод (полученный эффект относится к стоимости использованных ресурсов, например, основных фондов);

·        затратно-ресурсный метод (полученный эффект относится к общей сумме текущих затрат и использованных ресурсов).

Не вдаваясь в подробности относительно недостатков и достоинств перечисленных методов, заметим, что затратно-ресурсный метод позволяет получить более комплексную оценку затрат в процессе планирования и подготовки персонала.

Более сложной в методологическом отношении является проблема стоимостной оценки эффекта, получаемого вследствие функционирования системы планирования персонала. В настоящее время отсутствуют приемлемые подходы достоверной количественной оценки социального эффекта, имеют место определенные методологические сложности измерения экономического эффекта, обусловленного процессом планировании и подготовки персонала.

Рассматривая вложения в процесс планирования и подготовки персонала как инвестиции, расчет экономической эффективности можно провести с помощью интегральных показателей инвестиционного проекта, включающего в себя следующий ряд показателей:

·   чистый дисконтированный доход;

·   внутреннюю норму доходности;

·   индекс доходности;

·   период окупаемости затрат.

А затем выбрать лучший проект из альтернативных вариантов при создании системы планирования персонала.

Эффективно действующая система планирования и подготовки персонала должна обеспечивать максимальное использование трудового потенциала работника.

Профессиональный рост персонала повышает трудовой потенциал предприятия, представляет собой совокупность трудоспособных работников, которые способны решать поставленные задачи при определенных организационно-технических условиях.

Объективную трудность вызывает оценка эффективности повышения качества процесса подготовки персонала в связи с результатом деятельности предприятия в условиях инноваций по любому из вышеуказанных показателей профессионального обучения. Более того, предприятия при инновациях привлекают инвестиционные ресурсы и вынуждены в условиях неопределенности еще на предынвестиционной фазе проекта уметь прогнозировать эффективность вложений в подготовку персонала.

Исходные показатели дают наиболее общую характеристику состояния трудового потенциала предприятия в момент начала инвестиционного проекта, а также состояние регионального рынка труда. Они характеризуют состояние системы профессионального обучения и предполагаемые затраты, связанные с первоначальными вложениями в подготовку персонала, способного успешно осуществить инновацию. Предполагаемые первоначальные затраты на подготовку персонала выступают в качестве одного из первичных показателей отбора инвестиционного проекта. Этот показатель может стать основным ограничителем инвестиций в подготовку персонала. Следует иметь в виду, что инвестиции в планирование  персонала включают:

·        капиталовложения, связанные с ремонтом учебной базы и приобретением оборудования;

·        прямые связанные издержки - транспортировка, монтаж, пусконаладочные работы в учебных классах;

·        дополнительные вложения, обусловленные специальной подготовкой преподавателей-консультантов, различные предварительные исследования;

·        сопутствующие затраты - создание необходимых учебных материалов и приобретение комплектующих для обеспечения учебного процесса.

Развитие инвестиционного процесса при планировании и подготовке персонала предприятия в АПК можно охарактеризовать группой промежуточных показателей. Они позволяют оценить эффективность и рациональность используемых ресурсов.

Показатели прибыльности (рентабельности), связанные с получением прибыли, характеризуют увеличение производительности труда за счет использования обученного персонала.

Так, в работе приводится методика американской компании «Хониуэлл», позволяющая рассчитать эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качество продукции по формуле (5):
Ε = P × N × V × K – N × Z,                                                                     (5)
где P – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N - число обученных работников; V - стоимостная оценка различий в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях, например, повышение производительности труда); Z - затраты на обучение одного работника.

Показатели финансового состояния - это коэффициенты, характеризующие деловую активность, прибыльность создаваемого производства, ликвидность оборотных активов и структуру пассивов. Они могут дать полезную информацию о состоянии инвестиционного проекта в эксплуатационной фазе и о рентабельности системы подготовки персонала. Трудовой потенциал предприятия, который получается в результате функционирования системы подготовки персонала, с помощью показателей можно рассчитать по формуле (6):
ТПО = Ч _р × С _р × З _р × К _к × К _п,                                                            (6)
где Ч_р - общая численность персонала; С - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года; 3_Р - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле (7):
З _р = d ₃ + λ (l – d ₃),                                                                               (7)
где d₃ - удельный вес закрепляемости работников (%), X - длительность периода трудовой деятельности работника принятого, но не закрепившегося в организации; К_х - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле (8):
К _К = 1 + V (μ - 1),                                                                                  (8)
где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности; μ - коэффициент редукции труда (уменьшение, ослабление или переход от сложного к простому); K_П - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Формирование трудового потенциала предприятия для успешного осуществления инноваций начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры трудового коллектива. Поэтому успех вложений в подготовку персонала будет существенно зависеть как от качества планирования, так и от региональных особенностей расположения предприятия.

Все вышеперечисленные промежуточные показатели характеризуют инвестиционный процесс подготовки персонала и связаны в основном с конкретной фазой жизненного цикла проекта. Они не дают оценить результативность процесса в целом. Промежуточные показатели выступают как бы опорными точками в реализации проекта и позволяют контролировать промежуточные результаты.

Наиболее важными при оценке инвестиций являются группы результативных показателей. Они позволяют для данного предприятия в условиях инноваций выбрать лучший из нескольких альтернативных проектов инвестирования процесса подготовки персонала.

Реализация инвестиционного процесса подготовки персонала и вероятность достижения запланированных результатов определяются:

1.     динамикой потока инвестиций, обеспечивающих непрерывное финансирование;

2.     своевременной подготовкой персонала, способного обеспечить получение дополнительной прибыли за счет увеличения производительности труда и в значительной степени покрыть затраты, понесенные инвестором в процессе инвестиций с приемлемой для него доходностью на вложенный капитал.

Экономический анализ инвестиционного процесса подготовки персонала целесообразно проводить по оценке реального сохранения покупательной ценности вложенных средств в течение всего процесса инвестирования с обеспечением достаточного прироста средств в СУП при более производительном труде обученного персонала.

Использование интегральных показателей инвестиционного проекта для анализа и управления процессом подготовки персонала является сложной задачей в методическом плане, так как результаты, получаемые при реализации инновационного проекта на предприятии, являются функцией многих факторов.

Прирост стоимости капитала предприятия за счет инвестиций в планирование и подготовку персонала можно охарактеризовать показателем чистого дисконтированного дохода (ЧДД), определяемого как сумма эффектов за Безрасчетный период. ЧДД от вложений в планирование и подготовку персонала определяется как сумма эффектов, полученных от вложений в подготовку персонала за весь расчетный период и приведенных к начальному шагу. Под расчетным периодом мы будем понимать количество трудовых лет работы после прохождения обучения:
                                                                               (9)
Где R_t - результаты, достигаемые на t-u шаге расчета, обусловленные планированием; З_t - затраты, связанные с планированием персонала, осуществляемые на том же шаге; Е - норма дисконта или внутренняя норма эффективности вложений; Т - расчетный период, при котором заканчивается или прекращается инвестиционный процесс.

В качестве результата R_t целесообразно принять увеличившийся объем производства в стоимостном выражении на t-м шаге расчета относительно шага t-1 за счет более производительной работы обученного персонала.

Если ЧДД инвестиционного проекта планирования персонала положителен при данной норме дисконта, то проект является эффективным и можно рассматривать вопрос о его принятии.

Показатель ЧДД является наиболее точным и надежным, однако, являясь, по сути, абсолютным показателем, он определяет потенциальную прибыль в инвестиционном проекте, но не величину отдачи от инвестиций. Поэтому целесообразно использовать относительные показатели, позволяющие оценить эффективность этого процесса.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений:
                                                                  (10)

Индекс доходности обладает тем преимуществом, что позволяет оценивать любые варианты проектов через приведение к общему основанию независимо от размера капиталовложений. Если ИД>1, то это говорит о том, что отдача на каждый вложенный 1 рубль больше на величину превышения ИД над единицей.

Одним из наиболее полезных и часто используемых показателей эффективности инвестиций является, как известно, внутренняя норма доходности (ВНД), которая представляет собой такое значение нормы дисконта, при котором ЧДД равен нулю, то есть величина дисконтированного дохода равна приведенным капиталовложениям. Значение ВНД определяется как решение уравнения:
                                                      (11)
где Е_вн - внутренняя норма доходности вложений в обучение.

С точки зрения инвестора, ВНД характеризует предельную эффективность капиталов или тот максимальный доход, который можно получить на единицу инвестируемого капитала. Если он превышает требуемую инвестором норму прибыли, то инвестиции в процесс подготовки персонала оправданы.

Из традиционных методов оценки инвестиционных процессов известен показатель срока или периода окупаемости (ПО) - отрезок времени, необходимый для возмещения объема инвестиций. Он определяется путем деления величины капитальных первоначальных затрат на приток денежных средств в результате прироста доходов или снижения затрат.

Приводимые критерии оценки эффективности инвестиционного процесса планирования персонала показывают сложность интересов и целей, участвующих в нем субъектов и позволяют оценить затраты и эффект, полученный от вложений в систему планирования и подготовки персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система кадрового обеспечения включает в себя методы подготовки, переподготовки, обучения и планирования персонала организации. Это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Сегодня качественная работа кадровых служб АПК имеет как никогда большое значение для эффективного функционирования предприятия. И поэтому службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

На практике сложно подобрать в специалистов с учетом требуемых достаточно высоких характеристик. Это объясняется тем, что образовательный уровень работников АПК самый разный, еще не выработались общие подходы к подготовке как руководителей, так и специалистов сельскохозяйственных предприятий. Но уже сегодня просматривается тенденция серьезного развития направления кадрового обеспечения агропромышленного комплекса вызванная глобальной финансовой поддержкой сельского хозяйства государством.

Помимо финансовой поддержки посредством целевых программ социального развития села государством. В действие вступают такие федеральные целевые программы по развитию образовательной системы страны. Совместное взаимодействие подобных целевых программ поможет создать единую систему кадрового обеспечения как предприятий АПК, так и любых других приоритетных направлений развития экономики страны

Именно поэтому анализ реализации целевой программы по кадровому обеспечению АПК является наиболее важным и необходимым.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.                 Отчет МСХиП УР о реализации целевой подпрограммы «Кадровое обеспечение АПК УР 2007-2010 гг.» по состоянию на 01.01.2008 г.

2.               Отчет МСХиП УР о реализации целевой подпрограммы «Кадровое обеспечение АПК УР 2007-2010 гг.» по состоянию на 01.01.2009 г.

3.               Аналитическая записка «О ходе реализации подпрограммы «Кадровое обеспечение АПК УР на 2007-2010 гг.» по состоянию на 01.07.2009 гг.

4.               Данные ведомственного статистического наблюдения Министерства сельского хозяйства и продовольствия Удмуртской Республики за период 2004-2010 гг. по форме № 1К -  «Сведения о численности, составе и движения работников, замещающих должности руководителей и специалистов сельскохозяйственных организаций».

5.               Данные ведомственного статистического наблюдения Министерства сельского хозяйства и продовольствия Удмуртской Республики за период 2004-2010 гг. по форме № 2К -  «Сведения о численности и уровне профессионального образования работников организаций АПК».

6.               Данные ведомственного статистического наблюдения Министерства сельского хозяйства и продовольствия Удмуртской Республики за период 2004-2010 гг. по форме № 1К -  «Сведения о подготовке специалистов в аграрных образовательных учреждениях и о трудоустройстве молодых специалистов в сельскохозяйственные организации».

7.               Основы менеджмента: Уч. – М: Триада, Лтд, 2005

8.               Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560с.

9.               Мескон М.Х. и др.Основы менеджмента: Уч. – Москва: Дело, 2006

10.            Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник” , ИНФРА-М - 2006, с.400

11.            Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика/В.М. Анисимов; Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 704

12.            Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации/Аверин А.Н.: Учебное пособие. Издание 2-е – М.: Изд-во РАГС, 2005. – 224с.

13.            Скалозубова Н.А. , Штейнман М.Я. Финансовое планирование. – М.: Финансы, 1998. – 413 с.

14.            Управление персоналом: практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 320с.

15.            Миронова, А.В. Сущность процесса внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях/А. В. Миронова// Вестник МГТУ. -2006.-№4.-С.647-650.

16.            Богомолов, В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В.А.Богомолов, В.Я. Рейгасс.- М.: МГАП «Мир книги», 2002. – 567с.

17.            Информационно-аналитический бюллетень о проблемах реализации Республиканской целевой программы «Кадровое обеспечение агропромышленного комплекса 2004-2009 гг.» г. Ижевск 2007

18.            Волкоганова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник/ О.Д. Волкоганова, А.Т. Зуб -М.: Форум: ИНФРА-М,2004.-256с.

19.            Е.В.Маслов. «Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва – Новосибирск, 2007 г.

20.             Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2004.

---