Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности СОДО «Визит-тур»
1.2 Организационная структура
Организационная структура СОДО «Визит-тур» достаточно простая. Штат состоит из 4-х человек:
-                   директор
-                   главный бухгалтер
-                   менеджер по выездному туризму
-                   менеджер по въездному туризму
Все сотрудники фирмы высококлассные специалисты, имеющие профессиональный опыт деятельности, высшее образование и стаж в отрасли – не менее 5 лет.
Директор фирмы – является главой туристического предприятия СОДО «Визит-тур». В его обязанности входят: разработка стратегии и тактики фирмы, маркетинговые исследования, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, планирование рекламной компании и анализу отдачи от рекламы, управленческие функции, формирование имиджа фирмы, деловая переписка.
Главный бухгалтер СОДО «Визит-тур» выполняет функции заместителя директора, а также в его обязанности входят: разработка финансовой стратегии фирмы, составление финансовых планов, обеспечение деятельности фирмы (осуществление денежных переводов, подготовка финансовых отчетов) и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности фирмы, проводит экономический анализ финансово – хозяйственной деятельности организации по данным бухгалтерского учета, ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, организует учет финансовых, расчетных и кредитных операций, занимается страхованием фирмы и юридическими аспектами, принимает управленческие решения. Подчиняется директору фирмы.
Менеджер по въездному туризму – работает непосредственно с клиентами, разрабатывает туры и экскурсии по Республике Беларусь. В его обязанности входит: анализ туристского рынка, формирование папок с предложениями, заключает договора с гидами, переводчиками и автохозяйствами, бронирует места в гостиницах, а так же билеты на ж/д транспорт, проводит визовую поддержку туристов, составляет программы пребывания туристов, вместе с директором занимается рекламной компанией.
Менеджер по выездному туризму – разрабатывает туры и экскурсии по странам ближнего и дальнего зарубежья. В его обязанности входит: анализ зарубежного туристского рынка, формирование папок с предложениями, бронирование билетов авиа и ж/д транспорта, страхование туристов выезжающих за рубеж, визовая поддержка, рекламная компания.
1.3 Мотивация и стимулирование труда
СОДО «Визит-тур» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников турфирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 5 числа каждого месяца.
При оплате труда работников применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.
К должностным окладам работников СОДО «Визит-тур» установлены следующие доплаты:
· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
· доплата за сверхурочную работу;
· доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией исследуемого туристского предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для турфирмы, уровня профессионализма работника и др.)
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.
Размер премии составляет:
·     для служащих - 80% должностного оклада;
·     для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
На СОДО «Визит-тур» применяются социальные формы мотивации и социальной карьеры, составляющие оп­ределенную подсистему стимулирования, непосредственно связаны с потреб­ностями работников в самоутверждении, с их стремлением повысить профессиональный статус. Эти формы выражаются, во-первых, в перспективах про­движения работников в профессиональной карьере и, во-вторых, - в их воз­можности участвовать в управлении предприятием и принятии решений.
Рассмотрим коллективные формы мотивации труда на СОДО «Визит-тур». В мотивации труда используются коллективные стимулы. В качестве таких стимулов применяются материальные денежные стимулы, та­кие как различные денежные фонды: фонд заработной платы, специальные фонды премирования за экономию материалов, разработку и внедрение рацио­нализаторских и изобретательских предложений и др. Но по своему экономиче­скому содержанию эти фонды, в основном, ориентированы на учет индивиду­альных результатов труда.
На СОДО «Визит-тур» коллективные неденежные формы мо­тивирования представлены не слишком широко:
·                   финансирование культурно-массовых мероприятий предприятия;
·                   финансирование спартакиад работников предприятия;
·                   частичное финансирование путевок в детские оздоровительные лагеря детям сотрудников предприятия.
Говоря о мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных форм повышения эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями или штрафами. Как правило, применение таких отрицательных форм оправдано только в комплексе с позитивными формами. В управлении процессами мотивации труда должна использоваться система поощрений и наказаний.
1.4 Имидж предприятия в глазах общественности и персонала
СОДО «Визит-Тур» на туристском рынке уже 7 лет и за последние годы сумело занять прочные позиции на белорусском туристическом рынке. За это время компания успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр, имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои обязательства, работы и услуги в короткие сроки на самом высоком уровне.
2. Маркетинг
2.1 Сегменты, на которые ориентируется предприятие
СОДО «Визит-тур» работает на различных сегментах:
1.                               по географическому признаку: потребители туристских услуг г. Бобруйска:
2.                               по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха; любители пешеходных экскурсий, любители транспортных экскурсий и т.д.;
3.                               по социально-демографическому признаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнем дохода.
2.2. Маркетинговая деятельность предприятия
Рассмотрим организацию рекламной деятельности на исследуемом предприятии.
Рекламной деятельностью на исследуемом предприятии занимаются менеджеры по въездному и выездному туризму. СОДО «Визит-тур» использует следующие виды рекламы: реклама в СМИ, рекламные щиты и рекламные сувениры: фирменные календари (настенные настольные, карманные); изделия с надпечаткой (различные предметы утилитарного назначения: карандаши, ручки, записные книжки, брелоки).
Продвижение торговой марки СОДО «Визит-тур» осуществляется через областную прессу, теле- и радиовещание Республики Беларусь.
СОДО «Визит-тур» использует рекламные щиты в Бобруйске. Это позволяет выйти на все сегменты потребителей.
Задачи данной рекламной кампании:
1.      Напоминать людям о необходимости комфортного, надежного отдыха.
2.      Удерживать старых клиентов.
3.      Сделать случайных посетителей своими постоянными клиентами.
СОДО «Визит-тур» освоило новый вид рекламы в Беларуси - рекламу на пластиковых поручнях в метро. Преимуществами данного вида рекламы является: непосредственный контакт с потенциальным клиентом (расстояние модуля от 20 до 50 см), обособленность модуля по отношению к другим информационным средствам.
К Public Relations как одному из средств комплекса коммуникаций СОДО «Визит-тур» обращается в целях создания и поддержания своего имиджа, популяризации отдельных конкретных услуг, идей и лиц, а также опровержения неправильной информации о фирме. Руководство СОДО «Визит-тур» установило тесные контакты с соответствующими работниками средств распространения информации.
На СОДО «Визит-тур» при определении общего объема средств на рекламу учитывают ряд факторов, основными из которых являются:
-    объем и размер предполагаемого рынка (сегмент, регион, страна);
-    роль рекламы в общем комплексе маркетинга туристского предприятия;
-    специфика рекламируемого туристского продукта и стадия его жизненного цикла;
-    предполагаемые объемы продаж и прибыли;
-    затраты на рекламу конкурентов;
-    собственные финансовые возможности.
4.      Финансовое состояние СОДО «Визит-тур».
Проведем анализ финансового состояния СОДО «Визит-тур». При этом отметим важность данного анализа и умение менеджеров туристского предприятия определять и проводить финансово-экономическую стратегию развития на несколько лет. Анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия за ряд лет является определяющим при работе с инвесторами. Даже при наличии прекрасных деловых предложений, дающих в перспективе хороший экономический эффект и имеющих спрос на рынке, серьезные инвесторы не будут работать с предприятиями, имеющими низкие финансовые показатели на текущий момент или негативную тенденцию изменения последних. В тоже время роль данного анализа возрастает также за счёт растущей ответственности предприятия перед совладельцами, работниками, банками и другими кредиторами
Финансовое состояние является результатом хозяйственной деятельности предприятия и характеризуется финансовой устойчивостью, платёжеспособностью и ликвидностью.
Основным источником информационного обеспечения анализа финансового состояния является балансовый отчёт, включающий форму 1 - баланс предприятия и форму 2 - отчёт о финансовых результатах.
В данной курсовой работе рассчитаем и охарактеризуем лишь основные финансовые показатели, характеризующие деятельность рассматриваемого предприятия, так как глубокий экономический анализ не является целью нашей работы, а есть прерогатива финансового менеджмента.
Таблица 1. Анализ финансового состояния предприятия СОДО «Визит-тур» по состоянию на 01.07.2007 г.

№ пп	Наименование показателя	На начало периода (01.01.2007г)	На конец периода (01.07.2007)	Норматив коэффициента
1	Коэффициент текущей ликвидности	0,658	0,772	К1 >= 1,1
2	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,520	-0,295	К2 >= 0,15
3	Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,945	0,958	К3 <= 0,85

П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка на основе данных СОДО «Визит-тур»
Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации.
Коэффициент текущей ликвидности СОДО «Визит-тур» на 1 июля 2007 г. составил 0,772, что не соответствует нормативу коэффициента (К1 >= 1,1).
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами СОДО «Визит-тур» на 1 июля 2007 г. составил -0,295, что отрицательно характеризует обеспеченность собственными оборотными средствами СОДО «Визит-тур».
Таким образом, можно сделать вывод, что СОДО «Визит-тур» имеет отрицательную структуру баланса.
Также по располагаемым нами данным бухгалтерской отчетности отметим увеличение удельного веса расходов за отчетный период ( 01.01.2007-01.07.2007), что может свидетельствовать о нерациональности выбранной хозяйственной стратегии, либо быть вызвано другими объективными причинами.
 Отметим незначительный рост дебиторской задолженности по расчетам с покупателями и заказчиками, с учредителями по вкладам в уставный фонд, разными дебиторами и кредиторами, что показывает, что СОДО «Визит-тур» использует товарные ссуды для потребителей своих услуг.
Проведем анализ платежеспособности предприятия, данные представим в виде таблицы 2

Таблица 2. Оценка платежеспособности СОДО «Визит-тур» и оборачиваемости его оборотных средств в январе-июле 2007 г.

№ пп	Наименование показателя	На начало периода (январь 2007г.)	На конец периода (июль 2007 г.)	Норматив коэффициента
1	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,06	0,01	Кабсл >= 0,2
2	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	4,28	2,30

П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка на основе данных СОДО «Визит-тур»
Коэффициент абсолютной ликвидности СОДО «Визит-тур» на конец отчетного периода (июль 2007 г.) составил 0,01, что ниже норматива коэффициента.
Убыточная работа организации показывает отсутствие источника пополнения собственных средств для ведения эффективной хозяйственной деятельности.
По данным, приведенным в таблице 2 следует, что коэффициент оборачиваемости оборотных средств уменьшается и составил на 1 июля 2007 г. – 2,30. Уменьшение коэффициента, рассчитанного на конец отчетного периода, по сравнению с коэффициентом, рассчитанным на начало отчетного периода, показывает замедление оборота оборотных средств.
Прибыль СОДО «Визит-тур» за 6 мес. 2007г. составила 7900 тыс.руб., что незначительно. выше, чем в январе-июле 2006 г.
Рассчитаем систему показателей рентабельности СОДО «Визит-тур» в 2006-2007 гг. в таблице 3.

Таблица 3. Расчет показателей рентабельности СОДО «Визит-тур» в 2006-2007гг.

Показатели	Формула	Расчет
		Январь-июль 2006 г	Январь-июль 2007 г.
Итоговая рентабельность, рассчитанная: по прибыли	Прибыль за отчетный период / совокупный объем деятельность * 100%	7900/8533 = 0,9	5000/7726= 0,6
по прибыли от реализации	Прибыль от реализации/совокупный объем деятельности * 100%	7200/8533 = 0,8	4700 /7726= 0,6
по чистой прибыли	Чистая прибыль / совокупный объем деятельности * 100%	6100/8533= 0,7	2700/7726 = 0,3

П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка на основе данных СОДО «Визит-тур»
Как видно из расчетов, приведенных в таблице 6, рентабельность продаж в 2007 г. снизилась на 0,2 % и составила 0,6 %.
Подсчитаем влияние изменения уровня рентабельности на прибыль по формуле:
ΔП = (Р1-Р0)Т1 / 100
ΔП = (0,6-0,8)*7726 / 100 =-15,5 тыс.руб.
Таким образом, снижение уровня рентабельности в январе-июле 2007 г. повлияло на уменьшение суммы прибыли на 15,5 тыс.руб.
Сделаем выводы в результате проведенного анализа финансового состояния СОДО «Визит-тур» за период январь-июль 2007 г.
Рассчитанные и представленные выше коэффициенты и основные экономические показатели на конец отчетного периода свидетельствуют о необеспеченности предприятия собственными оборотными средствами, о замедлении оборота оборотных средств, о росте расходов предприятия, и как следствие снижение уровня рентабельности.
4. Кадры
4.1 Возрастной и образовательный уровень работников предприятия
Всего на СОДО «Визит-тур» работает 4 человека, из них:
- высшее образование имеет 3 человек (75,0%)
- незаконченное высшее – 1 чел. (25,0%)
Рассмотрим возраст сотрудников СОДО «Визит-тур».
20-25 лет – 1 человек (25,0%)
26-35 лет – 1 человек (25,0%)
36-45 лет - 2 человек (50,0%)
Для повышения профессионального уровня своих работников предусмотрено регулярное обучение персонала по основным и смежным секторам всей технологической цепочки трудовой деятельности по фирме.
4.2 Умение работников работать в команде
Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.
Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал. Коллектив компании – это одна команда, работающая в сфере туризма.
В своих сотрудниках компания в лице её директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.
4.3 Степень допуска исполнителей к принятию решений
Реализация управленческих решений на СОДО «Визит-тур» состоит из следующих этапов:
1. составление организационного плана реализации решения;
2. подбор исполнителей и доведения до них решения;
3. организации и координации работы персонала по реализации принятого решения;
4. организации учета и контроля выполнения;
5. оценка результатов реализации принятого решения и обобщения накопленного опыта.
После принятия решения разрабатывается четкий план действий с конкретными мероприятиями, сроками по его реализации решения. Для принципиальных решений, разрабатывают план-график их реализации, четко выделив в нем основные этапы, ответственных за каждый этап и выполнения решения в целом. Когда решение носит частный, текущий характер, руководителю составляет для себя краткий план-график, учитывая в нем лишь главные моменты работы.
Если реализация принятого решения будет осуществляться длительное время, то его оформляют в виде распоряжения или приказа, указав исполнителей. Единовременные, срочные задания даются в устной форме. Распоряжения и указания должны быть ясными, определенными, четко сформулированными, с тем, чтобы каждый исполнитель точно знал, что ему необходимо делать и за что он лично отвечает. Целесообразно по планам реализации различных решений вести картотеку, в которой указывать контрольные сроки выполнения тех или иных мероприятий.
Разбив общий объем на отдельные направления и этапы, директор СОДО «Визит-тур» подбирает конкретных исполнителей. Исполнение решений возлагается обычно на группу работников соответствующих специальностей, руководителей отделов, предприятий.
Контроль за выполнением решений на СОДО «Визит-тур» осуществляется путем: глубокой проверки положения дел на месте, бесед с исполнителями, получение от них необходимых справок (информации); регулярного заслушивания отчетов ответственных за исполнение лиц (менеджеры и специалисты) на совещаниях; регулярной и систематической информации на совещаниях с руководящими работниками о ходе выполнения планов работы, осуществление анализа статистических данных о деятельности коллектива, критических замечаний и предложений работников, писем и заявлений.
4.4 Наличие системы аттестации кадров
Основным методом оценки персонала в СОДО «Визит-тур» является аттестация кадров. Аттестация кадров в фирме представляет собой: метод оценки персонала организации, т.е. руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы; процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности.
Цель аттестации персонала в СОДО «Визит-тур» – повышение эффективности использования кадрового потенциала туристской организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.
Процесс аттестации кадров в СОДО «Визит-тур» разделен на четыре основных этапа:
1.                Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2.                Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям фирмы, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.
3.                Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию [6, c. 121].
Среди работников СОДО «Визит-тур» проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится менеджером по персоналу.
4.5 Наличие системы обучения кадров
Важнейшим средством профессионального развития персонала на туристском предприятии СОДО «Визит-тур» является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.
В настоящее время СОДО «Визит-тур» предпринимаются меры по проведению жесткой конкурентной стратегии на занимаемом рынке. Следовательно, необходимо пересмотреть кадровый состав персонала и обучать его умениям и навыкам, необходимым для реализации стратегии предприятия. Примером, такого обучения на СОДО «Визит-тур» служат курсы по изучению новой компьютерной программы для бухгалтера (внедренной полгода назад), финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании, переподготовка персонала в соответствии с занимаемой должностью, курсы управленческих кадров, курсы повышения квалификации и многое другое.
Таблица 7. Анализ внутреннего потенциала СОДО «Визит-тур»

Область компетентности фирмы	Экспертная оценка
	1	2	3	4	5
Менеджмент					*
Маркетинг		*
Финансы			*
Кадры				*

П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Вывод:
Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании СОДО «Визит-тур» довольно высок. Сильны позиции предприятия в менеджменте, кадрах, хотя наблюдается недостаточная мотивация сотрудников.
Особенно высок уровень руководства компанией.
В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.
Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции СОДО «Визит-тур» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита.
Слабой стороной деятельности предприятия являются финансы и маркетинг.

3. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации.
В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно, чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.
Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других (рисунок 1).

Структура

Технология

Кадры

Задачи

Изменения

Внешняя среда

Воздействия поставщиков и технологий

Изменения

Воздействия экономики и конкуренции

Изменения

Законодательные и политические воздействия

Изменения

Социокультурные и культурные воздействия

Цели организации

Вводимые  ресурсы

Рез-ты  деят- ти

Внешняя граница организации

 

Рисунок 1. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию
П р и м е ч а н и е. Источник: [1, c.87]
Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Одним из способов определения факторов внешней среды для облегчения их учета является разделение этих факторов на две основные группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия [15, c. 211].
3.1 Среда прямого воздействия
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Организация

Поставщики

Потребители

 

Профсоюзы

Законы и государственные органы

Конкуренты

 

Рисунок 2. Среда прямого воздействия
Примечание. Источник: [7, c. 287]

Первые "среди равных" в непосредственном внешнем окружении туристской фирмы - это, безусловно, потребители. Их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов.

Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей.

Учитывая чрезвычайную важность первых двух составляющих непосредственного окружения внешней среды маркетинга, изучение потребителей и исследование конкурентов выделяются в самостоятельные направления маркетинговых исследований.

Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации ("смежники"), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании.

Существенное влияние на деятельность туристского предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определенного отношения к ней.

Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму, являются:

·   финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);

·   средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);

·   общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);

·   персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах ее собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории. Следовательно, от руководства туристского предприятия требуются усилия по повышению уровня информированности служащих о деятельности фирмы, проведение мероприятий по стимулированию их труда, повышению социальных гарантий.

Таким образом, туристское предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга. Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы они могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Задача предприятия сводится к снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них.

Рассмотрим основные факторы среды прямого воздействия на деятельность СОДО «Визит-тур».

1. Государственное регулирование туристкой деятельности в Республике Беларусь.
Основными документами, регулирующими туристскую деятельность, являются: Гражданский кодекс Республики Беларусь, Закон Республики Беларусь от 18 ноября 1999 г. «О туризме (в редакции 2007 года); Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 20.10.2003 ( в редакции постановления Совета Министров Республики Беларусь от12.07.2007г. №899) « Положение о лицензировании туристической деятельности», Постановление Министерства спорта и туризма Республики Беларусь от 13 июля 2007 г. №18 « О туристическом ваучере» и мн. др., в том числе нормы общего законодательства.
Ст. 2 Закона «О туризме» гласит, что законодательство о туризме основывается на Конституции Республики Беларусь и состоит из настоящего Закона, Гражданского кодекса Республики Беларусь, Закона Республики Беларусь от 9 января 2002 года «О защите прав потребителей» и иных актов законодательства.
Местные программы развития туризма разрабатываются местными исполнительными и распорядительными органами и утверждаются местными Советами депутатов.
2. Конкуренты СОДО «Визит-тур».
Рассмотрим деятельность основных конкурентов СОДО «Визит-тур» в г.Бобруйске в таблице 8.
Таблица 8. Конкуренты СОДО «Визит-тур» в г.Бобруйске

№ п/п	Наименование фирмы	Ф.И.О. руководителя	Адрес,телефон
1	СОДО «Визит-Тур»	Генык Жанна Константиновна	213826, ул. Советская,153 55 38 98(97)
2	Филиал «Бобруйское бюро путешествий и экскурсий»БПиЭ	И.о. дир. Дубовик Людмила Евгеньевна	213826, ул. К.Макса,60 52 12 86 52 13 03
3	ОДО «Люкс-Тур»	Шевчук Константин Николаевич	213827, ул. Урицкого,125 55 90 08
4	ЧТУП «Людмила-Тур»	Шевчук Людмила Ивановна	213826, ул. Советская,69 52 79 83
5	ЧУП «ОлАн-Тур»	Яковлева Анна Валерьяновна	213826, ул .Советская,48 52 53 80
6	Бобруйский район-ный филиал комму- нального предприят. «Могилевоблтурист»	Марков Артем Сергеевич	213826, ул. Советская,77 52 26 49
7	ОДО «СВ»	Гончарова Светлана Федоровна	213826,ул.Чонгарская,44 55 28 29
8	ИП «»Слав-Тур	Володькин Вячеслав Олегович	213826, ул. Московская, д.42, оф.200 55 22 02
9	ИП «8-ое чувство»	Филипеня Юрий Викторович	213827, ул.Минская,87 58 58 01
10	ИП ЯковлеваА.В.	Яковлева Анна Валерьяновна	2138, г.Бобруйск-17, д.54,кв.67 52 53 80
11	ИП Тишкевич Т.М.	Тишкевич Татьяна Михайловна	2138, бул-р Приберезинский, д.26 -1 58 80 10
12	ИП Марков С.В.	Марков Сергей Викторович	213827, ул.Заводская, 49 49 20 69, 52 26 49

П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
По отношению к своим конкурентам СОДО «Визит-тур» обладает следующими преимуществами:
·                   СОДО «Визит-тур» имеет центральный офис в г. Бобруйске, а также офисы в г. Минске, Могилеве, Осиповичах;
·                   опыт работы на белорусском рынке более 7 лет;
·                   гибкая система скидок;
·                   профессионализм сотрудников.
Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на Бобруйском рынке туристских услуг.
3. Поставщики

Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоста­вить жилье, организовать питание и т.д.

Для организации тура СОДО «Визит-тур» привлекает предприятия и организации ("смежники"), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании:

·   средства размещения;

·   транспортные фирмы;

·   экскурсионные бюро и иные фирмы, предоставляющие услуги по сопровождению и информационному обеспечению туристов;

·   посреднические туристские предприятия;

·   торговые предприятия;

·   предприятия общественного питания и т.д.

4. Покупатели туристических услуг
Как уже говорилось выше, СОДО «Визит-тур» работает на различных сегментах: по географическому признаку: потребители туристских услуг г. Бобруйска; по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха; любители пешеходных экскурсий, любители транспортных экскурсий и т.д.; по социально-демографическому признаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнем дохода.
В результате проведенного исследования в мае 2007 года был выявлен средний покупатель туристских услуг СОДО «Визит-тур»: житель г. Бобруйска, 35-45 лет, средний уровень дохода.
3.2 Среда косвенного воздействия
Среда косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами [15, c. 214].

Организация

Демографические факторы

Научно-технический прогресс

Политические факторы

Состояние экономики

Социо-культурные факторы

 

Рисунок 3. Среда косвенного воздействия
П р и м е ч а н и е. Источник: [7, c. 289]

Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристского предприятия.

Для каждой группы населения, классифицированной по тому или иному демографическому признаку, требуется "свой" туристский продукт. У каждой такой группы свой бюджет, что также должно изучаться специалистами по маркетингу.

К группе демографических факторов относится и урбанизация, т.е. увеличение доли городского населения. Она является одной из основных предпосылок развития массовых форм туризма, т.к. степень выезда населения в туристские поездки прямо пропорциональна степени урбанизации.

В пределах одной страны в городах степень туристской активности значительно выше, чем в сельской местности. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристские поездки. Это объясняется, прежде всего, тем, что основной предпосылкой развития массовых форм туризма явилась потребность в отдыхе (связанная со сменой обстановки, с путешествием), вызванная перегрузками и нервным напряжением, которые тем выше, чем крупнее город. К тому же на решение о выезде в познавательные туристские поездки оказывает влияние общий более высокий культурный и образовательный уровень городского населения.

Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиентов. Важно определить еще сколько и какие услуги они захотят приобрести. На платежеспособный процесс населения оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица.

Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристские услуги от уровня дохода.

Немаловажно также знать структуру распределения доходов между различными группами населения. Неравномерность такого распределения — вполне закономерное явление. Поэтому при выборе для обслуживания определенного сегмента рынка фирма должна исходить из материального положения своих потенциальных клиентов. Кроме того, чрезвычайно важно исследовать структуру расходов потребителей. Это позволяет приблизительно определить, какая доля расходов каждой группы населения приходится на потребление туристских услуг.

Так, в мире наблюдается устойчивая тенденция увеличения доли туристских услуг в общей структуре потребления населения.

Природные факторы не могут не влиять на деятельность туристского предприятия, тем более, что вопросы рационального использования природных ресурсов, охраны окружающей среды переходят в разряд глобальных. Кроме того, природные факторы (климат, топография, флора и фауна) - важнейший элемент побуждения клиентов к совершению путешествия и привлечения туристов в тот или иной регион или страну.

Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе. Знание социально-культурных факторов очень важно, так как они влияют как на другие элементы макросреды, так и на внутреннюю среду предприятия (например, отношение сотрудников к работе).

Анализ научно-технических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов.

Научно-технический прогресс несет в себе огромные возможности и не менее серьезную угрозу для фирмы. Любые новшества грозят вытеснением, устаревшим технологиям и методам работы, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного внимания к исследованию факторов научно- технического характера.

Исследование политико-правовых факторов макроокружения должно проводиться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти и управления в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает туристскому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов. При этом необходимо изучать законодательно-правовые акты, регулирующие хозяйственную деятельность в целом, и туристский бизнес в частности.

Проводя исследования факторов макросреды, очень важно иметь в виду два принципиальных момента.

Во-первых, все факторы макроокружения маркетинга сильно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Поэтому их анализ необходимо вести не по отдельности, а системно, в комплексе.

Во-вторых, степень воздействия факторов макросреды на различные предприятия неодинакова и зависит от их размеров, территориального расположения, особенностей деятельности и т.д.

Кроме того, фирма должна определить для себя, какие из внешних факторов оказывают на ее функционирование наиболее существенное влияние. Поэтому важно выявить те факторы, которые являются потенциальными носителями угроз для предприятия. Также целесообразно знать внешние факторы, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для фирмы.

Анализ внешней среды косвенного воздействия на СОДО «Визит-тур» проведем с помощью PESTE – анализа.

 

Таблица 9. Качественный PESTE-анализ

PESTЕ-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	1.                   Стабильная политическая ситуация в стране. 2.                   Государственное регулирование туристской деятельности. 3.                   Создание конкурентоспособного туристического комплекса, обеспечивающего удовлетворение потребностей отечественных и зарубежных туристов в разнообразных и качественных услугах, развитие смежных отраслей экономики	1.                   Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2.                   Визовые режимы между странам. 3.                   Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы	1.                   Существенное замедление темпов инфляции. 2.                   Рост покупательной способности 3.                   Продолжение экономического роста.	1.                  Уменьшение покупательской способности 2.                  Повышение цен на транспортные услуги. 3.                  Несовершенство налогообложения. 4.                  Неблагоприятный деловой климат.
Социальные факторы	1.                   Рост реальных денежных доходов населения. 2.                   Рост склонности населения к организованным сбережениям. 3.                   Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. 4.                   Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами. 5.                   Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.	1.                   Рост суммарной задолженности по заработной плате. 2.                   Социальная незащищённость населения. 3.                   Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. 4.                   Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.
Технологические и технические факторы	1.                   Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.	1.                   Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту туристских услуг и уровню затрат.
Экологические факторы	1.                   Республика Беларусь богата природными ресурсами. 2.                   Рост экологической и социальной ответственности. 3.                   Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об объективной экологической опасности.	1.                   Антиэкологичекий характер динамики внешнеэкономических связей. 2.                   Рост нарушений природоохранных норм. 3.                   Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Проведём количественный PESTE-анализ в таблице 10.
Таблица 10. Количественный PESTE-анализ

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2

П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Оценка важности фактора для отрасли (Х):
3 – большое значение
2 – умеренное значение
1 – слабое значение
Оценка влияния на организацию (Y):
3 – сильное влияние
2 – умеренное влияние
1 – слабое влияние
0 – отсутствие влияния
Оценка направленности влияния (Z):
+1 – позитивная направленность
-1 – негативная направленность
Вывод:
1.                Анализ PESTE – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.
2.                Наибольшую угрозу для СОДО «Визит-тур» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

3.                Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу 11.
Таблица 11. Матрица профиля внешней среды

Факторы	Важность для отрасли Х X	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2
Конкуренты	3	2	-1	-3
Поставщики (партнеры)	3	3	+1	+9
Покупатели	3	3	+1	+9

П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда СОДО «Визит-тур» имеет скорее благоприятный характер.
Анализ внешней среды предприятия СОДО «Визит-тур» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики (партнеры), со стороны которых на сегодняшний день нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

4. ПУТИ СНИЖЕНИЯ ОТРИЦАТЕЛЬНОГО ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Часто считают, что туристское предприятие не в состоянии воздействовать на внешнюю среду, что данная связь носит исключительно однонаправленный характер, и что туристское предприятие должно лишь учитывать влияние внешней среды на свою деятельность.
В результате проведенного анализа влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность СОДО «Визит-тур» разработаем практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность исследуемого предприятия, а именно:
1. совершенствование работы с партнерами и поставщиками СОДО «Визит-тур»;
2. совершенствование маркетинговой деятельности СОДО «Визит-тур»;
3. совершенствование ценовой стратегии СОДО «Визит-тур».
Рассмотрим данные рекомендации более подробно.
1. Совершенствование работы с партнерами и поставщиками СОДО «Визит-тур».
Так как СОДО «Визит-тур» фирма-туроператор, она сама занимается формированием, продвижением и реализацией туристского продукта. Составление в этом случае туристского продукта происходит посредствам того, что менеджеры фирмы самостоятельно оценивают перспективу развития будущего пакета услуг в определенной местности. Они закупают в значительных объемах услуги предприятий туристской индустрии (гостиницы, ресторанов и т.д.), комплектуют из них собственные программы туров и осуществляет их реализацию через посредников (турагентов) или напрямую потребителям. Здесь особенно важно правильно выбрать и организовать эффективную работу с партнерами и поставщиками, как факторами внешней среды.
Партнеры и поставщики — одно из основных направлений взаимодействия туристского предприятия. С одной стороны, СОДО «Визит-тур» проводит изучение, поиск и выбор партнеров и поставщиков для разработки (сбыта) конкурентоспособного тура, максимально отвечающего потребностям потребителей, с другой — организовывает с ними выгодное сотрудничество. Следует уточнить, что под партнерами понимаются иные туристские предприятия — как отечественные, так и зарубежные, участвую­щие в полном или частичном формировании (сбыте) туристского продукта туроператора. Поставщики — производители первичных (базовых) услуг туристского характера, включаемых в тур. К ним относятся гостиницы, предприятия питания, транспортные, страховые, финансовые компании и т.п., чьи услуги могут быть включены в состав тура в качестве основных или дополни­тельных.
Для реализации наиболее привлекательных идей происходит поиск и отбор поставщиков и партнеров. Поиск перспективных партнеров заключается в том, что из большого их числа нужно выбрать тех, кто проявит интерес к сотрудничеству. При этом они должны соответствовать интересам и требованиям туроператора в отношении обслуживания туристов. Для поиска партнеров и поставщиков можно использовать различные справочники, Интернет и другие средства коммуникации. Традиционным является установление контактов с поставщиками услуг во время специализированных выставок, ярмарок и т.д. Выбирая партнеров в гостиничном и транспортном бизнесе, важно помнить, что работать только с одним партнером нежелательно. Наличие в регионе путешествия и отдыха нескольких гостиниц и транспортных организаций значительно расширяет их выбор и к тому же служит альтернативой при возникновении непредвиденных и конфликтных ситуаций. То же относится и к другим видам поставщиков услуг [18, c. 190].
Поставщики услуг должны подбираться по региональному интересу, виду туризма, содержанию программ обслуживания, а также по сегменту потребителей в возрастном, социальном и экономическом плане. Немаловажное значение имеют их деловые качества и репутация.
2.                Совершенствование маркетинговой деятельности СОДО «Визит-тур».
В организационной структуре СОДО «Визит-тур» не выделен в самостоятельное подразделение отдел маркетинга, в штатном расписании отсутствует должность маркетолога. На наш взгляд, СОДО «Визит-тур» необходимо включить в штатное расписание должность маркетолога, в обязанности которого будут входить мероприятия по продвижению туристского продукта, реклама, связи с общественностью; формирование ценовых стратегий.
Маркетинговая деятельность на СОДО «Визит-тур» должна проводиться по следующим направлениям:
·  установление контактов с клиентами. Предусматривает убеждение клиентов в том, что предполагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому, что желает получить клиент;
·  проведение маркетинговых исследований и сегментации рынка;
·  проведение рекламных мероприятий и PR;
·  осуществляют стратегическое и оперативное планирование маркетинга;
·  анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынок и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся в сфере туризма возможностей;
·  оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
·  выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов туристических услуг, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов продуктодвижения и методов продвижения продуктов;
·  разработка отдельных групп услуг долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
·  оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;
·  выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию оргструктуры управления предприятием, его хозяйственной деятельности, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;
·  создание для туристической фирмы СОДО «Визит-тур» имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
СОДО «Визит-тур» можно порекомендовать следующие тактические ходы в организации рекламно-информационной деятельности:
1.     Тактика паблисити. Данная тактика используется не только для укрепления имиджа фирмы, увеличения объемов продаж, привлечения новых потребителей, но и для информирования имеющихся и потенциальных покупателей о рекламных акциях, посвященных различным праздникам. Тактика паблисити может проводится при использовании таких газет, как «Гастроном», «Комсомольская правда», «Вечерний Минск», «Туризм и отдых», «Путешественник» и других областных и региональных издательств.
2.     Использование рекламных брошюр, проспектов, плакатов, календарей. Такая тактика позволяет получить дополнительную информацию о фирме, повышает доверие потребителей к туристским предложениям. Тем самым при минимальных затратах финансовых ресурсов оказывается информационной воздействие на потенциального потребителя.
3.     Использование рекламных мини-щитов. Данная тактика не требует вложения значительных финансовых ресурсов и оказывает положительное воздействие на потребителя.
4.     Тактика проведения рекламных компаний. Эта тактика позволяет предприятию воздействовать на потенциального покупателя путем проведения конкурсов с использованием местных радиостанций и периодических изданий, а также организуя раздачу подарков, сувениров и скидок при покупке туристского продукта.
5.     Тактика "Звезд". Предусматривает публикацию в прессе мнений знаменитостей о деятельности СОДО «Визит-тур» или предоставляемых турах. При минимальных затратах за счет публикаций в прессе, имеющей большой тираж, позволяет охватить значительную часть потребителей.
6.     Тактика "хитрой анкеты". Основа данной тактики - анкета, для ответа на которую необходимо иметь какаю-то информацию о СОДО «Визит-тур». То есть реально анкетирование превращается в рекламную акцию, цель которой – не столько узнать мнение, сколько довести информацию о деятельности фирмы.
Разработка рекламного бюджета, как и вся рекламная дея­тельность, в значительной степени имеет субъективный, твор­ческий подход и в значительной степени зависит от интуи­ции, опыта, индивидуальных особенностей ответственных за этот процесс специалистов.
3.                Совершенствование ценовой стратегии СОДО «Визит-тур».
Стимулирование потребителей путем продажи по сниженным ценам (использования торговых скидок) представляет собой кратковременное снижение цены услуги. Торговая скидка может применяться для поощрения постоянной клиентуры. Данное поощрение осуществляется в виде наличности, бесплатных или частично оплаченных услуг, предоставляемых постоянным клиентам компании.
Реальные скидки, которые может предоставить СОДО «Визит-тур», по оценкам экспертов, не превышают 15–20%. Чаще всего, таким образом, фирма поощряет «своих» клиентов.
Основными методами стимулирования торговли для туристической фирмы СОДО «Визит-тур» должны стать: ценовая скидка, денежная помощь, некоторые методы, используемые при стимулировании потребителей (конкурсы, премии, сувениры с рекламой и т.д.).
На сегодняшний день СОДО «Визит-тур» использует стратегию цены сегмента рынка, т.е. приспосабливается к денежным возможностям каждого сегмента.
Ценовая стратегия должна формулироваться с учетом приведения уровня цены (прибыли) в соответствие со стоимостью удовлетворенных потребностей. Тактические ходы могут выбираться дифференцированно для различных сегментов рынка. Так стратегии стимулирования и в рамках товарного ассортимента применяются чаще всего для конечных покупателей. Дискриминационные стратегии применимы на потребительских рынках, хотя тактические ходы часто носят некорректный характер. Многие тактики ("партер", "час пик", "бархатный сезон", дисконты, декорты др.) являются универсальными и могут быть использованы применительно для всех сегментов [14, c. 651].
Однако, на наш взгляд, для обеспечения платежеспособного спроса и адекватной конкурентной борьбы СОДО «Визит-тур» необходимо применение целого ряда агрессивных стратегий ценообразования:
·  дискриминационных (стратегия дифференциации туристических услуг, стратегия дифференциации покупателей, стратегия предоставления пространственных удобств, стратегия предоставления временных удобств);
·  географических (стратегия принятия транспортных расходов, стратегия усреднения транспортных расходов, стратегия базисного пункта, стратегия зонирования);
·  стимулирующих (стратегия особого случая, стратегия спонтанных скидок, стратегия сезонных скидок);
·  с широкой программой скидок ("партер", "час пик", "бархатный сезон", дисконты, декорты, функциональные и несезонные скидки, скидки постоянным клиентам.).
Рассмотрим более подробно некоторые тактики ценовых скидок, которые рекомендуется применять на СОДО «Визит-тур»:
1. Тактика «Бархатного сезона».
Сезонность и географическая локальность — эти факторы товара или услуги должны быть взяты на вооружение при ценообразовании. В последнее время специалисты считают, что за этим тактическим ходом скрывается целое направление - синхронный маркетинг, направленный на синхронизацию непостоянных или сезонных уровней спроса с уровнями предложении. Лыжные курорты рекламируют летние развлечения и фестивали для привлечения туристов и в летнее время.
2. Тактика распродажи по особому случаю.
Тактика распродажи по особому случаю на отечественном рынке разнообразна, как, пожалуй, ни в одной стране мира. Уже одно "их" (то есть по Котлеру) название этого рыночного маневра - "тактика рождественской распродажи" показывает ее кратковременность и узость в маркетинговом смысле. У нас ведь праздник каждый день! Два Рождества (православное и католическое), Новый год и Старый Новый год, Татьянин день, День Святого Валентина, День защитника отечества, 8 Марта, 1 апреля, 1 Maя, 9 Мая и т.д. На каждый месяц приходится по одному, а то и по два "сверхособых случая ". А если еще добавить "Понедельник - трудный день ", "Пятница - преддверие уик-енда", "Четверг - банный день", то остаются только вторник и среда. Но на эти дни выпадают профессиональные праздники, День фирмы, День открытых дверей, День рождения генерального директора. Особенностью применения этой тактики на отечественном рынке является также и то, что цены к "особой дате" не снижаются, а завышаются.
3. Тактика одного цента или психологических цен.
Считается, что на рынках СНГ «психологические цены» не особенно актуальны, поскольку, на Западе привыкли считать каждый цент и потом хвастаться перед знакомыми: представьте, за эту вещь даже «бакса» не заплатил (хотя заплачено 99 центов). В самом деле, подобные цены, указанные в магазинах на ценниках, не производят на посетителей особого впечатления. Однако, следует отметить, что, например, в Беларуси, этот тактический ход успешно применяется менеджерами по продажам. «Психологическая цена» 467 тыс. руб. за путевку в Польшу на слух воспринимается гораздо лучше, чем 470 тыс.руб.
4. Тактика спонтанных скидок.
Еще один пример стимулирующего маневра, предполагающего скидки с цены, но к стратегии скидок не относящийся, поскольку ценообразование идет, так сказать, «вне прейскуранта». Спонтанное предложение предлагается обычно на завершающем этапе переговоров или торгов и становится определяющим фактором при принятии решения о покупке.
Но бывает, что под спонтанной скидкой замаскировано не снижение, а завышение цены. Торговые агенты сейчас имеют в запасе несколько фраз, способных, как они рассчитывают, убить бдительность покупателя. Вот некоторые из них:
- "Специально для Вас я могу увеличить скидку до 20% за счет своего
агентского вознаграждения. Только говорите тише. Если об этом узнает
мой шеф, он меня уволит, а если узнают конкуренты - они меня с этого
света сживут!" (Размер скидки действительно производит сильное впечатление. Покупатель далее не успевает задуматься, зачем агенту идти на такие жертвы и риск ради него.)
- "Вы наш тысячный посетитель и, если сделаете покупку, фирма
преподнесет Вам подарок" (Стоимость покупки с подарком обычно несколько ниже, чем та сумма, которая запрашивается с покупателя.)
- "У нашего шефа сегодня день рождения и поэтому мы продаем с большой скидкой".
Спонтанные скидки относятся именно к стимулирующим тактическим
ходам, но не к стратегии скидок, поскольку не создается стимул для других,
не участвовавших в контактах покупателей и заказчиков. В этом заключается отличие от тактики распродажи по особому случаю.
Таким образом, учет и реализация вышеприведенных предложений позволят снизить влияние внешних факторов на деятельность СОДО «Визит-тур».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сделаем выводы в результате проведенного исследования.
Туристским предприятием является самостоятельно хозяйствующий субъект, организующий свою деятельность в сфере туризма в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли .
Туристическое агентство «Визит-тур» основано в 2001 году и за последние годы сумело занять прочные позиции на белорусском туристическом рынке. Свою деятельность на рынке туристических услуг агентство осуществляет на основании лицензии № 02310/0277592 от 26.04.2006г., выданной Министерством Спорта и Туризма Республики Беларусь. СОДО «Визит-Тур» имеет центральный офис в г. Бобруйске, а также офисы в г. Минске, Могилеве, Осиповичах.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Были рассмотрены следующие составляющие внутренней среды СОДО «Визит-тур»: менеджмент; маркетинг; финансы; кадры

Проведенный анализ внутренней среды СОДО «Визит-тур» показал, что внутренний потенциал компании СОДО «Визит-тур» довольно высок. Сильны позиции предприятия в менеджменте, кадрах, хотя наблюдается недостаточная мотивация сотрудников. Особенно высок уровень руководства компанией. В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.
Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции СОДО «Визит-тур» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита.
Таким образом, слабой стороной внутренней среды СОДО «Визит-тур» являются финансы и маркетинг.
Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации.
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации: потребители, партнеры и поставщики, Законы и государственные органы, конкуренты.
По отношению к своим конкурентам СОДО «Визит-тур» обладает следующими преимуществами: СОДО «Визит-тур» имеет центральный офис в г. Бобруйске, а также офисы в г. Минске, Могилеве, Осиповичах; опыт работы на белорусском рынке более 7 лет; система скидок; профессионализм сотрудников.
Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на Бобруйском рынке туристских услуг.
СОДО «Визит-тур» работает на различных сегментах: по географическому признаку: потребители туристских услуг г. Бобруйска; по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха; любители пешеходных экскурсий, любители транспортных экскурсий и т.д.; по социально-демографическому признаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнем дохода.
В результате проведенного исследования в мае 2007 года был выявлен портер покупателя туристских услуг СОДО «Визит-тур»: житель г. Бобруйска, 35-45 лет, средний уровень дохода.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Анализ внешней среды косвенного воздействия на СОДО «Визит-тур» был проведен с помощью PESTE – анализа.

Анализ PESTE – факторов позволил сделать вывод о том, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для СОДО «Визит-тур» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики (партнеры), со стороны которых на сегодняшний день нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.
С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда СОДО «Визит-тур» имеет скорее благоприятный характер.
В результате проведенного анализа влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность СОДО «Визит-тур» были разработаны практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность исследуемого предприятия, а именно: совершенствование работы с партнерами и поставщиками СОДО «Визит-тур»; совершенствование маркетинговой деятельности СОДО «Визит-тур»; совершенствование ценовой стратегии СОДО «Визит-тур».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1                   Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство: учеб-практическое пособие.-Мн.: БГЭУ, 1999. 77 с.
2                   Годин И.И. Маркетинг.-М.: Дашков и ко, 2005. 760 с.
3                   Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций.-Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 548 с.
4                   Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб.пособие.-Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.
5                   Горбылева З.М. Экономика туризма.-Мн.: БГЭУ, 2004. 478 с.

6                   Гражданский кодекс Республики Беларусь.-Мн.: Амалфея, 2001. 607 с.

7                   Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2004. 863 с
8                   Дурович А.П. – Маркетинг в туризме.-Мн.: ООО «Новое знание», 2003. 496 с.
9                   Дурович А.П. Организация туризма.- Мн.: Новое знание, 2003. 630 с.
10              Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент, организация.- М.: Финансы и статистика, 2002. 234 с.
11              Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент.-М.: Экономист, 2004. 416 с.
12              Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник.- Мн.: Новое знание, 2005. 409 с.
13              Коротков Э.М. Менеджмент.-М.: Инфра-М, 2005. 219 с.
14              Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм.-М.: ЮНИТИ, 2005. 1063 с.
15              Мескон М. Основы менеджмента .- М. : Дело, 1992. 701 с.
16              Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. 214 с.
17              Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2004. 288 с.
18              Туризм как вид деятельности. Учебное пособие / В. Квартальнова.- М.: Финансы и статистика, 2001. 317 с.
19              Уокер Дж. Введение в гостеприимство: Учебное пособие для высших и средних спец. учеб. зав.: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 595 с.
20              Цацулин А.Н. Ценообразование в системе маркетинга.- М. , 1997. 216 с.
21              Чудновский А. Туризм и гостиничное хозяйство.- М., 2000. 142 с.