Министерство науки и образования РФ

ГОУ ВПО Казанский государственный университет им. В.И. Ульянова-Ленина

Экономический факультет

Кафедра менеджмента организации
Курсовая работа

по менеджменту

Конфликты и методы их разрешения
Выполнила:  

студентка 2 курса гр.1478-2

Махмутова А.В.

Научный руководитель:

доцент, кандидат экономических наук

Анисимова Т.Ю.
Казань 2009

План
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Глава 1. ОСНОВЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА . . . . . . . 5

1.1. Общая характеристика конфликта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  5

1.2. Причины возникновения конфликта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.3. Этапы развития конфликта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Глава 2. ПОСЛЕДСТВИЯ И МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА . . . . . . 18

          2.1. Противоречия и последствия конфликта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  18

          2.2. Методы разрешения конфликта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  20

Глава 3. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР СЛУЖЕБНОГО КОНФЛИКТА . . . . . . . 24

3.1. Анализ ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

          3.2. «Внутренний клиент» - решение конфликта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Список используемой литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Приложение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  38

Введение
Люди издавна мечтали о таком обществе, в котором прекратятся разного рода распри и утвердится вечный мир. Но вместо этого они вновь и вновь оказывались в состоянии противостояния. Конфликты в XX в. яв­лялись основной причиной гибели людей. Две мировые войны, более двухсот крупномасштабных войн, локальные военные конфликты, террор, вооруженная борьба за власть, убийства, самоубийства — все эти виды конфликтов унесли в завершившем­ся столетии миллионы человеческих жизней. Медленное, но не­удержимое совершенствование и распространение оружия массового поражения, агрессия НАТО против Югославии, США — против Аф­ганистана и Ирака, конфликт России в Чечне, многочисленные военные конфликты последних лет свидетельствуют о возрастании опасности войн, в том числе с применением новых видов оружия массового по­ражения. Возможно, XXI в. поставит человечество перед альтернативой: либо он станет веком конструктивного разрешения конфликтов, либо бу­дет последним веком в истории цивилизации.

Такой науки, как конфликтология сконцентрированы сегодня вокруг реше­ния следующих основных теоретических задач:

·        выявление сущности конфликтов, их причин, этапов, участников;

·        определение методов регулирования конфликтных ситуаций, а также способов предотвращения конфликтов;

·        установление основных типов конфликтов, особенности каж­дого из них.

История развития общества и современная жизнь предопределяют необходимость осмысления социальных конфликтов. Потребность в изучении причин, видов и способов их регулирования становится все более острой.

Термин «конфликт» отражается в языке множеством других, весьма разнообразных терминов, таких, как противоречие, столкнове­ние, схватка, спор, распря. И все они, так или иначе, выражают суть конфликта. Сам же термин «конфликт», стал одним из самых распространенных международных терминов, что лишний раз свидетельствует об универсальности этого социального явления.

Каждому руководителю на любом уровне, прежде все­го государственном, сегодня срочно необходимы знания о способах предупреждения и конструктивного разрешения конфликтов различ­ных масштабов. Нельзя их целиком позаимствовать у зарубежных специалистов, так как отечественные конфликты достаточно специ­фичны. Научиться конструктивно вести себя в конфликтах можно опытным путем. Но опыт либо слишком дорого стоит, либо прихо­дит поздно. Для быстрого получения практических знаний о конф­ликтах необходимо энергичное формирование и развитие науки — отечественной конфликтологии.

Проблема конфликтов в организациях весьма актуальна в настоящее время, поскольку конфликты возникают в любом коллективе. В большинстве случаев конфликт переводит организацию на новую фазу развития. По мере развития организации как институализированной коллективной деятельности конфликты не исчезают, а нарастают как по количественным, так и по качественным параметрам.

Целью данной работы определение теоретической базы понятия «конфликт»: рассмотреть сущность конфликта, показать, какие формы и типы он принимает, по каким причинам возникает, как развивается и какие последствия имеет.

Для достижения обозначенных целей были поставлены задачи:

·        понять сущность конфликта;

·        выделить его основные типы и функции;

·        проанализировать последствия конфликтов;

·        разобрать способы управления конфликтами, методы их разрешения;

·        рассмотреть и определить специфику конфликтов на российских предприятиях.

Работа позволяет рассмотреть поставленные задачи с разных точек зрения, а так же понять специфичность конфликтов на российских предприятиях на конкретном примере. Позволяет оценить всю важность и актуальность такого социального явления как конфликт.
Глава 1. ОСНОВЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТОВ
1.1.          Общая характеристика конфликта
Психологи рассматривают конфликт как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия или существенные различия между интересами и ценностями субъектов. Под конфликтом, они понимают отсут­ствие согласия, расхождение во мнениях, столкновение разных взглядов и желаний, противоположных при данных обстоятельствах тенденций, потребностей, интересов, мотивов и стилей поведения[1].

Социологи больше склонны характеризовать конфликт как предельное обострение противоречий, столкновение и проти­воборство, вызываемые противоположностью, несовместимостью интересов и позиций личностей, социальных групп, слоев, клас­сов, наций, государств. Юристами конфликт обычно трактуется как противоборство субъектов (носителей) противоречий, противодей­ствие сторон, преследующих несовпадающие или взаимно исклю­чающие друг друга цели.

Специалисты в области управления чаще всего определяют конф­ликт как универсальный способ взаимодействия сложных систем, преодоления противоречий и ограничений в любой сфере, где осу­ществляются контакты между отдельными людьми и их сообще­ствами. При этом зарубежные ученые и специалисты по управлению применяют позитивно-функциональ­ное истолкование сущности конфликта как борьбы за ценности и определенные претензии на социальный статус, власть, материаль­ные и духовные блага. Участники этой борьбы стремятся ослабить, нейтрализовать, или даже уничтожить соперника. В со­ответствии с этим пониманием некоторые специалисты представляют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, в качестве которых могут выступать конкретные лица или группы. При этом каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

В отечественных учебниках по менеджменту представляют конфликт в качестве столкновения противоположно направлен­ных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей. Такое понимание конфликта можно встретить и в публикациях по управлению персоналом. К примеру, в пособии по кадровой работе В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала» конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное разли­чием взглядов, позиций и интересов»[2].

Суммируя все вышесказанное о понятии «конфликт», можно дать следующее определение: конфликт — это нормальное проявле­ние социальных связей и отношений между людьми, способ взаимо­действия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и ин­тересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон[3].

Жизнь представляет бесчисленное количество фактов, подтверждающих функциональное разнообразие конфликтов по направ­ленности, полезным и вредным последствиям. Можно выделить некоторые способы предупреждения конфликтов, имеющих, в частности, наиболее существенное зна­чение в деле управления организацией и поведением персонала.

1. Интеграция персонала. Достижение интегрирующего эффекта влияет на устойчивость и стабильность социальной системы, фор­мирование групп, соотношение индивидуальных и коллективных интересов, переналадку управленческого механиз­ма. Интеграция выигрывает в тех конкретных ситуациях, когда кон­фликт приводит к объединению совместных усилий на основе согласования взаимных интересов, и проигрывает, если конфликт­ное столкновение наносит трудновосполнимый ущерб организо­ванности и единству коллектива.

2. Активизация социальных связей. Придание взаимодействию людей и их отношениям большей динамичности и мобильности сказывается на темпах социально-экономического развития, как в обществе, так и в пределах отдельно взятой организации, опре­деляет ту или иную степень делового настроя.

Для любой организации большее значение имеет сплоченность, заинтересованность к группе в целом и тяготения друг к другу. Основу такого притяжения об­разуют, во-первых, привлекательность целей объединения, а во-вторых — сходство и однонаправленность взглядов и ценностных ориентации его членов, эффективность групповых уз.

Группе, как минимум, необходимо руководствоваться обще­принятыми принципами солидарности и делового сотрудничества, применяя к ним специфические требования данной, отдельно взя­той группы. Пример тому — трудовой коллектив, представляющий собой, как правило, компактную, возникающую в рамках отдельного предприятия (организации, учреждения), относительно устойчи­вую социальную общность.

3. Сигнализация об очагах социальной напряженности. Конфликт­ное столкновение позволяет не только обнаружить нерешенные проблемы и серьезные промахи в ведении дела, но и предоставляет возможность для открытого выражения потребностей, интересов и устремлений людей, их неудовлетворенности или протеста. Обычно возникновение конфликтной ситуации предупреждает о неблагополучном положении в данной организации, обнаруживая и предавая гласности, к примеру, невыносимые условия труда, про­извол администрации, злоупотребления отдельных должностных лиц, отступления от производственной демократии и т.п.

Так, сотрудник, озабоченный снижением своего заработка, идет на конфликт с руководством участка, цеха или предприятия. При этом он указывает на неудовлетворительные условия работы, неспра­ведливость в начислении премий и т.п. Бывает, что в подобных слу­чаях берет верх эгоистическая цель любой ценой удовлетворить свой корыстный интерес. Но чаще за схожей ситуацией кроется нечто большее: стремление упорядочить ведение работ и улучшить усло­вия труда, объективно способствовать успешной деятельности пред­приятия и увеличению прибыли. Важно, уяснив причину конфлик­та, оценить его функциональную направленность.

4. Средство инновации, содействия творческой инициативе. В конфликтных условиях люди яснее осознают как свои, так и чуждые им интересы, объективные тенденции и противоречия обществен­ного развития, необходимость преодоления препятствий на пути прогресса и достижения максимальной пользы[4].

Оригинальные, по-новому сформулированные идеи, отказ от укоренившихся привычек и устаревших традиций очень часто на­талкиваются на неприятие, сопротивление, негативную реакцию. Инновациям, практически всегда, сопутствуют кон­фликты, так как успех в борьбе за новое требует преодоления раз­ного рода препятствий, приверженности прежним ценностям, инертности и консерватизма.

5. Трансформация (преобразование) межличностных и межгрупповых отношений. Конфликт, сталкивая противоположные силы, од­новременно создает предпосылки для их объединения и спло­ченности на новой основе, способствует укреплению взаимного уважения и доверия.

Конфликт, если он протекает на здоровой основе, укрепляет базу солидарности и сотрудничества людей, занятых совместным делом, имеющих одну цель и общий интерес, удовлетворения их потребности в уважении к себе и обществен­ном признании, обеспечивая тем самым выбор приемлемых для большинства правил поведения. В пределах конкретной организа­ции такой конфликт улучшает социально-психологический кли­мат в коллективе, ослабляет или вовсе устраняет напряженность, приносит профилактический эффект очищения атмосферы меж­личностных и межгрупповых отношений, создает условия, кото­рые благоприятствуют хорошему настроению и социальному оп­тимизму персонала.

Если же в конфликте преобладают негативные начала, такой кон­фликт отдаляет противоборствующие стороны от сотрудничества, ставит искусственные преграды на пути к взаимопониманию, подогреваемые стремлением продолжить противостояние и, не счи­таясь ни с чем, любой ценой настоять на своем. В результате ухудша­ется морально-психологическая атмосфера, осложняются отношения между соучастниками общего дела, ослабляется их уверенность в своей нравственной защищенности при общении с коллегами.

6. Информация о состоянии организации, качествах людей, занятых совместной деятельностью. Конфликт позволяет его участникам расширить свой кругозор, узнать больше информации друг о друге, так же может выступать источником жизненного опыта и служить средством обучения и воспитания. Конфликтная ситуация создает дополнительные возможности для предания огласке более полных и достоверных сведений как о проблемах, требующих решения, так и о людях, от которых зависит принятие надлежащих мер, о при­сущих им интеллектуальных, эмоциональных и волевых качествах. Столкновение в конфликте позволяет оппонентам лучше узнать друг друга, создавать взаимопонимание и находить «общий язык», обогащать практику делового сотрудничества.

7. Профилактика (предотвращение) разрушительных противоборств. Достигая разрядки напряженности между участниками конфлик­та, улаживая возникшие и обострившиеся разногласия, удается избежать столкновений со значительным материальным ущербом и нравственными потерями, длительным разладом в коллективе, выбивающим всю организацию из нормальной колеи. Например, недостаточное внимание к своевременному урегулированию коллективных трудовых споров, социальных конфликтов на по­чве задержки выплаты заработной платы, недооценка примири­тельных процедур могут обернуться общим социально-трудовым конфликтом вплоть до ее крайней формы — забастовки[5].

В зависимости от того, кто участвует в конфликте, его подразделяют на четыре типа.

1. Внутриличностный конфликт. Типичной формой такого конфликта является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования и целевые установки по выполнению его работы. Подобные требования к подчиненному могут исходить от начальника, а также возникать в результате нарушения принципа единоначалия.

Причиной внутриличностного конфликта может послужить и отсутствие согласованности между производственными требованиями и личными потребностями, ценностями. Подобный конфликт может быть результатом перегруженности работой или, наоборот, ее малым объемом. Он также связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в организации и самом себе, а также со стрессом. Стресс характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением человека. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивидуума, а следовательно, и для организации.

2. Межличностный конфликт. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Чаще всего этот тип конфликта представляет собой борьбу руководителей за ограниченные человеческие или денежные ресурсы, за время пользования оборудованием или одобрение какого-либо проекта. Целью этой борьбы является мотивирование вышестоящего начальства к принятию решения, выгодного для конкретного субъекта. Кроме того, причинами межличностных конфликтов могут быть противопоставление руководителя коллективу, его неумение и нежелание сблизиться с неформальными лидерами; отсутствие четкости и конкретности в распределении сфер деятельности, прав, обязанностей, ответственности между подчиненными и уровня оплаты труда. Этот конфликт также может вырасти и из несоответствия взглядов, целей, ценностей сталкивающихся личностей.

3. Конфликт между личностью и группой. Он возникает в случае несовпадения ожиданий группы людей с ожиданиями отдельной личности, которая отказывается от соблюдения общепринятых и установленных группой норм поведения, лишаясь возможности быть в нее включенной и, соответственно, удовлетворять свои социальные потребности. Конфликт между личностью и группой может возникнуть и в результате того, что занимаемая отдельной личностью позиция не совпадает с позицией группы. Человек, идущий против мнения группы - как бы близко к сердцу он ни принимал интересы своей организации - становится источником конфликта. Им также может оказаться и руководитель, вынужденный обеспечивать необходимую производительность и следовать целям организации. Если дисциплинарные меры, принятые им, подчиненные сочтут необоснованными или нежелательными, группа может ответить на его действия изменением отношения к нему и возможным снижением производительности труда.

4. Межгрупповой конфликт. Примером такого конфликта является конфликт между формальными и неформальными группами, когда неформальные организации, считая, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться против него и снизить производительность труда. Другим примером межгруппового конфликта является конфликт между администрацией и профсоюзом. Различие целей может породить конфликт и между функциональными группами внутри организации, автономные действия которых приносят взаимный ущерб. Примеров может служить конфликт между отделом сбыта, ориентированным на покупателя, и производственным отделом, заботящимся о соотношении затрат и эффективности. Другой пример - когда одно подразделение старается увеличить прибыль путем продажи внешним потребителям продукции, которая могла бы быть продана другим подразделениям данной организации по более низкой цене и удовлетворить их потребности[6].
1.2. Причины возникновения конфликта
Причины конфликта раскрывают источники их возникнове­ния и предопределяют как характер протекания, так и методы урегулиро­вания. Под причинами конфликта понимают проблемы, явления, события, кото­рые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях, складывающихся в процессе деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его.

Деятельность субъектов социального взаимодействия порож­дает причины конфликта при определенных условия. В резуль­тате действия конкретных факторов причины проявляются, и создается конфликтная ситуация, при которой отношения между противоборствующими сторонами накаляются до такой степени, что достаточно инцидента, повода («зажечь спичку»), чтобы воз­ник конфликт. Инцидент — это стечение обстоятельств, вступающих в качестве повода для конфликта.

Среди огромного множества причин конфликтов можно выде­лить общие и частные причины. Общие причины проявляются практически во всех возникающих конфликтах. К ним можно от­нести следующие причины:

- социально-политические и экономические причины, связанные с социально-политической и экономической ситуацией в стране;

- социально-демографические причины, отражающие различия в установках и мотивах людей, обусловленные их полом, возрас­том, принадлежностью к этническим группам и др.;

- социально-психологические причины, отражающие социально-психологические явления в социальных группах: взаимоотноше­ния, лидерство, групповые мотивы, коллективные мнения, на­строения и т.д.;

- индивидуально-психологические причины, отражающие индиви­дуальные психологические особенности личности (способности, темперамент, характер, мотивы и т.п.).

Частные причины непосредственно связаны со спецификой кон­кретного вида конфликта. Например, неудовлетворенность усло­виями трудовых отношений, нарушение служебной этики, не­соблюдение трудового законодательства, ограниченность ресурсов, различия в целях и средствах их достижения и т.п.

Причины конфликтов обнаруживают себя в конкретных конф­ликтных ситуациях. Конфликтная ситуация проявляется, когда накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия, оголяют причины конфликтного противосто­яния, требующие своего разрешения.

Примером места возникновения и развития конфликтных ситуаций является организация. В широком смысле она представляет собой соци­альную систему, устойчивую форму объединения людей — инди­видов, групп и иных общностей, причастных к определенной со­вместной деятельности, а также условия их взаимодействия друг с другом[7]. Это более или менее сложное структурное образование, которому свойственны упорядоченность, формализация и стандар­тизация социальных связей и отношений, интеграция составляю­щих его элементов и их функций.

Другими словами организация призвана гарантировать прочность объединения определенного числа людей и соответствующую структуру. Ей присущ ряд отличительных черт: целевая природа, поскольку организация создается для реализации тех или иных целей и характеризуется, прежде всего, через это целедостижение; распределение членов организации — участников совместной де­ятельности — по статусам и ролям в интересах достижения постав­ленной цели; функциональная специализация, основанная на общественном разделении труда и форм деятельности; наличие управляющих подсистем или звеньев, которые, используя свои специфические средства регулирования и контроля, обеспечива­ют координацию совместной деятельности, придание организации стабильности.

Любая организация не может существовать и исполнять свои социальные функции без той или иной степени внутренней напря­женности, межличностных и межгрупповых столкновений, т.е. без конфликтов и, следовательно, деятельности по их разрешению. Пи­тательной средой конфликтного противостояния могут быть[8]:

- условия хозяйствования, стечение неблагоприятных для де­ятельности организации обстоятельств;

- проблемы трудовой мотивации, связанные с оплатой труда, содержанием и престижностью работы, отношениями в коллек­тиве между отдельными лицами и социальными группами;

- структурные нестыковки, обрывы в коммуникативных свя­зях, недовольство работников решениями администрации;

- эмоциональные всплески, вызываемые различиями в тем­пераменте, характере и манере поведения совместно работающих людей, их возрасте и жизненном опыте, уровне образования и общей культуры, убеждениях и нравственных ценностях.

1.3. Этапы развития конфликта

Конфликт в своем развитии проходит, как правило, несколько этапов.  Современный исследователь конфликта Цой выделяет три основные стадии конфликта: предконфликт, конфликт и постконфликтная ситуация, которые представлены шестью этапами. Это последовательная смена процессов и событий, каждый из которых характеризуется определенными признаками, элементами, связями и отношениями, усиливающими или ослабевающими социальную напряженность (рис.1.1).







Рис.1.1. Стадии развития конфликта

Первый этап - зарождение[9]. Характеризуется всеобщностью и включенностью во все многообразные отношения между субъектами. Субъекты заключены в разных и даже противоречивых ценностях, нормах, потребностях, знаниях и т. д. На этом этапе есть точки отсчета, вокруг которых в дальнейшем может развиваться конфликт. Это - общий интерес, новые связи, отношения, общее пространство. Поэтому любой человек является потенциальным противником в будущем конфликте.

Второй этап - созревание. Из многообразных связей и отношений субъект начинает выбирать те, на которых центрируется принятие или непринятие чего-либо. Это может быть работа, форма поведения, деньги, власть, процесс познания и т.д. Конкретно выделяется субъект как носитель той или иной притягательности или отталкивания и вокруг него начинает концентрироваться определенная информация. Идет поиск людей, симпатизирующих или не симпатизирующих конкретной группе или человеку.

Третий этап - инцидент[10]. Часто перед этим этапом происходит некоторое «затишье», выжидание. Выделяются позиции «провокатора», «жертвы», «судьи», «борца за справедливость» и др. Как бы осторожно ни вела себя оппозиция, повод для инцидента найдется. Это может быть все что угодно, например, «не таким тоном сказано», «не так взглянул», «не предупредил» или, наоборот, покритиковал, или промолчал – все это лишь «зацепка».

Четвертый этап - столкновение (конфликт). Это открытое предъявление противоречий. Этот этап можно сравнить со взрывом. Прямое столкновение проявляется во всех планах: эмоционально-психологическом, физическом, политическом, экономическом. Требования, претензии, обвинения, эмоции, стрессы, скандалы захватывают субъектов в борьбе, противостоянии и конфронтации. Этот этап характеризуется: ярко выраженными оппозициями; выделением предмета конфликта, осознанного субъектами; появлением третьей стороны (наблюдателей, групп поддержки и проч.); определением масштаба и границ конфликтной ситуации; предъявлением средств управления и манипулирования субъектами в конфликте; появлением фактов, подтверждающих необходимость столкновения.

Пятый этап - развитие конфликта. Говоря о развитии, мы имеем в виду изменение некоторых элементов и характеристик, которые присутствуют в конфликтной ситуации, а также факторов, оказывающих различное влияние на конфликт.

Шестой этап - последствия. Они могут развиваться в двух направлениях. Первое - доминирование разрушительных процессов, второе - доминирование созидательных процессов[11].

По времени, конфликтная ситуация и конфликты могут быть скоротечными или вялотекущими, однако последовательность, при этом, сохраняется. Проведение диагностики на разных этапах конфликтной ситуации позволяет определить степень вмешательства в управление процессами, в зависимости от того какие характеристики в них доминируют.


При этом следует учитывать, что в длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера, что и представлено на рис. 1.2.
Рис.1.2. Соотношение деловой и личностной сфер конфликта
Зная закономерности развития этапов конфликтной ситуации и место конфликта в нем необходимо выработать рациональное отношение к конфликту, как к возможности выявления противоречий, существующих относительно объективно и субъективно.

Таким образом, конфликтам всегда предшествуют конфликтные ситуации, в которых проявляются разногласия, накапливаются взаимные противоречия и проявления отрицательных эмоций, а также конфликтогенных черт характера индивидов. Межличностные конфликты часто имеют тенденцию перерастания в межгрупповые конфликты.
Глава 2. ПОСЛЕДСТВИЯ И МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
2.1. Противоречия и последствия конфликта
По сути, конфликт возникает всегда в зоне пересечения интересов разных подразделений. Можно выделить четыре основных типа противоречий, которые лежат в основе офисных войн[12].

1. Противоречие целей. Яркий пример такого конфликта – классическое столкновение отдела продаж с бухгалтерией. Бухгалтерия заинтересована в качестве отчетности, а менеджеры -  в установлении эффективных отношений с клиентом. С точки зрения бухгалтерии, менеджеры безразлично относятся к документам. Те, в свою очередь отвечают, что на оформление «ненужных бумажек» тратится время. Другими словами, подразделения преследуют прямо противоположные цели, мешая друг другу получать премии и бонусы. Точно такой же конфликт существует между отделом контроля качества и производством, службой внутренней безопасности и всеми остальными подразделениями.

2. Ресурсное противоречие. Возникает, когда одни и те же ресурсы проходится делить похожим подразделением. Например, Hyundai Motor Company – большой любитель открыть в одном региональном центре под своей маркой три-четыре сервисных центра в ожидании, что естественная борьба за клиента поднимет качество обслуживания. Однако первое, что делают сотрудники упомянутых сервисных центров России, - это рассказывают владельцам этих машин, какие непрофессионалы работают по соседству.

Но все-таки самый типичный пример борьбы за ресурс – это противостояние отдела продаж и отдела маркетинга. Первые требуют от вторых уменьшить настойчивость в проведении акций по продвижению, так как по их словам, от них нет все равно никакого проку. Отдел маркетинга, в свою очередь, обвиняет оппонентов в неумении продавать и непонимании «определяющей роли акций по продвижению товаров и услуг в развитии компании».

3. Противоречие приоритетов. Типичным примером таких конфликтов может служить редакция и служба продаж. Менеджеры возмущаются, что журналисты написали глупости, а те, что в СМИ главное – продукт журналистского творчества, что все остальное вторично. Неприязнь накапливается пока редакция не заденет интересы кого-нибудь из стратегических клиентов и издание не потеряет полугодовой контракт.

4. Противоречия норм. Как правило, существует между фронт-офисом и бэк-офисом, производством и административным корпусом. Они слишком разные. Сотрудники разных подразделений не считают друг другу коллегами.

По сути, в основе каждого конфликта лежат сразу несколько противоречий. Их последствия могут быть разными. Таковыми являются имиджевые последствия. Например, традиционным служебным конфликтом является конфликт между отделом маркетинга и бухгалтерией. Оба подразделения постоянно реализуют несогласованные действия и имеют заранее противоречивые планы. Под продавцами должны понимать любого сотрудника компании, взаимодействующего с клиентом. Это может быть и официант, и менеджер по продажам, и консультант в магазине. То есть люди, которые несут конечному потребителю информацию о бренде. Бренд-менеджеры  компаний часто не понимают, насколько неэффективно пользуются их наработками продавцы. Они не хотят прислушиваться к их рекомендациям.

Другими словами, межфункциональный конфликт чреват серьезными имиджевыми рисками[13]. Некоторые специалисты утверждают, что одним из выходов в этой ситуации может оказаться согласование брендинговой и кадровой политики компании. В некоторых компаниях обе эти политики сотрудничают и занимаются подбором работников на основе соответствия кандидатов ценностям корпоративного бренда. Например, такое сотрудничество давно стало нормой в компании IBS: все кандидаты проверяются на соответствие базовым ценностям компании: амбициозность, новаторство, ответственность за результат.

Большой урон по бюджету компании могут нанести финансовые последствия межфункциональных  конфликтов.  Конкретный бюджет – это стоимость рабочего времени сотрудников, потраченного на «улаживание отношений». Однако, как замечают некоторые специалисты, потери от безрезультатных совещаний – сущие копейки по сравнению с тем, сколько денег компания теряет, если приобретает товар, который по мнению коммерсантов, продать невозможно. Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо просто согласовать планы закупок.
2.2. Методы разрешения конфликта
Существует целый ряд методов, способствующих разрешению конфликтных ситуаций. В частности, Дж. Г Скотт предлагает для анализа причин конфликта несколько приемов[14]. Например, метод творческой визуализации. Человек должен сам очертить круг возможных источников и причин возникшего конфликта. Этот метод включает запись своих вопросов к экспертам, которые приглашаются извне для решения конфликта. Если таким способом удается вскрыть одну из лежащих на поверхности причин возникшего конфликта, тогда нужно последовательно идти к тому, чтобы найти истинные, глубинные источники конфликта. Например, если член группы "путает карты", не дает другим решать задачу, тогда нужно определить, зачем он это делает и вообще нужно ли ему участвовать в этом процессе? Когда будут найдены скрытые причины, тогда следует подойти к коррекции цели.

Однако возможны и другие причины, более глубокие, например, расхождение индивидуальных целей участников рабочей группы. В этом случае решение конфликта будет связано с поиском компромиссов, выработанных в процессе переговоров. Если в решении конфликта участвуют "отрицательные личности", позволяющие себе некорректные высказывания и действия, тогда необходимо применить оборонительную стратегию по отношению к ним. Если удается увидеть в конфликтах проблему, тогда они могут стать источником конструктивных решений. К ним следует относиться не только как к отрицательному и трудно разрешимому явлению, но и как к определенной возможности личностного, межличностного и организационного совершенствования. Конфликт может оказать неоценимую услугу подсказать, что нужно искать в себе и в каком направлении нужно менять самого себя. Он может также указать, какие организационные барьеры мешают поступить правильно, и устранить их.

С точки зрения Дж. Г Скотта, рационально-интуитивный метод решения конфликтов является наиболее желательным, поскольку он основывается на оценке ситуации, позиций людей, их мотивации, личностных особенностей. Одним из обязательных шагов к разрешению конфликта должно быть погашение собственных отрицательных эмоций, а также эмоций других людей, вовлеченных в этот конфликт. При развитии конфликта отрицательные эмоции растут в геометрической прогрессии. В подобных ситуациях лучше всего удалиться, поскольку становится бессмысленным что-либо объяснять[15].

Если люди рассматривают возникший конфликт как реальную или потенциальную проблему, тогда становится актуальным выбор стратегии поведения относительно противоборствующей стороны. Сложный конфликт становится навязчивой идеей, которая "питает саму себя". Некоторые конфликты не могут быть решены пока люди не избавятся от накопившегося раздражения. Нужно, чтобы человек выплеснул свои эмоции. От такого способа не следует отказываться. Если же раздражение и враждебность переходят все границы, тогда лучше всего остановиться. Уход от некоторых конфликтов бывает в ряде случаев наилучшим выходом из него.

По утверждению Дж. Г. Скотта, необходимым условием избавления от конфликта является также контроль над собственным раздражением и страхом.

Способы разрешения конфликтов многообразны. В некоторых случаях требуется конфронтация между участниками конфликта. Но в ряде случаев нельзя допускать конфронтации конфликтующих сторон, так как одна сторона может оказаться побежденной, а другая выигравшей за счет поражения противоположной стороны, что в психологическом плане является недопустимым.

Соперничество, как определенная стратегия поведения в условиях конфликтной деятельности, может положительно повлиять на результаты работы. Такое возможно только при условии, что конкуренция между группами будет находиться под контролем руководителя. Не следует ни в коем случае затрагивать личности конфликтующих, поскольку это может способствовать еще большему разобщению людей в группах.

По свидетельству американских социальных психологов Пола М. Дизеля и Уильяма Мак Кинли Раньяна, многие компании используют специально фактор конкуренции для получения более высоких результатов работы. Отмечено, однако, что конкуренция в различных группах приводит к неоднозначным психологическим последствиям. В одних группах ее члены реагируют адекватно, увеличивая сплоченность и производительность труда. В других группах неадекватное реагирование на соперничество, может ослабить групповые связи. Можно сказать, что внутри организаций конфликты возникают по вине как руководителя, так и его подчиненных, и решать их приходится как той, так и другой стороне. В организационной деятельности важнейшей задачей является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода, а общим требованием для руководителей является умение управлять ими.

Выбор метода разрешения  конфликтов зависит от их содержания, возможных последствий развития, установок и поведения его участников. При наиболее общем подходе выделяются три способа разрешения конфликтов[16]:

·     Конструктивный, радикальный метод.  Конфликт признается объективно существующим, выявляющим противоречия, в которых надо разобраться, установить тенденцию, способствующую развитию организации, и принять позицию той группы, которая будет этому содействовать. На противоположную сторону влияют средствами убеждения, внушения и даже принуждения. Это возможно, если руководство сохраняет свои властные полномочия, авторитет и доверие коллектива. В противном случае конфликт не только не будет разрешен, но и разрастется, втягивая в свою орбиту весь коллектив;

·     Компромиссный способ разрешения конфликтов применяется в ситуации, когда само содержание противоречий относительно и обе стороны имеют определенные позитивные позиции. Кроме того, этот метод выбирается, если заранее известно, что участники конфликта обладают равной силой, властью, авторитетом, и победа одной из сторон на данном этапе маловероятна;

·     Принудительный метод ликвидации противоречий целесообразен, если конфликт лишен реального содержания или его добровольное разрешение невозможно в сложившейся ситуации. Применение этого способа особенно эффективно на ранних стадиях развития конфликта, когда в него втянут ограниченный круг лиц, и только при условии возможности реализации репрессивных мер сильным и авторитетным управленцем.
Глава 3. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР СЛУЖЕБНОГО КОНФЛИКТА
3.1. Анализ ситуации
В рассмотренном мною примере служебного конфликта в филиале компании «Домостроительный комбинат», директором которого является Мария Щербатых, конфликт возник на основе непонимания подразделений друг друга: главный бухгалтер жаловалась на отдел маркетинга, служба безопасности на  менеджеров отдела продаж.

Попытка прекратить жалобы, не привели к разрешению проблемы. В результате директор перестала в должной мере владеть ситуацией в коллективе. Сотрудники не понимают друг друга на планерках, задачи не выполняются, сроки срываются, а виноватых найти не получается.

Директор не первый руководитель, попавший в ловушку служебных конфликтов. Всем известно о вечном противостоянии бухгалтерии и отдела продаж, производства и административного корпуса, службы безопасности и всех остальных подразделений. К примеру, Эндрю Дюбин в своей книге «Офисные войны» посчитал, что компании США тратят до 35% рабочего времени на выяснение отношений, компании Германии – 48%, Великобритании – 53%. Вывод – служебные конфликты для любого предприятия обходятся не так дешево.

Традиционно выделяют два типа конфликтов: вертикальные (начальник – подчиненные) и горизонтальные (подчиненный – подчиненный)[17]. Мы рассмотрим последний тип, особенно когда война идет между подразделениями организации.

Недовольство друг другом нарастает, часто работа одного подразделения вступает в противоречие с обязанностями другого. Конфликт же возникает тогда, когда к недовольству добавляется инцидент: донос начальству, отказ в помощи, подсиживание и т.д.

Все инциденты  можно разделить на три вида: инциденты с прямой агрессией, инциденты с полной изоляцией друг друга и инциденты со смешенной или опосредованной агрессией.

1.     Крайнее проявление прямой агрессии – скандалы на планерках или драки во время корпоративных мероприятий. К примеру, сеть курских гипермаркетов «Линия» в одном из городов своего присутствия вообще отказалась от спиртного на коллективных мероприятиях.

2.     Типичный пример другой крайности – полной изоляции: общение представителей подразделений только в письменной форме. Например, в одном из российских вузов много лет существовала кафедра психологии и педагогики. Ее разделили на две совершенно самостоятельные административные единицы, которые начали конфликтовать из-за академических часов. На данный момент преподаватели, кандидаты и доктора наук общаются друг с другом через декана с помощью служебных записок, докладных и инструкций.

3.     Смешанная агрессия выражается в ведении конфликта на территории третьей стороны. Например – руководителя. Друг с другом отделы общаются, но в кабинете у директора рассказывают о неудачах своих оппонентов.

По мнению Инны Абрамовой, генерального директора ООО «БМК – Бюро международной кооперации предприятий», оргконсультанта, конфликт – это не плохо. В его зоне сосредоточено много энергии, и от того, грамотно ли осуществляется управление конфликтом, зависит, будет он работать на повышение эффективности или нет.

Еще одна ценность его в том, что он, позволяя выявить проблемы, которые необходимо решать во взаимодействии между подразделениями, стимулирует к развитию. Например, конфликты позволяют улучшить качество решений, так как выявляют разные точки зрения на проблему[18].

Для предупреждения конфликтов необходимо, чтобы подразделения, которые занимаются получением средств, должны стать «внутренними клиентами» для вспомогательных. Внутренние клиенты определяют состав, качество и стоимость всех работ, которые им необходимы, а также устанавливают сроки, в которые работы должны быть выполнены. Если требования не могут быть выполнены, специалисты вспомогательных служб должны не только обосновать – почему, но и предложить варианты решения задачи.

Можно рекомендовать также создание межфункциональных групп, в состав которых входят руководители и сотрудники противоборствующих подразделений. Они создаются для предупреждения конфликтов, помогают лучше понимать друг друга. Это способ формирования «командного мышления», которое ориентировано на объединение сотрудников и достижение общих целей.

Эффективными могут быть специально созданные службы, осуществляющие связь между отделами. Например, в одной из компаний, занимающейся выпуском резинотехнических изделий для автомобильной промышленности, для преодоления конфликта между отделом продаж и производством была создана диспетчерская служба, которая стала координатором и решала проблемы, являвшиеся источником конфликта: формировала объемы заказов, графики отгрузок продукции и вопросы ценообразования.

Совсем иной точки зрения придерживается Дмитрий Поляков, управляющий партнер компании «Поляков и партнеры», кадровый консультант. Он считает, что конфликт несет перерасход ресурсов, падение уровня мотивации и снижение темпов работы.

Причиной конфликта может быть уверенность, что все держится на определенном подразделении. В этом случае руководитель должен ставить цели, которые требуют совместной работы подразделений, и активно поддерживая профессиональное развитие руководителей, компания может добиться неплохих результатов.

Вторая причина может быть выявлена при определении каждым сотрудником занимаемой должности. Подразделения будут выполнять быстрее задачи, которые перед ними поставил генеральный директор, чем те задачи, которые направлены на «интересы дела». Эффективное средство – четкие, прозрачные установленные регламенты решения стандартных задач. Например, распределение права подписи на документах или жесткое назначение предельных сроков рассмотрения заявок. Но, как и в первом случае требуется участие высших руководителей, так как чаще всего с них и начинается конфликт.

Дмитрий Поляков считает, что третьей причиной выступают конфликтующие показатели. Это прямой конфликт задач, которые компания ставит перед подразделениями. Например, перед продажами – увеличение объема продаж, перед сервисом – сокращение срока обработки заказа, а перед производством – снижение времени простоя оборудования. В результате отдел продаж берет мелкие заказы, которые невыгодны ни производству (приходится часто настраивать оборудование), ни отделу доставки. Все три стороны правы – и все конфликтуют, борясь за свои показатели. Эффективным способом является создание системы показателей, отражающих не только специфику деятельности подразделения, но и задачи, которые оно решает для компании в целом.

Понимание причин возникновения конфликтов является первым шагом решения задачи по их искоренению. Дальше следует контроль результата и меры профилактики. Предотвратить конфликт вряд ли получится, по крайней мере до тех пор, пока в компании работают люди.

Свою точку зрения высказал и Антон Калабин, советник по стратегическому менеджменту. Он считает, что функциональные конфликты для компании, которая работает на результат, - вещь необходимая. Когда отделы довольны работой другого отдела, значит, организация работает на процесс. В этом случае результата не будет.

С продуктивными конфликтами бороться не нужно – это борьба приведет к застою. В нормальной компании – с отстроенной корпоративной культурой, с четкими целями – такие конфликты создают необходимое для работы напряжение. Вопрос продуктивности конфликта решается легко. Если отдел, получивший дополнительное обременение (часть функций соседнего отдела, которые нужно помочь выполнить для достижения собственных целей), понимает, для чего он делает эту работу, конфликт продуктивен. Если же не понимает – сотрудники будут считать, что в соседнем отделе сидят недобросовестные коллеги, которые всю работу переложили на них.

Если нет представления о реальной ситуации, то люди в обход руководства будут пытаться устранить несуществующий дисбаланс. Возникает противоречие - сотрудники смежных отделов не могут разобраться в деталях чужой работы – для этого нужно быть специалистами в смежной области. Поэтому проблемы непонимания друг друга должны разрешаться начальниками отделов. В противном случае конфликт необходимо довести до вышестоящего директора.

Для решения конфликта Антон Калабин предлагает технологию GoGo Meeting^TM - еженедельного совещания, на котором начальники подразделений рассказывают о том, что сделано за неделю и что будет сделано на следующей[19]. Таким образом, каждый сотрудник знает свои права, обязанности и задачи, которые необходимо выполнить.

С позицией Инны Абрамовой согласился Федор Бабаян, исполнительный директор сети супермаркетов «Копейка-Воронеж». Эффективность создания внутреннего клиента на практике себя вполне оправдывает. Все подразделения понимают, на кого и зачем работают. На его взгляд, любой непродуктивный конфликт между подразделениями необходимо пресекать в корне самыми жесткими методами, вплоть до увольнения сотрудников.
3.2.          «Внутренний клиент» - решение конфликта
Лозунг «Мы все – одна команда» стал настолько привычным для руководителей и сотрудников российских компаний, что в разгар командообразования – разного рода тренингов и корпоративных гимнов – забывается, с какой целью создавался этот девиз.

Ответ на вопрос «зачем?» еще в 1951 г. дал Э.Деминг: «Затем, чтобы избавиться от межфункциональных конфликтов, которые неминуемо порождает привычная для всех функциональная организация работы предприятия и которые нередко ставят под угрозу само существование предприятия, его способность выжить в жестком и высококонкурентном мире современного бизнеса»[20].

Нельзя надеяться, что корпоративными гимнами удастся разрешить межфункциональный конфликт. Здесь необходимо придерживаться документов, в которых прописано взаимоотношения с «внутренним клиентом». Другими словами, один из способов установления мира в компании – переход подразделений от отношений «свои люди» к отношениям «заказчик-исполнитель».

Создать «Внутренний клиент» в своей организации можно следующим образом.

·                   Шаг первый : осознание неизбежности изменений.

То есть сначала необходимо перестроить полностью всю компанию. Первым шагом к трансформации системы может стать измерение удовлетворенности подразделений работой друг друга. Опрос сотрудников необходимо проводить строго анонимно. Важно, чтобы каждое подразделение выразило свое мнение по поводу всех без исключения подразделений компании.

Самая простая оценка дается по трем параметрам :

1.     Удовлетворенность качеством работы подразделения;

2.     Удовлетворенность сроками работы подразделения;

3.     Удовлетворенность общением с менеджерами подразделения.

Лучше использовать процентную шкалу, потому что индексы удовлетворенности потребителей принято оценивать именно в процентной – 100-балльной – системе.

Более развитым компаниям можно порекомендовать привести в соответствие структуру индекса удовлетворенности внутренних потребителей и структуру индекса удовлетворенности клиентов.

В мировой практике полученные оценки в процентной шкале означают примерно следующее:

§     Свыше 80% - сверхотлично, почти безукоризненно;

§     Свыше 75% до 80% - отлично;

§     Свыше 70% до 75% - хорошо;

§     Свыше 65% до 70% - удовлетворительно;

§     Свыше 50% до 65% - неудовлетворительно;

§     Ниже 50% - никуда не годится.

Если в среднем удовлетворенность подразделений работой друг друга ниже 65% - пора делать следующий шаг.

·                         Шаг второй: тренировка мотивации.

Для достижения результата необходима самая высокая степень мотивации, так как преобразования должны быть направлены на внедрение процессного управления. К сожалению, то, что в российской бизнес-практике называется процессным управлением, не всегда им является. Например, многие руководители считают, что когда составлено описание процессов, а тем более нарисована сеть процессов с применением пакета типа ARIS, и все эти схемы выложены на корпоративном интернет-сайте, дело сделано, но это не так.

·                   Шаг третий: приведение к одной цели.

Гораздо важнее начать не с описания процесса, а с определения его результата.  Один из главных источников конфликтов в компаниях – разные мнения производителя и потребителя продукта по поводу качества последнего. Чтобы избежать непонимания, необходимо зафиксировать положения о том, какой продукт хороший, какой нет. Тогда устранится одна из причин конфликта.

Если этого не сделать, то могут возникнуть проблемы. Например, крупная торговая компания с быстро растущей филиальной сетью проделала работу по описанию внутренних процессов. Но не определила продукты на выходе. В результате в ряде новых офисов не были заключены договоры на обслуживание кондиционеров (прежде это делал арендодатель). Через год потребовался их ремонт, но кто и как их обслуживает, никого в компании не интересовало.

·                   Шаг четвертый: определение величины наказания и поощрения.

Когда продукты и требования к их качеству описаны, важно найти четкий ответ на вопросы, связанные с деятельностью каждого сотрудника, о том, каких размеров будет наказание за невыполнение поставленных задач и каково будет поощрение, если все задачи были выполнены в указанные сроки.

Если ответы найдены, их необходимо прописать в соглашениях между подразделениями (внутренних протоколах, контрактах). Форма может быть любой – главное, чтобы она была однозначной и содержала информацию о том, кто несет главную ответственность за качество изготовляемого продукта.

Соглашения необходимо перезаключать, например, ежегодно. Этот процесс должен жестко контролироваться руководством. первое перезаключение и второе не обойдется без жалоб «потребителей»  на плохое обслуживание. Здесь должен сработать «административный рычаг». К третьему перезаключению все выравнивается, а после сотрудники не представляют работы без этого.

Отдельные компании используют экономический механизм вместо административного. Вводят плату за услуги из бюджета подразделений и следят за конкурентоспособностью внутренних поставщиков по сравнению с аутсорсинговыми компаниями[21].

·                         Шаг пятый: установление ответственного за управление  процессом.

После заключения внутренних соглашений, руководство должно определить уровни ответственности и план выполнения процесса, то есть необходимо составить карты процессов и матрицы ответственности. Все эти документы – не элементы процессного управления, а всего лишь инструменты решения одной из его задач. Например, японские компании предпочитают делать упор не на документацию, а на тренинги персонала, в ходе которого сотрудники натаскиваются на знание технологий, ответственности и полномочий. В результате им не нужно думать над этим, искать бумаги, тратить впустую время - правильные действия сами приходят на ум.

На этом этапе каждый обретает своего руководителя – человека, несущего за него генеральную ответственность, обеспеченную полномочиями и ресурсами. На данном шаге начинают работать межподразделенческие рабочие группы как основной механизм реализации процессов – ведь процессы охватывают несколько подразделений. Создавать такие группы можно и на третьем шаге, чтобы они сообща выясняли требования к продуктам, а потом готовили внутренние соглашения.

Так, в одной высокотехнологичной производственной компании на первом этапе описания процессов и матриц ответственности рабочие группы столкнулись с фактом: единственным реальным руководителем всех процессов является генеральный директор. Он делегировал ответственность, не делегировал – полномочия и вовсе не хотел делегировать ресурсы. Персонал групп, осознав, что при таком подходе реального процессного управления не получается, потерял к работе интерес. Тогда гендиректор переключился на внедрение технологий планирования и управления ресурсами, включая управленческий учет, технологии контроля за принятыми решениями и технологии управления по целям. Это позволило ему делегировать и полномочия, и ресурсы. Затем компания вернулась к вопросам описания процессов. Но было решено трансформировать эти описания в такой алгоритм работы корпоративной информационной системы, который не позволял бы работникам отклоняться от нормального хода процесса.  Все это создало базу для развития компании, позволило за три года увеличить оборот вчетверо и выйти на международный рынок.

·                   Шаг шестой: анализ процессов.

На данном этапе необходимо выстраивать систему мониторинга процессов и их внутреннего аудита, а также анализа всех этих результатов руководством. Все вопросы при этом связаны со сбором данных о результатах процессов. Так если эти данные извлекаются не из корпоративной информационной системы, то чаще, чем раз в квартал, проводить анализ очень трудоемко. Но с точки зрения управления это долгий срок, потому что на большую часть проблем руководство не успеет отреагировать.

С точки зрения Э.Деминга, важнее «правильное замыкание» управленческого цикла, нежели скорость его срабатывания. Людей нужно учить улучшать процессы. И тогда все получится – ведь получилось же у японцев.
Заключение

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Он может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

Причинами конфликта могут быть: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также неэффективная коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Кроме того, положительная роль конфликта заключается в следующем:

·       он помогает членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения;

·       усиливает способность организации к изменениям;

·       повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем;

·       позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива так, что другие могут принимать их во внимание;

·       может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;

·       стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения;

·       повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;

·       может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;

·       помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе;

·       содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;

·       зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.

Конфликты в организации взаимно переплетены, оказывают влияние друг на друга, они встроены в повседневное взаимодействие членов организации, зачастую протекают в скрытой, незавершенной форме. Это болезненный процесс, и необходимо управлять им, владеть определенными навыками по разрешению, а иногда и предупреждению конфликтов. Понимание социальной природы конфликта и методов в управления конфликтами является необходимым условием эффективного управления предприятием.
Список используемой литературы
1.   Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина.-2е изд., перераб.и доп.-М.:ЮНИТИ,2006.-560с.

2.   Вересов Н.Н. Формула противостояния или как устранить конфликт в коллективе/Вересов Н.Н.– М.: Флинта, 2000.-210с.

3.   Журнал «ЖУК» 06(№85),2008.

4.   Зигерт  В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов.-М.:Экономика,1990.-378с.

5.   Кибанов А.И., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегического маркетинга, интернационализация: учеб.пособие.-М.:ИНФРА-М,2005.-301с.-(Высшее образование).

6.   Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник/Под ред.А.Я.Кибанова.-2е изд, перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2006.-302с.-(Высшее образование).

7.   Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтом/В.В.Козлов, А.А.Козлова.-М.: ИЗД-ВО «Эксмо»,2005.-224с.(Серия «Бизнес-Тренинг»)

8.   Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. - М.: Дело, 2003.

9.   Кротова Н.В., Клеппер Е.В.  Управление персоналом: Учебник.-М.: Финансы и статистика,-2006.-320с.: Ил.

10.  Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты/Линчевский Э.Э. – М.: Экономика, 2000.-340с.

11.  Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации/Мастенбрук У. - М.: ИНФРА-М, 2006.-349с.

12.  Мескон М. Основы менеджмента/Мескон М.- М.: Дело, 2005.-290с.

13.  Поршнева А.Г. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2005.-428с.

14.  Ракитова В.П. Конфликтология / Под ред. В.П. Ракитова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-250с.

15.  Степанова Е.И. Конфликты в современной России/Под ред. Е.И. Степанова. – М.: Эдиториал, 2004.-210с.

16.  Уткин Э.А. Конфликтология/Уткин Э.А.-М.: Экмос, 2003.-355с.

17.  Тебекин А.В. Менеджмент организации/ Тебекин А.В.– М.: КНОРУС, 2007. -290с.

18.  Шлендер П.Э. Управление персоналом: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и « Управление персоналом»/[Шлендер П.Э. и др]; под ред. проф. П.Э.Шлендера.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2005.-320с.

19.  Управление компанией/УП.2008- №9

20.  http://www.tiger-com.ru/

                                                       
Приложение 1
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Функции конфликта	Направленность и последствия конфликтов
	позитивные	негативные
Интеграция персо­нала	Разрядка напряженности в меж­личностных и межгрупповых отно­шениях; согласование индивиду­альных и коллективных интересов; образование и консолидация фор­мальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов	Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между лично­стями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии
Активиза-ция социаль-ных связей	Придание взаимодействию сотруд­ников большей динамичности и мобильности; усиление согласо­ванности в достижении целей, функционального и социального партнерства	Несогласованность в действиях людей, занятых совместным де­лом; ослабление взаимной заинте­ресованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству
Сигнализация об очагах социальной напряжен-ности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнару­жение недостатков в условиях и охране труда; реализация потреб­ностей, интересов и ценностей коллектива	Резкое выражение недовольства действиями администрации; про­тест против злоупотреблений от­дельных должностных лиц; нарас­тание неудовлетворенности трудом
Инновация, содей­ствие творческой инициативе	Повышение активности и мотива­ции к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям	Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициати­вы; уход от альтернативных реше­ний
Трансформа-ция (преобразо-вание) деловых отноше­ний	Создание здорового социально-психологического климата; утвер­ждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчиво­сти; повышение уровня взаимного доверия	Ухудшение морально-психоло­гической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерского сотруд­ничества
Информа-ция об организа-ции и ее персонале	Повышение уровня осведомленно­сти работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка»	Усиление недружественного пове­дения; уклонение от сотрудничест­ва; преграды диалогу, обмену мне­ниями
Профилак-тика противо-борств	Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях	Нагнетание напряженности и враж­дебности; уклонение от примири­тельных процедур

Приложение 2


 
Рис. 1.Динамическая модель развития конфликта
Приложение 3



Рис.2. Последовательность, взаимодействие и взаимообусловленность событий при возникновении конфликтов

---