Курсовая на тему Организационная культура и е роль в управлении организацией
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2014-12-07Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Энгельсский технологический институт (филиал) СГТУ
Кафедра экономики и менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Теория организации
На тему:
Организационная культура и ее роль в управлении организацией
Выполнил:
Студент МЕНЖ-31
Дневная форма обучения
Сергеев В.А.
Энгельс 2007
Содержание
Введение
Глава 1. Аналитический подход организационной культуры
1.1 Определения и элементы организационной культуры
1.2 Современная теория имиджа организации
1.3 Система методов поддержания организационной культуры и ее изменение
Глава 2. Применение организационной культуры на российских предприятиях
2.1 Влияние составляющих организационной культуры на эффективность работы малого предприятия
2.2 Организационная культура ОАО "Трансмаш"
Список использованной литературы
Все элементы культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам ближе, представляются заманчивыми. Культурная информация не несет в себе ничего нового; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но придавая информации форму рассказа, можно сделать ее занимательной и интересной. Несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что можно сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью. Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.
Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".
Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Но затем может произойти странная перемена - становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Эта перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении - на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры.
Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить или описать определенными формулами. Одни авторы понимают под организационной культурой как обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый его шаг, а больше от норм поведения, сложившихся в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения к определенным явлениям и понятиям, от некоторых "ритуалов". Организационная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники [9]. Другие - как систему ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника.
Большинство современных исследователей под культурой понимают специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного производства, системе социальных норм и духовных ценностей, совокупности отношения людей к природе, друг к другу или к самим себя [1].
Первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Затем в ход пошли политические, экономические, религиозные, социальные и иные детерминанты. Вообще, первые упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась с образованием. В эпоху Возрождения под культурой понималось активное творческое начало в человеке, служившее основой его гармоничного возвышенного развития. Впервые этот термин стал употреблять немецкий юрист и историограф С. Пуфендорф (1632-1694).
Отдельные элементы организационной культуры бывают субъективными и объективными, которые отражают материальную сторону ее деятельности.
К субъективным элементам такой культуры относятся [1; 7]:
система ценностей (экономические, политические, технологические, социальные и другие), то есть эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Система ценностей определяет, что такое "хорошо", а что такое "плохо" для компании и для сотрудника. Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.
Самое главное, что идеи руководителя об эффективности организации сами сформировались под влиянием определенных культурных норм и ценностей. Все, что руководитель может сообщить о своих планах относительно организационной культуры, находится под сильным влиянием самой культуры.
поверья и убеждения - это определенные твердые взгляды персонала на следующее:
человеческую природу;
природу бизнеса;
продукты и услуги компании;
рынок компании;
клиентов (в том числе потребителей);
конкурентов;
бизнес-партнеров;
собственников или акционеров;
компанию;
организацию процессов в компании, подразделениях, командах;
персональную работу;
мотивацию;
других сотрудников;
самих себя (как сотрудников и личностей).
нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как:
общение;
получение или определение прибыли;
процесс работы;
командная работа;
использование рабочего времени;
использование ресурсов компании;
обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);
отчетность;
обучение и профессиональное развитие;
обмен информацией;
получение, использование и предоставление обратной связи;
инициатива;
креативность;
инновационность и гибкость;
активность или пассивность поведения.
Например, в некоторых компаниях "нормальным" считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, "не высовываться". В другой компании может быть "ненормальным" поведение человека, который не предлагает новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.
Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила поведения регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные же правила очень похожи на нормы.
Традиции - это определенные привычки сотрудников. О традициях говорят, когда что-то (определенные действия или отдельные процессы) сотрудники делают, не задумываясь, поскольку они всегда это делали. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов - не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, для того чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.
Ритуалы представляют собой совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей. Например, приход нового сотрудника или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.
Правила, традиции и ритуалы при более поверхностном анализе организационной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом "нормируют" поведение сотрудников.
Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное" поведение и так далее. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. У некоторых компаний это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.
Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия); лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации); менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил конфликт с клиентом.
К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и другое [7].
Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности, а организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уделять развитию формальных правил и положений для управления поведения работников. Такая задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации.
Существует модель, которая может проанализировать понятие "организационная культура" и возможность ее применения. Такая модель разработана профессором С. Хонди, который различает четыре "идеологии" культуры: власти, роли, задачи и личности отдельного человека [1; 8]
культура власти основывается на владении ресурсами. Такую культуру часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей финансами. Она зависит от центрального источника власти, которая исходит из центра и распространяется в виде центральных волн. Здесь решаются проблемы на основе баланса влияний, а не на процедурной или логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.
Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, сотрудник должен интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть сосредоточен на результате.
Культура роли основывается на системе правил и инструкций. Она характеризуется функциональными и специализированными участками (финансовый и торговый отделы). Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где "жизнь" продукта длительна. И, наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям и плохо "осознает" необходимость изменений. Отдельному же служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Такая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели.
Культура задачи ориентирована на проект или работу. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.
Большинство менеджеров, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. При этом менеджер должен быть гибким и уверенным, имея дело с кратковременной работой, должен быть готов оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации.
Культура личности связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является координация.Кафедра экономики и менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Теория организации
На тему:
Организационная культура и ее роль в управлении организацией
Выполнил:
Студент МЕНЖ-31
Дневная форма обучения
Сергеев В.А.
Энгельс 2007
Содержание
Введение
Глава 1. Аналитический подход организационной культуры
1.1 Определения и элементы организационной культуры
1.2 Современная теория имиджа организации
1.3 Система методов поддержания организационной культуры и ее изменение
Глава 2. Применение организационной культуры на российских предприятиях
2.1 Влияние составляющих организационной культуры на эффективность работы малого предприятия
2.2 Организационная культура ОАО "Трансмаш"
Список использованной литературы
Введение
За последние несколько лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации.Все элементы культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам ближе, представляются заманчивыми. Культурная информация не несет в себе ничего нового; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но придавая информации форму рассказа, можно сделать ее занимательной и интересной. Несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что можно сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью. Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.
Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".
Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Но затем может произойти странная перемена - становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Эта перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении - на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры.
Глава 1. Аналитический подход организационной культуры
1.1 Определения и элементы организационной культуры
Чем больше смысла находится в культуре, тем лучше понимать, что задача культуры - помочь осознать самих себя и друг друга, конкретные "отношения, действия и артефакты", которые составляет культуру. Все эти проявления в процессе нашей жизни образуют бесконечное разнообразие сочетаний и групп. Наиболее повседневные, воспринимаемые как должное, - существуют в рамках культуры, и на это не обращается внимание до тех пор, пока не начнет сковывать нас, как например, во время путешествия по другим странам или при общении в своей собственной стране с группами людей, чья уникальная общая психология отличается от нашей. Каждая организация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура.Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить или описать определенными формулами. Одни авторы понимают под организационной культурой как обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый его шаг, а больше от норм поведения, сложившихся в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения к определенным явлениям и понятиям, от некоторых "ритуалов". Организационная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники [9]. Другие - как систему ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника.
Большинство современных исследователей под культурой понимают специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного производства, системе социальных норм и духовных ценностей, совокупности отношения людей к природе, друг к другу или к самим себя [1].
Первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Затем в ход пошли политические, экономические, религиозные, социальные и иные детерминанты. Вообще, первые упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась с образованием. В эпоху Возрождения под культурой понималось активное творческое начало в человеке, служившее основой его гармоничного возвышенного развития. Впервые этот термин стал употреблять немецкий юрист и историограф С. Пуфендорф (1632-1694).
Отдельные элементы организационной культуры бывают субъективными и объективными, которые отражают материальную сторону ее деятельности.
К субъективным элементам такой культуры относятся [1; 7]:
система ценностей (экономические, политические, технологические, социальные и другие), то есть эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Система ценностей определяет, что такое "хорошо", а что такое "плохо" для компании и для сотрудника. Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.
Самое главное, что идеи руководителя об эффективности организации сами сформировались под влиянием определенных культурных норм и ценностей. Все, что руководитель может сообщить о своих планах относительно организационной культуры, находится под сильным влиянием самой культуры.
поверья и убеждения - это определенные твердые взгляды персонала на следующее:
человеческую природу;
природу бизнеса;
продукты и услуги компании;
рынок компании;
клиентов (в том числе потребителей);
конкурентов;
бизнес-партнеров;
собственников или акционеров;
компанию;
организацию процессов в компании, подразделениях, командах;
персональную работу;
мотивацию;
других сотрудников;
самих себя (как сотрудников и личностей).
нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как:
общение;
получение или определение прибыли;
процесс работы;
командная работа;
использование рабочего времени;
использование ресурсов компании;
обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);
отчетность;
обучение и профессиональное развитие;
обмен информацией;
получение, использование и предоставление обратной связи;
инициатива;
креативность;
инновационность и гибкость;
активность или пассивность поведения.
Например, в некоторых компаниях "нормальным" считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, "не высовываться". В другой компании может быть "ненормальным" поведение человека, который не предлагает новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.
Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила поведения регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные же правила очень похожи на нормы.
Традиции - это определенные привычки сотрудников. О традициях говорят, когда что-то (определенные действия или отдельные процессы) сотрудники делают, не задумываясь, поскольку они всегда это делали. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов - не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, для того чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.
Ритуалы представляют собой совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей. Например, приход нового сотрудника или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.
Правила, традиции и ритуалы при более поверхностном анализе организационной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом "нормируют" поведение сотрудников.
Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное" поведение и так далее. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. У некоторых компаний это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.
Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия); лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации); менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил конфликт с клиентом.
К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и другое [7].
1.2 Классификации организационных культур
Все нормы поведения и циклы поступков, которые организационная культура позволяет использовать, удается применять все реже и реже, потому что перемены в мире происходят слишком быстро. Чтобы совладать с такой ситуацией, нужно использовать нечто вроде интеллектуального анализа, который может привести к движению по кругу.Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности, а организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уделять развитию формальных правил и положений для управления поведения работников. Такая задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации.
Существует модель, которая может проанализировать понятие "организационная культура" и возможность ее применения. Такая модель разработана профессором С. Хонди, который различает четыре "идеологии" культуры: власти, роли, задачи и личности отдельного человека [1; 8]
культура власти основывается на владении ресурсами. Такую культуру часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей финансами. Она зависит от центрального источника власти, которая исходит из центра и распространяется в виде центральных волн. Здесь решаются проблемы на основе баланса влияний, а не на процедурной или логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.
Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, сотрудник должен интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть сосредоточен на результате.
Культура роли основывается на системе правил и инструкций. Она характеризуется функциональными и специализированными участками (финансовый и торговый отделы). Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где "жизнь" продукта длительна. И, наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям и плохо "осознает" необходимость изменений. Отдельному же служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Такая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели.
Культура задачи ориентирована на проект или работу. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.
Большинство менеджеров, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. При этом менеджер должен быть гибким и уверенным, имея дело с кратковременной работой, должен быть готов оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации.
Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия.
Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.
Наряду с такой управленческой типологией культур существует и другая классификация - классификация стратегической деятельности культур [5]:
стабильная культура, которая сориентирована на действия по аналогии с прошлым, во избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. Такая культура свойственная бухгалтерии и плановому отделу;
реактивная культура использует современный опыт для решения текущих внутренних проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного отдела;
оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутренние, но и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому подразделениям;
исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов решений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и выгодой. Она характерна для службы стратегического планирования;
креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи: постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям.
Но наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, который выделил три основных их вида [8]:
рыночная культура, которая характеризуется господством стоимостных решений и ориентаций на прибыль. Источником власти в рамках этой культуры является собственность на ресурсы;
бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
клановая культура, дополняющая предыдущие культуры. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность бюрократической культуры.
Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из других организаций, для которых характерна иная культура, и привносящих в нее новые элементы другой организации. В одной организации может быть несколько "локальных" культур: преобладающая в организации культура и культура ее частей - уровней, подразделений, профессиональных, возрастных, половых и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать в пределах одной общей культуры.
1.3 Современная теория имиджа организации
Создание положительного имиджа и высокой репутации организации является сложным и длительным процессом, главным условием которого является активность организации на рынке. В настоящее время реальными становятся завоевание определенной известности, приобретение репутации, обеспечение финансового успеха и положительного имиджа организации. Поэтому эти категории определяют высокий общественный рейтинг предприятия, которые являются гарантом выгодного положения организации в рыночной среде.Многие отечественные исследователи в области организационной культуры определяют все эти категории следующими определениями: репутация есть приобретенная объектом общественная оценка его качеств, достоинств, недостатков по средствам формирования имиджа; престиж - это уважение статуса, которое сложилось в общественном, деловом мнении.
Престижность формируется некоммерческими информационно-справочными материалами, направленными на завоевание у общественности хорошего впечатления и закрепление в сознании целевых аудиторий модели положительного имиджа (образа) фирмы, товара, услуги, деловой репутации.
Имидж организации - это целенаправленно сформированный образ, который является фундаментальной основой общественного рейтинга организации и отражает эффективность ее деятельности, а также призванный оказать эмоционально-психологическое воздействие на кого-либо своим устойчивым представлением об объекте в целях его популяризации.
Успешная деятельность организации во многом определяется ее восприятием коллектива. Имидж одной и той организации может быть несколько различным для разных групп общественности, поскольку желаемое поведение этих отдельных групп в отношении организации может различаться. Иначе говоря, одна и та же организация может по-разному восприниматься инвесторами, госструктурами, местной и международной общественностью.
Эволюция дефиниции "имидж" может быть представлена следующим образом: понятие "имидж" близкое к известному греческому слову "харизма", которое в Древней Греции означало одаренность, авторитетность, мудрость и святость. Люди, обладающие совокупностью всех этих качеств, во все времена имеют силу влияния на окружающих. Поэтому руководителей, наделенных харизмой, обычно называют харизматическими людьми.
Позднее формируется понятие имиджа, которое изначально относился к личности. Имидж личности связан с внешностью, поставленным голосом, умением держаться и выступать перед публикой, вести диалог и так далее. Все эти характеристики прочно закрепились в обществе, что в последствие появилось новое понятие "имидж организации".
Разработки в области организационного имиджа начались в Западной Европе, Северной Америке и Японии с 1950-х годов. Сначала имидж рассматривался лишь для крупных коммерческих структур и сводился к ограниченному набору графических элементов фирменного стиля в сочетании с единым подходом к оформлению интерьеров и продукции. Присутствовала также и вербальная составляющая, связанная с названиями и слоганами. Целью такого формирования в этот период являлось придание уникальности организации в глазах общественности.
В начале 1980-х годов более половины крупнейших компаний Великобритании начали проводить исследования по имиджевой тематике. Отдельные средства массовой информации уделяли значительное внимание этому вопросу. В России же главными источниками организационного восприятия являются журналы "Маркетинг в России и за рубежом", "Менеджмент в России и за рубежом". Существует структура имиджа организации, которую можно разделить условно на восемь составляющих [5; 8]:
имидж товара (услуги). Имидж товара составляет представления людей тех характеристик, которыми обладает товар, его способность выполнять основную функцию и соответствовать показателям качества. Он так же определяется как потребительскими свойствами товара: социальными, функциональными, эстетическим, экологическими и надежности, - так и дополнительными услугами для более полного удовлетворения потребностей.
имидж потребителей товара. Для товаров широкого потребления имидж пользователей товаров включает представления о стиле жизни, общественном статусе и характере потребителей.
внутренний имидж организации. Его основными качествами являются культура организации и социально-психологический климат.
имидж основателя и/или основных руководителей организации формируется за счет не только внешнего вида, но и поведения, речи и умственных способностей руководителей.
имидж персонала формируется, прежде всего, на основе прямого контакта с работниками организации. При этом каждый работник может рассматриваться как "лицо" организации, по которому судят о персонале в целом.
визуальный имидж организации - это такие представления об организации, субстратом которых являются зрительные ощущения, фиксирующие информацию об интерьере и экстерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также о фирменной символике.
социальный имидж организации формирует представления у широкой общественности о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.
бизнес-имидж организации. Здесь в качестве основных свойств выступают деловая репутация, соблюдение этических норм бизнеса в осуществлении предпринимательской деятельности, а также деловая активность организации. Имидж организации обладает относительной стабильностью. Требуются длительное время и большие усилия, чтобы изменить представления потребителей, так как одним из факторов потребительского поведения является максимальная внутренняя согласованность личности. К середине 1990-хгодов повышается озабоченность организаций тем, как они воспринимаются общественностью. В российских организациях создаются подразделения по связям с общественностью, основной целью которых является формирование имиджа организации.
В начале третьего тысячелетия понятие "имидж организации" постепенно трансформировалось в понятие "организационный имидж", который создается средствами маркетинговых коммуникаций и помогает формировать у общественности определенное впечатление об организации.
Позитивный имидж создается основной деятельностью организации информационной работой, ориентированной на целевые группы общественности. Это работа осуществляется при помощи комплекса маркетинговых коммуникаций, включающего основные (реклама, стимулирование сбыта, связь с общественность), синтетические (участие в ярмарках, выставках) и неформальные (телефонный разговор, переписка).
Позитивный имидж обеспечивает наиболее выгодные конкурентные преимущества и необходим любой структуре. Во-первых, привлекая потребителей и партнеров, он ускоряет продажи и увеличивает их объем, повышая конкурентоспособность коммерческой организации на рынке, что облегчает доступ организации к финансовым, информационным и материальным ресурсам. Во-вторых, позитивный имидж обеспечивает государственным структурам поддержку населения, бизнеса, средства массовой информации. Университетам, больницам, общественным фондам помогает вести сбор средств и пожертвований и осуществляет выбор лучших ресурсов из возможных. В-третьих, работа по формированию, поддержке и оптимизации имиджа ведется сегодня не только для организаций и персон, но и для стран, городов и регионов. В-четвертых, имидж ассоциируется со связью с общественностью (паблик рилейшнз). Это можно определить как установление и поддержание связей между организацией и общественностью.
Все рассмотренные аспекты позитивного имиджа позволяют сделать вывод о том, что имидж является не только средством, инструментом управления, но и объектом управления. Работа по созданию имиджа должна вестись целенаправленно для каждой группы общественности с использованием различных видов маркетинговых и организационных коммуникаций. Для крупных организаций при формировании и поддержке имиджа особенно важна работа со средствами массовой информации, поскольку деятельность организации требует достаточно широкой известности.
Значительная часть российских организаций сводит проблему создания позитивного имиджа к внешним атрибутам, в качестве которых в основном выступают: логотип, вывеска, фирменный знак, слоган, внешний вид здания и т.п.
Таким образом, анализ имиджа позволил определить особенности современной теории имиджа организации.
Разработки в области имиджа организации начались в Западной Европе, Северной Америки и Японии в 1950-х годах прошлого столетия.
Организационный имидж - это сформированный благоприятный образ, способный отражаться в создании потребителя, побуждать его к покупке товара/услуги и обеспечивать конкурентные преимущества организации на потребительском рынке.
Имидж организации является фундаментальной основой формирования репутации организации.
Структурными элементами организационного имиджа являются: внутренний имидж, имидж товара, имидж основателя, визуальный имидж и имидж потребителя;
Работа по созданию имиджа должна вестись целенаправленно для каждой группы общественности с использованием различных видов маркетинговых коммуникаций.
1.4 Система методов поддержания организационной культуры и ее изменение
Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль над ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.Сила и устойчивость организационной культуры определяются рядом ее ведущих факторов:
количество верований, ценностей, разделяемых работниками или "толщиной" культуры;
глубина разделяемости культуры членами организации;
ясность приоритетов культуры и другие.
"Толщиной" организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В одних культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшает роли каждой из них. В других - относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны.
Для поддержания организационной культуры существует система методов, основными группами которой являются [5; 7]:
объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер ориентирует работника на то, что важно.
реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введение новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения.
критерии определения вознаграждений и статусов. Культура организации может изучаться через систему наград и привилегий. Привилегии, в свою очередь, привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.
критерии принятия на работу, продвижения и увольнение. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут, как помочь, так и помешать укреплению существующей в организации культуры.
организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как организационные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.
Но стечением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть непредсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит, прежде всего, от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.
Основой управления процессом изменения культуры является знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:
комплексная постановка целей;
сжатый период времени и ограниченный объем;
одноразовый характер;
различные функции;
ответственность и компетентность.
Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения.
Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.
Для координации действий и контроля над ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.
Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо его часть.
Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках.
Работа проектной группы над осуществлением изменений вызовет "сопротивление" среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами "сопротивления" могут быть:
противоположность интересов;
нетерпимость в отношении перемен;
отсутствие необходимого доверия.
Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно такая позиция может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.
Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и так далее. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От вышестоящего руководства требуется твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.
Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.
В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения.
Итак, для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо: создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно; определение и четкая формулировка целей, описание изменений; своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений (желательно провести обучение еще до начала реализации проекта); обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию; постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности; постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение); постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.
Моделирование, как другой вариант изучения организационной культуры, позволит предвидеть и изменить проблемные ситуации. В этом случае управление развитием предприятия будет сводиться к профилактике ее возникновения.
На первоначальном этапе стратегии моделирования выделяют ключевые процессы, которые играют важную роль в явлении на данном временном и пространственном масштабе. Затем строится более упрощенная модель явления, где учитываются меньшее количество факторов. Так происходит до тех пор, пока не возникает наиболее простая модель. Как такая модель изучена и понята, то удается перейти на более высокий уровень. Следовательно, цепью моделирования сложных систем является построение иерархии простых моделей и соединение их в единую структуру.
Для исследования организационной культуры малого предприятия наиболее практичным является алгоритм моделирования социальных систем. Он предполагает некую упорядоченность действий [2]:
определение задачи моделирования;
построение структурной модели;
выбор существенных элементов и определение функциональной связи между этими элементами.
Целью моделирования является описание организационной культуры как среды, где функционируют социальные, экономические, организационные элементы деятельности предприятия малого бизнеса. К необходимым элементам функционирования организационной культуры как среды относятся:
стимулирование работы как средство воздействия среды на отдельные элементы организационной культуры;
удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие среды;
ответственность сотрудников как показатель сплоченности коллектива и реакция индивидов на среду организационной культуры;
информированность сотрудников, которая характеризует взаимообмен отдельных элементов со средой, открытость и многообразие каналов взаимодействия;
морально-психологический климат в коллективе, что является качественным сводным показателем среды организационной культуры;
взаимоотношения с начальством, что характеризует организацию иерархии на предприятии;
осознание себя в организации, что характеризует степень включения отдельного индивида в среду организационной культуры.
Удовлетворенность лидера и членов коллектива содержанием, процессом, результатом взаимодействия относятся к субъективным критериям организационной культуры. А в качестве объективных критериев выступают:
взаимопонимание, выражающееся в малом количестве ошибочных интерпретаций поведения других участников взаимодействия;
количество достигнутых целей в сравнении с запланированными (количественная оценка - по проценту достижений, качественная оценка - по достижениям приоритетных целей).
Для получения численного значения уровня развития организационной культуры по каждому из обследуемых предприятий проведен расчет средней по каждому из семи показателей.
В качестве обследования взяли 17 предприятий малого бизнеса с численностью сотрудников от 12 до 43, а общее число опрошенных составило 428 человек. Объекты исследования занимаются в сфере торговли и оказания услуг от 8 до 12 лет, и работает много лет с относительно постоянным штатом.
Опрос проводился среди сотрудников предприятий малого бизнеса, которые имеют стаж совместной работы не менее 6 месяцев, так как за более короткий срок практически невозможно возникновение устойчивых взаимоотношений и связей. Результаты обработки опроса показали достаточность позиций анкеты для описания организационной культуры малого предприятия.
Большинство опрошенных сотрудников 42, 5% работают "около 5 лет"; стаж "2-3 года" имеют 28, 4%; "более 5 лет" - 16% и только 12% работают "первый год". Из методик по кадровому управлению следует, что текучесть кадров составляет 10% от числа работающих. Следовательно, предприятия малого бизнеса имеют такие же условия по найму сотрудников на рынке труда, как и другие предприятия.
Стимул работы на своем предприятии меняется в зависимости от стажа: неплохой коллектив, нормальные условия работы, устраиваемая заработная плата или ненахождение другой работы. Но чем больше человек работает на предприятии, тем важнее для него становится коллектив, в котором он находится. Анализируя мнение о коллективе, то на одном предприятии малого бизнеса тип организационной культуры усваивается и работники ориентируются на него только после трех лет работы. В зависимости от стажа процент ориентации на организационную структуру опрошенных работников составляет [2]:
около года – 31 %;
2-3 года – 68 %;
около 5 лет – 77 %;
более 5 лет – 86 %.
При более подробном рассмотрении стимулов работы, можно выделить следующие приоритеты: денежное вознаграждение − 54%; важность выполняемой работы - 23%; высокое доверие руководителя - 10%; возможность проявлять свои способности - 8%; мнение коллектива - 5%. Специалистам со стажем работы присущи социальные потребности, а молодым сотрудникам - материальные. В результате этих ответов следует то, что влияние организационной культуры на деятельность работника носит скрытый характер. Но доминирующим мотивом все-таки является материальное вознаграждение.
На предприятиях малого бизнеса также существует неиспользованный мотивационный ресурс, которым можно воспользоваться и улучшить эффективность труда. В качестве способа улучшения производительности труда - больше платить сотрудникам. Но изменение только финансовой мотивации не приведет к существенному изменению производительности работников, так как они в большей степени ориентированы на организационную структуру.
Лояльность к предприятию формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы на данном предприятии. Сотрудники предприятий на вопрос "является ли ваша работа интересной?" 70,4% ответили "да" и 19,6% - нет. Стремится ли фирма создать высокое качество жизни для работников считают только 11,7%; а ощущают постоянное внимание к себе как к человеку - 17,6% [2].
Социально-психологический климат на предприятиях малого бизнеса оценивает стиль управления своего руководителя, который может быть как демократический, так и либеральный и директивный. При этом директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями.
Работник же идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если образуют единое цели организации и его собственные, если он гордится самим фактором работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.
Вовлеченность работников в деятельность предприятия формируется чувством самоуважения, которое основано на удовлетворенности достижений и своей работой, а также высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. Неэффективность труда на рабочем месте и неправильный выбор работы свидетельствует о том, что работа не нравится сотрудникам. Но основой для деятельности на предприятиях малого бизнеса являются коллектив и та культура, которую он образует.
Оптимальность культуры определяется характеристикой ее состояния, которая обусловлена способностью составляющих ее субкультур, совмещать и синтезировать вид взаимодействия, поддерживающий жизнеспособность организации. Организационная культура малого предприятия может быть сформирована и непротиворечива, если ее средовые составляющие развиты в равной степени и дополняют друг друга.
Критериями оптимальной модели организационной культуры являются [2]:
непротиворечивость ценностей, разделяемых членами коллектива;
соответствие разделяемых ценностей реальному поведению;
осознанное ранжирование приоритетов действия в пользу ценностей предприятия;
ориентация на стабилизацию деятельности;
подчиненность деятельности заранее составленным планам;
выраженное сотрудничество между отдельными членами и между группами;
лояльность персонала к организационным изменениям.
Таким образом, организационная культура представляет собой новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности. Изучая организационную структуру можно познать лишь те фрагменты, которые наблюдаются на уровне поведения. Базой изучения параметров среды организационной культуры служат отзывы и мнения персонала, клиентов, их конкретное поведение, критерии успеха, время работы на предприятии, соблюдение правил, ориентация на цели.
В 2002 году было принято решение о начале организации вагоностроительного производства. В 2005 - было решено внедрить автоматизированную линию с использованием сварочных роботов, а в 2006 - было запущено серийное производство длиннобазовой платформы для перевозки крупнотоннажных контейнеров.
Отлаженный механизм поиска заказов и восстановление производства - труды многолетней работы завода. Главной целью этого предприятия и источником ее благополучия являются люди, работники предприятия.
Профессиональная подготовка стала основным критерием при принятии кадровых решений; все специалисты технического плана, связанные с технологией производства, остались прежними, так же, как и многие рабочие и станочники.
Для каждого нового сотрудника существует испытательный срок в течение двух месяцев и когда он зарекомендует себя, то его оформляют на постоянную работу. На сегодняшний день на заводе собран сильный состав технологов и конструкторов, а минимальная текучесть кадров − дополнительный набор людей в связи с расширением производства. Готовится к внедрению система подбора молодых перспективных сотрудников: на стадии подготовки студентов, на третьем курсе вуза, отбирают лучших и приглашают на практику. Если он смог зарекомендовать себя, то по окончании вуза ему предлагают работу на предприятии. Чем выше уровень специалиста, тем лучше предприятию. Каждый сотрудник в наше время должен быть замотивирован на успех общего дела и на ощущение себя приверженцем единой команды, а со стороны руководителя он должен быть защищен хорошим, продуманным контрактом.
За квалифицированный интенсивный труд сотрудник получает соответствующую заработную плату. Можно сказать, что здесь соблюдается принцип "каждый получает по труду". Зарплата выплачивается своевременно − 2 раза в месяц. Случается, что задерживают выплату зарплаты, которая связана с поступлением денег от клиентов за произведенную продукцию.
На заводе ОАО "Трансмаш" существует гибкая социальная политика, предусмотрены некоторые льготы и выплаты:
поощрение работников премией в честь юбилейных дат;
отправление детей сотрудников на отдых за счет предприятия;
выплачиваются все причитающиеся суммы в случае временной нетрудоспособности сотрудника;
молодым работникам, вступающим в брак, выплачивается единовременное пособие или приобретается ценный подарок, а также бесплатно предоставляется в аренду помещение в столовой для проведения торжества;
молодым семьям на рождение ребенка выплачивается единовременное пособие;
производится выплата вознаграждения за выслугу лет.
Частью социальной политики предприятия являются и проведение Новогодней елки, праздничные подарки, проведение различных конкурсов для детей сотрудников с обязательными подарками.
На этом предприятии строится управление социальными процессами таким образом, чтобы выработать у своего персонала организационный патриотизм, создать единство цели и идеологии. Для этого на заводе проводятся корпоративные праздники, спортивные мероприятия, поездки в театр. В течение года во всех подразделениях идут поиски талантов, которые завершаются смотром художественной самодеятельности. Каждый раз сотрудники удивляют членов жюри, которые по-новому раскрываются на концерте, проявляют свои творческие способности.
В цехах завода оборудованы современные бытовки с умывальниками, душевыми комнатами. На территории работает здравпункт, где принимают
врачи: невропатолог, стоматолог, а также работает физиотерапевтический кабинет. Вся медицинская помощь оказывается бесплатно.
В производственной столовой вкусно и разнообразно кормят, стоимость комплексного обеда составляет 20 рублей. В буфете можно приобрести под зарплату различные мясные полуфабрикаты и вкусную выпечку.
На территории завода имеется большое количество зеленых насаждений и цветов. Когда человек выходит из цеха по заводской территории, у него обязательно должно быть хорошее настроение. А хорошее настроение - залог хорошей работы. Именно чистота и порядок настраивают людей на дисциплинированность и наивысшую самоотдачу, что положительно сказывается на производительности и качестве труда.
Таким образом, организационная культура на заводе ОАО "Трансмаш" ярко выражена. Можно сказать, что здесь присутствуют некоторые элементы такой культуры: система ценностей, правила поведения, традиции, герои. Вводятся новые традиции молодыми сотрудниками, что характеризует организационную культуру как развивающуюся на данном предприятии.
2. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / И. Базылев // Управление персоналом. - 2007, №10. - с.76-80.
3. Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 700 с.
4. Белолипецкий В.К. Этика и культура управления / В.К. Белолипецкий, Л.Г. Павлова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 269 с.
5. Веснин В.Н. Менеджмент: учебник / В.Н. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ПРОСПЕКТ, 2007. - 512 с.
6. Крассовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения: учебное пособие для вузов / Ю.Д. Крассовский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 334 с.
7. Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова - М.: ИНФРА-М, 2004. - 687 с.
8. Парахина Т.М. Теория организации / Т.М. Парахина, Т.М. Федоренко. - 2-е изд. - М.: КНОРУС, 2006. - 216 с.
9. Попов Б. Элементы корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом. - 2007, №18 - с.53-54.
10. Рогожин С.Р. Теория организации: учебное пособие / С.Р. Рогожин. - М.: Экзамен, 2003. - 320 с.
сжатый период времени и ограниченный объем;
одноразовый характер;
различные функции;
ответственность и компетентность.
Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения.
Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.
Для координации действий и контроля над ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.
Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо его часть.
Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках.
Работа проектной группы над осуществлением изменений вызовет "сопротивление" среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами "сопротивления" могут быть:
противоположность интересов;
нетерпимость в отношении перемен;
отсутствие необходимого доверия.
Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно такая позиция может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.
Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и так далее. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От вышестоящего руководства требуется твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.
Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.
В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения.
Итак, для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо: создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно; определение и четкая формулировка целей, описание изменений; своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений (желательно провести обучение еще до начала реализации проекта); обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию; постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности; постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение); постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.
Глава 2. Применение организационной культуры на российских предприятиях
2.1 Влияние составляющих организационной культуры на эффективность работы малого предприятия
Исследования организационной культуры предприятия обусловлены важностью и применимостью полученных результатов на практике. Сконцентрировав внимание на одном из недостатков организационной культуры, возможно, появятся изменения в отношениях коллектива и экономических показателях предприятия на некоторый момент времени. После чего потребуется новая диагностика и новые организационные решения.Моделирование, как другой вариант изучения организационной культуры, позволит предвидеть и изменить проблемные ситуации. В этом случае управление развитием предприятия будет сводиться к профилактике ее возникновения.
На первоначальном этапе стратегии моделирования выделяют ключевые процессы, которые играют важную роль в явлении на данном временном и пространственном масштабе. Затем строится более упрощенная модель явления, где учитываются меньшее количество факторов. Так происходит до тех пор, пока не возникает наиболее простая модель. Как такая модель изучена и понята, то удается перейти на более высокий уровень. Следовательно, цепью моделирования сложных систем является построение иерархии простых моделей и соединение их в единую структуру.
Для исследования организационной культуры малого предприятия наиболее практичным является алгоритм моделирования социальных систем. Он предполагает некую упорядоченность действий [2]:
определение задачи моделирования;
построение структурной модели;
выбор существенных элементов и определение функциональной связи между этими элементами.
Целью моделирования является описание организационной культуры как среды, где функционируют социальные, экономические, организационные элементы деятельности предприятия малого бизнеса. К необходимым элементам функционирования организационной культуры как среды относятся:
стимулирование работы как средство воздействия среды на отдельные элементы организационной культуры;
удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие среды;
ответственность сотрудников как показатель сплоченности коллектива и реакция индивидов на среду организационной культуры;
информированность сотрудников, которая характеризует взаимообмен отдельных элементов со средой, открытость и многообразие каналов взаимодействия;
морально-психологический климат в коллективе, что является качественным сводным показателем среды организационной культуры;
взаимоотношения с начальством, что характеризует организацию иерархии на предприятии;
осознание себя в организации, что характеризует степень включения отдельного индивида в среду организационной культуры.
Удовлетворенность лидера и членов коллектива содержанием, процессом, результатом взаимодействия относятся к субъективным критериям организационной культуры. А в качестве объективных критериев выступают:
взаимопонимание, выражающееся в малом количестве ошибочных интерпретаций поведения других участников взаимодействия;
количество достигнутых целей в сравнении с запланированными (количественная оценка - по проценту достижений, качественная оценка - по достижениям приоритетных целей).
Для получения численного значения уровня развития организационной культуры по каждому из обследуемых предприятий проведен расчет средней по каждому из семи показателей.
В качестве обследования взяли 17 предприятий малого бизнеса с численностью сотрудников от 12 до 43, а общее число опрошенных составило 428 человек. Объекты исследования занимаются в сфере торговли и оказания услуг от 8 до 12 лет, и работает много лет с относительно постоянным штатом.
Опрос проводился среди сотрудников предприятий малого бизнеса, которые имеют стаж совместной работы не менее 6 месяцев, так как за более короткий срок практически невозможно возникновение устойчивых взаимоотношений и связей. Результаты обработки опроса показали достаточность позиций анкеты для описания организационной культуры малого предприятия.
Большинство опрошенных сотрудников 42, 5% работают "около 5 лет"; стаж "2-3 года" имеют 28, 4%; "более 5 лет" - 16% и только 12% работают "первый год". Из методик по кадровому управлению следует, что текучесть кадров составляет 10% от числа работающих. Следовательно, предприятия малого бизнеса имеют такие же условия по найму сотрудников на рынке труда, как и другие предприятия.
Стимул работы на своем предприятии меняется в зависимости от стажа: неплохой коллектив, нормальные условия работы, устраиваемая заработная плата или ненахождение другой работы. Но чем больше человек работает на предприятии, тем важнее для него становится коллектив, в котором он находится. Анализируя мнение о коллективе, то на одном предприятии малого бизнеса тип организационной культуры усваивается и работники ориентируются на него только после трех лет работы. В зависимости от стажа процент ориентации на организационную структуру опрошенных работников составляет [2]:
около года – 31 %;
2-3 года – 68 %;
около 5 лет – 77 %;
более 5 лет – 86 %.
При более подробном рассмотрении стимулов работы, можно выделить следующие приоритеты: денежное вознаграждение − 54%; важность выполняемой работы - 23%; высокое доверие руководителя - 10%; возможность проявлять свои способности - 8%; мнение коллектива - 5%. Специалистам со стажем работы присущи социальные потребности, а молодым сотрудникам - материальные. В результате этих ответов следует то, что влияние организационной культуры на деятельность работника носит скрытый характер. Но доминирующим мотивом все-таки является материальное вознаграждение.
На предприятиях малого бизнеса также существует неиспользованный мотивационный ресурс, которым можно воспользоваться и улучшить эффективность труда. В качестве способа улучшения производительности труда - больше платить сотрудникам. Но изменение только финансовой мотивации не приведет к существенному изменению производительности работников, так как они в большей степени ориентированы на организационную структуру.
Лояльность к предприятию формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы на данном предприятии. Сотрудники предприятий на вопрос "является ли ваша работа интересной?" 70,4% ответили "да" и 19,6% - нет. Стремится ли фирма создать высокое качество жизни для работников считают только 11,7%; а ощущают постоянное внимание к себе как к человеку - 17,6% [2].
Социально-психологический климат на предприятиях малого бизнеса оценивает стиль управления своего руководителя, который может быть как демократический, так и либеральный и директивный. При этом директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями.
Работник же идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если образуют единое цели организации и его собственные, если он гордится самим фактором работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.
Вовлеченность работников в деятельность предприятия формируется чувством самоуважения, которое основано на удовлетворенности достижений и своей работой, а также высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. Неэффективность труда на рабочем месте и неправильный выбор работы свидетельствует о том, что работа не нравится сотрудникам. Но основой для деятельности на предприятиях малого бизнеса являются коллектив и та культура, которую он образует.
Оптимальность культуры определяется характеристикой ее состояния, которая обусловлена способностью составляющих ее субкультур, совмещать и синтезировать вид взаимодействия, поддерживающий жизнеспособность организации. Организационная культура малого предприятия может быть сформирована и непротиворечива, если ее средовые составляющие развиты в равной степени и дополняют друг друга.
Критериями оптимальной модели организационной культуры являются [2]:
непротиворечивость ценностей, разделяемых членами коллектива;
соответствие разделяемых ценностей реальному поведению;
осознанное ранжирование приоритетов действия в пользу ценностей предприятия;
ориентация на стабилизацию деятельности;
подчиненность деятельности заранее составленным планам;
выраженное сотрудничество между отдельными членами и между группами;
лояльность персонала к организационным изменениям.
Таким образом, организационная культура представляет собой новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности. Изучая организационную структуру можно познать лишь те фрагменты, которые наблюдаются на уровне поведения. Базой изучения параметров среды организационной культуры служат отзывы и мнения персонала, клиентов, их конкретное поведение, критерии успеха, время работы на предприятии, соблюдение правил, ориентация на цели.
2.2 Организационная культура ОАО "Трансмаш"
Успех "Трансмаша" явился результатом слаженной и профессиональной работы коллектива менеджеров во главе с директором, который приступил к руководству предприятием в 1996 году.В 2002 году было принято решение о начале организации вагоностроительного производства. В 2005 - было решено внедрить автоматизированную линию с использованием сварочных роботов, а в 2006 - было запущено серийное производство длиннобазовой платформы для перевозки крупнотоннажных контейнеров.
Отлаженный механизм поиска заказов и восстановление производства - труды многолетней работы завода. Главной целью этого предприятия и источником ее благополучия являются люди, работники предприятия.
Профессиональная подготовка стала основным критерием при принятии кадровых решений; все специалисты технического плана, связанные с технологией производства, остались прежними, так же, как и многие рабочие и станочники.
Для каждого нового сотрудника существует испытательный срок в течение двух месяцев и когда он зарекомендует себя, то его оформляют на постоянную работу. На сегодняшний день на заводе собран сильный состав технологов и конструкторов, а минимальная текучесть кадров − дополнительный набор людей в связи с расширением производства. Готовится к внедрению система подбора молодых перспективных сотрудников: на стадии подготовки студентов, на третьем курсе вуза, отбирают лучших и приглашают на практику. Если он смог зарекомендовать себя, то по окончании вуза ему предлагают работу на предприятии. Чем выше уровень специалиста, тем лучше предприятию. Каждый сотрудник в наше время должен быть замотивирован на успех общего дела и на ощущение себя приверженцем единой команды, а со стороны руководителя он должен быть защищен хорошим, продуманным контрактом.
За квалифицированный интенсивный труд сотрудник получает соответствующую заработную плату. Можно сказать, что здесь соблюдается принцип "каждый получает по труду". Зарплата выплачивается своевременно − 2 раза в месяц. Случается, что задерживают выплату зарплаты, которая связана с поступлением денег от клиентов за произведенную продукцию.
На заводе ОАО "Трансмаш" существует гибкая социальная политика, предусмотрены некоторые льготы и выплаты:
поощрение работников премией в честь юбилейных дат;
отправление детей сотрудников на отдых за счет предприятия;
выплачиваются все причитающиеся суммы в случае временной нетрудоспособности сотрудника;
молодым работникам, вступающим в брак, выплачивается единовременное пособие или приобретается ценный подарок, а также бесплатно предоставляется в аренду помещение в столовой для проведения торжества;
молодым семьям на рождение ребенка выплачивается единовременное пособие;
производится выплата вознаграждения за выслугу лет.
Частью социальной политики предприятия являются и проведение Новогодней елки, праздничные подарки, проведение различных конкурсов для детей сотрудников с обязательными подарками.
На этом предприятии строится управление социальными процессами таким образом, чтобы выработать у своего персонала организационный патриотизм, создать единство цели и идеологии. Для этого на заводе проводятся корпоративные праздники, спортивные мероприятия, поездки в театр. В течение года во всех подразделениях идут поиски талантов, которые завершаются смотром художественной самодеятельности. Каждый раз сотрудники удивляют членов жюри, которые по-новому раскрываются на концерте, проявляют свои творческие способности.
В цехах завода оборудованы современные бытовки с умывальниками, душевыми комнатами. На территории работает здравпункт, где принимают
врачи: невропатолог, стоматолог, а также работает физиотерапевтический кабинет. Вся медицинская помощь оказывается бесплатно.
В производственной столовой вкусно и разнообразно кормят, стоимость комплексного обеда составляет 20 рублей. В буфете можно приобрести под зарплату различные мясные полуфабрикаты и вкусную выпечку.
На территории завода имеется большое количество зеленых насаждений и цветов. Когда человек выходит из цеха по заводской территории, у него обязательно должно быть хорошее настроение. А хорошее настроение - залог хорошей работы. Именно чистота и порядок настраивают людей на дисциплинированность и наивысшую самоотдачу, что положительно сказывается на производительности и качестве труда.
Таким образом, организационная культура на заводе ОАО "Трансмаш" ярко выражена. Можно сказать, что здесь присутствуют некоторые элементы такой культуры: система ценностей, правила поведения, традиции, герои. Вводятся новые традиции молодыми сотрудниками, что характеризует организационную культуру как развивающуюся на данном предприятии.
Список использованной литературы
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2005. - 566 с.2. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / И. Базылев // Управление персоналом. - 2007, №10. - с.76-80.
3. Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 700 с.
4. Белолипецкий В.К. Этика и культура управления / В.К. Белолипецкий, Л.Г. Павлова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 269 с.
5. Веснин В.Н. Менеджмент: учебник / В.Н. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ПРОСПЕКТ, 2007. - 512 с.
6. Крассовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения: учебное пособие для вузов / Ю.Д. Крассовский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 334 с.
7. Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова - М.: ИНФРА-М, 2004. - 687 с.
8. Парахина Т.М. Теория организации / Т.М. Парахина, Т.М. Федоренко. - 2-е изд. - М.: КНОРУС, 2006. - 216 с.
9. Попов Б. Элементы корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом. - 2007, №18 - с.53-54.
10. Рогожин С.Р. Теория организации: учебное пособие / С.Р. Рогожин. - М.: Экзамен, 2003. - 320 с.
