Факультет управления
Курсовая работа

по  дисциплине «Инновационный менеджмент»

тема:  «Управление творческим потенциалом»
                                                                                                Выполнил:
                                                                            Руководитель курсовой работы:

                                                           Проверил:

 

                    

                     
Сыктывкар

2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………...……….………….3

Теоретическая часть………………………………………………………………….………..5

     1.Методы управления творческим потенциалом……………………………….………..5

     2.Внутренняя творческая среда………………………………………………….………11

     3.Методы активизации творческого мышления…………………………………..……16

Практическая часть…………………………………………………………………….…….22

     1.Разработка конкретного инновационного проекта………………………….……….22

     2.Расчет затрат на реализацию проекта и оценка экономической эффективности.…24

Заключение………………………………………………………….……………………….26

Список используемой литературы…………………………………………………………28
Введение

В настоящее время в результате глобальных перемен произошедших в результате развития нашей страны и перехода к рыночной экономике, возникает необходимость разработки новой системы формирования и развития творческого потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. С целью укрепления позиций на рынке и повышения конкурентоспособности компании при прочих неизменных условиях современные управляющие стараются использовать творческий резерв компании, а именно формируют новую концепцию управления персоналом, которая предусматривает возможность реализации творческого потенциала кадров.

Творческий подход при решении задач все более активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления предприятием также не является исключением. Такой нестандартный подход в управлении персоналом обусловлен повышением интенсивности конкурентной борьбы предприятий на рынке с относительно одинаковыми возможностями. Такая ситуация требует от менеджерского состава новых маркетинговых идей, пиар-ходов.

Творчество все более активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления не является исключением. В последнее время в теории управления все чаще обращают внимание на проблему всестороннего использования творческого (креативного) потенциала топ-менеджеров предприятия. Во многих институтах и университетах существуют специальные курсы креативного менеджмента, способствующие развитию навыков нетривиальных творческих решений в управлении и бизнесе. Революционные изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые решения.

Реализуются решения, направленные на сокращение объема рутинного труда в компаниях, на передачу такого управленческого труда компьютерам, машинам и автоматам. Соответственно высвобождается время, которое персонал, особенно управленческий, может тратить на творческую деятельность. Специалистами все более ценится не только и даже не столько уровень оплаты труда, сколько возможности творческой самореализации, свободы творчества.

Объектом курсовой работы является творческий потенциал, а предметом данной работы - управление творческим потенциалом.

Основные задачами курсовой работы – рассмотреть методы управления творческим потенциалом, внутреннюю творческую среду и определить методы активации творческого мышления.

Актуальность написания данной курсовой обусловлена все более нарастающей конкурентной борьбой предприятий на рынке. Чтобы получить и удержать лидирующие позиции в своем секторе экономики управляющий персонал использует все ресурсы компании, одним из которых является творческий потенциал, его особенность заключается в индивидуальном подходе кадров к решению поставленных задач.

Целью написания курсовой является рассмотрение особенностей управления творческими потенциалами.




1. Методы управления творческим потенциалом
Творческий потенциал (Creative potential), совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности[1]:

– возраст;

– физическое и психическое здоровье;

– личностные характеристики;

– общеобразовательная и профессиональная подготовка;

– способность профессионального роста;

– отношение к труду;

– стаж работы по специальности;

– семейное положение

Любое сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить и действовать не стандартно – во всех направлениях деятельности, чтобы действовать быстрее конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания эффективных предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы.

Основная и главная причина успеха крупных известных компаний – это постоянный поиск новых идей и принятие изменений, отсутствие страха перед неопределенностью. То, как работала компания вчера, завтра может оказаться неприемлемо. Если проследить достаточно активное развитие на примере работ связанных с фотографией, можно сделать предположение, что, скачок вызванный, развитием компьютерных технологий в изменении работы фотооборудования, лет пятнадцать двадцать назад, сегодня никого не пугает. Теперь это норма – активное устаревание оборудования и систем управления.

Система управления персоналом – это стержень организации труда, для определенных профессий он может быть условным, содержащим несколько инструкций и требующий формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, чем более нестандартных решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий должен быть стержень-система управления. Любые процессы в деятельности фирмы – это ряд последовательных действий. И даже, для сотрудников, которым для выполнения должностных обязанностей требуется «вдохновение», все равно существуют и сроки выполнения работ и требования по разумному общению с другими подразделениями. В любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и проф-портреты.

Многие специалисты утверждают, что творческие решения применяются в случаях, когда недостаточно информации для принятия рационального решения, когда трудно установить причинно-следственные связи, прогнозировать последствия решений и поэтому приходится рассчитывать на интуицию. Например, в вертикально-интегрированных компаниях, имеющих сложное организационное строение и сложную иерархическую организационную структуру, с нехваткой информации для принятия решений и с высокими прогнозными рисками специалисты в сфере управления сталкиваются постоянно. Для таких компаний разработка методологии принятия креативных решений – одна из самых насущных задач управления[2].

На сегодняшний день в теории управления все чаще обращают внимание на проблему всестороннего использования творческого (креативного) потенциала топ-менеджеров предприятия. Во многих высших учебных заведениях существуют специальные курсы креативного менеджмента, способствующие развитию навыков нетривиальных творческих решений в управлении и бизнесе. Стремительный, а ингода революционные изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые решения.

Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости.

На современных предприятиях существует много различных типов менеджеров (нижнего и среднего уровней, высшие менеджеры; линейные и штабные менеджеры; функциональные и генеральные менеджеры). Организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны (промышленность, услуги, розничная или оптовая торговля и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение, потребительская база), то важно обобщить, какие функции выполняют и какими качествами должны обладать управляющие кадры.

Например, за рубежом степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих факторов:

– знания, как результат образования личности;

– навыки, как результат опыта работы и обучения;

– способы общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе.

         Существует «модель компетентности в стратегическом управлении», разработанная Хинтерхубером и Полом, которая представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу, согласно этого каталога – компетентность руководства является суммой следующих компонентов[3]:

·                    функциональной компетентности,

·                    ситуативной,

·                    интеллектуальной,

·                    социальной компетентности.

Функциональная компетентность – подразумевает знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также способность приобретать и усваивать косые функциональные (профессиональные) знания, способность менеджеров к обучению.

Ситуативную компетентность – требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т.д.).

Интеллектуальная компетентность – наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.

Социальная компетентность – это четвертая составляющая, которая охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

Как считают авторы этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная – психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.

Автор В.И. Шуванов высказываясь о ролевой модели деятельности руководителя, кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли[4]:

а) интегратора-координатopa, которая заключается в эффективной интеграции ресурсов и организации совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды;

б) коммуникатора, суть этой роли – организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений;

в) социального контролера – это организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника.

Теория о ролевой модели дейтельности руководителя не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

Существует еще одна модель управления творческим потенциалом, которая определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управлении, производственным и управленческим опытом. Ее автор Российский ученый В.А. Шахов[5]. Однако данная модель справедлива для плановой экономики, так как в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. В этом случае предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта).

В экономической литературе имеет место много попыток распределить по категориям функции менеджеров. Например, согласно работе Е.В. Галаевой существует шесть таких функции[6]:

1) планирование,

2) организация,

3) контроль и оценка деятельности подчиненных,

4) мотивация труда,

5) подбор и их развитие,

6) управление социально-психологическим климатом коллектива.

Существует также мнение, что при анализе затрат рабочего времени сотрудников администрации города, следует рассматривать семь управленческих функций, которые повторяют вышеперечисленные, однако последние три функции заменяют на: координацию, регулирование, анализ и несвойственные функции (теория Б.А. Столярова)[7].

Также, кроме указанных, вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др.

Если рассматривать мнение европейских исследователей, то они в основном выделяют наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. В настоящее время наблюдается их активное внедрение при управлении в организациях. Рассмотрим данные функции более подробно.

Планирование имеет два смысла:

первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы;

второй – конкретно-управленческий, здесь планирование является одной из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Таким образом, планирование – это собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция занимает центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования.

Организация содержит определение действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Она включает совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.

Руководство – это сообщение другим, об их обязанностях по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется с целью обеспечения слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.

Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. План контроля, предусматривает систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Необходимо отметить, что перечисленные функции должны выполняться в совокупности и взаимосвязи, дополнять и проникать друг в друга, образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.

Опыт управления кадровым потенциалом показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.

Важнейший фактор успеха – непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа; высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.




2. Внутренняя творческая среда

Творческая обстановка на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива. Для того чтобы ее создать, необходимо поддерживать инициативные и творческие устремления сотрудников. Перед руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды компании (творческую атмосферу), чтобы творческие личности, работая в группе, не теряли своей яркой индивидуальности, превращаясь с течением времени в «серого» члена группы.

Творческая атмосфера – это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к команде, принятие и безоценочное отношение, которые создают ту безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Для создания такой творческой атмосферы необходимы специальные усилия менеджеров по формированию команды и налаживанию коммуникаций.

Как построить отношения в коллективе, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом – эти вопросы интересуют многих руководителей.

Грамотно построенная творческая обстановка в компании прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции, благодаря тому, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

·                    существенным образом повышает качество организационных решений,

·                    помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества,

·                    приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности,

·                    повышает профессиональные навыки персонала.

Для создания творческого коллектива руководителю недостаточно просто хотеть, чтобы специалисты были самыми креативными и продуктивными. Помимо желания требуется понимание определённых правил этой игры, своей ответственности и – некоторые действия по изменению собственного управленческого общения.

 Критерии работы творческих специалистов[8]:

1) Креативность – это наличие у сотрудника возможности предлагать нестандартные, творческие идеи в плане решения стиля, концепции оформления, а также необходимость в рамках должностных обязанностей заниматься креативом, предлагать то, чего еще никто не предлагал. Однако следует учесть, что если сотрудник очень неординарен и креативен, а от него ждут монотонного труда, то через определенное время созреет конфликтная ситуация.

2) Продуктивность – это скорость работы творческого сотрудника. На сегодняшний день большая часть работы специалистов выполняется за компьютером, скорость работы напрямую зависит от знания пакета специальных программ и опыта работы в них. Помимо этого, значение имеет характер, темперамент сотрудника, ведь даже саамы креативный сотрудник прекрасно владеющий и программным обеспечением и информацией в целом может долго собираться с мыслями, что элементарные операции у него занимают весьма много времени и что бы работать с ним успешно, надо изначально быть готовым к медлительным реакциям, а есть специалисты, воплощающие свой креатив со скоростью мысли.

3) Корпоративная культура и коммуникабельность – это умение эффективно выстроить отношения с сотрудниками, клиентами и другими окружающими людьми. Творческий сотрудник не обязательно должен обладать этими качествами. Во многих случаях процессы управления выстроены таким образом, что творческому специалисту нежелательно общаться с заказчиком и в этом есть рациональное зерно. Корпоративная культура компании, зачастую принимается творческими сотрудниками как некие правила, которые он может игнорировать, порой достаточно демонстративно, однако подобное поведение чаще прощается, если креативная личность при этом эффективно работает.

4) Творческий рост – эволюцию нельзя остановить, в том числе и в творческих начинаниях.

5) Удовлетворение работой, оплата труда – это своего рода признание уникальности и степени потребности именно в данном творческом сотруднике. Материальная сторона очень важна, как правило, творческие специалисты считаются высокооплачиваемыми сотрудниками.

6) Расширение свободы – в творческом отделе каждый сотрудник уникален, как и ожидаемый результат его деятельности, а непредсказуемый результат тянет за собой обязательное расширение свободы в рамках производственных правил стандартов поведения. Еще одна особенность заключается в том, что расширение свободы творческим сотрудникам должно сопровождаться дополнительными материальными и финансовыми ресурсами.

7) Эффективное взаимодействие творцов – особого внимания заслуживают особенности межличностного взаимодействия внутри творческой группы, так как процессы общения и взаимодействия могут оказывать на сотрудников как мотивирующий результат, так и демотивирующий.

В целом, можно сказать, что руководство креативной деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) все-таки требует научного подхода и высокого профессионализма. Это предполагает:

– во-первых, поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками, так как компания вынуждена соперничать на кадровом рынке в привлечении творческих работников;

– во-вторых, заполучив эту «движущую силу организации», компания стремится использовать ее с наибольшей отдачей, для чего создаются необходимые организационные условия и психологический климат.

В современных условиях для эффективной работы компании возрастает необходимость выстраивать гибкие, подвижные взаимосвязи в организационной структуре, тесные контакты в процессе нововведений, совместных усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с внутренними и внешними партнерами. Эффективной чертой управления творческими потенциалами сотрудников является тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами.

Очень многое в организации зависит от самого руководителя и избранного им стиля управления. Он может как стимулировать инициативу сотрудников, так и подавлять ее еще в зародыше. Более всего способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления. Он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы, устанавливая определенные рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяя контролировать процесс, обеспечивая четкость администрирования. Руководитель, выбирающий демократический стиль управления, поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников.

Таким образом, для того чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на пользу дела, в организации должна быть создана особая творческая среда, основными характеристиками которой являются:

– открытость новому,

– поддержка инноваций;

– доверие и сотрудничество на всех уровнях;

– демократический стиль управления;

– организация обучения и профессионального общения.

Взаимодействие творческих сотрудников с руководством компании должно быть построено так, чтобы новые идеи, которым требуется организационная поддержка, не терялись. Для этого необходимо наладить канал их получения. В зависимости от специфики бизнеса, особенностей корпоративной культуры и размеров организации могут быть использованы различные варианты решений[9]:

·                    создается отдельная структура, ответственная за инновации;

·                    назначается менеджер, к которому стекаются все предложения от персонала;

·                    предложения принимают непосредственные руководители;

·                    создаются временные творческие группы для решения конкретных творческих задач;

·                    организуются кружки новаторов, изобретателей;

·                    проводятся специальные мероприятия – «креативные дни», конференции и фестивали идей;

·                    устанавливается специальный ящик для сбора идей.

Важный момент в управлении творческими потенциалами заключается в том, чтобы поток идей не прекращался, а произойти это может по следующим причинам: бюрократизм, связанный с процедурой выдвижения идей; отсутствие обратной связи; невостребованность.

Одним из важных факторов для расцвета творчества в организации является постоянный приток в организации новых знаний, информации, впечатлений. Следует сказать, что дело это благодарное – креативные сотрудники с удовольствием учатся, стажируются, посещают конференции и другие мероприятия. Общение с коллегами помогает им раздвигать рамки собственных представлений, улавливать новые тенденции, генерировать новые идеи. Например, японские корпорации для повышения креативности сотрудников намеренно погружают проектные команды в принципиально новую среду – географическую, культурную или интеллектуальную с помощью поездок в новые места и представления знаний из не связанных с их бизнесом областей. Существуют специальные программы развития творческих способностей. Тренинг креативности помогает активизировать творческий потенциал каждого человека за счет осознания внутренних барьеров и лучшего понимания своих возможностей, повышает мотивацию к творческому труду. Овладение методами и технологиями творчества позволяет сделать творческий процесс более эффективным, гарантирует получение идей и решений в любых ситуациях.

Одним из наиболее распространенных барьеров для проявления творчества являются, офисы, не обеспечивающие основных физиологических условий, необходимых для проявления креативности, – достаточность пространства, хорошее освещение, свежий воздух, удобная мебель. Типичная офисная гамма – бело-серо-черная – творчество также не стимулирует, ведь его вдохновляют совсем другие цвета – желтый, оранжевый, синий и фиолетовый.

3. Методы активизации творческого мышления

Существуют простые методы сконцентрировать свое внимание и активизировать творческий подход для более качественного анализа в нужном направлении. Огромное количество возникающих нестандартных проблем и постоянное стремление человека к инновациям объясняют многочисленные разработки методов активизации творческого мышления.

Вот перечень методов организации творческого процесса:

– метод мозгового штурма,

– ТРИЗ (теория решения изобретательских задач),

– метод синектики,

– морфологический метод.

Все они были разработаны в указанном порядке:

1) метод мозгового штурма – изобрел руководитель рекламного агентства Алекс Осборн в 1930 году;

2) морфологический метод – разработан известным швейцарским астрономом Ф. Цвикки, в 1942 году;

3) метод синектики – предложен В.Дж. Гордоном, является усовершенствованием метода мозгового штурма, работа над методом была начата в 1944 году;

4) ТРИЗ – начата Генрихом Альтшуллером и его коллегами в 1946 году, и впервые опубликована в 1956 году.

Итак рассмотрим методы направленные на организацию креативной среды[10].

Мозговой штурм – это групповой метод творческой деятельности при отсутствии всяких критериев оценки и направлений поиска идей. Он делится на следующие этапы:

– спонтанная генерация любых идей (обычно 60 – 80 идей за 40 мин);

– экспертиза идей (отбор 1–2 наиболее удачных).

Недостатком метода является малая производительность при больших затратах времени.

Синектика – это вид мозгового штурма при допущении обсуждения (отсеивания) идей на стадии их выдвижения и определении приемов генерирования идей, в процессе генерирования могут использоваться различные вербальные техники:

– прямая аналогия – анализ того, как в других областях решается сходная проблема;

– личная аналогия – вживание в образ объекта (проблемы) и понимание его на основе собственных ощущений;

– символическая аналогия – краткое символическое описание проблемы в форме парадокса или метафоры (живой труп, горячий снег, тягучее состояние и пр.);

– фантастическая аналогия – поиск решений в мифах, сказках, фантастике и пр.

Недостаток метода: для синектической группы необходима высокая сплоченность и хорошая предварительная обученность, иначе в погоне за продуктивностью творческой деятельности возрастает критичность группы и нарушается гармония креативной среды, что, в свою очередь, резко снижает продуктивность генерации идей.

Методы оптимизации накопления и структурирования знаний о проблеме. К данной группе относятся различные структурные схемы сбора и анализа предварительной информации, построения гипотез, проверки интуитивных идей, вот некоторые их них:

ТРИЗ – эта методика является комплексной структурно-логической программой по выявлению и устранению противоречий проблемы, ориентированной на идеальный конечный результат. Данные по анализируемой проблеме заносятся в специальную таблицу по предлагаемому ниже алгоритму[11].




Алгоритм ТРИЗ

Примечания:

Система – объединение разнородных элементов, предназначенное для выполнения основной функции и создающее новое свойство, которым не обладает ни один из составляющих систему элементов.

ОФ – действие, для осуществления которого создана некая система.

ПД – закон, посредством которого система осуществляет основную функцию.

СС – элементы анализируемой системы, участвующие в осуществлении основной функции.

НЭ – вредное для пользователя системы действие, возникающее при выполнении ОФ; чаще всего возникает в случае изменения системы пользователем или предъявлении к ней повышенных требований.

СУ – изменение в самой системе, в том числе, с помощью дополнительных факторов, приводящее к устранению НЭ. Если введение СУ не приводит к возникновению вредных для пользователя эффектов, то проблема решена. Но, как правило, введение СУ, устраняющего один НЭ, приводит к появлению нового НЭ и, как следствие, к логическому противоречию.

ЛП – свойство связи между двумя взаимодействующими элементами, при котором изменение одного из элементов системы в полезную для пользователя сторону вызывает нежелательное изменение другого элемента. ЛП формулируется в форме причинно-следственной связи: «если… – то… – но…». При формулировании ЛП необходимо пользоваться конкретными формулировками, отражающими сущность происходящих явлений.

Х-элемент – некий идеальный элемент, помогающий устранить НЭ и привести к идеальному конечному результату. На первом этапе Х-элемент является фантастическим допущением, психологически снижающим сложность задачи, при этом данный элемент должен обладать вполне конкретными полезными свойствами.

ОЗ – зона, в которой происходит конфликт, приводящий к ЛП, она может совпадать или не совпадать с зоной, в которой выполняется основная функция системы.

ОВ – состоит из времени выполнения системой основной функции – Т3, предконфликтного периода – Т2 и времени конфликта Т1: Т = Т1 + Т2 + Т3.

Противоречие на макроуровне – это противоположные требования к свойствам оперативной зоны, где необходимо указать, в какой период и с какой целью ОЗ должна иметь данное свойство.

Противоречие на микроуровне – это противоположные требования к частицам (деталям) свойств ОЗ, обеспечивающим выполнение условий деятельности системы.

Идеальный конечный результат (ИКР) – достигается в том случае, когда система сама обеспечивает присутствие между элементами таких деталей, которые способствуют выполнению ОФ системы без появления НЭ.

            Для подготовки творческих результатов существуют определенные творческие методы, из которых можно выделить пять классических[12]:

1) Эволюция – метод возрастающего усовершенствования. Новые идеи происходят от других идей, новые решения от предыдущих, новые немного лучше старых. Делая что-то немного лучше здесь, немного лучше там, постепенно результат получается намного лучше, или даже полностью отличается от оригинала. Наглядным примеров является история автомобилестроения или любого другого продукта технологического прогресса, где с каждой новой моделью делаются усовершенствования. Каждая новая модель строится на основе коллективного творческого опыта предыдущих моделей, так, чтобы в течение долгого времени улучшались экономичность, комфорт и износостойкость. В этом случае творчество находится в процессе улучшения, усовершенствования шаг за шагом, а не в каком-то полностью новом продукте. Эволюционный метод творчества функционирует согласно следующему критическому принципу: «Каждая проблема, которая была решена, может быть решена снова и лучшим способом». Творческие мыслители не разделяли идею – «как только проблема решена, она может быть забыта», или «Работает? Не трогай!». Философия творческого мыслителя состоит в том, что «нет такой вещи как несущественное усовершенствование».

2) Синтез – в этом методе две или больше существующих идей комбинируются в третью, новую идею.

3) Революция – метод действует по принципу: лучшая новая идея – совершенно другая, значительно отличающаяся от предыдущих идей. Например, если рассмотреть эволюцию технологии для фото- и видеосъемок, то здесь производитель не пошел по пути улучшения фото- и видеопленки, а наоборот был сделан революционный шаг в развитии с использованием цифровых технологий, и вместо пленки носителем информации становится электронный носитель.

4) Повторное использование – данный метод заставляет нас посмотреть на что-то старое под новым углом, не зацикливаясь на мнении предшественников, устранив предубеждения, ожидания и предположения и дает возможность увидеть, что можно повторно применить. Суть метода заключается в том, чтобы увидеть дальше предыдущих или существующих применений для каждой конкретной идеи, решения, или вещи и понимать что возможно другое применение.

5) Смена направления – заключается в переключении внимания от одного ракурса проблемы к другому, это еще можно назвать творческой проницательностью. Он заключается в том, чтобы решить проблему иногда необходимо посмотреть на нее с другой стороны и найти порой неожиданное решение, когда один путь решения не работает, переключайтесь на другой. Не обязательно следовать конкретному пути, нужно следовать конкретной цели. Фиксация на одном пути решения иногда может быть проблемой для тех, кто не понимает этого; они становятся зацикленными на одном, не работающем, пути решения и в результате получают только разочарование результатами.

Разработка и генерация новых идей для решения стратегических целей и задач предприятия – это не просто. Часто, творческий специалист не знает с чего начать, как собраться и сфокусировать свое внимание на нужном объекте, активизировать свои творческие способности, для этого и разработаны ряд методов подготовки творческого мышления.

                                                    
Практическая часть
1. Разработка конкретного инновационного проекта

        Название: «Мобильная пирамида»

Цель инновационной идеи:

- Краткосрочная цель – утвердиться на отечественном рынке, занять свою нишу, удовлетворить потребность в создании нового средства защиты от электромагнитных излучений, которое не было бы связано с образованием искусственных излучений, генерируемых электронными устройствами.

- Долгосрочная цель – получение стабильной прибыли, расширение сферы деятельности, завоевание n-ой доли рынка,  и обеспечение защиты и значительное снижение воздействия электромагнитного излучения

Сфера применения: товар применяется в быту.

Потребность и потребители: Мобильные телефоны стали неотъемлемой частью нашей жизнедеятельности…

Продукция удовлетворяет потребность, связанную с тем, что приходя домой или на работу, возвращаясь с учебы или приходя на занятия, человек все равно подвергается излучению мобильного телефона , хотя и не в таком большом количестве как при ношении его с собой. Как правило ложась спать большинство людей кладут мобильный телефон рядом с собой, чем вновь подвергают себя облучению. Тем серьезнее нынешняя проблема. Длительный контакт с мобильным телефоном может привести к развитию заболеваний, клиническую картину которого определяют, прежде всего, изменения функционального состояния нервной и сердечно-сосудистой систем. Появилось даже новое заболевание — радиоволновая болезнь. Оно имеет такой диапазон: астенический – астено–вегетативный – гипоталамический синдромы. Другими словами — от легкой раздражительности до психического расстройства. Так что сегодня каждый должен решать сам, что ему выгоднее: длительное использование мобильного телефона (то есть не исключается, что можно приобрести и такое заболевание, как болезнь Альцгеймера...) или здоровье связи с этим задачей данного проекта является реализация инновационного способа защиты от электромагнитного излучения сотовых телефонов, изготовление, и запуск в производство устройства, защищающего от электромагнитного излучения сотовых телефонов, а именно «мобильной пирамиды», которой накрывая свой мобильный телефон, человек предотвращает вредоносное облучение, не ухудшая при этом качество звукового сигнала.

Потребителями предлагаемой продукции станут широкие слои населения.

Техническое обоснование: Мобильная пирамида представляет собой устройство защиты от негативных энергетических воздействий, включающая формирование геометрической объемной фигуры, состоящей из золота, серебра и меди толщиной не менее 0,03-0,05 мм, укладывают их одну над другой в указанной последовательности и раскатывают их в единую пластину толщиной 0,07-0,1 мм, из которой формируют  пирамиду, после этого пирамиду заливают пластмассой, поверх такой пирамиды наносится декоративный узор, графики и рисунки, так же прикрепляются различные украшающие элементы или пирамида обтягивается бархатом и иными видами ткани, что бы создать красивый и приятный глазу внешний вид.

Маркетинговые исследования: на данном сегменте рынка фирм, предлагающих аналогичный товар нет, поэтому возможно – быстрое внедрение на рынок. Поскольку потребность, для которой предназначен данный продукт, не удовлетворена, человек не может обезопасить себя от воздействия невидимых человеческим глазом излучений, который наносят непоправимый вред его здоровью.

Продукция рассчитана на население с различным уровнем дохода.

Экономическое обоснование:

· Ценовая политика – фирма устанавливает свои цены в зависимости от издержек на производство и в зависимости от дизайна конкретной мобильной пирамиды;

· Рекламная политика – для проникновения и завоевания рынка фирма будет проводить широкую рекламную компанию, в ходе которой основной акцент делается на уникальность и полезность товара.

· Прогнозирование сбыта – вследствие неудовлетворенности потребности в безопасности  широкой амплитуды цен, фирма планирует завоевать широкий круг потребителей. Благодаря уникальным свойствам продукции в первый год планируется занять 20-40% рынка, а в последующие годы – расширять рынок сбыта не менее чем на 10-20%.
2. Расчет затрат на реализацию проекта и оценка экономической эффективности
Наряду с новизной и качеством основным показателем конкурентоспособности продукции является ее цена. Особое значение цена на продукцию, планируемую к выпуску в рамках проекта, имеет в обеспечении конкурентоспособности с аналогами импортного производства. Стоимость обычного чехла-аксессуара в среднем: 300 – 500 руб. Стоимость импортных устройств-аналогов варьируется от 600 руб. до 1500 руб. Себестоимость мобильной пирамиды: 150 руб. Рыночная стоимость мобильной пирамиды: 350 руб. Рентабельность проекта свыше: 25-30%.

Предпосылками для достижения конкурентоспособных цен на мобильную пирамиду (при достаточно высоком показателе рентабельности) являются: современная и «дешевая» технология, положенная в основу производства защитных устройств; оптовая продажа продукции, что позволяет до минимума сократить издержки, связанные со сбытом; низкие (в сравнении с импортом) эксплуатационные затраты.

Оптимизация процессов ценообразования в пользу конечного потребителя продукции достигается максимально возможным сокращением звеньев между производителем и конечным потребителем, а также установлением контроля над оптовыми компаниями и проведением единой ценовой политики. Потребительские риски: невостребованность разработки при плохой осведомленности потенциальных заказчиков; решение - сведение рисков к минимуму за счет проведения широких рекламных акций и PR-компаний.

Момент окупаемости достигается в течение 12 месяцев выполнения проекта. В целом, за первый год проекта планируется продажа продукции на сумму 1 800 000 руб., и на сумму 3 900 000 руб. за второй год. Финансовый анализ показывает, что вероятность получения отрицательного результата при внедрении разработки: Низкая (До 10%) Длительность получения дохода от разработки при реализации составляет свыше 5 лет.

В перспективе, при расширении объемов производства продукции и рынков сбыта возможно использование более эффективной системы реализации продукции через небольшое число крупных оптовых компаний. Основными критериями выбора оптовых компаний являются:

•широкая география охвата;

•уверенное положение на рынке;

•устойчивые темпы увеличения объемов продаж и числа клиентов;

•наличие собственных складов и отработанных транспортных схем.

            Из-за существенного увеличения количества источников и повышения общей мощности электромагнитных полей даже появился новый термин —  электросмог. Так что на самом деле практически постоянно — в течение суток — человек подвергается воздействию электромагнитного поля, и это, конечно, отрицательно сказывается на функциональном состоянии организма человека, вызывая так называемый синдром хронической усталости именно для этого и был разработан проект «Мобильная пирамида».


Заключение

В условиях растущей конкуренции в условиях рыночной экономики кадровый фактор, а именно творческий подход кадров в принятии решений является одним из существенных конкурентных преимуществ компании при прочих равных условиях.

Для того чтобы завоевать свою долю рынка и удерживать позиции руководство крупных организаций стимулирует сотрудников на постоянный поиск новых идей, которые могут дать преимущества предлагаемым работам, товарам и услугам. Для этого на предприятии должно быть организована структура управления творческим кадровым потенциалом.

Внутренняя творческая среда на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива, так как грамотно построенная творческая обстановка в компании напрямую влияет на увеличение производительности труда качества выпускаемой продукции, более того способствует повышению качества принятия управленческих решений, а также внедрению перспективных новшеств.

С целью организации творческого процесса на предприятии еще в начале 20 века были разработаны основные методы, такие как метод мозгового штурма, теория решения изобретательских задач, метод синектики, морфологический метод.

Концепция управления креативным потенциалом компании базируется на общей теории менеджмента, но акцентирует внимание субъектов управления на проблеме использования ее творческого потенциала, творческого потенциала всех ее сотрудников при разработке и принятии управленческих решений, на задачах повышения их квалификации, внедрения в процесс управления современных методов креативного мышления и принятия решений, создания творческой атмосферы внутри коллектива, стимулирующей развитие процесса самореализации и самосовершенствования сотрудников.

Креативный потенциал компании можно определить как способности компании к принятию и реализации креативных управленческих решений, способствующих достижению поставленных компанией целей и формирования уникальных конкурентных преимуществ за счет использования собственных и привлеченных ресурсов.

Следует подчеркнуть, что креативный потенциал компании не является простой суммой креативных потенциалов ее сотрудников. Его использование характеризуется синергетическим эффектом от реализации креативного потенциала сотрудников и использования организационно-экономического механизма развития этого потенциала.

Выявление творческого потенциала компании и оценка эффективности управления этим потенциалом является одной из приоритетных задач руководителя для повышения эффективности производства и внедрения инновационных идей.




Список используемой литературы
1. Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. СПб, Нева-Экономика, 2003

2. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. – М. Финансы и статистика, 2006 

3. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2004 

4. Викентьев И.Л. Функциональный подход при решении творческих и бизнес-задач. Консалтинговая фирма ТРИЗ-шанс, 2003

5. Галаева Е.В. Управление творческим потенциалом предприятий и организаций. Докт. Дисс., 2005 

6.  Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М. 2003

7. Грэхем Х. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2003

8. Дмитренко Г.А., Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие, К., МАУП, 2002

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2001

10. Журавлев П.В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом, Екатеринбург, 2005

11.Журналы: Вестник СПбГУ. Серия 8. "Менеджмент", "Кадры", "Персонал-микс", "ДП-Персонал", "Справочник по управлению персоналом".

12.  Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом организации, М., 2007 

13.  Кирсанов К. Креативный и эвристический менеджмент. 3/5/2004. www.ovsem.com

14. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций. – М.: Дело, 2003

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2003

16. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента. М., 2004

17. Никифоров Г.С. (ред.) Психология менеджмента. СПб. 2003

18. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2002

19.  Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. – СПб: Речь, 2004 

20. Столярова В.А. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления в условиях рыночных отношений. Докт. Дисс., 2005 

21. Сильванович С. Ф., Креатив для пользы дела: управление творческим потенциалом компании, -- М.: 2007

22.  Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2005

23. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. /Под науч. Ред. Р.Марра, Г.Шмидта. М., 2000

24. Управление персоналом организации: Учеб./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2001.

25. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001

26. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2002

27. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. – М.: Экономика, 2001

28. Шуванов В.И. Организационное поведение руководителя в условиях рынка: новая парадигма управления и ролевая модель./ Управление персоналом. М., 2007

29. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. М., 2001 

30. Ягудин С.Ю. “Малые фирмы инновационной деятельности первичных организаций ВОИР/Теория и практика изобретательства и рационализации и патентно-лицензионной работы. М. “Российский Дом знаний”, 2000

---