Курсовая Формирование стратегии использования конкурентных преимуществ в ОАО Румянцевское
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ
НИЖЕГОРОДСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
Курсовая работа
по менеджменту на тему:
«Формирование стратегии использования конкурентных преимуществ в ОАО «Румянцевское» Дальнеконстантиновского района Нижегородской области»
Выполнил: студент 4 курса экономического
факультета 28 группы
Выполнил Прохоров А. А.
Проверил: Серов А.А.
Нижний Новгород
2009 г.
Содержание
Введение………………………………………………………………………..3
1. Теоретическая глава
1.1. Оценка конкурентоспособности продукции и деятельности в целом………………………………………………………..............5
1.2. Научные подходы к управлению конкурентоспособностью……9
1.3. Управление факторами, обеспечивающие конкурентоспособные преимущества организации………………………………………12
2. Практическая глава
2.1. Краткая природно-экономическая характеристика ОАО «Румянцевское» Дальнеконстантиновского района……………15
2.2. Оценка обеспеченности и эффективности использования производственного потенциала…………………………………22
2.3. Анализ среды функционирования ОАО «Румянцевское»……28
2.4. Управленческое обследование ОАО «Румянцевское»………..43
2.5. Анализ условий внедрения системы стратегического управления………………………………………………………..49
3. Проектная глава
3.1. Разработка миссии ОАО «Румянцевское» и модели целевой ориентации системы управления……………………………….52
3.2. Определение конкурентоспособности выпускаемой ОАО «Румянцевское» продукции – молока…………………………55
3.3. Определение направлений реализации стратегии на основе разработки матрицы «привлекательность рынка / позиция в конкуренции»……………………………………………………..56
3.4. Прочие мероприятия, способствующие реализации стратегии использования конкурентных преимуществ……………………..60
Выводы и предложения……………………………………………………..62
Библиографический список литературы……………………………………64
Введение
Все организации в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в организации, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие организации могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания предприятия в усложняющейся конкурентной борьбе при изменяющихся условиях окружающей конкурентной среды. Конкурентная среда анализируется по её пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.
Целью курсового проекта является формирование стратегии использования конкурентных преимуществ в изменяющихся условиях деятельности организации. В курсовом проекте дается оценка конкурентоспособности производства и реализации молока, так как в хозяйстве на протяжении уже длительного времени картофель не возводится. В курсовой работе излагаются теоретические основы выбора стратегии использования конкурентных преимуществ и практические разработки стратегии: цели предприятия и задачи, выполняемые им функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.
При этом использовались следующие методы исследования: метод корреляционно-регрессионного анализа, метод SWOT анализа, многофакторный корреляционный анализ.
Объект исследования является ОАО «Румянцевское» Дальнеконстантиновского района Нижегородской области.
Источники информации: годовой отчет ОАО «Румянцевское» (с 2004 по 2008 года), устав предприятия, специальная литература по курсу менеджмента.
1.
Теоретическая глава
1.1
Оценка конкурентоспособности продукции и в деятельности в целом.
Одна из важнейших предпосылок экономического возрождения России – стабилизация и рост производства во всех отраслях, на каждом отдельно взятом предприятии. Однако, в отличие от планово-административной в условиях рыночной экономики нужен рост не любого производства и любой ценой, а только конкурентоспособного. Сегодня в России проблема конкурентоспособности и участие в ее решении государства стоит очень остро.
Конкуренция – это соперничество между товаропроизводителями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Совокупность качественных и стоимостных характеристик товара, способствующих созданию превосходства товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя, определяет конкурентоспособность товара.
Возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка - конкурентоспособность предприятия.
Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств этой продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции.
Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:
· если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;
· если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.
Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе
· рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;
· анализируются направления развития аналогичных разработок;
· рассматриваются сферы возможного использования продукции;
· анализируется круг постоянных покупателей.
Вышеизложенное подразумевает “комплексное исследование рынка”. Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития, связанное с длительностью осуществления разработки и производства многих видов компьютерной техники.
На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.
При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар.
По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.
Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает.
Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.
Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров, и позволяет судить о степени удовлетворения потребности по этой группе.
Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.
Результаты оценки конкурентоспособности используются для выработки вывода о ней, а также - для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.
Однако, факт высокой конкурентоспособности самого изделия является лишь необходимым условием реализации этого изделия на рынке в заданных объемах. Следует также учитывать формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово-политические отношения между странами и т.д.
В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие решения:
· изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции; . изменение порядка проектирования продукции;
· изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;
· изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;
· изменение порядка реализации продукции на рынке;
· изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;
· изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;
· изменение системы стимулирования поставщиков;
· изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.
Принципы и методы оценки конкурентоспособности могут быть использованы для обоснования принимаемых решений при:
· комплексном изучении рынка и выборе направлений коммерческой деятельности предприятия;
· разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции;
· оценке перспектив продажи конкретных изделий и формировании структуры продаж;
· разработке предложений по развитию производственного потенциала предприятия;
· контроле качества продукции;
· установлении цен на продукцию;
· отборе продукции при покупке через тендеры и торги;
· аттестации продукции;
· подготовке технических заданий по созданию новых образцов продукции;
· решении вопроса о включении в экспортную программу и снятии продукции с экспорта, либо ее модернизации;
· подготовка информации для рекламы продукции;
· решении вопроса о целесообразности патентования и поддержания патента в действии;
· разработке мероприятий по стимулированию разработчиков и поставщиков.
1.2
Научные подходы к управлению конкурентоспособности.
Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта, т.е. его выживания в «суровых условиях действительности» и его последующего эффективного развития.
Инструментарием для решения стратегических задач повышения конкурентоспособности может служить комплексный подход по разработке и построению модели конкурентоспособности промышленного предприятия. Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.
Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз.
На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности. При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов. Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».
Всякий товаропроизводитель, для того чтобы объективно оценить конкурентоспособность изготавливаемого товара, должен использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель. Следовательно, сначала необходимо определить перечень параметров, существенных с точки зрения покупателей.
Совокупность качественных и стоимостных характеристик товара способствует созданию превосходства данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя и, тем самым, позволяет количественно оценить конкурентоспособность товара.
Среди качественных показателей можно выделить две категории параметров: «жесткие» и «мягкие».
«Жесткие» параметры описывают важнейшие функции товара и связанные с ним основные характеристики, изменение и, тем более, замена которых могут осуществляться в определенных, относительно стабильных пределах, заданных конструктивными принципами изделия. Наиболее представительной группой «жестких» параметров являются технические параметры, которые включают показатели назначения и показатели эргономичности.
«Мягкие» параметры характеризуют эстетические свойства товара (дизайн, цвет, упаковку и т.п.). В настоящее время, когда рынок заполнен разнообразными товарами, в том числе со схожими «жесткими» показателями, возрастает значение «мягких» параметров, придающих товарам особую привлекательность. Причем данная тенденция проявляется не только на рынках товаров массового спроса, но и для товаров производственного назначения.
Конкурентоспособность товара производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. При этом могут использоваться дифференциальный, комплексный и смешанный методы оценки.
Дифференциальный метод основан на использовании и сопоставлении единичных параметров качества анализируемой продукции и базы сравнения путем построения для каждого из них соответствующего параметрического индекса
Комплексный метод применяется в случае, если для характеристики качества товара используется совокупность параметров, описывающих какое-либо свойство. Тогда параметрический индекс (Ii) рассчитывается с учетом удельного веса отдельных составляющих:
При смешанном методе оценки конкурентоспособности товара используется часть параметров, рассчитанных дифференциальным методом, и часть параметров, рассчитанных комплексным методом.
определяя уровень конкурентоспособности товара, следует учитывать затраты потребителя по приобретению и эксплуатации товара, а не только оценивать товар по степени его соответствия конкретным 88потребностям.
1.3
Управление факторами, обеспечиваемые конкурентоспособные преимущества организации.
Факторы внутренних конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта можно представить в следующем виде.
1. Конкурентоспособность изделия. Всякий товаропроизводитель, для того чтобы объективно оценить конкурентоспособность изготавливаемого товара, должен использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель. Следовательно, сначала необходимо определить перечень параметров, существенных с точки зрения покупателей.
2. Финансовое состояние предприятия. Наряду с абсолютными показателями, финансовую устойчивость организации характеризует коэффициент обеспеченности собственными средствами , который определяется «Методологическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса»
3. Эффективность маркетинговой деятельности. Анализируя различные определения и формулировки, мы считаем, что наиболее точно определение эффективности маркетинговой деятельности можно сформулировать следующим образом – это степень использования инструментов маркетинга в совокупности со средствами и возможностями предприятия. В стоимостной форме эта характеристика может быть оценена отношением коммерческих результатов и затрат на маркетинговую деятельность.
4. Рентабельность продаж. Рентабельность – показатель экономической эффективности бизнеса, характеризующий соотношение дохода и затрат за определенный период времени, который отождествляется с коммерческой эффективностью товарного производства.
С нашей точки зрения, рентабельность продаж представляет собой комплексную характеристику удельной прибыльности на один рубль затрат по производству конкретного вида продукции.
5. Имидж (марочный капитал) предприятия. Ориентация на завоевание все новых рынков, удовлетворение запросов покупателей посредством дифференциации продукта побуждает фирмы к стремлению в максимально возможной мере отвечать потребительским предпочтениям, а также к работе над упрощением процесса информирования потребителей об усложняющихся свойствах и параметрах изготавливаемой продукции. Посредством рекламной активности фирм торговая марка (название, под которым фирма рекламирует и продает свою продукцию), как один из инструментов маркетинга, способствует распространению сведений о качестве продукта, сокращая дистанцию между производителем и потребителем. В условиях растущей конкуренции покупатель заинтересован в расширении своей информированности о качестве продукта.
6. Эффективность менеджмента. Менеджмент как управление организацией в условиях рыночной экономики, и его целью ставит наиболее полное удовлетворение постоянно учитываемых потребностей человека через рыночный механизм спроса, предложения и прибыли. По его мнению, под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам. Центральным понятием эффективности является критерий эффективности (показатель успешности) менеджмента. Критерий эффективности менеджмента – это количественные показатели, характеризующие его результативность и экономичность, которые позволяют вскрывать сущность решаемой организацией задачи, определять главные, решающие связи и пути совершенствования менеджмента.
В качестве критериев эффективности предлагается выбирать такие показатели, которые дают возможность:
прогнозировать ожидаемый результат – достижение организацией ее цели;
оценивать фактическую степень достижения цели;
сравнивать различные варианты цели между собой.
2. Практическая глава
В практической главе мы рассмотрим организационно – экономическую характеристику ОАО «Румянцевское», проанализируем обеспеченность и эффективность использования на предприятии ресурсного потенциала, изучим внутреннюю и внешнюю среду функционирования и проведем управленческое обследование организации. Также определим условия, при которых в ОАО «Румянцевское» будет возможность внедрения системы стратегического управления и реализации стратегии использования конкурентных преимуществ на сельскохозяйственном предприятии.
2.1. Краткая природно-экономическая характеристика ОАО
ОАО «Румянцевское» расположено в северо-западной части Дальне- Константиновского района Нижегородской области, в 55 км от областного центра г.Нижний Новгород и 16 км от районного центра р.п.Дальнее Константиново.
ОАО«Румянцевское» имеет цеховую структуру, в состав которой входят цех растениеводства, цех животноводства, механизации, промышленное производство, обслуживающие производства и финансово-экономическая служба.
Промышленные производства: кормоцех.
В состав вспомогательных производств входит: ремонтная мастерская.
Обслуживающие производства представлены столовой.
Центральная усадьба расположена в с.Румянцево ,где проживает основная часть работников и сосредоточены основные производственные объекты Предприятие имеет выгодное экономическое расположение ,так как находится вблизи крупного областного центра -г.Нижний Новгород и 35 км от ближайшей железнодорожной станции Суроватиха. На территории ОАО «Румянцевское» находится 6 населенных пунктов с общей численностью населения 1165 человек. Среднегодовая численность работников составляет в настоящее время 196 человек.
Предприятие располагает достаточно крепкой материально-технической базой, имеет необходимые помещения для хранения продукции растениеводства, содержания крупного рогатого скота, охлаждения и хранения молока ,содержания машинно-тракторного парка и размещения административной службы.
ОАО «Румянцевское»- одно из крупнейших хозяйств Д-Константиновского района.
Климат в Д- Константиновском районе занимает правобережную лесостепную часть среднего течения реки Волги. Климатические условия района и хозяйства характеризуются умеренной континентальностью. Температурные колебания в отдельные периоды года проявляются довольно резко, что объясняется относительной близостью арктического бассейна. Лето в районе умеренно- жаркое, влажное. Однако, в отдельные годы довольно резко проявляются засухи. Сумма положительных температур и продолжительность вегетативного периода вполне достаточны для выращивания с.- х. культур районированных в нечерноземной полосе. Продолжительность вегетационного периода составляет 171-177 дней, сумма температур за вегетационный период 2250°-2400° С. Среднегодовая сумма осадков—575 мм. Почвенный покров сравнительно однороден и представлен серыми лесными почвами. Мощность гумусового горизонта серых лесных почв колеблется 18-25 см. Обеспеченность почв элементами питания средняя. NPK равен примерно 70%. Бал бонитета пахотных земель =66%. Бонитет почвы в ОАО «РУМЯНЦЕВСКОЕ» = 65 баллов. Рельеф в ОАО «РУМЯНЦЕВСКОЕ» наиболее выравнен в северной и северо- восточной части, южную и юго- западную часть расчленяют овраги и балки. Размеры производственного ресурсного потенциала характеризуются следующими показателями. Общая площадь земель составляет 4376 га, из них сельскохозяйственные угодья 3548 га, (81 %) в том числе пашня 2899 га (66 %),пастбища 623 га (14 %),сенокосы 26 га (1 %). Поголовье КРС 1494 голов, в том числе коровы 457 голов. Плотность скота составляет 42 головы на 100 га с/х угодий, в том числе коров 13 голов.
ОАО «Румянцевское» обладает всеми необходимыми ресурсами для осуществления процесса производства. На основании данных таблицы 2.1 проанализируем обеспеченность ресурсами данной организации.
Таблица 2.1
Размер хозяйства и размер производства
| Показатели | 2006 г. | 2007г. | 2008г. | Темп роста, % |
| Размер хозяйства: | | | | |
| Площадь сельскохозяйственных угодий,га | 3548 | 3548 | 3548 | 100 |
| в т.ч. пашни | 2899 | 2899 | 2899 | 100 |
| Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. | 82589 | 86360 | 102216 | 124 |
| Материальные затраты, тыс.руб. | 46049 | 57097 | 82236 | 178 |
| Среднегодовая численность работников | 190 | 196 | 185 | 97 |
| занятых в с.-х. производстве | 176 | 182 | 172 | 97 |
| Размер поизводства: | | | | |
| Валовая продукция, тыс. руб. | 59435 | 61090 | 88206 | 148,4 |
| Денежная выручка от реализации, тыс.руб. | 58482 | 67498 | 88844 | 152 |
| Произведено: | | | | |
| зерна, ц | 7550 | 7629 | 7920 | 105 |
| картофеля, ц | | | | |
| молока, ц | 38040 | 35801 | 39304 | 103 |
| прироста кр.рог.скота, ц | 2100 | 2619 | 2894 | 138 |
На основании данных таблицы 2. 1 можно сделать следующие вывод: площадь сельскохозяйственных угодий, в том числе пашни за 2006 – 2008 г. г. не изменились; среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 24 %, а потребленных оборотных средств – на 78 %; среднегодовая численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве снизилась на 3 %, за счет текучести кадров; стоимость валовой продукции также как и денежная выручка от реализации продукции увеличились, соответственно, на 48,4 % и на 52 %. Кроме того, отмечается рост объемов производства растениеводческой и животноводческой продукции. Зерно увеличилось на 5%, молоко на 3%, прирост крупно рогатого скота на 38%.
Сравним изменение объемов производства и реализации сельскохозяйственной продукции за 2006 – 2008 г. г. по данным таблицы 2. 2.
Таблица 2.2
Объёмы производства и продажи продукции
| Отрасль и вид производимой продукции | Объём производства продукции, ц | Продажа продукции в ценах базисного года, тыс. руб. | ||||||||||
| 2007 год | 2008 год | отклонение, (+, -) | 2007 год | 2008 год | отклонение, (+, -) | |||||||
| Растениеводство: | ||||||||||||
| Зерно, тн | 7629 | 7920 | +291 | 13374 | 30257 | +16883 | ||||||
| Животноводство: | 33007 | 36061 | 3054 | 16368 | 31847 | +15479 | ||||||
| Кр. рог. ск. в живой массе, ц | 3250 | 2380 | -870 | 18742 | 15600 | -3142 | ||||||
| Молоко, ц | 35801 | 39304 | +3503 | 33928 | 42194 | +8266 | ||||||
Объём производства сельскохозяйственной продукции в ОАО «РУМЯНЦЕВСКОЕ» Д-Константиновского района в 2008 году по сравнению с 2007 годом по растениеводству увеличилось на 291 ц, По животноводству различия, в частности, объём производства мяса крупного рогатого скота в живой массе снизился – на 870 ц, молока увеличился - на 3503 ц,. Продажа продукции в ценах базисного года увеличилась по животноводству лишь по молоку на 8266 тыс. руб., мясо крупного рогатого скота в живой массе снизилось - на 3142 тыс. руб., это связанно с наиболее низким объемом производства в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Продажа продукции в ценах базисного года зерна уменьшилось - на 16883 тыс. руб.
Таблица 2.3
Продуктивность основных сельскохозяйственных животных и урожайность основных сельскохозяйственных культур
| Показатели | 2006г. | 2007г | 2008г. | отклонение |
| | | | | 2008г к 2006г,% |
| Среднегодовой надой молока на 1 гол,ц | 83,24 | 78,34 | 84,34 | 1,3 |
| Среднегодовой прирост 1 гол КРС, кг | 292,3 | 293 | 294 | 0,58 |
| Урожайность зерновых и зернобобовых, | | | | |
| ц/га | 58,7 | 51,2 | 59,2 | 0,85 |
| Урожайность картофеля, ц/га | | | | |
Из таблицы видно, что все показатели увеличились.
Результаты в любой сферы деятельности зависят от наличия и эффективности использования финансовых ресурсов обеспечивающих жизнедеятельность предприятия. Поэтому, забота о финансах является отправным моментом и конечной деятельностью любого субъекта хозяйствования. В условиях рыночной экономике эти вопросы имеют первостепенное значение. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли.
Кроме объектов производства и реализации следует обратить внимание на финансовое положение организации. В современных условиях следует обратить особое внимание на показатели финансовых результатов, главным из которых является выручка, себестоимость, прибыль и рентабельность.
Таблица 2. 4
Финансовые результаты деятельности ОАО «Румянцевское»
| Показатели | 2006г. | 2007г. | 2008г. | Оклонение 2008г.от |
| | | | | уровня 2006г.(+,-)% |
| Выручка от реалиации товар, работ , | | | | |
| услуг,тыс.руб. | 58989 | 68344 | 89703 | 152,06 |
| Коммерческая себестоимость | | | | |
| реализации продукции, работ, услуг,т.р. | 50566 | 60000 | 75903 | 150,1 |
| Прибыль(убыток)от продаж-всего, т.р. | 8423 | 8344 | 13800 | 163,8 |
| от растениеводческой продукции | 1854 | 2634 | 2772 | 149,5 |
| от животноводческой продукции | 2586 | 2812 | 2235 | 86 |
| Рентабельность(убыточность) | | | | |
| производства: | | | | |
| в целом по предприятию,% | 16 | 8 | 23 | 143,75 |
| в т.ч.в растениеводстве | 7 | 8 | 7 | 100 |
| в животноводстве | 15 | 16 | 14 | 99 |
| Рентабельность(убыточность)продаж | | | | |
| в целом по предприятию,% | 14,2 | 12,2 | 15,3 | 107,7 |
| в т.ч.в растениеводстве | 21 | 20,4 | 28,8 | 137,14 |
| в животноводстве | 11 | 10 | 8,2 | 74,5 |
| Нераспределённая прибыль(убыток) | | | | |
| отчётного периода, тыс.руб. | 11256 | 4611 | 21575 | 191,7 |
Выручка от реализации в ОАО «Румянцевское» выросла на 30714тыс. руб, а коммерческая себестоимость на 25337 тыс. руб., прибыль от растениеводства так же возросла и составляет в 2008 году 2772 тыс. руб. По животноводству выручка снизилась на 918 тыс. руб. или на 14%. На это повлияло воздействие мирового финансового кризиса. Так как ОАО «Румянцевское» производит только высококачественную продукцию, а в период кризиса основные потребители предпочли сэкономить, то есть отдавали должное более дешевой, соответственно менее качественной продукции.
От финансовых результатов, а так же от соотношения собственного и заемного капитала во многом зависит финансовая деятельность предприятия, без оценки которой невозможно сделать вывод о действительном финансовом состоянии предприятия. Основные показатели, характеризующие динамику показателей оценку финансовой деятельности, представлены в таблице 2.5
Таблица 2.5
Динамика показателей оценки финансовой деятельности
| Наименование показателей | Нормативные ограничения | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | Темп роста, % | |
| Общий показатель ликвидности | >=1 | 0,5 | 0,59 | 0.67 | 134 | |
| Коэффициент текущей ликвидности | Необходимо >=1, оптимально не менее >=2 | 6,3 | 4,1 | 1,9 | 30.1 | |
| Коэффициент финансовой независимости | > 0,5 | 0,68 | 0,66 | 0,51 | 75 | |
| Коэффициент финансовой устойчивости | Оптимальное > 0,8-0,9, тревожное < 0,75 | 0,8 | 0,78 | 0,83 | 103.7 | |
| Коэффициент привлечения заёмных средств | < 0,5 | 0.45 | 0.5 | 0,48 | 106,6 | |
| Коэффициент менеджмента (с. 050 / с. 010 ф. № 2) | - | 0.09 | 0,12 | 0,15 | 166,6 | |
| Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдачи) | - | 0,44 | 0.46 | 0.48 | 109,09 | |
| Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолжности | - | 19,23 | 21,8 | 22,49 | 116.9 | |
| Коэффициент оборачиваемости средств в расчётах | - | 8,7 | 9,8 | 10,1 | 116,09 | |
В результате анализа данных таблицы 2. 5 наблюдается увеличение основных показателей, таких как общий показатель ликвидности, который свидетельствует о повышении платежеспособности предприятия. Финансовая зависимость ОАО «Румянцевское» повышается. Заемные средства колеблются. Увеличение коэффициента менеджмента говорит о том, что с одного рубля выручки, предприятие с каждым годом получает все больше прибыли. Данные по изменению коэффициентов оборачиваемости представлены на рисунке 2.1 ( исходные данные приложение4)
Рис. 2.1 Динамика изменения коэффициентов оборачиваемости за 3 года.
Проанализировав обеспеченность ОАО «Румянцевское» средствами производства, можно сделать вывод, что предприятие обеспечено всеми необходимыми ресурсами для эффективной деятельности.
2.
2. Оценка обеспеченности и эффективности использования производственного потенциала
Производственный потенциал предприятия – это совокупность всех имеющихся на предприятии ресурсов, их взаимодействие для осуществления процесса производства. Производственный потенциал сельскохозяйственной организации – это совместное использование трудовых, материально – технических, природно–экономических и иных ресурсов для осуществления процесса производства сельскохозяйственной продукции.
Рассмотрим обеспеченность отдельными ресурсами ОАО «Румянцевское».
Основным элементом производственного процесса являются трудовые ресурсы, так как именно они занимаются производством продукции или участвуют в производственном процессе. От того как работники выполняют работу и сколько усилий прилагают, зависит качество конечного результата, то есть – продукции. В свою очередь на качество работы персонала предприятия влияют такие факторы, как уровень оплаты труда, условия труда, социальные и экономические факторы, эмоциональное состояние работника и многие другие. Поэтому, чтобы получить высокий результат и качественную продукцию, необходимо добиться от работника наибольшей отдачи. Это требует многих усилий со стороны руководства предприятия для создания всех необходимых условий для продуктивной деятельности.
Как известно, в России сельское хозяйство испытывает большую необходимость в трудовых ресурсах, так как в последние 2 – 3 десятилетия наблюдается отток кадров из отрасли. Аналогичная ситуация складывается на сельскохозяйственных предприятиях Нижегородской области, в том числе в ОАО «Румянцевское». Данную тенденцию четко отражают данные таблицы 2. 6
Таблица 2. 6
Обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами
| Категории работников | Годы | 2008 г. к 2006 г. % | |||||
| 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | |||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Всего работников по сельскохозяйственному предприятию, чел. | 190 | 100 | 196 | 100 | 185 | 100 | 97,4 |
| Работники, занятые в сельскохозяйственном производстве, чел. | 176 | 92 | 182 | 92,8 | 172 | 93 | 97,7 |
| в т. ч. постоянные работники | 136 | 71 | 140 | 71,4 | 133 | 72 | 98 |
| из них трактористы-машинисты | 24 | 12,5 | 24 | 12,24 | 24 | 13 | 100 |
| операторы машинного доения, дояры | 19 | 9,9 | 19 | 9,7 | 19 | 10,2 | 100 |
| скотники КРС | 25 | 13 | 24 | 12,24 | 24 | 13 | 96 |
| работники коневодства | - | - | 2 | 1,02 | 2 | 1,08 | - |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Служащие | 40 | 21,05 | 42 | 21,4 | 39 | 21 | 97,5 |
| из них руководители | 22 | 11,6 | 24 | 12,2 | 22 | 11,8 | 100 |
| специалисты | 12 | 6,3 | 13 | 6,6 | 12 | 6,5 | 100 |
| Работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях | 11 | 5,8 | 11 | 5,6 | 9 | 4,8 | |
| Работники торговли | 3 | 1,57 | 3 | 1,5 | 4 | 2,15 | 133 |
Как отмечалось выше, среднегодовая численность работников, занятых в сельском хозяйстве, снизилась в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 2,3 %, в том числе постоянных работников на 2 %. По категориям: численность трактористов – машинистов осталась неизменной; операторов машинного доения так же, а скотников крупного рогатого скота снизилась на 4 %. Число руководителей и специалистов – не изменилось . Услуги работников, занятых в подсобных промышленных предприятиях упали на 19%, а работников торговли стало больше на 33%.
Желание работника остаться работать в сельском хозяйстве обуславливается уровнем оплаты труда. В таблице 2. 7 отражена динамика изменения размера заработной платы основных работников ОАО «Румянцевское», осуществляющих процесс производства.
Таблица 2.7
Динамика среднемесячной заработной платы, руб.
| Категори работников | 2006г. | 2007г | 2008г. | Темп роста,% |
| Трактористы-машинисты | 5906 | 8243 | 12663 | 214.4 |
| операторы машинного доения | 9114 | 9789 | 15162 | 166.3 |
| скотники КРС | 6723 | 6416 | 11517 | 171.3 |
| Руководители | 9803 | 6416 | 14756 | 150.5 |
| Специалисты | 7375 | 10109 | 11076 | 150 |
| Работники, занятые в подсобных | | | | |
| промышленных предприятиях | 4219 | 5530 | 7842 | 185.8 |
| Работники торговли и обществен | | | | |
| ного питания | 3944 | 5777 | 5541 | 140.5 |
За анализируемый период наблюдается значительный рост размера заработной платы всех специалистов. В первую очередь, трактористов- машинистов, заработная плата трактористов – машинистов увеличилась на 214.4 %, дояров – на 166.3 %, скотников крупного рогатого скота – на 171,3 %. Оплата труда специалистов – экономистов, зоотехников, ветеринаров и т. д. и руководителей выросла в полтора раза.
Рост заработной платы должен сопровождаться ростом производительности труда. Проанализируем какую тенденцию она приобрела в ОАО «Румянцевское» (таблица 2. 8).
Таблица 2. 8
Производительность труда на производстве основных видов сельскохозяйственной продукции
| Вид продукции | 2006 год | | 2008 год | | ||
| | произве | прямые | затраты | произве | прямые | затраты |
| | дено,ц | затр.труда | труда на1ц | дено,ц | затр.труда | труда на1ц |
| | | чел.-ч. | чел.-ч. | | чел.-ч. | чел.-ч. |
| Зерно | 7550 | 15 | 6,3 | 7920 | 15 | 5,3 |
| Картофель | | | | | | |
| Прирост КРС | 2100 | 11 | 5,2 | 2894 | 12 | 3,8 |
| Молоко | 38040 | 111 | 3,8 | 39304 | 111,5 | 3,3 |
В изучаемый период (2006 – 2008 годы) наблюдается снижение затрат труда при производстве 1 ц молока с 3,8 до 3,3 чел.- ч. ,так же снизились затраты на производство зерна и мяса.
Значительным элементом сельскохозяйственного производства является материально – техническая база предприятия, то есть наличие средств производства: техники, производственного инвентаря, оборудования. Проследим обеспеченность изучаемого сельскохозяйственного предприятия основными средствами (таблица 2. 9).
Таблица 2. 9
Анализ обеспеченности предприятия основными средствами производства
| Показатели | 2006г. | 2007г. | 2008г. | 2008г к |
| | | | | 2006г. |
| Среднегодовая стоимость основных | | | | |
| средств-всего, тыс.р. | 82589 | 86360 | 102216 | 123.7 |
| в т.ч. На 100 га сельскохозяйственных | | | | |
| угодий(фондообеспеченность) | 2327,7 | 2434 | 2565 | 110 |
| на 1 среднегодового работника | | | | |
| (фондовооруженность) | 421,3 | 466,8 | 537 | 127,5 |
| Среднегодовая стоимость оборотных | | | | |
| средств на 100 руб.основных средств,руб. | 403.2 | 438.6 | 1838 | 456 |
| Энергетические мощности-всего,л.с. | 9674 | 10103 | 10843 | 112 |
| Отпущенно электроэнергии,тыс.кВт/час | 1360 | 932 | 886 | 65 |
| Энергообеспеченность организации,л.с. | 4,10 | 4,3 | 9,4 | 230 |
| Энерговооруженность труда,л.с. | 49.3 | 51,54 | 58.6 | 118 |
Анализируя данные таблицы 2. 9 можно сделать следующий вывод: отмечается рост фондообеспеченности и фондовооруженности на 10 и 127.7 %, соответственно. Энерговооруженность и энергообеспеченность увеличился на 18 и 130 %, соответственно.
Основные фонды за время эксплуатации могут выбывать из действующих в результате ветхости и износа, стихийных бедствий, порчи имущества без передачи другим собственникам. Оно может пополняться за счет строительства, покупки, безвозмездной передаче. Это движение отражается в балансах.
Таблица 2.10
Выбытие и обновление основных средств
| Показатели | Годы | |||||
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | ||
| Наличие основных средств на начало года - всего, тыс. руб. | 49971 | 67013 | 74035 | 93270 | 117868 | |
| Поступило в отчётном году, тыс. руб. | 17780 | 15895 | 29565 | 18641 | 47808 | |
| Выбыло в отчётном году, тыс. руб. | 5049 | 8873 | 1802 | 2571 | 5036 | |
| Наличие основных средств на конец года - всего, тыс. руб. | 62702 | 74035 | 101798 | 117868 | 160640 | |
| Коэффициент выбытия, % | 0,10 | 0,13 | 0,02 | 0,02 | 0,04 | |
| Коэффициент обновления, % | 0,35 | 0,23 | 0,39 | 0,19 | 0,4 | |
Наличие основных средств на начало и на конец года значительно увеличились. На изменение вышеуказанных показателей влияет то, насколько часто производится обновление ресурсов: техники, оборудования и т. д. В таблице 2. 10 определены соответствующие коэффициенты. Графически изменение коэффициентов представлено на рис 2.2 ( исходные данные Приложение 5)
Среднегодовая стоимость основных средств увеличивается на протяжении последних пяти лет, также, несмотря, на незначительные колебания, увеличивается коэффициент обновления.
Рис. 2.2 Изменения коэффициентов выбытия и обновления основных фондов в динамике за 5 лет.
На большинстве сельскохозяйственных предприятий наблюдается снижение обеспеченности ресурсами. Это происходит из – за маленькой прибыли, получаемой организацией от деятельности, минимальной помощи со стороны государства.
2. 3. Анализ среды функционирования ОАО «Румянцевское»
Деятельность любого предприятия осуществляется в определенной среде функционирования – в окружающей среде. Она обуславливает интенсивность и эффективность бизнеса. Предприятие не может функционировать, не обращая внимание, на воздействия среды функционирования.
Различают внутреннюю и внешнюю среду фирмы. Внутренняя среда – это основной источник жизненной силы предприятия, заключающая в себе потенциал, который помогает фирме эффективно функционировать, а, следовательно, работать и добиваться успехов в определённом промежутке времени. Но может произойти и так, что условия внутренней среды могут повредить предприятию или, же привести к краху. Поэтому необходимо учитывать все складывающиеся условия и рационально использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.
Внешняя среда, в свою очередь, - это источник поддержания ресурсного потенциала на необходимом уровне для осуществления рациональной организации и эффективной деятельности сельскохозяйственного предприятия в рыночных условиях. Организация и внешняя среда постоянно «обмениваются» ресурсами и информацией, что необходимо для «выживания» фирмы в условиях жесткой конкуренции. Так как внешняя среда насыщена множеством различных предприятий, преследующих одну цель – получение максимума прибыли, то распределение ресурсного потенциала между ними будет производиться по принципу – «кто успел – тот и съел». В результате этой борьбы «за лидирующие позиции» определится – кто останется в среде и продолжит функционировать, а кто покинет «поле боя».
Исходя из этого можно сделать вывод: для того чтобы организация свободно функционировала в среде, важно знать какими преимуществами она обладает по сравнению с другими предприятиями, и какие слабые стороны могут помешать ей в достижении намеченных целей. Кроме того, необходимо определить какие возможности окружающая среда может предложить предприятию для ведения эффективной деятельности, и какие угрозы могут возникнуть при решении поставленной задачи. Следовательно, нужно проводить анализ среды исходя из основных элементов стратегического управления, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникших во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для этого были разработаны определённые методы анализа среды.
Одним из таких методов является метод SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Его применение эффективно на предприятиях с любым направлением деятельности, но если SWOT-анализ использовать
применительно к маркетингу, то он позволит более точно определить те проблемы и возможности, которые организацию ожидают на рынке. Также SWOT-анализ можно использовать как экспертизу внутренних сил и слабостей предприятия и возможностей и угроз внешней среды. Его применяют как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений, которое должно содержать элементы: формирование сил, уменьшение слабостей, использование возможностей, противодействие угрозам. Он должен проводиться довольно часто, так как эффективен из-за своей простоты.
Грамотное использование SWOT-анализа может помочь предприятию в формировании рыночной стратегии развития, а оценка сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам внешней среды позволяет определить наличие у организации стратегических перспектив и возможность их реализации. Следует отметить и то, что SWOT-анализ проводится преимущественно либо руководством предприятия, либо наиболее компетентными сотрудниками.
Для определения позиции, занимаемой ОАО «Румянцевское» во внешней среде, был проведен SWOT-анализ. В результате были выявлены сильные и слабые стороны, характеризующие организацию, а также определены возможности и угрозы, которые могут ожидать Общество при определённых обстоятельствах, данные представлены в таблице 2.11
Сбор данных для SWOT-анализа внутренней среды организации
| Сильные стороны | Слабые стороны | Возможности | Угрозы | |
| 1. Хорошие для возделывания сельскохозяйственных культур условия, (5 %) | 1. Отсутствие финансирования или инвестора, (-4 %) | 1. Возможность повысить урожайность сельскохозяйственных культур, (6 %) | 1. Получение убытка, что может привести к разорению предприятия, (-10 %) | |
| 2. Приобретение новой сельскохозяйственной техники, (9 %) | 2. Текучесть кадров, (-5 %) | 2. Снижение себестоимости, (5 %) | 2. Гибель урожая по различным причинам, (-4 %) | |
| 3. Обеспеченность земельными ресурсами, (4 %) | 3. Большие затраты на ремонт техники, (-7 %) | 3. Увеличение поголовья молочного стада, (6 %) | 3.Снижение ликвидности предприятия, (-9 %) | |
| 4. Наличие высококвалифицированных работников (экономисты, ветеринары, агрономы и т. д.), (8 %) | 4. Возрастной состав рабочего коллектива, (-3 %) | 4. Улучшение качества кормов, (2 %) | 4. Посягательство на собственность организации, (-5 %) | |
| 5. Высокая заработная плата, (5 %) | 5. Низкая продуктивность животных, (-7 %) | 5. Возможность повысить продуктивность коров молочного стада, (5 %) | 5.Несвоевременное выполнение условий договоров по реализации продукции, (-5 %) | |
| 6. Наличие газопровода по селу, (2 %) | 6. Средняя урожайность зерновых культур, (-6 %) | 6. Увеличить размер посевных площадей, за счёт вспашки земель, (3 %) | 6.Потеря выгодных рынков сбыта (клиентов, покупателей, заказчиков), (-5 %) | |
| 7. Поощрение хороших специалистов, (3 %) | 7. Преобладание количества старой техники над количеством новой техники, (-8 %) | 7. Увеличить размер прибыли, (10 %) | 7. Уменьшение государственного субсидирования, (-8 %) | |
| 8. Образованный, справедливый, дальновидный руководитель, (8 %) | 8. низкая рентабельность производства, (-10 %) | 8. Привлечение квалифицированных специалистов , (1 %) | 8. Угроза финансового риска, (-9 %) | |
| 9. 7-ми часовой рабочий день, (3 %) | 9.Высокая себестоимость сельскохозяйственной продукции,(-8 %) | 9.Возможность повысить размер заработной платы, (2 %) | 9. Падёж скота, (-5 %) | |
| 10. Благоустроенное место работы, (4 %) | 10. Невысокий уровень товарности, (-3 %) | 10. Улучшить условия труда, (2 %) | 10.Угроза не окупить произведённые затраты, (-6 %) | |
| 11.Наличие места культурного отдыха, (1 %) | 11. Кредиторская задолжность, (-7 %) | 11. Возможность привлечения работников со стороны, (3 %) | 11. Износ производственных сооружений, (-6 %) | |
| 12. Наличие дорог с асфальтированным покрытием, (2 %) | 12. Старые сооружения (скотные дворы, склады и т. д.), (-4 %) | 12. Возможность приобретения новой качественной техники в более быстрые сроки, (9 %) | 12.Невыполнение условий трудового договора работниками или руководителем предприятия, (-1 %) | |
| 13. Возможность повышать уровень профессиональности с помощью различной литературы, курсов и т. д. ( 4 %) | 13. Большие потери при уборке урожая, (-7 %) | 13. Возможность получения дополнительной прибыли, за счёт развития подсобных промыслов или перепрофилизации производства, (10 %) | 13. Отток кадров, (-3 %) | |
| 14. Бюджетные компенсации на развитие хозяйства, (8 %) | 14.Недобросовестное выполнение обязанностей работниками, (-2 %) | 14. Возможность вести расширенное воспроизводство, (8 %) | 14. Снижение объёмов производства, (-6 %) | |
| 15.Сотрудничество с сельскохозяйственными организациями района и области,(8 %) | 15. Незавершенное производство, (-6 %) | 15. Появление новых каналов реализации сельскохозяйственной продукции, (6 %) | 15. Появление платёжеспособного конкурента, (-8 %) | |
| 16. Наличие выгодных каналов реализации продукции и её приобретения, (8 %) | 16. Нерациональное использование земельных ресурсов, (-6 %) | 16. Улучшить качество почв, (5 %) | 16. Смена руководителя, (-4 %) | |
| 17. Большое количество рынков сбыта и торговых партнеров, (9 %) | 17. Малые затраты на приобретение высококачественных семян и удобрений, (-4 %) | 17. Увеличить затраты на приобретение классных семян, качественных удобрений, (4 %) | 17. Начисление штрафов, пеней за нарушения различного характера, (-4 %) | |
| 18. Оказание материальной и иной помощи работникам предприятия, жителям села, пенсионерам, (1 %) | 18. Отсутствие инноваций, (-2 %) | 18. Получение дополнительных средств на поддержание животноводства и растениеводства на предприятии, (7 %) | 18. Снижение заработной платы, (-1 %) | |
| 19. Наличие профессиональной экономической службы, (8 %) | 19. Низкий уровень информированности жителей деревни и работников, (-1 %) | 19. Привлечение квалифицированных специалистов, (6 %) | 19. Не соблюдение агротехнических сроков уборки урожая (-1 %) | |
| Итого 100 % | Итого 100 % | Итого 100 % | Итого 100 % | |
Во всем многообразии внешней и внутренней среды. Можно заметить из разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства предприятия, и те, которые такому управлению не поддаются.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT- анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT- анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз.
Таблица 2.12
| | Матрица SWOT - анализа внутренней среды организации | | |||||
| 1 | 2 | 3 | |||||
| Сильные стороны | Возможности | Угрозы | |||||
| 1.1. № 13 Возможность повышать уровень профессиональности с помощью различной литературы, курсов и т. д. (+ 4 %) + № 8 Возможность карьерного роста у работников, (+ 1 %) = 5 % | 2. 1. № 1 Хорошие для возделывания сельскохозяйственных культур условия, плодородные почвы,(+ 5 %) + № 2 Гибель урожая по различным причинам, (-4 %) = 1 % | ||||||
| 1.2. № 3 Обеспеченность земельными ресурсами, (+ 4 %) + № 6 Увеличить размер посевных площадей, за счёт вспашки земель, (+ 3 %) = 7 % | 2. 2. № 5 Высокая заработная плата, (+ 5 %) + № 13 Отток кадров, (-3 %) = 2 % | ||||||
| 1. 3. № 17 Большое количество рынков сбыта и торговых партнеров, (+ 9 %) + № 12 Возможность приобретения новой качественной техники в более быстрые сроки, (+ 9 %) = 18 % | 2. 3. № 8 Образованный, справедливый, дальновидный руководитель, (+ 8 %) + № 16 Смена руководителя, (-4 %) = 4 % | ||||||
| 1. 4. № 14 Бюджетные компенсации на развитие хозяйства, (+ 8 %) + № 18 Получение дополнительных средств на поддержание животноводства и растениеводства на предприятии, (+ 7 %) = 15 % | 2. 4. № 19 Наличие профессиональной экономической службы, (+ 8 %) + № 17 Начисление штрафов, пеней за нарушения различного характера, (-4 %) = 4 % | ||||||
| 1. 5. № 15 Сотрудничество с сельскохозяйственными организациями района и области, (+ 8 %) + № 15 Появление новых каналов реализации сельскохозяйственной продукции, (+ 6 %) = 14 % | 2. 5. № 14 Бюджетные компенсации на развитие хозяйства, (+ 8 %) + № 3 Снижение ликвидности предприятия, (-9 %) = - 1 % | ||||||
| 1. 6. № 10 . Благоустроенное место работы, (+ 4 %) + № 10 Улучшить условия труда, (+ 2 %) = 6 % | 2. 6. № 2 Приобретение усовершенствованной сельскохозяйственной техники, (+ 9 %) + № 19 . Возможность не соблюсти агротехнические сроки уборки урожая по различным причинам, (-1 %) = + 8 % | ||||||
| 1. 7. № 5 Высокая заработная плата, (+ 5 %) + № 11 Возможность привлечения работников со стороны, (+ 3 %) = 8 % | 2. 7. № 4 Наличие высококвалифицированных работников (экономисты, ветеринары, агрономы и т. д.), (+ 8 %) + № 9 Падёж скота, (-5 %) = 3 % | ||||||
| 1. 8. № 2 Приобретение усовершенствованной сельскохозяйственной техники, (+ 9 %) + № 16 Улучшить качество почв, (+ 5 %) = 14 % | 2. 8 № 15 Сотрудничество с сельскохозяйственными организациями района и области, (+ 8 %) + № 6 Потеря выгодных рынков сбыта (клиентов, покупателей, заказчиков), (-5 %) = 3 % | ||||||
| 1. 9. № 8 Образованный, справедливый, дальновидный руководитель, (+ 8 %) + № 13 Возможность получения дополнительной прибыли, за счёт развития подсобных промыслов | 2. 9. № 17 Большое количество рынков сбыта и торговых партнеров, (+ 9 %) + № 1 Получение убытка, что может привести к разорению предприятия, (-10 %) = - 1 % | ||||||
| | | | | | Продолжение таблицы 2. 12 | ||
| 1 | 2 | 3 | |||||
| Сильные стороны | развития подсобных промыслов (наличие колбасного цеха,хлебопекарни), (+ 10 %) = 18 % | х | |||||
| 1. 10. № 1 Хорошие для возделывания сельскохозяйственных культур условия, плодородные почвы,(+ 5 %) + № 1 Возможность повысить урожайность сельскохозяйственных культур,(+ 6 %) = 11 % | 2. 10. № 12 Наличие дорог с асфальтированным покрытием, (+ 2 %) + № 5 Несвоевременное выполнение условий договоров по реализации продукции, (-5 %) = - 3 % | ||||||
| 1. 11. № 16 Наличие выгодных каналов реализации продукции и её приобретения, (+ 8 %) + № 4 Улучшение качества кормов,(+ 2 %) = 10 % | 2.11. № 9 7-ми часовой рабочий день, (+ 3 %) + № 12 Невыполнение условий трудового договора работниками или руководителем предприятия, (-1 %) = 2 % | ||||||
| 1. 12. № 7 Поощрение хороших специалистов, (+ 3 %) + № 19 Привлечение квалифицированных специалистов, (+ 6 %) = 9 % | 2. 12. № 16 Наличие выгодных каналов реализации продукции и её приобретения, (+ 8 %) + № 10 Угроза не окупить произведённые затраты, (-6 %) = 2 % | ||||||
| 1. 13. № 19 Наличие профессиональной экономической службы, (+ 8 %) = № 7 Увеличить размер прибыли, (+ 10 %) = 18 % | х | ||||||
| Общая сумма = 153 % | Общая сумма = 23 % | ||||||
| Слабые стороны | 3.1. № 5 Возможность повысить продуктивность коров молочного стада, (+ 5 %) + № 5 Низкая продуктивность животных, (-7 %) = - 2 % | Слабые стороны: 4. 1. № 1 Отсутствие финансирования или инвестора, (-4 %) | |
| 3.2. № 7 Увеличить размер прибыли, (10 %) + № 8 Убыточное производство, (-10 %) = 0 | 4. 2. № 13 Большие потери при уборке урожая, (-7 %) | ||
| 3. 3. № 1 Возможность повысить урожайность сельскохозяйственных культур, (5 %) + № 9 Высокая себестоимость сельскохозяйственной продукции, (-8 %) = - 3 % | 4. 3. № 17 Малые затраты на приобретение высококачественных семян и удобрений, (-4 %) | ||
| 3. 4. № 9 Возможность повысить размер заработной платы, (2 %) + № 14 Недобросовестное выполнение обязанностей работниками, (-2 %) = 0 | 4. 4 № 18 Отсутствие инноваций, (-2 %) | ||
| 3. 5. № 6 Увеличить размер посевных площадей, за счёт вспашки земель, (3 %) + № 16 Нерациональное использование земельных ресурсов, (-6 %) = - 3 % | 4. 5. № 19 Низкий уровень информированности жителей деревни и работников, (-1 %) | ||
| 3. 6. № 11 Возможность привлечения работников со стороны, (3 %) + № Возрастной состав рабочего коллектива, (-3 %) = 0 | Угрозы: 4. 6. № 4 Посягательство на собственность организации, (-5 %) | ||
| Слабые стороны | 3. 7. № 13 Возможность получения дополнительной прибыли, за счёт развития подсобных промыслов (наличие колбасного цеха, хлебопекарни), (10 %) + № 11 Кредиторская задолжность, (-7 %) = 3 % | 4. 7. № 7 Уменьшение государственного субсидирования, (-8 %) | |
| 3. 8. № 12 Приобретение новой, более дорогой, качественной и усовершенствованной техники, (9 %) + № 3 Большие затраты на ремонт техники, (-7 %) = 2 % | 4. 8. № 8 Угроза финансового риска, (-9 %) | ||
| 3. 9. № 16 Улучшить качество почв, (5 %) + № 6 Невысокая урожайность зерновых культур, (-6 %) = - 1 % | 4. 9. № 11 Износ производственных сооружений, (-6 %) | ||
| 3. 10. № 14 Возможность вести расширенное воспроизводство, (8 %) + № 15 Незавершенное производство, (-6 %) = 2 % | 4. 10. № 14 Снижение объёмов производства, (-6 %) | ||
| 3. 11. № 15 Появление новых каналов реализации сельскохозяйственной продукции, (6 %) + № 10 Низкий уровень товарности, (-3 %) = 3 % | 4. 11. № 15 Появление платёжеспособного конкурента, (-8 %) | ||
| 3. 12. № 19 Привлечение квалифицированных специалистов, (6 %) + № 7 Преобладание количества старой техники над количеством новой техники, (-8 %) = - 2 % | 4. 12. № 18 Снижение заработной платы, (-1 %) | ||
| 3. 13. № 18 Получение дополнительных средств на поддержание животноводства и растениеводства на предприятии, (7 %) + № 12 Старые сооружения (скотные дворы, склады и т. д.), (-4 %) = 3 % | х | ||
| Общая сумма = + 2 % | Общая сумма = - 61 % | ||
| Общая сумма по матрице SWOT - анализа внутренней среды организации = 116 % | |||
Эффективность использования потенциала предприятия и возможности, которые представляются хозяйству ( 153/200*100) составляют 76,5 %. При этом в течении трех лет в целом потенциал предприятия повысится на 58% (116/200*100).
Так же необходимо оценить какие возможности могут быть реализованы в ближайшей перспективе и какое положительное влияние они окажут на потенциал предприятия в целом.
Для этого мы использовали метод позиционирования каждой возможности и каждой угрозы на матрице возможностей и матрице угроз, соответственно Таблицы 2. 13 и 2. 14.
| | | Таблица 2.13 Матрица возможностей | | | | ||
| Вероятность использования возможностей | Сила влияния | ||||||
| сильная, >= 7 % | умеренная, 4 - 6 % | малая, < 3 % | |||||
| Высокая, >= 67 % | № 12 Приобретение новой, более дорогой, качественной и усовершенствованной техники = 0,67*0,09 = 0,0603 | № 15 Появление новых каналов реализации сельскохозяйственной продукции = 0,67*0,06 = 0,0402 | № 4 Улучшение качества кормов = 0,67*0,02 = 0,0134 | ||||
| № 18 Привлечение квалифицированных специалистов = 0,67*0,07 = 0,0469 | № 16 Улучшить качество почв = 0,67*0,5 = 0,0335 | № 6 Увеличить размер посевных площадей, за счёт вспашки земель = 0,67*0,03 = 0,0201 | |||||
| № 13 Возможность получения дополнительной прибыли, за счёт развития подсобных промыслов (наличие колбасного цеха, хлебопекарни) = 0,67* 0,1 = 0,067 | № 1 Возможность повысить урожайность сельскохозяйственных культур = 0,67*0,06 = 0,0402 | № 8 Привлечение квалифицированных специалистов = 0,67*0,01 = 0,0067 | |||||
| № 7 Увеличить размер прибыли = 0,67*0,1 = 0,067 | № 19 Привлечение квалифицированных специалистов = 0,67*0,06 = 0,0402 | № 10 Улучшить условия труда = 0,67*0,02 = 0,0134 | |||||
| х | х | № 11 Возможность привлечения работников со стороны = 0,67*0,03 = 0,0201 | |||||
| Сумма | 0,2412 | 0,1474 | 0,0943 | ||||
| Средняя | х | х | х | ||||
| Низкая,> 33 % | № 14 . Возможность вести расширенное воспроизводство = 0,33*0,08 = 0,0264 | № 2 Снижение себестоимости = 0,33*0,05 = 0,0165 | № 9 Возможность повысить размер заработной платы = 0,33*0,02 = 0,0066 | ||||
| х | № 3 Увеличение поголовья молочного стада = 0,33*0,06 = 0,0198 | х | |||||
| х | № 5 Возможность повысить продуктивность коров молочного стада = 0,33*0,05 = 0,0165 | х | |||||
| х | № 17 Увеличить затраты на приобретение классных семян, качественных удобрений = 0,33*0,04 = 0,0132 | х | |||||
| Сумма | 0,0264 | 0,2201 | 0,0066 | ||||
| Общая сумма по матрице возможностей равна 0,736 | |||||||
Кроме анализ реализации возможностей рассмотрим возможность устранения угроз с учетом их значимости для устойчивости внутренней среды. Для этого рассмотрим матрицу угроз.
| | | | | | | | Таблица 2. 14 | ||
| | | | Матрица угроз | | | | |||
| Вероятность нейтрализа ции угроз | Сила влияния | ||||||||
| сильная, >= 7 % | умеренная, 4 -6 % | малая, < 3 % | |||||||
| Высокая, >= 67 % | № 1Получение убытка, что может привести к разорению предприятия = 0,67*0,1 = 0,067 | № 2 Гибель урожая по различным причинам = 0,67*0,04 = 0,0268 | № 13 Отток кадров = 0,67*0,03 = 0,0201 | ||||||
| № 3 Снижение ликвидности предприятия = 0,67*0,09 = 0,0603 | № 5 Несвоевременное выполнение условий договоров по реализации продукции = 0,67*0,05 = 0,0335 | № 19 Возможность не соблюсти агротехнические сроки уборки урожая по различным причинам = 0,67*0,01 = 0,0067 | |||||||
| х | № 6 . Потеря выгодных рынков сбыта (клиентов, покупателей, заказчиков) = 0,67*0,05 = 0,0335 | № 12 Невыполнение условий трудового договора работниками или руководителем предприятия = ,67*0,01 = 0,0067 | |||||||
| х | № 9 Падёж скота = 0,67*0,05 = 0,0335 | х | |||||||
| х | № 10 Угроза не окупить произведённые затраты = 0,67*0,06 = 0,0402 | х | |||||||
| х | № 16 Падёж скота = 0,67*0,04 = 0,0268 | х | |||||||
| х | № 17 Начисление штрафов, пеней за нарушения различного характера = 0,67*0,04 = 0,0268 | х | |||||||
| Сумма | 0,1273 | 0,2211 | 0,0335 | ||||||
| Средняя | х | х | х | ||||||
| Низкая, < 33 % | № 7 Уменьшение государственного субсидирования = 0,33*0,08 = 0,0264 | № 4 Посягательство на собственность организации = 0,33*0,05 = 0,0165 | № 18 Снижение заработной платы = 0,33*0,01 = 0,0033 | ||||||
| № 8 Угроза финансового риска = 0,33*0,06 = 0,0198 | № 11 Износ производственных сооружений = 0,33*0,06 = 0,0198 | х | |||||||
| № 15 Появление платёжеспособного конкурента = 0,33*0,08 = 0,0264 | № 14 Снижение объёмов производства = 0,33*0,06 = 0,0198 | х | |||||||
| Сумма | 0,0825 | 0,0561 | 0,0033 | ||||||
| Общая сумма по матрице угроз равна 0,5238 | |||||||||
В ОАО «Румянцевское» высокая вероятность использования возможностей и вероятность нейтрализации угроз наибольшая при умеренной силе влияния. Эффективность использования возможностей составляет 73%, а эффективность нейтрализации угроз – 52.38%. Общая сумма по матрице возможностей превышают общую сумму по матрице угроз, что подтверждает рост потенциала предприятия.
Для эффективной работы предприятия необходимо разрабатывать стратегию дальнейшего развития с учетом сильных и слабых сторон организации, анализа возможности использования возможностей, нейтрализации угроз и учетом влияния внешней среды на работу предприятия.
Одним из основных показателей конкурентоспособности предприятия является прибыль (убыток) от продаж.
На прибыль (убыток) от продаж оказывают влияние такие факторы как фондообеспеченность, энергообеспеченность, производственная себестоимость продукции.
Оценить влияние рассмотренных факторов на результат (прибыль от продаж) можно с помощью множественной корреляции.
Количественная взаимосвязь между прибылью (убыточностью) от продаж и выше перечисленными факторами предприятий Нижегородской области выразилась уравнением У= -1474,93+3,79х1-3,79х2-0,75х3,
которое означает: что с увеличением фондообеспеченности на 100 рублей, прибыль (убыток) от продаж увеличится на 3,79%, с увеличением энергообеспеченности, прибыль (убыток) от продаж уменьшается на 3,79%, с увеличением производственной себестоимостью продукции на 1 рубль, прибыль (убыток) от продаж уменьшается на 0,75%. При условии, что все факторы будут действовать не одновременно. (приложение 6).
Так же необходимо оценить воздействие факторов внешней среды в таблице 2.15.
Результаты анализа факторов внешней среды.
| | | | | | | | | | | | | |
| Группы | Значение | Оценка воздействия факторов на деятельность организации | Результат | |||||||||
| факторов | факторов | -50 | -40 | -30 | -20 | -10 | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | |
| | (в баллах | | | | | | | | | | | |
| | от1до5) | | | | | | | | | | | |
| 1.Экономические | 4 | | | | | | х | | | | | 40 |
| 2.Технологические | 4 | | | | | | х | | | | | 40 |
| 3.Конкурентные | 2 | | | | | | | х | | | | 40 |
| 4.Международные | 2 | х | | | | | | | | | | -100 |
| 5.Правовые | 3 | | | | | | х | | | | | 30 |
| 6.Социальные | 2 | | | | | х | | | | | | -20 |
| | | Угрозы | | Возможности | | 30 | ||||||
Экономические факторы оказывают положительное влияние на деятельность предприятия ОАО «Румянцевское», это связанно с тем, что данное предприятие является экономически развитым, хотя в настоящее время из- за мирового финансового кризиса многие показатели имеют тенденцию снижения. Технологические факторы так же оказывают положительное влияние на деятельность хозяйства, за счет ежегодного обновления основных средств и применение новых технологий. Обратная тенденция наблюдается в группе международных факторов, так как хозяйство не имеет международных отношений. В целом по предприятию желательно, чтобы факторы воздействующие на деятельность организации, имели положительный результат.
2. 4. Управленческое обследование ОАО «Румянцевское»
Управленческой обследование основывается на анализе системы управления, которая представляет собой распределение функций между управления между хозяйствующими единицами, а также сочетание функциональных и производственных структур.
Организационная структура подразумевает распределение управленческой функции для скорейшего достижения поставленной цели.
Функциональная структура управления отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.
Система управления необходима, поскольку она координирует всю деятельность предприятия.
В каждом предприятии имеется свой устав, в котором представлены: цели предприятия, организационная структура, права и обязанности работников и так далее.
Устав закрытого акционерного общества «Румянцевское»
1.Официальное полное фирменное наименование предприятия: открытое акционерное общество «Румянцевское» . Официальное сокращённое фирменное наименование ОАО «Румянцевское». Полное и сокращённое наименования имеют одинаковую юридическую силу.
2. Общество является юридическим лицом со дня его государственной регистрации, создаётся без ограничения срока, имеет в собственности обособленное имущество.
3. Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.
Цель и предмет деятельности Общества
Целью функционирования Общества является получение прибыли.
С целью реализации предмета своей деятельности ОАО «Румянцевское» в установленном законодательством порядке:
● самостоятельно владеет, пользуется и распоряжается принадлежащим ему имуществом;
● учреждает правительства и создаёт филиалы;
● производит и реализует продукцию и услуги по договорным ценам;
● создаёт собственные консультационные, методические, маркетинговые и иные службы и агентства;
● привлекает к деятельности Общества, в качестве его Участников, ассоциации, организации, учреждения;
● самостоятельно определяет порядок найма и увольнения работников в соответствии с законодательством, цены и тарифы на произведённую продукцию, и предоставляемые услуги.
Права и обязанности участников Общества
Участники Общества имеют право:
· участвовать в управлении делами Общества;
· получать часть чистой прибыли от деятельности Общества;
· получать в случае ликвидации Общества часть имущества оставшегося после расчёта с кредиторами;
· получать всю информацию о деятельности Общества;
· на преимущественное приобретение продукции, производимой или приобретаемой Обществом, и получение оказываемых им услуг в порядке и размерах, определяемых общим собранием Участников;
· выйти из Общества независимо от согласия остальных Участников Общества.
Участники Общества обязаны:
· соблюдать положения учредительных документов;
· исполнять принятые на себя обязательства по отношению к Обществу;
· оказывать Обществу содействие в осуществлении им своей деятельности;
· не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества.
.
Органы управления Обществом
1. Высшим органом управления Общества является общее собрание его Участников. Общее собрание может быть и очередным и внеочередным.
2. Исполнительный орган управления – директор Общества. Он избирается общим собранием Участников.
3. Общее собрание участников.
Таблица 2. 16
Динамика оценочных показателей руководителя и главных специалистов
| Должность | Оценочный показатель | Годы | ||
| 2005г. | 2006 г. | 2007 г. | ||
| Руководитель предприятия | Валовая продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб. | 82589 | 86360 | 102216 |
| Объём произведённой продукции, составляющей специализацию ОАО «Румянцевское», ц | 38040 | 35801 | 39304 | |
| молоко | ||||
| Главный экономист | Затраты на основное производство, тыс. руб. | 45035 | 57097 | 82236 |
| Производственная себестоимость продукции, составляющей специализацию ОАО «Румянцевское», тыс. руб. | 26171 | 32221 | 39442 | |
| молоко | ||||
| Главный бухгалтер | Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. | 7688 | 4118 | 17191 |
| Соотношение дебиторской и кредиторской задолжностей | 0.06 | 0.08 | 0.013 | |
| Главный агроном | Валовое производство зерна, ц | 75500 | 76290 | 79200 |
| Главный зоотехник | Валовое производство мяса крупного рогатого скота, ц | 2100 | 2618,84 | 2894 |
Эффективность управления возрастает. Об этом свидетельствует увеличение всех показателей, определяющих насколько результативно работают основные работники ОАО «Румянцевское». Например, эффективность работы руководителя предприятия характеризуют показатели – валовая продукция в сопоставимых ценах и объем произведенной продукции, составляющей специализацию. Отмечается рост по этим показателям, а также и по другим.
Таблица 2. 17
Результаты управленческого обследования основных слабых и сильных сторон хозяйства
| Факторы | Оценка в баллах | Общая оценка | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| 1. Общее руководство предприятия | |||||||
| Стиль руководства | | | | | х | 5 | |
| Профессиональная квалификация | | | | | х | 5 | |
| Мотивация сотрудников | | | | х | | 4 | |
| 2. Финансы | |||||||
| Ликвидность | | | | | х | 5 | |
| Динамика прибыли | | | | | х | 5 | |
| Инвестиционная политика | | х | | | | 2 | |
| 3. Организация | |||||||
| Система внутреннего контроля | | | | х | | 4 | |
| Степень автоматизации | | | | | х | 5 | |
| Структурная организация | | | | х | | 4 | |
| Организация процессов | | | | | х | 5 | |
| 4. Персонал | |||||||
| Профессиональная квалификация | | | | х | | 4 | |
| Обучение и повышение квалификации | | | | х | | 4 | |
| 5. Научные исследования и разработки | |||||||
| Ноу - хау | | | | х | | 4 | |
| Потенциальные возможности разработки новой продукции | | | | х | | 4 | |
| 6. Снабжение сырьём и материалами | |||||||
| Источники снабжения | | | | | х | 5 | |
| Зависимость от поставщиков | | | | х | | 4 | |
| Контроль качества | | | | | х | 5 | |
| Логистика | | | | х | | 4 | |
| 7. Производство | |||||||
| Производственное оборудование | | | | | х | 5 | |
| Производственные методы | | | | х | | 4 | |
| Загрузка мощностей | | | | х | | 4 | |
| Соблюдение сроков | | | | х | | 4 | |
| 8. Маркетинг и сбыт | |||||||
| Структура клиентов | | | | х | | 4 | |
| Распределение | | | | х | | 4 | |
| Обслуживание клиентов | | | | х | | 4 | |
| Состояние с заказами | | | | х | | 4 | |
| Соблюдение сроков | | | | х | | 4 | |
| Рекламная политика | | | | х | | 4 | |
| Гибкость в установлении цен | | | | х | | 4 | |
| Представители по сбыту | | | | х | | 4 | |
| Сумма | х | х | х | х | х | 127 | |
| Средняя оценка | 4,23 | ||||||
При изучении основных сильных и слабых сторон ОАО «Румянцевское» было проведёно управленческое обследование. Его результаты приведены в таблице 2. 16. Мы рассмотрели 8 групп показателей, каждый из которых оценивался по 5-ти бальной шкале. Из каждой группы проанализируем по одному показателю:
1. Профессиональная квалификация общего руководства ОАО «Румянцевское» находится на высоком уровне. Оценка – 5.
2. Динамика прибыли имеет положительную тенденцию, что обусловлено высокой результативностью производства. Оценка – 5
3. Организация процессов осуществляется профессионально и рационально, что обеспечивается наличием высококвалифицированных кадров, обеспеченностью основными и оборотными средствами. Оценка – 5.
4. Обучение и повышение квалификации проводится редко. На предприятии не хватает специалистов, поэтому их не отправляют на курсы. В основном обучение осуществляют за счет компьютерных программ. Оценка – 4.
5. Ноу-хау применяются на практике редко, но эффективно. Оценка – 4.
6. Происходит рост источников снабжения, за счёт увеличения количества рынков сбыта и потенциальных клиентов.
7. За счёт приобретения новой техники, обновляется МТП, а, следовательно, улучшается положение с производственным оборудованием. Данному показателю была присвоена оценка 4.
8. Структура клиентов разветвленная. Среди них выделяют соседние сельскохозяйственные предприятии Дальнеконстантиновского района, и некоторые перерабатывающие предприятия Нижегородской области. Реализует продукцию ОАО «Румянцевское» на внутрихозяйственном рынке, на областном и районном. Оценка – 4.
Средняя оценка по управленческому обследованию составила 4,23 балла, что свидетельствует об эффективном использовании, находящихся в распоряжении ОАО «Румянцевское», ресурсов и рациональном ведении деятельности.
2. 5. Анализ условий внедрения системы стратегического управления
Стратегия в управлении – это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей перед организацией. То есть, стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы (работники организации) собираемся предпринять.
Стратегическое управление основывается на трудовых ресурсах, так как именно они осуществляют его.
В настоящее время в ОАО «Румянцевское» стратегическое управление применяется на практике. Об этом свидетельствуют данные, полученные в результате опроса руководителя организации и главных специалистов. Им было предложено ответить на семь вопросов и обосновать свою точку зрения. Вот что получилось.
Анализ анкет:
1. Руководителю, главному бухгалтеру, главному инженеру было предложено распределить 15 возможных целей, стоящих перед организацией, в возрастающем порядке значимости. Результаты приведены в таблице 2. 17.
2. Если Министерство АПК Нижегородской области будет разрабатывать программы отраслей развития сельского хозяйства и содействовать налаживанию производства определённого вида продукции, то это приведёт к улучшению финансово-экономического положения организации. С данным мнением согласен и руководитель, и главный инженер, и главный бухгалтер ОАО «Румянцевское».
Современное развитие АПК должно быть построено на использовании целевых программ. Для этого на предприятии используется программно-целевой метод управления.
3. По мнению руководителя и главного инженера, на ОАО «Румянцевское» внедрение системы стратегического управления проводится эффективно, так как руководители и специалисты готовы серьёзно заниматься планированием на предприятии; руководство чётко определило какие виды продукции нужно производить, а также была проведена оценка его стратегического положения в отрасли и было определено наличие конкурентного потенциала организации.
4. В ОАО «Румянцевское» для внедрения стратегического направления трудовой коллектив обладает необходимыми знаниями о современных методах руководства, но в настоящее время ощущается нехватка квалифицированных кадров для изучения внешней среды функционирования и прогнозирования основных тенденций.
5. По оцениванию системы планирования ОАО «Румянцевское» руководитель и специалисты отметили, что планирование и рынок совместимы, поэтому планы предприятия составляются не только для отчета перед вышестоящей организацией. Так же в хозяйстве редко используются плановые данные и планируемые показатели отличаются от фактических, но не существенно. Я согласен с опрошенными, и считаю, что фактические показатели должны отличаться от планируемых. На мой взгляд, в хозяйстве развита система планирования сельскохозяйственного производства.
6. Руководитель и специалисты на первые места по конкурентоспособности в целом по организации поставили следующие показатели:
1) Руководитель: 1. Прибыль (убыток) от реализации продукции, работ и услуг, тыс. руб.; 2. Рентабельность производства (продаж), %; 3. Прибыль (убыток) от реализации на
2) Главный бухгалтер: 1. Прибыль (убыток) от реализации продукции, работ и услуг, тыс. руб.; 2. Прибыль (убыток) от реализации на
3) Главный инженер: 1. Прибыль (убыток) от реализации продукции, работ и услуг, тыс. руб.; 2. Рентабельность производства (продаж), %; 3. Производительность труда, чел.- ч.
Наиболее важным должен быть тот показатель, на который указали участники опроса – это прибыль (убыток) от реализации продукции, работ, услуг. Он показывает насколько эффективно осуществляется деятельность и строится процесс производства, и оправдывают ли расходы результат.
7. Эффективность деятельности определяется качеством управления, которое в первую очередь зависит от профессиональных и личностных качеств руководителя предприятия. Сотрудники в процессе анкетирования сошлись на мнении, что руководитель ОАО «Румянцевское» добросовестный, старательный; знает основы в специальных областях управления; обладает хорошими знаниями в области стратегического управления и умением предвидеть, планировать, организовывать работу коллектива. Он энергичен, инициативен, находит творческие оригинальные решения.
Реализация стратегии социального развития при имеющемся ресурсном потенциале возможна.
3. Проектная глава
3. 1. Разработка миссии организации и модели целевой ориентации системы управления
Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение деятельности организации, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на продукции, так как миссия (философия) деятельности чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.
Миссию необходимо формулировать четко, так как затем она преобразуется в практические рекомендации. Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. Выбор миссии определяется ресурсным потенциалом и размером организации. Чем больше выбрано показателей, тем фундаментальнее она выглядит. Характер миссии определяется следующими факторами: история фирмы, ее культура, структура организации и качество руководства. Миссия определяет основное направление деятельности фирмы, природу этой деятельности, причину существования.
Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:
- является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;
- создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;
- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действие;
- обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.
К целям предъявляются следующие требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей фирмы в целом и её организационных единиц. Здесь учитываются факторы, сдерживающие развитие и возможности среды, требования пайщиков (акционеров), внутренние ресурсы и общая корпоративная культура. Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.
Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.
Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.
Разработка стратегии предполагает определение будущего фирмы. При этом надо руководствоваться философией бизнеса, представлять идеальную картину будущего фирмы – состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Возрастающее значение такого подхода определяется тем, что он является хорошим средством мотивации работников фирмы, помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином контексте, а также создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность, последовательность задач, стоящих перед фирмой.
Миссию ОАО «Румянцевское» можно сформулировать следующим образом: увеличение размера прибыли, полученной от реализации сельскохозяйственной продукции, за счет эффективного использования конкурентных преимуществ предприятия.
Для реализации сформулированной миссии необходимо осуществить следующие мероприятия:
1. Совершенствование процесса производства за счет внедрения современной техники, а, следовательно, повышение качества продукции. Высокое качество продукции – это основное условие высокой цены реализации.
2. Увеличение объёмов производства сельскохозяйственной продукции за счет увеличения урожайности основных сельскохозяйственных культур и продуктивности основных сельскохозяйственных животных.
3. Осуществление процесса производства квалифицированными кадрами и привлечение молодых специалистов.
4. Укрепление своих позиций на уже занимаемом рынке и расширение рынков сбыта. Увеличение числа торговых посредников и покупателей.
5. Увеличение уровня рентабельности производства и продаж.
Сформулировав миссию организации, следует определить основную цель деятельности. В данном случае она будет следующая: улучшение финансовых показателей деятельности ОАО «Румянцевское».
Для достижения общей цели необходимо разрабатывать схемы в виде «дерева решений» и модели целевой ориентации, данная модель представляет совокупность всех целей. Модель целевой ориентации состоит из пяти уровней:
1. цель-требование, к которой относится главная стратегическая цель,
2. цели-условия, реализация которых необходима для выполнения цели-требования,
3. цели-программы служат средствами для создания условий достижения главной стратегической цели,
4. цели-планы – конкретизируют программные,
5. конкретные мероприятия.
3. 2. Определение конкурентоспособности ОАО «Румянцевское»
(по производству молока)
Конкурентоспособность организации – это ее способность вести конкурентную борьбу, противостоять соперникам на рынке. Конкурентоспособность организации определяет ее сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособность организации – понятие относительное. Оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому оценивается не конкурентоспособность организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения.
Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, это ресурсный потенциал и, во-вторых, это умение его рационально и продуктивно использовать (стратегия). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, то есть отношением прибыли, полученной в определенный период, к использованным за этот же период ресурсам (издержки производства).
Рассмотрим наиболее подробно оценку конкурентоспособности производства и реализации молока в ОАО «Румянцевское» (таблица 3.1. и 3.2., приложение 6, 7). Было рассмотрено 10 хозяйств Нижегородской области Арзамасского , Ардатовского и Дальнеконстантиновского района. В результате исследования наиболее конкурентоспособным предприятием по производству и реализации молока является ОАО «Румянцевское» Дальнеконстантиновского района, который обладает двумя абсолютными конкурентными преимуществами. Это объясняется тем, что предприятие специализируется на производстве высококачественного молока только высшего сорта. Валовой сбор составляет 39304 ц.
ОАО «Румянцевское» Дальнеконстантиновского района находится на 1 месте по конкурентоспособности и обладает одним относительным конкурентным преимуществом. Это обусловлено тем, что производство молока в настоящее время на предприятии производится в высоких объемах, надой на одну фуражную корову в 2008 году составило 8424 кг., и все молоко в ОАО «Румянцевское» обладает высшим сортом. В Дальнеконстантиновском районе хозяйство занимает устойчивое первое место по уровню производства валовой продукции, по получению прибыли. Является одним из лучших предприятий области.
3.3 Определение направлений реализации стратегии на основе разработки матрицы «привлекательность рынка / позиция в конкуренции»
Эффективность стратегии зависит от правильной оценки внешних и внутренних факторов. Самая выгодная ситуация складывается, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. И напротив, когда угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризиса и невозможности эффективного осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности и корректирует в соответствии с ними свои действия.
Если учесть, что цель данного курсового проекта - улучшение финансовых результатов ОАО «Румянцевское» за счет эффективного использования на практике основных конкурентных преимуществ, то нужно рассматривать такой показатель как сегмент рынка, занимаемый предприятием. Это агрегированный показатель, учитывающий размер рынка, его темпы роста, капиталоёмкость, интенсивность конкуренции, колебания конъюнктуры, качество рынка, количество и структуру потребителей и т. д. На основании данных факторов определяется конкурентная позиция.
Конкурентная позиция – это агрегированный показатель, отражающий рыночную позицию, долю рынка, финансовые результаты, рентабельность, технологический потенциал, человеческий капитал, производственный потенциал. Ориентируясь, на выше перечисленные элементы и следует формировать стратегию организации.
Широкие возможности для формирования стратегии предприятия открывает многофакторная матрица Мак-Кинси. Она основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса.
На примере ОАО «Румянцевское» рассматривается возможность формирования стратегии использования конкурентных преимуществ. Определение микростратегии происходит на основании матрицы Мак-Кинси. Проводится анализ текущей ситуации на основе анализа содержимого хозяйственного портфеля организации.
Этапы анализа:
1. Определение стратегической хозяйственной единицы – увеличение производства зерна.
2. Сбор информации о положении предприятия на рынке. Для этого необходимы показатели конкурентоспособности, которые представлены в таблице 3.1. и 3.2.
3. Определение позиции стратегической хозяйственной единицы.
Для того чтобы наглядно представить и оценить стратегическую хозяйственную единицу, необходимо рассчитать координаты для определения позиции на матрице (таблица 3.3. и 3.4.).
Таблица 3.3
Определение координаты х
| Позиция в конкурентной борьбе | Значи- мость фактора | Оценка факторов | Резуль- тат | Ко- орди- ната | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| 1. Относительная позиция на рынке | 3 | | | | | 5 | 15 | 4,2 |
| 2. Относительный потенциал основного продукта | 2 | | | | | 5 | 10 | |
| 3. Относительная финансовая устойчивость | 3 | | | 3 | | | 9 | |
| 4. Относительный потенциал квалификации кадров | 2 | | | | 4 | | 8 | |
| Сумма | 10 | х | х | х | х | х | 42 | |
Чтобы определить координату х необходимо провести оценочный анализ по группам следующих показателей: конкурентоспособность ОАО «Румянцевское» , по конкурентоспособности занимает 1 место, производство молока довольно таки высокое, поэтому ставим оценку 5, рентабельность продаж и среднемесячная оплата труда оценивается в 3 и 4 балла соответственно. Координата х получилась равной 4,2.
Таблица 3.4.
Определение координаты у
| Привлекательность рынка | Значи мость фактора | Оценка факторов | Резуль- тат | Ко- орди- ната | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| 1. Рост рынка и его развитие | 3 | | | | | 5 | 15 | 4,7 |
| 2. Качество рынка | 1 | | | | 4 | | 4 | |
| 3. Конкурентная ситуация | 2 | | | | | 5 | 10 | |
| 4. Ситуационная связь с внешней средой | 1 | | | | 4 | | 4 | |
| Сумма | 7 | х | х | х | х | х | 33 | |
Сейчас производство молока на многих предприятиях является основным видом деятельности, поэтому рост рынка молока среди предприятий оценивается в 5 баллов. Конкурентная ситуация оценивается в 5 баллов, так как ОАО «Румянцевское» по конкурентоспособности занимает первое место. Количество продавцов и покупателей находится примерно на одинаковом уровне, поэтому ситуационная связь с внешней средой оценивается в 4 балла. По результатам расчётов координата у равна 4,7.
На основании полученных данных необходимо определить графическое положение стратегической хозяйственной единицы на графике (рис.3.1.).
По результатам таблиц мы определили координаты позиции предприятия на матрице: х=4,2, у=4,7. На графике данная точка входит в квадрант – удерживать или расширять лидерство на рынке. Для этого необходимо увеличивать производство высококачественной продукции, внедрять все новые технологии, стремиться к снижению себестоимости, поиск новых рынков сбыта.
| тельность рынка | Высокая 5,0 | | Инвестирование | |
| Средняя 3,35 | Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций | Рост инвестиций или уход | | |
| Низкая 1,67 | Сокращение инвестиций (уход с рынка) | Постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала | Изъятие основного капитала, избирательная оборонительная стратегия | |
| | | Низкая | Средняя | Высокая |
| | | 1,67 3,35 5,0 Позиция в конкуренции | ||
Рис. 3. 1. Матрица «Мак-Кинси»
3. 4. Прочие мероприятия, способствующие реализации стратегии использования конкурентных преимуществ
Стратегия использования конкурентных преимуществ на отдельном предприятии отличается оригинальностью и индивидуализмом. В результате анализа и учёта многообразных внешних условий развития руководство организации стремится применять формы и методы управленческой деятельности на рынке, которые не были использованы другими предприятиями. Это позволяет им выбирать оригинальные пути развития.
В современных условиях стратегия использования конкурентных преимуществ на предприятии приобретает комплексный характер, охватывая все направления её деятельности, и рассчитывается на долгосрочный период. Основной упор в ней делается на формирование ориентированной, на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов предприятия. На основании этого и проводится выбор стратегии организацией.
Реализация стратегии использования конкурентных преимуществ на сельскохозяйственном предприятии необходима в современных условиях хозяйствования. Для этого нужно определить какими преимуществами по сравнению с другими предприятиями обладает организация, и поддерживать их на высоком уровне.
В ОАО «Румянцевское» применение стратегии использования конкурентных преимуществ возможно при реализации следующих мероприятий:
· Увеличение объёмов производства основного вида продукции – зерна.
· Увеличение урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности основных сельскохозяйственных животных.
· Повышение уровня рентабельности производства и продаж.
· Снижение себестоимости продукции.
· Снижение затрат труда.
· Повышение качества производимой продукции.
· Увеличение размера получаемой от реализации зерна прибыли.
· Развитие подсобных промыслов на предприятии.
· Создание профессиональной, обеспеченной квалифицированными кадрами, экономической службы.
· Проведение рекламной компании.
Руководству ОАО «Румянцевское» необходимо правильно формулировать те цели, которые оно хочет достичь, реализуя стратегию использования конкурентных преимуществ, и выбирать те методы и приёмы, применение которых возможно на данном предприятии при имеющихся ресурсах.
Выводы и предложения
Стратегическое управление – это использование, имеющихся в распоряжении сельскохозяйственной организации, ресурсов, возможностей, методов, приемов, идей сотрудников, для планирования деятельности в перспективе. Или, говоря другими словами, это разработка программы деятельности организации в условиях современного рынка, для ее осуществления в ближайшие годы функционирования.
Применение стратегического управления на сельскохозяйственных предприятиях стало частым явлением в последние 2 – 3 десятилетия. В настоящее время оно применяет наибольший размах, так является главным средством достижения сельскохозяйственным предприятием наивысших финансовых результатов.
В менеджменте выделяют порядка десяти моделей стратегического управления на предприятии. К самым применяемым можно отнести стратегию использования конкурентных преимуществ на практике сельскохозяйственной организации. Данная стратегия более приемлема для сельского хозяйства, так как она наиболее проста в процессе реализации, чем другие.
Основа стратегии использования конкурентных преимуществ на сельскохозяйственном предприятии заключается в анализе, обследовании, изучении и применении на практике сильных сторон организации, что обуславливает повышение уровня конкурентоспособности сельскохозяйственной организации.
Применение стратегии конкурентных преимуществ возможно также и в условиях хозяйствования ОАО «Румянцевское» Дальнеконстантиновского района. Данная сельскохозяйственная организация занимается производством растениеводческой и животноводческой продукции и ее реализацией на рынке сельскохозяйственной продукции. В Дальнеконстантиновском районе хозяйство занимает устойчивое первое место по уровню производства валовой продукции, по получению прибыли. Является одним из лучших предприятий области. Но, Для поддержания конкурентоспособности ОАО «Румянцевское» необходимо проводить следующие мероприятия:
-расширять ассортимент выращиваемого лекарственного сырья
-увеличивать качество сырья за счет повышения экстрактивности
-улучшать генетический потенциал КРС мясного и молочного направления
-постоянно проводить племенную работу
-улучшать семенной фонд сельскохозяйственных культур
-внедрять новые технологии в растениеводстве и животноводстве
-увеличивать производство высококачественной, экологически чистой продукции
-стремиться к снижению себестоимости производства продукции
-расширять сотрудничество с перерабатывающими предприятиями
-поиск новых рынков сбыта продукции.
Проведение данных мероприятий повлияет на расширение объемов производства и реализации зерна, молока, мясо КРС в живом весе, на улучшение материально-технической базы предприятия, а также обеспечение высокого уровня механизации трудовых процессов. Следует заметить, что все выше приведенные мероприятия, необходимо проводить комплексно, совместно, чтобы достичь наивысших, наилучших результатов. При работе в разнобой, они будут давать не высокие результаты, действовать малоэффективно.
Библиографический список литературы:
1. Алексеев В. В., Агаев Б. В., Сагдеев М. А. Агропромышленный менеджмент- М.: ООО Издательско - Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2003.- 432 с.
2. Гончаров В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие – Мн.: ООО «Современная школа», 2006. - 281 с.
3. Абрамова Г. П., Жигалин М. М., Семёнова Е. И. и др. Маркетинг в АПК. – М.: Колос, 1997. – 240 с.
4. Данько Т. П. Управление маркетингом (методический аспект): Учеб. Пособие. М.: ИНФРА - М, 1997. – 280 с.
5. Друкер П. Ф. рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: Бук,
1992. – 457 с.
6. Дибб С., Симкин Л., Бредли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. – СПб.: Питер, 2001. – 328 с.
7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3- е изд.- М.: Гардарика, 1998.- 528 с.
8. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. – М.: Дека, 1996. – с. 115
9. Ноздрёва Р. Б., Крылова Г. Д., Соколова М. И., Гречков В. Ю. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу – М.: Юристъ, 2003.- 568 с.
10. Матанцев А. Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга – М.: Юристъ, 2002. – 378 с.
11. Федько В. П., Федько Н. Г. Основы маркетинга. Серия «Учебники Феникса». Ростов н/ Д: Феникс, 2002. – 480 с.
Приложения
Приложение 4
Исходные данные для рисунка 2.1
| Годы | Коэффицент оборачиваемости кредиторской задолжнлсти , % | коэффицент оборачиваемости средств в расчетах, % |
| | ||
| 2006 | 19,2 | 8,7 |
| 2007 | 21,8 | 9,8 |
| 2008 | 22,5 | 10,1 |
Приложение 5
Исходные данные для рисунка 2.2
| Годы | Коэффициент выбытия | Коэффициент обновления |
| 2004 | 0,1 | 0,35 |
| 2005 | 0,13 | 0.23 |
| 2006 | 0,02 | 0.39 |
| 2007 | 0.02 | 0.19 |
| 2008 | 0,04 | 0.4 |
Приложение 8
Исходные данные для расчета множественной корреляции
| Наименование предприятия | | Прибыль (убыток) от продаж | Фондообеспеченность | Энергообеспеченность | Производственная себестоимость |
| ООО Шатовка | 15154 | 4752,60 | 323,40 | 855,35 | |
| ООО им Чкалова | | 2443 | 1862,20 | 180,80 | 852,09 |
| СПК Ломовский | -1714 | 332,80 | 62,40 | 1687,14 | |
| СПК им Кирова | -1122 | 364,20 | 64,90 | 1224,44 | |
| СПК Заря | 662 | 724,20 | 83,30 | 869,63 | |
| СПК Дружба | -590 | 503,40 | 99,10 | 928,63 | |
| ООО Абрамово | 34 | 955,50 | 154,40 | 976,46 | |
| ОАО Личадеево | 3086 | 1785,20 | 129,10 | 622,58 | |
| ОАО Кузятовское | 4938 | 1260,20 | 142,80 | 753,7 | |
| ОАО Румянцевское | 13800 | 4527,6 | 305,6 | 1043 | |
Приложение 9
| Цели | Руководитель | Бухгалтер | Гл. инженер |
| Стратегические | 65 | 65 | 65 |
| Финансово-экономические | 40 | 40 | 40 |
| социальные | 15 | 15 | 15 |
