ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ                                                                   ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ                                       «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ               КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»                                                                                           САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ КИНОВИДЕОТЕХНИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ
Курсовая работа по дисциплине                                                                                       «Управление персоналом»                                                                                                          На тему: «Психологические аспекты управления персоналом»
Выполнил: Казакова Евгения,

3 курс, Менеджмент, 321

Преподаватель:

Армашова-Тельник Г.С.
Санкт-Петербург

2011

Содержание

Введение........................................................................................................... 3

ГЛАВА 1. Основные направления работы с персоналом в современной организации    5

§1.1 Привлечение персонала............................................................................ 5

§1.2 Социально-психологическое взаимодействие персонала........................ 7

ГЛАВА 2. Психологические аспекты мотивации работы с персоналом...... 11

§2.1 Мотивация поведения персонала............................................................ 11

§2.2 Психологические аспекты непотизма в ООО «Финист Стафф»............ 17

Заключение..................................................................................................... 23

Библиография................................................................................................. 25
ВВЕДЕНИЕ

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Если управление коллективом  происходит стихийно, без учета социально-психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников.  Постепенно назревают проблемы, которых можно было бы избежать.  Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены, и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, в большинстве случаев связано с производительностью работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно. Подсистемы планирования персонала, его набора, отбора, адаптации и развития, подсистемы трудовых отношений и управления мотивацией персонала, его экономического стимулирования, подсистемы информационного и правового обеспечения управления, подсистемы управления социальным развитием предприятия имеют свои специфические функции, проблемы, требующие решения.

Необходимость для управленца знания и анализа вышеуказанных аспектов деятельности по управлению персоналом доказывает актуальность заявленной темы курсовой работы.

Важнейшим элементом устойчивости фирмы является создание условий для формирования команды с единой корпоративной культурой, эффективной системой мотивации сотрудников, что и достигается претворением в жизнь грамотно разработанной кадровой политики.

Цель курсовой работы - исследовать и сделать акценты на психологические аспекты деятельности по управлению персоналом.

В соответствии с поставленной целью перед данным исследованием  возникают следующие задачи:

-исследовать кадровую политику предприятия

-провести анализ особенностей работы с персоналом

-исследовать мотивацию работников как фактор увеличения    результативности труда.

    
ГЛАВА 1.  Основные направления работы в современной организации.

§1.1 Привлечение персонала.

    Исходный этап в процессе управления персоналом — прием на работу, который включает в себя, прежде всего такие процессы, как набор и отбор кадров. От того как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

    Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и групповые характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является важным аспектом управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления персоналом. Специалисты по управлению персоналом подготавливают документы, в которых излагают соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в работниках, а также деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. Важно учитывать, что при наборе и отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию и должность. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата.

    Если вы как специалист по управлению персоналом собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это весьма важная часть предварительной подготовки при наборе и отборе персонала, которая часто недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1) анализ содержания работы;

2) описание характера работы (должностная инструкция);

3) требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

    Сформулировав точное представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения, необходимо переходить к следующему этапу — найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Этот поиск осуществляется в процессе набора персонала. Для этого следует прежде всего определить источники и методы набора персонала.

    Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить потенциальных работников об имеющихся вакансиях (методы).

    Источники набора персонала могут быть: внутренние (из работников самой организации, предприятия) и внешние (из людей, до этого никак не связанных с предприятием).

    Источники набора кадров различны по уровню затрат и эффективности.

Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. Одним из таких методов является: вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод приносит (то есть на число принятых работников). В то же время необходимо учитывать не только количество принятых работников, но и результативность их труда.

    Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники набора рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.

    Помимо этого, каждый кандидат может иметь и другие потребности в информации о своей будущей работе. Поэтому для наибольшей информированности кандидатов кадровым службам необходимо:

1.Четко продумать организацию и порядок этой работы.

2. Сформировать и опубликовать все требования, предъявляемые к работнику.

3. Проинформировать кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и недостатках будущей трудовой деятельности.

4. Ознакомить всех заявителей о дальнейших действиях кадровой службы после первичного отбора кандидата на предполагаемую должность.

    В целом следует подчеркнуть значимость данного процесса, так как от того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, во многом зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
§1.2 Социально-психологическое взаимодействие персонала.

    В ходе экономической деятельности формируются сложные и многосторонние отношения между различными категориями работников. На производстве персонал — это прежде всего работники, люди со своим комплексом профессиональных и индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические и профессионально-квалификационные характеристики человека занимают преимущественное положение. Именно поэтому в современных рыночных условиях человеческий фактор производства становится не только главным экономическим ресурсом, но и ключевым звеном эффективной деятельности всех предприятий, организаций и фирм с различными формами собственности.

     Современная рыночная система управления персоналом в качестве своего основного объекта не без основания принимает механизм взаимодействия работников в процессе производства для  продажи продукции с целью наиболее полного использования ограниченных экономических ресурсов, включая в первую очередь и ограниченные трудовые ресурсы, рабочую силу, трудовой  потенциал каждого человека. В конкурентной рыночной среде  каждое предприятие должно ориентироваться на удовлетворение не только внешних потребностей покупателей своей продукции, но и внутренних потребностей своих работников. Поставленная задача требует полного учета в действующей системе управления персоналом как социально-экономических, так и социально-психологических целей всего предприятия и каждого работника. Иными словами, необходимы взаимодействие и достижение стратегических корпоративных целей и удовлетворение текущих личных потребностей персонала, в том числе и учет психологических закономерностей и особенностей поведения человека в труде.

     По определению психологов, характер личности и ее поведение в процессе трудовой деятельности во многом определяют такие факторы, как природные свойства человека, его индивидуально-психологические особенности, а также сформировавшаяся система потребностей, интересов и мотивов и, кроме того, применяемая на предприятии система управления персоналом  и методы воздействия на работников.

     Природные свойства человека, в том числе активность, энергия, эмоциональность и многие другие качества, заложены в нем от рождения. По основным психологическим характеристикам любого человека можно отнести к экстравертам или интровертам. Экстравертов, которые большинство своих интересов сосредоточивают на восприятии внешнего мира, внешних объектов, характеризуют общительность в поведении, активность в действиях, социальная адаптированность, открытость, инициативность и др. Интровертов, которые уделяют повышенное внимание своим собственным интересам, своему внутреннему миру, характеризуют замкнутость, необщительность, социальная пассивность, склонность к самоанализу и переживаниям.

     В психологии для характеристики трудовой деятельности человека, индивидуальных особенностей личности, трудового поведения и эмоциональной стабильности обычно применяются четыре основных типа темперамента: холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик.

     Характер — это результат взаимодействия человека с миром, совокупность относительно устойчивых приобретенных качеств, выражающих отношение человека к себе, другим людям, вещам, обществу и проявляющихся в устойчивых, привычных формах поведения. Для того чтобы сформировать характер, нужны определенные усилия, нужен другой человек, образец, идеал для подражания, нужны средства формирования — внешние воспитательные средства, культурные средства, внешний приказ, а также внутренние средства — самооговоры, самообманы, собственные усилия самосовершенствования.

     У некоторых людей черты характера столь выражены, чрезмерно развиты в ущерб другим качествам, что происходит своеобразный «перекос» характера, в результате чего ухудшается взаимодействие с другими людьми, появляются однотипные затруднения и конфликты. Выраженность характера может быть различной: от легкой, заметной лишь ближайшему окружению, до тяжелой, когда приходится задуматься, не психопатия ли это. Психопатия — болезненное уродство характера (при сохранении интеллекта человека), в результате которого резко нарушаются взаимоотношения с окружающими людьми.

     Под характером понимается совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, вещам, другим людям, самому себе. Черты характера формируются под воздействием конкретных условий, социальной жизненной среды и работы личности и во многом определяются ее природными данными, темпераментом.

      В системе управления персоналом следует полнее учитывать психологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие персонала на предприятии необходимо рассматривать и наиболее полно использовать с различных позиций: социально-экономических, производственно-информационных, организационно-управленческих, нормативно-правовых, а также индивидуальных, групповых и общественных, в том числе межличностных, межгрупповых, формальных, неформальных и т.п. Социально-психологические связи и взаимоотношения по типу «личность—личность», «личность—группа», «группа—группа» являются многозвенными и потому весьма сложными системами взаимодействия персонала на предприятии.

     В практическом отношении наиболее важными выступают внутригрупповые взаимодействия работников, которые могут проявляться как в форме сотрудничества, взаимопомощи и поддержки, так и в форме соперничества, состязательности и конкуренции. В личных взаимоотношениях групповое взаимодействие персонала может представлять собой либо динамическое состояние совместимости людей, либо состояние напряженности и несовместимости членов группы по какому-то существенному признаку или производственному фактору, либо смешанное состояние.

     Взаимодействие руководителей предприятия и его подразделений со своими работниками также происходит в сложном сплетении личностно-контактных и безличных форм отношений и соединяет в себе как формальные, так и неформальные взаимоотношения на различных уровнях управления. Каждый работник, член первичного производственного коллектива включен в сложную систему управленческих взаимоотношений на всех уровнях управления. Социально-психологическое взаимодействие работ­ников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

   
ГЛАВА 2. Психологические аспекты мотивации работы с персоналом.

§2.1 Мотивация поведения персонала.

Трудовая деятельность персонала в любой организации явля­ется целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в на­учном и практическом менеджменте понимается процесс побужде­ния себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совпадение личных и обществен­ных целей служит научной основой управления трудом персо­нала на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обо­снование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.

Взаимодействие форм и систем организации труда и произ­водства в рыночных отношениях строится, по-видимому, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель опреде­ляет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудни­ков и наилучшим образом использовать потенциальные возмож­ности каждого работника и всего персонала. Таким образом, правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех ра­ботников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.  Модель производственного поведения работников в процес­се трудовой деятельности должна учитывать воздействие не только внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних челове­ческих мотивов. Включаясь в свою трудовую деятельность, каждый работник в любой организации интересуется не столько общи­ми целями и результатами работы, сколько своими личными по­требностями. Всякого работника в условиях рыночных отноше­ний прежде всего интересуют многие его личные цели и зада­чи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких условиях делать, какие затраты физических и умственных уси­лий от него потребуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может получить за выпол­нение работы или услуги и т.д. От этого и ряда других факторов зависят не только удовлетворенность человека собой, своим вза­имодействием с организацией, но и мотивация его личного от­ношения к работе, величина трудового вклада в общие произ­водственные и финансовые результаты деятельности организа­ции. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека на отечественных предприятиях является одной из важ­нейших задач как управления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента.

Следовательно, механизм мотивации должен стать централь­ным звеном в системе организации и управления производством на каждом предприятии. Именно поэтому в отечественном ме­неджменте мотивации человека к трудовой деятельности отво­дится важное место. Данная мотивация позволяет найти ответы на многие вопросы: почему люди вообще работают; почему одни выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие по­лучают удовольствие даже от тяжелой работы; что следует делать для того, чтобы люди работали лучше и продуктивнее; чем вы­зывается желание и потребность работать именно в данной орга­низации или должности?

Путь к эффективному производству, как учит мировой опыт, проходит через понимание побудительных мотивов человека к трудовой деятельности, или мотивации, представляющей со­бой совокупность внутренних и внешних сил к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с це­лью побуждения его к выполнению запланированной деятель­ности путем пробуждения соответствующих внутренних моти­вов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мотивацией.

Взаимодействие мотивов и мотивации в трудовой деятельности человека, как известно, составляет научную осно­ву управления трудом персонала, в том числе и его занятостью. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.  Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу ка­чественно и в срок: это может быть как нормальная оплата ра­боты или премия, так и простая похвала или иной вид мораль­ного поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например сниже­ния монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей сте­пени определяется содержанием или значимостью самой рабо­ты. Если эта работа интересует работника, позволяет реализо­вать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятель­ности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом мо­жет быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различ­ными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятель­ности). Степень воздействия одного и того же мотиватора мо­жет быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — иные. Наибольшее влияние все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его Повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их доставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников сих важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовест­ность и т.д.

В управлении производством на отечественных предприяти­ях применяются две основные формы мотивации: по результа­там и по статусу. Мотивация по результатам обычно применя­ется там, где можно сравнительно точно определить и разгра­ничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособлен­ного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принци­пами управления в данной организации, сложившимися наци­ональными традициями и корпоративной культурой. На амери­канских фирмах преобладает мотивация по результатам, осно­ванная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских ком­паний характерна ранговая мотивация, соответствующая тради­циям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций.

В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты их деятельно­сти. Среди данных теорий важное место занимают теория потреб­ностей, а также теории обогащения труда, ожидания результа­тов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из означенных те­орий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции де­ятельности персонала.  Комплексная процессуальная теория мо­тивации включает элементы теории ожидания и теории спра­ведливости. Процесс мотивации зависит от действия следующих переменных: усилия, восприятия, результатов, вознаграждения, степени удовлетворения.

Во всех существующих системах мотивации персонала долж­но быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удов­летворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, слу­жит показатель удовлетворенности. Удовлетворение — это резуль­тат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справед­ливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персо­нала является не простым элементом причинно-следственных свя­зей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации на производстве позволяет лучше управлять персона­лом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

Таким образом, теория и практика мотивации могут способ­ствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштаб­ный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Ос­новополагающая экономическая истина, остающаяся неизмен­ной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осу­ществлении успешной деятельности любой организации. Сказан­ное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.
§2.2 Психологические аспекты непотизма в ООО «Финист Стафф».

На примере конкретной фирмы рассмотрены психологические аспекты непотизма - приёма на работу родственников и друзей.

По данным опроса, проведенного компанией Begin Group, только 40% руководителей никогда не принимали на работу своих родственников или друзей. Треть участников опроса (33%) делали это не раз, 27% начальников трудоустраивали близких «в исключительном случае». К величайшему сожалению, российский бизнес просто поражен непотизмом. Данный феномен приводит к низкому уровню конкуренции, а главное снижает эффективность персонала, что приобретает особую значимость в условиях современного экономического кризиса. Непотизм как аномалия управления существенно снижает кадровый потенциал организации. Необходимо отметить, что в профессиональной и научной литературе приводятся в основном примеры и последствия такой «кадровой политики», а в качестве рекомендаций приводится только одна: «Не брать!!!». 
В 2009г. в рамках реализации антикризисной подпрограммы «Работа с персоналом и кадровое обеспечение предприятия», в ООО «Финист Стафф были проведены мероприятия по оптимизации структуры и состава персонала. Основной целью проведения этого комплекса мероприятий было снижение издержек.[1] 
Результатом реализованных антикризисных мер для большинства сотрудников стало снижение уровня оплаты труда и разрушение привычных коммуникаций. И это не могло не отразиться на психологическом климате в организации и отрицательно сказалось на мотивационной составляющей при работе с персоналом. 
Принимая во внимание неблагоприятное воздействие антикризисных мер на персонал предприятия, было принято решение о проведении оценки потенциала управленческого персонала ООО «Финист Стафф». 
В качестве инструментария оценки была использована технология измерения профессионально – важных качеств личности, предложенная в работе  и которая позволяет оценить состояние: 
- мотивационной сферы (какие мотивы побуждают человека, какой смысл имеет в его жизни профессиональная деятельность, какие цели он стремится достичь и т.д.
- операциональной сферы профессиональной деятельности человека, которая в значительной степени определяет профессионально-важные качества личности (далее ПВК).

Анализ индивидуальных результатов тестирования мотивационной сферы (тест Ф. Герцбега) группы менеджеров (9 чел.) выявил управленцев с мотивационным профилем, нехарактерным для кризиса. Так, менеджер по внешней комплектации, заместитель директора по работе с потребителями и начальник ОТК (далее, группа «Р») имеют нормальный «Баланс мотиваторов» по Ф. Герцбергу. Данные сотрудники работали и до кризиса и во время реализации антикризисных мероприятий, направленных на снижение издержек, но анализ их индивидуальных мотивационных профилей выявил отсутствие тревожности, связанной со снижением заработной платы, а также отсутствие волнений по поводу безопасности и надёжности предприятия. В ходе дальнейшего исследования было выявлено, что все члены группы «Р» - родственники и друзья учредителя. 
Для определения эффективности «семейных» менеджеров и как они влияют на психологический климат фирмы, была проведена оценка ПВК личности по методу Адизеса.

Оценка ПВК личности опирается на метод Адизеса (по фамилии автора), известный как «код Адизеса», или код PAEI .[2] Суть его заключается в следующем: каждый менеджер должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: производить результат (Р — в некоторых источниках provide), гарантировать соблюдение бюрократических порядков (А — от administrative), поощрять предприимчивость (Е — от entepreneurial), на основе общих ценностей, интересов и мировоззрения создавать в компании атмосферу сотрудничества (I — or integrate). Эти четыре функции составляют «генетический код» (стиль) менеджера. Количественная оценка каждой функции управления приводится к 3-х балльной шкале: 
- Отлично - более 14 баллов, 
- Посредственно - 11÷14 баллов, 
- Неудовлетворительно - менее 11 баллов. 
Отличная оценка в коде обозначается прописной буквой (P,A,E,I), посредственная обозначается строчной буквой (p,a,e,i), неудовлетворительная оценка отмечается прочерком ( _ ). Метод Адизеса позволяет определить 30 стилей менеджера, из которых 15 являются ошибочными (наличие прочерков). 
Результаты оценки состояния операциональной сферы менеджеров группы «Р» приведены в Таблице 1.

Таблица
1
. Стили управления группы «Р»


Практика использования метода И. Адизеса показывает, что максимально снижают потенциал команды ошибочные стили у заместителей руководителя и «линейных» менеджеров, так как часть функций линейной структуры управления тогда вынужден выполнять руководитель. В результате оценки ПВК личности у заместителя директора по работе с потребителями выявлен ошибочный стиль управления – Харизматичный гуру. 
Данный стиль характеризуется высокими показателями в достижении результата (P), сильными предпринимательскими (E) и интеграционными показателями (I) при полном отрицании любой административной системы (прочерк в коде P_EI), кроме системы, созданной лично. Отсутствие понимания административной функции не позволяет эффективно выполнять функции менеджмента, кроме того случая, когда Харизматичный гуру руководит собственной компанией. В других случаях не совпадения взглядов такого менеджера с административной политикой компании приводят к неизбежным конфликтам, что и подтвердили интервью с участниками тестирования, не входящими в группу «Р». К сожалению, данный стиль практически не поддаётся коррекции. Не рекомендуется назначать исполняющим обязанности руководителя (отпуск, болезнь, командировка руководителя), так как организация может стать площадкой для реализации собственного видения в вопросах управления. Наличие в организационной структуре менеджера со стилем Харизматичный гуру не способствует нормальным коммуникациям в структуре, как формальным, так и неформальным. Речь идет именно об организационной структуре, а не о команде, так как такие менеджеры обладают отличными профессиональными знаниями, которые могут быть использованы, но в случае перевода на «вольные хлеба», а не в составе структуры. 
Дополнительно необходимо отметить, что менеджеры с таким стилем имеют, как правило, хорошее образование, которое пытаются максимально использовать в своей деятельности. В данном случае образование не связанно с деревообработкой, производством мебели и поэтому ограничивает сферу деятельности конкретного управленца.

Менеджер по внешней комплектации имеет классический стиль предпринимателя с чётко выраженной функцией предпринимателя - 13:12:17:12. Данный стиль управления, прежде всего, ориентирован на новые идеи и проекты. Креатив и инновации постоянно в фокусе внимания. Самостоятельность во всем: в действиях, решениях. Предпринимателю свойственны сомнения по поводу адекватного понимания подчиненными его слов или идей. Управленческие действия могут быть резкими и спонтанными. Зачастую не приемлет идеи подчиненных или коллег по цеху. Принимает наименее запрограммированные решения на долгосрочную перспективу. Должен находиться на первых ролях, иначе неизбежен внутренний конфликт при взаимодействии с другими стилями, составляющими портрет команды. При стремлении к независимости и ориентации на полную свободу боится остановки и пробуксовке на месте. В условиях кризиса «предприниматель» в случае несовпадения мнений по ведению бизнеса «уходит» из команды (покидает фирму, дополнительно работает в другой фирме, создает параллельный бизнес и т. д.), что негативно сказывается на эффективности и результативности команды в целом. 
«Формальная» включенность данного менеджера в производственный процесс, свободный график, утверждённый учредителем, гарантированный оклад создали предпосылки для организации с минимальными затратами параллельного бизнеса, что вызывало негативную реакцию у всего коллектива фирмы и являлось сильным демотиватором для управленцев, не входящих в группу «Р». 
К моменту написания данной работы, менеджер по внешней комплектации покинул кампанию в связи с организацией собственного бизнеса.

Начальник ОТК Отсутствие четко выраженной функции управления в коде (13:12:15:14) не позволяют судить о возможности эффективного выполнения любой функции управления. Такой стиль близок к ошибочному – Менеджер-пустышка. Незаконченное образование не по профилю фирмы также не способствует максимальной включенности в производственный процесс. Кроме того, по мнению коллектива, при сокращении штата управленцев «ушли» более достойные специалисты, что негативно влияет на морально-психологический климат в команде управленцев.

В данной фирме оставшиеся члены группы «Р» объективно снижают потенциал команды и устойчивость управления организацией, не позволяют в полном объёме использовать современные технологии управлением персоналом, не способствуют оздоровлению морально-психологического климата компании в целом. К сожалению такая ситуация очень распространена. Но имеется и положительная практика привлечения в бизнес родственников и друзей. 
Поэтому, принимая решение о том, брать или не брать на работу родственников и друзей, необходимо оценить и квалификацию, и потенциал кандидатов. Желательно предоставить эту процедуру сторонней организации. В случае положительной оценки, при приёме на работу необходимо составить должностной регламент и контролировать его выполнение. Только такие меры, позволяя в случае неэффективной работы, безболезненно «расстаться» с «семейным» менеджером.
Заключение

    Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любой фирмы  и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но не квалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей успешного бизнеса предприятия  является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

     Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

·            При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

·             В системе управления персоналом следует полнее учитывать пси­хологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работ­ников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

·        Теория и практика мотивации могут способ­ствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

·        На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

    Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные, социально-психологические методы, а также новых методов отбора персонала.

    Решению многих задач, стоящих перед руководством, призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы управления персоналом и показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.
Библиография

1.     Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. 2-е изд. — М.: ПЕР СЭ, 2006. — 511 с. — (Современное образование)

2.     Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.,1998. С.78-89

3.     Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов н/Д: Феникс.2004. С. 67-70

4.     Десслер Гари. Управление персоналом. М.,2000. С.246-256

5.     Жариков Е.С. Психология управления. М.: МЦФЭР.:2003. С. 126-127

6.     Зайцев А.К. Управление персоналом. СПБ.,2002. С. 130-131

7.     И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 4. Методы формирования персонала. Издательство Смольного университета, 2000

8.     Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.,1999. С.18

9.     Межотраслевые методические рекомендации по определению критериев интенсивности труда при выполнении ручных работ/  Под ред. В.Г. Мокрушина.-М.: Экономика.1999.-С. 44

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента/ пер. с англ.-М.:Дело.2000. С.450-455

11.  Практическое руководство по работе линейных руководителей АО АвтоВАЗ/ Сост. Калигин Н.А.- Тольятти: АвтоВАЗ, 1997. С.145

12.  Романенко Е.В. Технология измерения профессионально важных качеств личности государственных и муниципальных служащих // Подготовка кадров для государственной и муниципальной службы в условиях реформ: диалог власти, науки и образования: материалы междунар. науч.-практ. конф., 23-25апр. 2009 г., г. Новосибирск / отв. Ред. А.З. Фахрутдинова; СибАГС. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2009. — 572 с. 

13.  Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М: 2000. С. 34-45

---