Курсовая Управление мотивацией персонала в организации ОАО Белорецкий Металлургический Комбинат
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования и науки РФ
Федеральное агентство по образованию
Магнитогорский государственный университет
Кафедра экономики и управления
Курсовая работа
на тему
Управление мотивацией персонала в организации
ОАО «Белорецкий Металлургический Комбинат»
Работу выполнила:
студентка: 3 курса группы БЦ-21
Кафедры экономики и управления
Проверила: преподаватель
Магнитогорск 2007
Задание
На курсовую работу студенту 3 курса
Заочной формы обучения
Ислакаевой Дины Рафиловны
В 2006/2007 учебном году Вам надлежит выполнить курсовую работу по дисциплине «Теория организации» и представить ее на рецензирование научному руководителю не позднее
«__»_______________200__г.
Тема курсовой работы:
Управления мотивацией персонала на предприятии ОАО «Белорецкий Металлургический Комбинат»
Научным руководителем назначен:
«__»_____________________200__г. _________________________
________________________
_________________________
«__»_____________________200__г. _________________________
___________________________
С О Д Е Р Ж А Н И Е
Введение…………………………………………………….……………………3
Глава 1. Определение и научно-теоретические виды мотивации………………………………………………………..……………….6
1.1. Понятие мотивации и мотива. Виды мотивации…………………...6
1.2. Мотивационные теории управления персоналом…………………10
Глава 2. Управление мотивацией персонала на предприятии ОАО «Белорецкий металлургический комбинат»………………………………….……………… 34
2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «БМК » ……………….34
2.2 Анализ процесса мотивации труда на предприятии ОАО «БМК » производственного отдела………………………….……………………………38
Глава 3. Рекомендации по управлению мотивацией персонала на
предприятии ОАО «БМК ………………………………………………...…..….43
Заключение…...……………………………………………………….…………..52
Список использованной литературы…………..………………………………...56
Приложение…………………………………….………………………………..60
В В Е Д Е Н И Е
За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно устанавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. В обществе сформировался устойчивый стереотип неприятия частной собственности, предпринимательской деятельности, конкуренции.
Проводимые реформы обусловили изменение структуры производства, его спад, снижение жизненного уровня народа, поляризацию населения по уровню доходов, безработицу, в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимым курсом реформирования экономики. Совершенствование и применение мотивационного механизма является одним из методов повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.
Концепции и программы перехода к рынку, предусматривают принятие и осуществление крупных экономических, политических, правовых и других решений, направленных на кардинальное изменение структур управления, финансово-кредитной политики, форм и методов социальной защиты населения и других сторон экономической жизни. При этом, очевидно, предполагается появление у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы успешного экономического развития и решения социальных задач. В то же время все большее число специалистов, считают, что человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.
Исследование методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Это объясняется тем, что в переходный период прежняя структура производства не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов.
Улучшением эффективности управления трудовыми ресурсами в период планово-распределительной экономики, уделялось постоянное внимание. Однако это не обеспечивало устойчивого повышения эффективности производства и управления персоналом, а рыночная теория и методы хозяйствования отвергались. Проводимые экономические реформы обусловливают активизацию научных исследований трудовой мотивации на основе стоимостных категорий и проработки адекватного механизма их осуществления в практике. Подобная работа требует высокого профессионализма ученых и практиков, занимающихся проблемами мотивации труда. Важное значение имеет теоретическая интерпретация хода экономических реформ и методов трансформации практики мотивации и стимулирования труда применительно к формирующимся рыночным условиям.
Несмотря на всю сложность исследования проблемы применения теории мотивации для повышения эффективности управления персоналом из-за неопределенности в развитии новых условий и форм хозяйствования, рассмотрение ее не может откладываться на более позднее время, когда окончательно сложатся рыночные структуры. Уже на данном этапе необходимо выявить и проанализировать основные (как позитивные, так и негативные) тенденции в мотивационных отношениях, в первую очередь определяющих рост эффективности управления персоналом в новых условиях хозяйствования.
Целью работы является изучение и анализ основных факторов мотивационного воздействия на персонал ОАО «БМК », с целью повышения эффективности его управления.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:
1. Рассмотреть теоретические основы мотивации трудовой деятельности:
- понятие мотивации.
- виды мотивации.
- мотивационные теории.
2. Проанализировать процесс управления мотивации трудовой деятельности на ОАО «БМК » производственного отдела.
3. Разработать рекомендации с целью повышения эффективности управления мотивацией персонала на ОАО «БМК »
Объектом изучения является предприятие ОАО «БМК ».
Предметом исследования является мотивация трудовой деятельности персонала.
Данная курсовая работа имеет следующую структуру:
- введение в котором рассматривается исследование проблемы применение теории мотивации.
- теоретическая глава в котором рассматривается понятие и виды мотивации, мотивационные теории управления персоналом.
- практическая глава в которой рассматривается общая характеристика данного предприятия, анализ процесса мотивации труда на ОАО «БМК » производственного отдела, необходимые рекомендации по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности на предприятии.
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВИДЫ
МОТИВАЦИИ
1.1. Понятие и виды мотивации
При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.
Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.
Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:
1. нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
2. принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
3. стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.
Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.
Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны.
Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он – феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания.
Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.
Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (рис.1 приложение). Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д.
Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.
Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.
Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.
Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.
Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.
Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, эти блага и будут стимулом. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства.
Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.
В процессе руководства над механизмом мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.
1.2. Мотивационные теории управления персоналом
Существует множество теорий мотивации, которые делятся на две группы:
1.Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Рассмотрим наиболее известные:
- «XY» - теория Д. Мак-Грегора;
- теория человеческих отношений, теория «Z» В. Оучи;
- теория трудовой мотивации Д. Аткинсона;
- теория ожиданий В. Врума;
- теория справедливости С. Адамса.
2.Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений называемых - потребностями, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Такие теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся:
- иерархическая теория А. Маслоу;
- теория выживания, принадлежности и роста К. Альдерфера;
- теория трех потребностей Д. МакКлелланда;
- двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга;
- доминирующие мотивации А. А Ухтомского, Х. Хекхаузена;
- принципа функционирования автономии Г. Олпорта;
- сдвига мотива на цель А.Н. Леонтьева;
- мотивационная модель К.К. Платонова.
К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак-Грегора, называемая «XY - теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».
Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:
- средний человек ленив и стремится избегать работы;
- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили;
- для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.
Согласно данной теории о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, строить управление организации. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчинённых, основанная на страхе наказания.
Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 1960-х годах, хотя её идеи развиваются примерно с 1930-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:
- нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
- при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
- лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
- при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
- трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.
Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.
Согласно рекомендации Д. Мак-Грегора, «XY - теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «Y».
Одну из современных развернутых интерпретаций теории «Y» предложили немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг. Их интерпретация включает следующие положения:
- любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую очередь к руководителю, требующему соответствующего поведения от других.
- большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.
- каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен.
- каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности.
- каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели, и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята.
- каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение.
- каждый человек стремится к успеху. Успех – это достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия.
- успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.
- работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднён, и она приходит с запозданием, то у работников возникает чувство приниженности (с их мнением не хотят считаться).
- работники испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.
- каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу.
- внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля.
- большинство людей стремятся получать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
- сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
- если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полой отдачей.
Эти важнейшие положения, подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.
К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ф. Дж. Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в 1930 – 1940-х годах в США, а в 1960-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития различных теорий гуманизации труда.
Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:
- Трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;
- Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;
- Важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.
Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.
Несмотря на критику, многие из теорий человеческих отношений широко используются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение в менеджменте, оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использования личного потенциала теорию «Z», разработанную профессором Калифорнийского университета В. Оучи. Главная отличительная черта теории «Z» - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.
Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.
Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека – работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.
К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.
А. Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:
- Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.
- Потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п.
- Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравится другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе, сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнёрства.
- Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.
- Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.
Первые четыре уровня потребностей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребности в самореализации – это потребности роста, который может быть безграничным.
Согласно модели А. Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды.(рис.2. приложение.)
Позже К. Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями А. Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». К. Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и А. Маслоу, но иначе распределил их по группам (таблица 1.1.приложение.). Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по А. Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.
Для понимания теории К. Алдерфера ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворение, разочарование, обратная последовательность разочарование, устремление.
Первый компонент - последовательность удовлетворения - согласуется с положением А. Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.
Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона может вновь потерпеть неудачу в ее достижении.
В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.
Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.
Из рассмотренных двух теорий потребностей концепция А. Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же К. Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Д. МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.
Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям.
Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.
Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.
Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.
На основе своих исследований Д. МакКлелланд выделил три типа менеджеров:
1. Институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;
2. Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;
3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.
Согласно выводам Д. МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.
Американский психолог Ф. Герцберг сформулировал двухфакторную мотивационно-гигиеническую концепциюна основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.
Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Ф. Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Ф. Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую – мотиваторами (рис.3.,рис.4. приложение).
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
К гигиеническим факторам Герцберг отнес: способ управления политику компании, отношения с непосредственным руководителем, условия труда заработную плату, отношения с сотрудниками, отношения с подчиненными, статус, безопасность.
К факторам-мотиваторам Ф. Герцберг отнес: достижения, признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост.
Концепция Ф. Герцберга предполагает двухстадийный процесс управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой, и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.
Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном контексте занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий данной группы является теория трудовой мотивации Д.Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация. Теория Д. Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудачи. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.
Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха и определяется по формуле 1.
ПУ = 1- ВУ; (1)
где ВУ – вероятность успеха;
ПУ – привлекательность успеха.
Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.
Выражающее силу мотивации стремление к успеху можно изображено формулой 2.
СУ = МУ * ВУ * ПУ (2)
где СУ – стремление к успеху;
МУ – мотив успеха.
Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение ВУ * ПУ в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.
Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи. При этом сумма вероятности ожидания успеха и вероятности неудачи равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой 3.
ВН = 1-ВУ (3)
где ВН – вероятность неудачи.
Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (МУ > МН), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.
Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.
Теория ожиданий В. Врума утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение, и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений:
1. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.
2. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.
3. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания.
Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает. В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно и рассчитан по формуле 4.
M=Р1*Р2*Р3 (4)
где - через Р1 обозначается субъективная оценка вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда;
через Р2 - обозначается субъективная оценка вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата;
через Р3 – обозначается субъективная вероятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника.
Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наемный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.
Разработанная С. Адамсом «теория справедливости» (таблица 1.2. приложение) постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость.
В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может возникнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу.
В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории принято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя».
Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рассмотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.
Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие.
Категория работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая - сам работник.
Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.
А. А. Ухтомским была описана доминирующая мотивация и названа им доминантой. Новый мотив возникает на основе положительной эмоции под воздействием сильной, доминирующей мотивации. В лабораторных условиях мотивационные эффекты возникают при стимуляции зон самораздражения. Впервые этот феномен обнаружил Д. Олдс в 1960г. Дальнейшее детальное исследование этих зон, в частности, области латерального гипоталамуса, показало, что ответная реакция зависит от силы применяемого электрического тока. Она варьирует от демонстрации поискового поведения - до сильных мотивационных эффектов и эффектов самораздражения. Механизм возникновения доминирующей мотивации связывают с физиологическими потребностями. Когда потребности не удовлетворяются, или не удаётся избежать негативных факторов внешней среды (холода, жары и т. д.), тогда и возникает это психофизиологическое состояние. Подобные мотивации некоторые авторы называют "экстринсивными" в отличие от "интринсивных" (внутренних).
В работе Х. Хекхаузена приведены различные мнения по этому спорному вопросу. Таким образом, мотивацию, возникшую в результате инверсии, можно было бы отнести к типу интринсивной. Однако, этот критерий не совсем точен, так как те доминирующие мотивации, которые относят к экстринсивным, тоже (что, возможно, не так очевидно) возникли в результате инверсии и дальнейшего усиления. С другой стороны, и подчинённые, возникшие в результате инверсии мотивации, при определённых условиях могут стать доминирующими.
Далее, мотивация, возникшая в результате инверсии, может стать и доминирующей. Подобный процесс З. Фрейд назвал "сублимацией". Но он рассмотрел частный случай, когда сексуальные запретные импульсы, влечения, не находят своего выражения и сублимируются в социально приемлемую деятельность. Понятно, что в результате этого, доминирующей становится мотивация, вызвавшая эту деятельность.
Другие исследователи тоже описывали подобные процессы. В частности, Б. Ф. Скиннер в экспериментах с применением наказания получал противоречивые результаты. Оказалось, что поведение, в результате которого возникают неприятные последствия, не исчезает полностью. Оно лишь видоизменяется, проявляясь в других формах.
Г. Олпорт сформулировал "принцип функциональной автономии", в соответствии с которым инструментальные действия, порождённые биологическими потребностями, могут в дальнейшем мотивироваться уже независимо от этих потребностей.
А. Н. Леонтьев показал возможность полноценному мотиву (свойству доминирования) сдвигаться на другой объект (подчинённую цель) и выразил это в концепции "сдвига мотива на цель". То есть действия, служившие ранее для достижения подчинённых целей, могут отщепляться от первоначальной (ведущей) мотивации. И эти цели приобретают свойство полноценного (ведущего) мотива.
Эмоциональные процессы, как и условно-рефлекторные, постоянно находятся в динамике. Одни раздражители добавляются - другие исчезают. "Застывшего" условного рефлекса, эмоциональной реакции - в природе не существует. Скорее, обычное эмоциональное состояние - это упрочнённые актуальные условные связи с признаками генерализации, когда условную эмоциональную реакцию начинают вызывать новые (похожие на старые) и некоторые обстановочные условные сигналы, а также происходит затормаживание новых и растормаживание старых (ранее заторможенных) условных связей.
Возможно, это одна из причин трудности в определении самого понятия "эмоция" и других понятий эмоциональной сферы: потребности, побуждения, мотива и т. д.
А. Н. Леонтьев определил мотив как опредмеченную потребность. В. К. Вилюнас отмечает признаки предметности и у эмоций.
Предметность - основополагающий признак. В условно-рефлекторной теории аналогом ему может быть условный сигнал. А состояние генерализации, когда действие условного предмета и обстановочных сигналов может сочетаться, наиболее подходящим будет называть "ситуацией". Собственно, именно в таком смысле этот термин преимущественно и используется.
Образуется следующий ряд основных понятий (движение психических процессов совпадает с направлением по схеме снизу-вверх):
1.Болевая реакция, как безусловный рефлекс, предметна в своей физиологической конкретности. Но со временем появляются признаки генерализации, что будет проявляться реакцией на обстановку состоянием тревоги.
2.При упрочнении одной из условных связей и затормаживании других (обстановочных), возникает отрицательная эмоция, как реакция на этот условный сигнал, ситуация опять становится преимущественно предметной - это признак смещения.
3.Сильная отрицательная эмоция, психическая травма могут приобретать некоторые свойства безусловного рефлекса, способны вторично вызывать генерализацию - образовывать обстановочные связи и выделять среди них один условный сигнал. То есть за смещением может последовать ещё одно смещение.
Отрицательная эмоция опять "обрастает" обстановочными рефлексами, которые затормаживаясь и "накапливаясь", влияют на силу проявления основной эмоциональной реакции. В какой-то момент, преобладание сигналов заторможенных обстановочных рефлексов при ослаблении условного сигнала приводит к тому, что знак эмоции меняется на положительный, предметность опять сменяется ситуативностью, но предмет в ситуации тот же - это признак инверсии.
4.Мотив (подчинённый) - результирующее эмоциональное состояние, включающее отрицательную эмоцию (результат воздействия или лишения) и воображаемую, пережитую ранее положительную эмоцию, возникавшую при разрешении подобной проблемы. Преобладание первой или второй определяет каков будет мотив - избегание или устремление.
5.Цель (подчиненная) - осознанный мотив, при этом предметность в ситуации наиболее конкретна.
6.Доминирующая мотивация - доминанта - включает в себя подчиненные мотивы и цели, в этом случае предметность в ситуации максимальна.
К.К. Платонов привел мнение, по поводу проблемы взаимодействия доминирующей мотивации и подчинённого мотива, что мотивация - это совокупность мотивов. Если это так, то осознанные по очереди второстепенные мотивы, в разное время и в различных ситуациях, подчинённые какой-то главной мотивации, составляя эту мотивацию, делают её доминирующей, а мотивы в составе этой мотивации - неосознанными. Получается, что подчинённые мотивы, "подпитывают", усиливают доминирующую мотивацию, за счёт "энергии" которой затем возникают всё новые и новые мотивы.
Эмоции отличаются только знаком и предметностью. Например, предметом эмоции страха высоты является потеря опоры. Такие эмоции относятся к простым.. Сложные эмоции состоят из более простых: зависть - это негативное отношение к кому-то (отрицательная эмоция) и желание иметь то, что он имеет (положительная эмоция привлекательности этой вещи); стыд - это переживание по поводу своего поступка и положительное отношение (симпатия, уважение) к кому-то или к окружающим, и т. д. Однако в действительности, эмоции социального плана, как правило, осложнены механизмами переноса, проекции (смещение, инверсия) и др., и некоторые из эмоций, перечисленных здесь, возможно, могут быть разбиты на ещё более простые. Такое сложение эмоций, вероятно, аналогично тому, что происходит при формировании мотива, когда положительная эмоция возникает на фоне отрицательной и на той же предметной основе. И, похоже, сложение происходит по тем же правилам: это наличие противоположных по знаку эмоций, и наличие общей предметной и ситуативной основы. Аналогичным образом, видимо, происходит сложение положительной доминирующей эмоции и отрицательной подчинённой эмоции. В результате, на предметной основе последней возникает положительная эмоция, а затем и мотив. Положительная эмоция и соответствующий мотив преимущественно ситуативные (хотя при осознании предстают в конкретной, предметной форме) именно потому, что "обременяются" ситуацией доминирующей мотивации.
Сильное влияние доминирующей мотивации может привести к тому, что предметом подчинённого мотива становится повреждающий фактор (например, слишком горячая еда). Вредные привычки, зависимости, девиации поведения характеризуются тем, что мотив, возникший под воздействием очевидно повреждающего (травмирующего) фактора, становится доминирующим. Вообще, разделить раздражители на вредные и полезные невозможно, потому что любой раздражитель при большой силе воздействия - вреден. Отсюда и возникают такие «сбои» в эмоциональной сфере.
Уменьшение повреждающего действия или отдаление опасности (изменение ситуации) вызывает положительные эмоции именно в отношении ослабленного повреждающего воздействия или удалённой опасности (фантомное удовлетворение). И именно потому, что, как уже отмечалось, не бывает абсолютно полезных и абсолютно безвредных окружающих факторов. То есть, нет идеальной цели (вообще без всякой вредности) к которой можно было бы стремиться. Но есть оптимальный путь, направление которого совпадает с ослаблением повреждающего фактора. Это направление определяется эмоциями (регулирующая функция): избеганием очень сильного повреждающего воздействия и стремлением к привычному, более слабому варианту этого воздействия. Так повреждающие факторы (в широком смысле) могут становиться привлекательными.
2. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «БМК »
Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.
Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.
Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов (табл. 2.1. приложение):
1. индивидуальные характеристики работников;
2. особенности выполняемой работы;
3. характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность;
4. выявления удовлетворенности трудом.
2.1. Общая характеристика предприятия ОАО
«БМК »
Одно из старейших предприятий черной металлургии нашей страны –
Белорецкий металлургический комбинат основан в 1762 году купцами
И.Б.Твердышевым и И.С.Мясниковым на купленной у местных жителей земле.
Строителями и первыми рабочими завода стали крепостные крестьяне из
Казанской, Нижегородской, Пензенской и Рязанской губерний. Мощность
завода достигала 122,5 тысяч пудов чугуна и 80 тысяч пудов железа в год. На
заводе числилось 840 душ мужского пола, из которых 145 человек работали в
цехах, остальные добывали руду, рубили лес, жгли уголь и возили все это на
завод.
В 1773 году Белорецкий завод был остановлен по причине Пугачевского
восстания и бездействовал 3 года. В 1784 году завод переходит во владение
старшей дочери И.С.Мясникова, которая выходит замуж за дворянина
А.И.Пашкова и приносит в приданое Белорецкий завод. В 1800 году
белорецкий чугун был самым дешевым на Урале, а белорецкое железо,
именуемое "Пашковским", славилось своей легкой ковкостью в холодном
состоянии. За высокое качество железа Белорецкому заводу на выставках в
Санкт-Петербурге была присуждена "Большая серебряная медаль", а в Москве –
"Большая золотая медаль". В 1895 году продукция Белорецкого завода
завоевала на Всероссийской выставке в Нижнем Новгороде высшую награду –
"Государственный герб".
Во второй половине XIX века промышленность Урала переживала резкий спад
производства, в 1866 году завод перешел в опеку, а в 1874 году было учреждено
"Акционерное общество Белорецких железоделательных заводов Пашковых".
Фактическим хозяином вновь созданного акционерного общества стал
Московский торговый дом "Вогау и Ко". В состав правления вошел
крупнейший капиталист, выходец из Германии Гуго Вогау, его родственники и
доверенные лица.
Новые хозяева приступили к переоборудованию завода. Перестраивается
доменное производство: модернизированы старые доменные печи, увеличены
их высота и объем. Значительной перестройке подверглось и кричное
производство. В 1876 году старые кричные горны были заменены 12
шведскими двухфурменными, более высокопроизводительными. В 1894 году
пущена первая мартеновская печь. Печь была емкостью 915 пудов (15 тонн)
стали. Шихта, в том числе и чугун, загружались в холодном виде вручную.
Подвозка руды производилась на лошадях. Сталь выпускали в ковш,
установленный на тележке, которая передвигалась по рельсовому пути. Под
тележкой располагалась канава с изложницами. Слитки отливались по 7 пудов
(
25 тонн. К 1900 году производство стали возросло до 13414 тонн.
В 1882 году запущен прокатный цех, были установлены 4 прокатных стана:
крупносортный, среднесортный, мелкосортный и проволочный. В 1908 году
введен в эксплуатацию сутуночный стан трио "650". На стане прокатывали
сортовое железо, заготовку и сутунку для переката на лист. В 1984 году стан
как морально и физически устаревший выведен из эксплуатации и
демонтирован.
В 1913-1914 годах строится заводская электростанция и завод
электрифицируется. В 1915 году закончена перестройка корпуса мартеновского
цеха, и в том же году введен в эксплуатацию стан "260" для производства
круглой и квадратной катанки. Этот стан впоследствии сыграл особую роль в
годы Великой Отечественной войны. Из привозной заготовки на нем освоили
прокат многих нержавеющих сталей, быстрорежущей стали, сплавов
сопротивления, специальных труднодеформируемых сталей и сплавов.
В 1914 году в Белорецке официально вступил в строй проволочно-гвоздильный
завод. В его цехах было установлено передовое для того времени
оборудование: 2 волочильных ряда по 22 барабана для волочения крупных и
средних размеров проволоки, несколько многократных волочильных машин со
скольжением для тонкого волочения, несколько станков для изготовления
телеграфных крючьев. После ввода в эксплуатацию завод быстро наращивал
производство. В 1915 году его выпуск составил 20717 тонн, а в 1916 году –
21990 тонн, из которых гвоздей проволочных - 4400 тонн, гвоздей подковных –
1478 тонн, проволоки телеграфной и торговой - 16112 тонн. Только 5%
предприятий России в 1910 году имели в штате более 500 рабочих и могли
относиться к крупным предприятиям. К их числу принадлежал и Белорецкий
проволочно-гвоздильный завод.
В период революции и гражданской войны предприятия Белорецка из-за
военных действий были полностью остановлены, начали работать только в
1921 году и достигли довоенного уровня по производству стали и проката к
1925-1926 годам.
Поистине технической революцией в изготовлении отечественной стальной
проволоки явилось освоение ее производства заводом в 1922-1924 годах. Если
заводы "Красный Гвоздильщик" (г.Ленинград) и "Серп и Молот" (г.Москва)
все-таки располагали небольшим опытом сталепроволочного производства, то
на Белорецком заводе не было ни опыта, ни оснащения, лишь сильное
стремление освоить это новое производство.
В 1926 году комиссия при Главметалле ВСНХ СССР пришла к выводу, что
центром производства стальной проволоки должен быть Белорецкий завод,
находящийся в наиболее благоприятных географических и экономических
условиях. Комиссия особо подчеркивала, что завод находится в особо
благоприятных условиях для получения нужного металла. Древесно-угольное
(в то время) топливо и чистые руды, обеспечивая получение свободного от
вредных примесей чугуна, тем самым дают возможность получить чистую
сталь как исходный материал для катанки. Развитие сталепроволочного
производства позволило создать в Белорецке законченный цикл переработки
металла, начиная от добычи руды до изготовления готовых стальных изделий.
В 1930 году Московский электрозавод выпустил отечественный твердый сплав
- победит. Применение твердосплавных волок открыло широкие возможности
увеличения скорости волочения, создавая предпосылки для постепенной
замены однократного оборудования многократным, с более высокими
скоростями и более совершенной организацией труда. Это направление в
дальнейшем стало генеральной линией в развитии завода. В 1933 был
окончательно прекращен импорт кардной проволоки, и потребности страны в
ней стали удовлетворяться за счет отечественного производства, больше
половины выпущено Белорецким заводом.
В 1938 году впервые в стране освоен выпуск ремизной проволоки, он достиг 72
тонн. Потребности в этой проволоке ранее покрывались за счет импорта из
Англии и Германии. В 1933 году на заводе впервые в Советском Союзе
начинаются эксперименты с выпуском опытных партий пружинной проволоки
для Горьковского автозавода. До этого аналогичная проволока выпускалась
только в США.
На металлургическом заводе в годы первых пятилеток строится новый
огнеупорный цех, увеличена садка мартеновских печей до 50 тонн, построена
четвертая мартеновская печь, все печи переведены на мазут. Главной задачей
прокатчиков в те годы стало освоение проката стальной заготовки. Стан был
приспособлен для проката железной проволоки, поэтому была проведена
реконструкция прокатного стана с увеличением его мощности.
В годы Великой Отечественной войны производство стали значительно
возрастает, достигнув своего максимума в 1943 году - 160 тысяч тонн, или
146% к довоенному 1940 году. Освоен выпуск легированных и
инструментальных марок для нужд оборонной промышленности. В конце 1941
года на завод стали поступать волочильные и плющильные станы ,
электрические печи и другое оборудование для производства легированной
проволоки, которое эвакуировалось с Московского завода "Серп и Молот".
Сталепроволочники освоили крайне необходимые для обороны виды
продукции: проволоку нержавеющую, шарикоподшипниковую, сплавы
сопротивления, плющенную ленту, серебрянку. В 1943 году закончено
строительство канатного цеха №17, установлено канатное оборудование,
эвакуированное с Харцызского и Одесского заводов.
За годы первых послевоенных пятилеток на сталепроволочно-канатном заводе
разрабатываются новые технологии производства проволоки различного
назначения и стальных канатов. Так, в 1948-1952 годах был успешно
разработан и внедрен в производство совершенно новый способ изготовления
оцинкованной проволоки. За этим исключительно важным новшеством,
открывшим новый этап в технологии отечественного производства проволоки с
покрытиями, группе инженеров завода была присуждена Государственная
премия СССР. В 1950 году вошел в строй цех пружинной и профильной ленты.
В этом же цехе в 1952 году освоено производство часовых пружин. С 1950 года
работает цех по производству микропроволоки из легированных сталей и
сплавов высокого омического сопротивления. Такое производство в
промышленных масштабах было освоено в стране впервые.
Крупным событием стало объединение в один комбинат в 1958
Году металлургического, сталепроволочно-канатного, Тирлянского
заводов,Туканского рудника и узкоколейной железной дороги. Было
образовано предприятие с полным металлургическим циклом, конечной
продукцией которого являются высококачественные метизные изделия.
В пятидесятые годы важной вехой в жизни коллектива стало освоение впервые
в стране производства металлокорда из тончайшей латунированной проволоки
для армирования автомобильных и авиационных шин. Цех металлокорда
вступил в строй на БМК в 1961 году, а в 1965 году в этом же цехе было освоено
производство бортовой латунированной проволоки. За успехи в работе
Белорецкий металлургический комбинат в 1966 году награжден орденом
Трудового Красного знамени.
Исключительно большой объем работ осуществлен коллективом комбината в
1970 году по вводу в эксплуатацию цеха легированной проволоки. И по
масштабам, и по сложности оборудования и технологии ввод цеха
легированной проволоки в эксплуатацию нельзя сравнить со всеми ранее
вводившимися объектами на комбинате. Ввод цеха позволил освоить целый ряд
новых технологических процессов и новых видов продукции. Только для
АвтоВАЗа впервые в стране было освоено производство металлических
изделий по двадцати стандартам с качественными характеристиками на уровне
лучших мировых образцов.
В 1980 году введен в эксплуатацию высокоавтоматизированный прокатный
стан "150" мощностью 400 тысяч тонн катанки в год. Высокая технологичность
металла, получаемого на новом стане, определила широкие возможности
повышения производительности труда на волочении проволоки.
В 1996 году Белорецкий металлургический комбинат преобразован в открытое
акционерное общество.
Продукция ОАО "Белорецкий металлургический комбинат" стала известна в
США, Канаде, Германии, Италии, Японии, Англии, Турции, Финляндии и еще
более чем в 30 странах мира. За успехи в создании имиджа фирмы и высокое
качество продукции комбинат удостоен международных призов: "Золотой
Глобус", "Луч Европейской Золотой Звезды", "Золотой Меркурий" и 8-й
Европейский приз за качество продукции.
С 2003 года Белорецкий металлургический комбинат имеет сертификат
соответствия менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2000.
С 2002 по 2003 год комбинат имел сертификат TUV, подтверждающий
соответствие системы обеспечения качества стандарту ISO 9002.
2.2 Анализ процесса мотивации труда на предприятии ОАО
«БМК » производственного отдела.
Для выявления удовлетворенности трудом персонала организации в ОАО «БМК » производственного отдела был проведен анализ. Любое исследование следует начинать с формулирования целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно, определить цели исследования.
Информация может разделиться на первичную и вторичную.
Первичной называется информация, полученная впервые для конкретно поставленной проблемы.
Вторичной называется информация, уже кем-то ранее собранная для других целей и которая может оказаться полезной для решения данной проблемы.
Любое исследование следует начинать именно с отбора вторичной информации. Но вследствие того, что подобных исследований в рассматриваемой организации ранее не проводилось, то исследование следует начать сразу со сбора первичной информации.
Этап первичной информации имеет место, когда вторичной информации оказывается недостаточно или она отсутствует. Можно назвать четыре метода получения первичной информации: наблюдение, эксперимент, фокусирование и опрос.
Наблюдение – один из наиболее простых и дешевых методов исследования, осуществляемого в реальных условиях – заключается в проведении непосредственного наблюдения за людьми и окружающей обстановкой в районе интересуемого объекта.
Эксперимент позволяет выявить реальную реакцию групп людей на определенные факторы или их изменения.
Фокусирование заключается в целенаправленном отборе специальных фокус-групп, обычно от семи до пятнадцати человек, и обсуждении в их кругу интересующей исследователей проблемы под руководством профессионального психолога.
Опрос – наиболее универсальный и эффективный метод проведения исследований, особенно когда речь идет о сборе первичной информации.
Определившись с методами исследования, необходимо выбрать соответствующее орудие исследования, например видеокамеры, и анкеты.
Нами был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный. В нем участвовали сотрудники производственного отдела
Обычно для составления анкеты требуется достаточно высокая квалификация. Самые распространенные ошибки, встречающиеся в анкетах – это формулирование таких вопросов, на которые трудно ответить или не хочется отвечать, либо отсутствие вопросов на которые следовало бы обязательно получить ответы. При составлении анкеты следует пользоваться простыми не двусмысленными словами, не содержащими наводящих элементов. Очень важно правильно устанавливать последовательность вопросов. Первый из вопросов должен пробудить интерес у опрашиваемого. Трудные и личные вопросы следует ставить в конце анкеты.
Анализ собранной информации. Полученная в ходе этого исследования информация подвергается всестороннему анализу.
На основе данных ежегодного анкетирования, в котором участвовали работники ОАО «БМК » производственного отдела, формулируются основные выводы, принимаются или отвергаются гипотезы и даются рекомендации.
Проведем анализ полученной информации:
1. Размер заработной платы.
68% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.
2. Работа без больших напряжений и стрессов.
Низкий уровень данного показателя скорее связан с характерными особенностями предприятия.
3.Перспективы профессионального и служебного роста.
Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие должности.
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем.
62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.
5. Информированность на предприятии. 40% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия.
6. Важность и ответственность выполняемой работы.
74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности.
7. Условия труда.
В ОАО «БМК » уделяют небольшое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой низкий результат опроса, 70%.
8. Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.
Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.
9. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.
89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель того, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.
10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.
90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.
11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.
45% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 55% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.
12. Соответствие работы вашим способностям.
Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.
13. Работа как средство достижения успеха в жизни.
Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.
2.3. Рекомендации по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности на предприятии ОАО «БМК »
Рассмотрим возможные способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами, применимые к данному предприятию. На основе проведенного исследования выделить их можно в пять относительно самостоятельных направлений:
1. Материальное стимулирование.
2. Улучшение качества рабочей силы.
3. Совершенствование организации труда.
4. Вовлечение персонала в процесс управления.
5. Неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующее направление улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами - это совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае мало загруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:
1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
2) Правильно располагать и хранить нужные предметы
3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
4) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
5) Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке глобальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается премиальная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.
Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.
Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.
Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.
Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.
Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
При определении какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.
Идеальная работа должна:
- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;
- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;
- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);
- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
З А К Л Ю Ч Е Н И Е
В основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Высокая эффективность управления работниками возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.
Можно сформулировать основные принципы для эффективного руководства подчиненными:
- Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.
- Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.
- Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.
- Сделайте работу интересной.Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.
- Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.
- Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.
- Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними постав лены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.
- Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.
- Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.
- Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.
Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.
- Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.
- Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно про информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами
- Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.
- Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников.
- Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2000-304с.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2000-512 с.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. –М.: Инфра-М, 2001-312 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2003-720с.
5. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005-298с.
6. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. –М.: Элит, 2004-437с.
7. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2003-354с.
8. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005-301с.
9. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2000-270с.
10. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1999-190с.
11. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000-287с.
12. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.
13. Десслер Г. «Управление персоналом», - М.: «БИНОМ», 2001-148с.
14. Карнеги Д. Мотивационные теории. – М., 2004-105с.
Приложение
Рис. 1. Механизм мотивации [1]
Рис. 2. Пирамида потребностей по А. Маслоу [13]
Таблица 1.1
Иерархия потребностей по К. Алдерферу
| потребности | характеристика |
| в росте: | внутренняя потребность в самооценке, потребность в самореализации |
| в принадлежности: | социальные потребности, потребности в социальной оценке, потребность в социальной безопасности |
| жизненно необходимые потребности: | физиологические потребности, потребность в материальной безопасности |
| |
Рис. 3. Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов
Рис. 4. Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов
Таблица 1.2
Варианты ситуаций, которые возникают с точки справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу
| Вознаграждение А Вклад А | < | Вознаграждение Б Вклад Б | Несправедливость (недоплата) |
| Вознаграждение А Вклад А | = | Вознаграждение Б Вклад Б | Справедливость |
| Вознаграждение А Вклад А | > | Вознаграждение Б Вклад Б | Несправедливость (переплата) |
Таблица 2.1
Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала
| Индивидуальные характеристики | Характеристики выполняемой работы | Характеристики рабочей ситуации |
| Пол; Возраст; Образование; Квалификация; Стаж работы в организации; Трудовые ценности; У Установки; В Ведущие потребности | Сложность и ответственность выполняемой работы; Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель; Степень ответственности за конечные результаты; Наличие обратной связи относительно рабочих результатов; Степень разнообразия выполняемых заданий | Организационный контекст: система стимулирования; система информирования; оргкультура; сложившаяся практика управления; обучение и развитие персонала; условия труда; Непосредственное рабочее окружение коллеги (равные по положению); подчиненные; руководство |
