ДОНЕЦЬКИЙ НАЦИОНАЛЬНИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА

УЧЕБНО-НАУЧНЫЙ ИНСТИТУТ

«ВИЩА ШКОЛА ЕКОНОМІКИ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ»
Кафедра внешнеэкономической

деятельности предприятий
Курсовая робота по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Тема: «Транснациональная диверсификация»

Выполнил:	Проверил:

                                                                                                                                                                    

                               
Донецк – 2010
РЕФЕРАТ
Курсовая работа содержит 62 страницы,  2 рисунка,  3 таблицы, 22 источника.

Целью данного курсового проекта является исследование влияния процесса диверсификации производства на деятельность и развитие менеджмента организации.

Объектом данного курсового проекта является процесс диверсификации производства, а предметом – ее влияние на развитие менеджмента организации.

Актуальность данного курсового проекта обусловлена несколькими обстоятельствами:

Сложность поддержания предприятиями привлекательности занятой отрасли в динамичных условиях современных рыночных отношений.

Грамотно спланированный и организованный процесс диверсификации способствует повышению продуктивности работы компании и каждого его подразделения.
        
ПЕРЕЧЕНЬ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ

Диверсификация, стратегия, процесс, этапы, деятельность, экономика, предприятие, ТНК
ВВЕДЕНИЕ                                                                                                        4

1.     ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ       5

1.1.  Диверсификация как стратегия развития корпорации                         5

1.2. Мотивы и целесообразность диверсификации производства              8

1.3. Разработка стратегии и пути диверсификации корпораций                         14

1.4. Преимущества и недостатки диверсификации в родственные и неродственные отрасли                                                                     19

2.     ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ОДНО ИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТНК           25

2.1.  Построение стратегии диверсификации транснациональных корпораций                                                                                              25

2.2. Стратегии развития диверсифицированных компаний                       29

2.3. Потенциальные стратегические изменения в политике тнк: стратегические альянсы, M & A                                                              34

2.4. Стратегии диверсификации корпораций путем освоения новой отрасли: приобретение, создание нового предприятия, совместное предприятие                                                                                        38

3.     ПРИМЕРЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ                                                                                       44

3.1. Диверсификация тнк путем слияния и поглощения                            44

3.2. Процесс диверсификации производства на примере компании

«Johnson & Johnson»                                                                                  47

ВЫВОДЫ                                                                                                        58

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК                                                                                     59

Приложение А                                                                                                 61
Введение
В данном курсовом проекте рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования — диверсификация. Эта проблема долгое время не находила отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее, до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных пройти процедуру диверсификации.

Существующие теоретические наработки, появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались, прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке единой концепции диверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике.

В нашей стране как практический, так и теоретический опыт в данной сфере не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявлений некоторых форм диверсификации, об успешности которых судить сложно. Но насколько зарубежные теоретические разработки применимы к нашим условиям, также невозможно определить наверняка.


1.     ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
1.1.                     ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ
Одной из наиболее значимых тенденций развития мировой экономики в современном мире является углубление взаимодействия воспроизводственных структур разных стран на различных уровнях и в различных формах, чему особенно активно способствует деятельность крупнейших корпораций. За последние десятилетия они стали основным структурным элементом экономики большинства стран, ведущей силой их развития и повышения эффективности. Крупнейшие корпорации добились такого влияния, благодаря четкой постановке цели максимизации влияния на стратегически важных для них рынках. Важную роль в наращивании их мощи играют стратегические решения относительно дальнейшего развития компании, оптимизации сфер ее деятельности и положения среди конкурентов. Одной из таких корпоративных стратегий является диверсификация.

Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была весьма модной в связи с концепцией корпоративного развития в конце 60-х и начале 70-х годов. Чтобы избежать риска вложений капитала в те или иные отрасли, крупнейшие корпорации стремились расширить номенклатуру производимых товаров, найти новые формы вложения средств, проникнуть в отрасли, не имеющие прямой связи с основной сферой их деятельности. Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства и падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала. Диверсификация, прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.

Характер диверсификации определяется социально-экономическими особенностями страны. Вместе с тем на ее развитие влияют и некоторые общие факторы (относящиеся ко всем странам): научно-техническая революция, борьба за высокие прибыли, необходимость изыскивать сферы для приложения своих накоплений, милитаризация экономики, конкурентная борьба, боязнь отстать от технического прогресса.

Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируя от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

В экономической литературе встречается множество определений диверсификации. Дело в том, что диверсификация - такая экономическая категория, которую нельзя определить однозначно, поэтому важно раскрыть ее применительно к определенным обстоятельствам. Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

Диверсификация (diversificatio - изменения, разнообразие, от лат. diversus - разный и facio - делаю) в самом общем виде - это расширение номенклатуры товаров или услуг, производимых отдельными предприятиями или их объединениями. Диверсификация связана с организацией  новых видов производства и проникновением капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности.

Таким образом, диверсификация — это развитие производства или
прирост его объемов за счет выпуска новой продукции для новых рынков и поиска более сильной позиции на них. Такое определение почти всегда оправдывает себя, однако оно не учитывает другие аспекты современных диверсифицированных предприятий. Среди них — способность фирмы «упорядочить» свой капитал и менеджмент, что предполагает кардинальные изменения в ее деятельности, по причине достижения максимальной прибыли, сильной конкуренции, а также способность обеспечить новое поле деятельности для менеджеров и возможности для дальнейшего роста.

Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации - добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.
Общее ее определение было дано известным ученым И. Ансоффом: диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих.

Вячеслав Соколов. Управление пакетными видами бизнеса в концепции корпоративной стратегии. [10]

Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис. 1.1)




                              

			Совместная деятельность (сбыт, маркетинг и др.)
	Ожидания руководства

IBM, Motorola, Apple Computer объединялись для разработки операционной системы и микропроцессора для нового поколения ЭВМ. Фирмы Sony и Apple объединяли свои усилия в создании портативной ЭВМ марки Power Book. Такие альянсы позволяют распределить коммерческий риск, кроме того, у одной фирмы может не хватить финансовых ресурсов и времени для создания новинки.

Разработка цифрового фотоаппарата также является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания разработки конкуренты договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажи новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.[1, 167]

Эффективность стратегических альянсов столь высока, что мало кто из ТНК не использует их в своем бизнесе. Так, корпорация Sun - участник двадцати альянсов, General Electric заключила свыше ста договоров о сотрудничестве в различных областях,  Oracle участвует более чем в 15 тыс. альянсов, а у IBM – более 400 стратегических партнеров.

Airbus Industries, один из двух ведущих мировых производителей самолетов гражданской авиации, создан в результате объединения аэрокосмических компаний Великобритании, Испании, Германии и Франции и включает в себя компании British Aerospace, Daimler-Benz, Aerospace, и Aerospatiale. Корпорации Airbus и Boeing совместно борются за мировое лидерство в классе большегрузных самолетов для коммерческих авиаперевозок (более 100 пассажиров).

Наиболее популярным является альянс с целью реализации научно-исследовательских проектов. Один из них - альянс Toshiba - Sun Microsystems, где Toshiba разрабатывает портативные рабочие станции для Sun и использует в своей продукции оборудование Sun.

Популярны и альянсы по совместному освоению новых рынков и продвижению новых товаров. В результате долгосрочного альянса с Mercedes, связанного с работой над внедорожниками, корейская компания SsangYong занимает сегодня 70% родного рынка в сегменте внедорожников. А сотрудничество IBM и Russell Investment Group стоимостью в $175 млн. и сроком в семь лет призвано ускорить продвижение нового поколения услуг по пенсионному страхованию.

Компании Kodak и Fuji, два непримиримых конкурента на рынке фотопленки, учредили стратегический альянс с такими производителями фотоаппаратов, как Canon, Minolta и Nikon. Задача этого альянса состояла в разработке нового стандарта фотоаппаратов и фотопленки, получившего название «Advanced Photo System» («передовая фотосистема»). Новый стандарт предназначен для того, чтобы облегчить процесс фотографирования и повысить качество фотографий.[9, 647]

Компания Boeing учредила стратегический альянс с несколькими японскими компаниями с целью сокращения финансового риска в процессе разработки и производства самолета Boeing 777. Хотя компания Boeing уже добилась больших успехов как производитель коммерческих самолетов, ее руководство стремилось сократить финансовый риск, связанный с созданием модели 777. Поэтому компания Boeing начала сотрудничество с тремя японскими компаниями, Fuji, Mitsubishi и Kawasaki, согласившись на то, что эти компании будут заниматься созданием 20% корпуса самолета модели 777. Компания Boeing, контролирующий партнер стратегического альянса, рассчитывала также на то, что другие участники альянса будут способствовать продаже новых самолетов крупным японским заказчикам, таким как Japan Airlines и Nippon Airways. [9, 658]
2.4 СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КОРПОРАЦИЙ ПУТЕМ ОСВОЕНИЯ НОВОЙ ОТРАСЛИ: ПРИОБРЕТЕНИЕ, СОЗДАНИЕ НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
Освоение нового направления деятельности, выход на новые рынки при родственной и неродственной диверсификации осуществляется в трех формах: приобретение действующей компании, создание новой компании, создание совместного предприятия.

Приобретение ТНК существующей компании — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль и наиболее быстрая форма выхода корпорации на другой целевой рынок.  Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Одним из ключевых элементов стратегии компании Whirlpool при проникновении на европейский рынок «белой техники», было приобретение подразделений крупной голландской многонациональной корпорации Philips Industries, производящих электробытовые товары. Этот шаг позволил Whirlpool получить контроль над производственными мощностями и системой распределения «белой техники» компании Philips. [9, 519] Также компания Whirlpool приобрела еще некоторые объекты, имеющие стратегическое значение для ее деятельности. Например, в 2002 г. компания выкупила Polar SA, польскую компанию по производству электробытовой техники.

Шведская компания Electrolux, которая борется с Whirlpool за звание крупнейшего в мире производителя «белых товаров», приобрела у компании Daimler-Benz подразделение по производству электробытовых приборов AEG Hausgerate. Эта покупка позволила компании Electrolux, которая на тот момент уже контролировала от 20 до 25% европейского рынка, увеличить свою долю на этом рынке еще на 6%.

Компания Procter & Gamble проникла на мексиканский рынок бытовых бумажных изделий, купив фирму Loreto у Репа Pobre у ее владельца, компании Grupo Carso SA. Такой шаг позволил Procter & Gamble получить в свое распоряжение производственные мощности Loreto, широко известные торговые марки бумажных салфеток и туалетной бумаги этой компании, а также действующую систему распределения продукции. Точно так же компания American Eagle Outfitters приобрела канадские сети магазинов по торговле молодежной одеждой Вгаетаг и Thriftys. Приобретение 150 торговых точек позволило американской компании розничной торговли быстро проникнуть в широкий сегмент канадского рынка.

В других случаях стратегия приобретения может применяться как способ радикального изменения стратегии компании. Например, государственная компания Saudi Arabian Oil Co. попыталась снизить зависимость от добычи сырой нефти посредством покупки нефтеперарабатывающих компаний, таких как крупнейшая филиппинская компания Petron Corporation и южнокорейская компания Ssangyong Oil Refining Company. В 1974 г., после приватизации, руководством бывшей государственной голландской почтовой и телефонной компании Koninklijke РТТ Netherland было принято решение об интернационализации бизнеса, чтобы компания смогла выстоять в конкурентной борьбе на дерегулированном рынке Евросоюза. Чтобы повысить свою конкурентоспособность, компания приобрела австралийскую фирму TNTLtd., что позволило ей объединить деятельность своих подразделений, предоставляющих почтовые услуги, со службой доставки срочных посылок компании TNT.

Компания Heineken NV занимает третье место в мире среди крупнейших производителей пива после компаний Anheuser-Busch и SABMiller. Чтобы расширить ассортимент выпускаемых напитков и получить возможность сбыта своей продукции на территории Европы, компания Heineken приобрела действующие пивоваренные заводы во Франции, Греции, Ирландии, Италии и Испании. Кроме того, компания приобрела контрольный пакет акций венгерской пивоваренной компании Komaromi Sorgyar, а также словацкой компании Zlaty Bazant Brewery. Компания выкупила Van Munching & Company, изменила название этой фирмы на Heineken USA и в настоящее время непосредственно контролирует каналы распределения пива в США. Компания Heineken приобрела единственную в Египте пивоваренную компанию Al Ahram Bewerage Co. за $280 млн. Помимо того что эта сделка оказалась самой крупной сделкой в финансовой историиЕгипта, большинство аналитиков расценили ее как весьма удачное приобретение компанией Heineken еще одной успешной пивоваренной компании. Ислам запрещает потребление алкогольных напитков, однако компания Al Ahram выпускает очень популярное безалкогольное пиво марки Fayrouz. И теперь Heineken может использовать свои глобальные сети маркетинга и распределения продукции для внедрения пива Fayrouz в других мусульманских странах, что позволит привлечь миллионы новых потребителей. [9, 641-642]

Тем не менее, стратегия приобретения действующих предприятий также имеет ряд недостатков. Компания-покупатель принимает на себя все обязательства (финансовые, управленческие и др.) покупаемой компании. Например, если в приобретенной компании сформировались неудовлетворительные трудовые отношения, не выплачены взносы в пенсионный фонд или если компания не выполняет свои обязательства по обеспечению мер против загрязнения окружающей среды, компания-покупатель берет на себя ответственность за решение всех этих проблем. Как правило, покупающей компании необходимо также израсходовать достаточно большую сумму денег еще до начала деятельности приобретенной фирмы. Например, при покупке развлекательного конгломерата МСА компании Matsushita пришлось выплатить сумму $6,6 млрд сразу же после заключения сделки. Напротив, стратегия строительства новых предприятий позволяет компании расширять свою деятельность постепенно, а также распределять инвестиции на более длительный период времени.[9, 636]

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

PepsiCo, вторая по величине в мире компания по производству безалкогольных напитков, учредила совместное предприятие с Thomas J. Lipton Co, дочерней компанией Unilever. Задача этого совместного предприятия состоит в производстве и продаже чайных напитков класса RTD (ready-to-drink, готовый к употреблению). Компания Lipton, на долю которой приходится 50% мирового рынка напитков этого класса и оборот которой составляет $400 млн, предоставила в распоряжение созданного совместного предприятия свой опыт в производстве чая, а также признанный во всем мире бренд Lipton. Co стороны PepsiCo новому совместному предприятию была предоставлена обширная, испытанная сеть распределения товаров на территории США. Аналогично компании Siemens и Motorola создали совместное предприятие, имеющее целью производство динамических ОЗУ емкостью 64 Мбайт и 256 Мбайт. Одной из причин сотрудничества для Motorola стала необходимость объединения усилий по финансированию строительства нового завода по производству компьютерных микросхем, стоимость которого составила $1,5 млрд. Для компании Siemens сотрудничество с Motorola открыло возможность воспользоваться опытом этой компании в производстве микросхем, а также упрощало процедуру проникновения на американский рынок, на долю которого приходится 40% мирового рынка микросхем памяти типа DRAM.

Чтобы ускорить проникновение на европейский рынок Warner Brothers, дочерняя компания Time Warner, занимающаяся распределением кинофильмов, создала ряд совместных предприятий с европейскими сетями кинотеатров. В частности, компания Warner Brothers учредила совместное предприятие с Lusomundo, ведущей португальской медиакомпанией. Задача этого совместного предприятия состояла в строительстве 20 мультиплексных кинотеатров в Испании. Кроме того, компания Warner Brothers в сотрудничестве с Village Roadshow (австралийской компанией, владеющей большим количеством кинотеатров в Европе) построила 23 новых мультиплексных кинотеатра в Великобритании. Гриффин

Одна из компаний, сфера интересов которой выходит за пределы земного шара, — это Sea Launch, совместное предприятие, сформированное украинским производственным объединением Южмаш, норвежской компанией Kvaerner Group, российским научно-производственным объединением Энергия и компанией Boeing. Задача этого совместного предприятия состоит в том, чтобы захватить львиную долю рынка запуска спутников в космос, ежегодный оборот которого составляет $6,6 млрд.

Созданная компания обладает рядом преимуществ, среди которых не последнее место занимает расположение стартовой площадки в Тихом океане. Это место идеально подходит для эффективного вывода спутников на геосинхронную околоземную орбиту. Еще одно преимущество новой компании — это знания и опыт ее учредителей в различных сферах, имеющих отношение к запуску спутников. Производственное объединение Южмаш — это бывшая крупнейшая советская компания по разработке и производству ракет. Именно на предприятиях этой компании выпускались ракеты СС-4, которые стали причиной кубинского ракетного кризиса, а также ракеты СС-18, которые могли переносить по 10 ядерных боеголовок. Однако после окончания «холодной войны» спрос на баллистические ракеты резко упал, поэтому Южмаш начал искать пути перевода своих технологий на производство продукции гражданского назначения. Научно-производственное объединение Энергия передает в распоряжение созданного совместного предприятия свой опыт в сфере конструирования и производства двигателей для ракетоносителей, которые в прежние времена предназначались для советского ракетостроения. Kvaerner, компания, специализирующаяся на выполнении бурильных работ в открытом море, построила пусковую платформу и делится своим опытом в транспортировке ракет на пусковой комплекс, расположенный в Тихом океане. Компания Boeing занимается созданием отсека бортовой аппаратуры спутника и выполняет управляющие функции в рамках совместного предприятия.[9, 658]




3     ПРИМЕРЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ
3.1 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ТНК ПУТЕМ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ
Мыло, зубная паста, стиральный порошок, детские подгузники, носовые платки, краска для волос, дезодоранты, шампуни и кремы, батарейки, чипсы, сок, шоколадные батончики, кофе, корма для животных, бытовая техника, парфюмерия, косметика и даже лекарства – это все продукция Procter & Gamble. Решив достичь к своему 150-летнему юбилею статуса самой крупной и диверсифицированной корпорации мира в своей области, P&G за короткий срок поглотила бесчисленное количество компаний, работающих в самых разных секторах экономики – от фармацевтики до пищевой и легкой промышленности.

2005 год начался с заключения одной из самых крупных сделок M&A в новейшей истории. Корпорация Procter & Gamble объявила о поглощении компании Gillette – всемирно известного производителя бритвенных принадлежностей, батареек Duracell, бытовой техники Braun и зубных щеток Oral-B. В соответствии с условиями сделки за акции Gillette будет заплачено на 18% больше их реальной рыночной цены – $57 млрд.

Руководство корпорации приняло решение диверсифицировать бизнес за счет развития совершенно новых направлений. Первым в их череде стало производство кофе. В 1963 году P&G купила компанию Folgers Coffee. Затем, продолжая расширять свою производственную географию, поглотила японскую Nippon Sunhome Company и организовала на ее мощностях выпуск своей продукции. Постепенное увеличение присутствия за рубежом привело к тому, что уже к концу 1970-х P&G вела торговлю в 23 странах мира, а ежегодный объем ее продаж составлял примерно $11 млрд.

Экспансия Procter & Gamble продолжалась. В 1982 году в рамках расширения очередного направления деятельности – работы на рынке фармпрепаратов и здравоохранения, она приобрела компанию Norwich Eaton Pharmaceuticals, а в 1985 – компанию Richardson-Vicks, одной из составных частей которой было производство тогда еще малоизвестных шампуней Pantene Pro-V.

Параллельно со скупкой прибыльных предприятий, P&G занималась приобретениями в научной сфере. За несколько лет ею были скуплены несколько научно-исследовательских центров в Японии, Германии, Франции, США и Латинской Америке.

Цель многочисленных поглощений была на удивление прозаична и по-детски тщеславна. Руководству P&G хотелось во что бы то ни стало добиться того, чтобы к своему 150-летию Procter & Gamble стала самой крупной диверсифицированной корпорацией планеты в области производства бытовых товаров широкого потребления.

Следующим важным шагом в истории глобализации Procter & Gamble стало стратегическое решение укрепить свои позиции на мировом косметическом рынке. Дабы не изобретать велосипед, корпорация решила поглотить нескольких ведущих производителей косметики и парфюмерии. Первой в этом списке стала известная компания Noxell, владелец известных брэндов Cover Girl, Noxzema и Clarion, купленная в 1989 году. Всего через год структура P&G пополнилась новым приобретением – компанией-производителем мужской косметики Old Spice. В 1991-м произошло еще одно эпохальное слияние – Procter & Gamble приобрела всемирно известные косметические компании Max Factor и Ellen Betrix (владелец престижных парфюмерных коллекций Hugo Boss, Lacoste, Laura Biagiotti и Otto Kern). Тогда же, с падением СССР, P&G вышла на рынки стран, Восточной Европы, приобретя ряд предприятий в Польше и Чехословакии.

В результате этой масштабной экспансии к 1993 году совокупный объем продаж продукции P&G превысил сумму в $30 млрд., большая часть которой была получена от реализации за пределами США.

Покорив очередную высоту, компания обратила свой взор на новые рынки. На сей раз в поле ее зрения попал европейский рынок бумажных гигиенических изделий – носовых платков, полотенец, туалетной бумаги. В 1994 году P&G приобрела немецкую фирму VP Schickedanz, параллельно с этим расширив и свой парфюмерно-косметический бизнес, присоединив к себе компанию Giorgio Beverly Hills.

1997 год в истории корпорации ознаменовался выходом на новые рубежи – P&G смогла существенно расширить географию своего бизнеса, приобретя мексиканскую текстильную компанию Loreto y Pena. Тогда же P&G сформировала альянс с мировым фармацевтическим гигантом – компанией Hoechst Marion Roussel, совместно с которой она разработала и выпустила на рынок новый препарат для лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата – Actonel.

Любопытно, что фармацевтика стала, пожалуй, единственной сферой деятельности P&G, где компания на протяжении уже почти двадцати лет категорически отказывалась от каких-либо слияний и поглощений, предпочитая им лишь совместное сотрудничество.

В 1999 году Procter & Gamble заключила сделки по поглощению компании Iams – лидера по производству кормов для домашних животных, и Recovery Engineering Inc – производство бытовых очистителей воды.

Победы прошлых лет, позволившие P&G войти в пятерку крупнейших компаний планеты, меркли перед ее нынешними амбициями. С началом XXI века Procter & Gamble выступила инициатором настолько масштабных слияний, что, по сути, каждое из них заслуживало бы отдельного рассказа.

В 2001 году компания поглотила британского производителя косметики Clairol, заплатив за него $5 млрд. Эта сделка стала самым крупным приобретением за всю историю американской корпорации.

На горизонте Procter & Gamble появилась не менее привлекательная цель – немецкая компания Wella AG, известная своими товарами по уходу за волосами. В марте 2003 года на страницах деловых изданий появились некоторые подробности будущей сделки. В частности, стало известно, что первоначальная стоимость 77,6% акций германского производителя колеблется в промежутке $6-7 млрд. Кроме того, по условиям сделки P&G примет на себя обязательства Wella по долгам в 1,1 млрд. евро.

На тот момент Wella являлась вторым по величине компанией в Европе, занимающейся выпуском разнообразной парикмахерской продукции. Ей принадлежало 24% европейского рынка, где она уступала только лишь L’Oreal. В числе наиболее известных брендов, принадлежащих немецкому гиганту, были Wella, Sebastian и Graham Webb. Кроме того, компания заключила 30-летний контракт на распространение парфюмерного бренда Gucci. 10 октября 2003 года Wella стала одним из подразделений вездесущей P&G.
3.2 ПРОЦЕСС ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «JOHNSON & JOHNSON»
Любая крупная диверсифицированная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре некий баланс между централизацией, способствующей лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация Johnson & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.

Когда специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают Johnson & Johnson. Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику.

Такая уникальная организационная структура сложилась в Johnson & Johnson еще в 20-е годы прошлого века. Тогдашние руководители компании (созданной в 1886 году для производства стерильного перевязочного материала) Роберт и Сьюард Джонсоны — сыновья одного из братьев-соучредителей, приступили к диверсификации своего бизнеса, создавая новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов.

Роберт Джонсон по прозвищу Генерал (во время Второй мировой войны он, вице-президент War Production Board, действительно был удостоен чина бригадного генерала), возглавлявший Johnson & Johnson с 1932-го по 1963 год, был убежденным приверженцем децентрализации, за счет которой, по его словам, корпорация, даже будучи одним из крупнейших фармацевтических концернов США, сохраняла предпринимательский дух и динамичность, присущие небольшим компаниям, а привычка полагаться только на свои силы и своих подчиненных воспитывала из менеджеров Johnson & Johnson настоящих лидеров, способных на большее, нежели их коллеги из централизованных и забюрократизированных структур.

И в дальнейшем децентрализованная структура Johnson & Johnson практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а «развод» в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.

Типичным продуктом этой организационной структуры компании является и ее нынешний генеральный директор Уильям Уэлдон, возглавивший Johnson & Johnson в 2002 году и ставший шестым ее руководителем за более чем 120-летнюю историю. Уэлдон пришел в Johnson & Johnson в 1971-м, сразу же после получения диплома бакалавра по биологии в провинциальном Quinnipac University (штат Коннектикут), и начал свою карьеру в качестве агента по продажам в McNeil Pharmaceutical, одном из многочисленных подразделений концерна. В 1984-м, в возрасте 36 лет, он получил свою первую самостоятельную работу по открытию филиала McNeil в Корее. «Первый блин» признали выпеченным успешно, и через два года последовало новое назначение с повышением — в более крупное подразделение в Великобритании. И там Уэлдон показал себя с хорошей стороны, что открыло ему дорогу в США, на самый крупный, но в то же время и самый сложный в мире фармацевтический рынок.

А в число топ-менеджеров Johnson & Johnson Уильям Уэлдон вошел после успешного руководства дочерней компанией Ethicon Endo-Surgery, созданной в 1992 году в качестве венчурной фирмы по разработке и продвижению на рынок инструментов для эндохирургии — на то время новой малоинвазивной методики (минимально травмирующей пациента). Основной проблемой Johnson & Johnson было то, что она несколько запоздала с выходом на рынок — доминирующие позиции на нем уже заняла компания United States Surgical — ведущий производитель хирургического оборудования в США.

По словам его тогдашних коллег, Уэлдон воспринимал лидерство U.S. Surgical как смертельную угрозу, которую необходимо ликвидировать любой ценой. «Нет никакой радости в том, чтобы быть вторым», — так звучало его кредо, которому он неизменно следовал. Он убедил руководство Johnson & Johnson вложить несколько сотен миллионов долларов в создание широкого ассортимента эндохирургических инструментов — большего, чем могла предложить компания-конкурент, и продавать их по демпинговым ценам. Несколько лет Уэлдон провел в разъездах, встречаясь с практикующими хирургами и администраторами клиник и госпиталей. Он показал себя просто фанатичным руководителем, ставящим перед собой еще более амбициозные цели, чем центральное правление. С таким жестким, властным, никогда не останавливающимся на достигнутом и постоянно нацеленным на дальнейший рост боссом было нелегко сработаться, но благодаря «естественному отбору» вокруг Уэлдона образовалась квалифицированная и очень амбициозная команда исполнителей. Уильям Уэлдон, будучи требовательным и строгим начальником, заботился о том, чтобы все достижения его подчиненных оценивались по достоинству. Дважды он выбивал в центральном офисе Johnson & Johnson повышенные бонусы для своих менеджеров, хотя подразделение все еще было убыточным.

Воистину каторжная работа на благо компании вскоре принесла желаемый эффект. В 1995 году Ethicon превзошла по объему продаж эндохирургического оборудования U.S. Surgical и получила первую прибыль. Сейчас именно это подразделение Johnson & Johnson — безоговорочный лидер на американском рынке инструментов для эндохирургии. Уэлдон же в качестве награды получил новую работу, возглавив в 1998 году все фармацевтическое направление бизнеса корпорации.

Именно здесь Уильям Уэлдон начал вводить в децентрализованную структуру Johnson & Johnson элементы централизованного управления. Впрочем, делалось это в достаточно критической ситуации. Конец 90-х был вообще сложным временем для всех без исключения западных фармацевтических компаний, доходы которых зависят в первую очередь от выпуска защищенных патентами новых лекарств, реализуемых по монопольно высоким ценам. В США после ряда скандалов прошлых лет ужесточились требования Food and Drug Administration (FDA) к перспективным новинкам: для получения необходимых лицензий надо было проводить более продолжительные комплексные клинические исследования, что, естественно, затягивало и удорожало процедуру, да и проходить через «сито отбора» стало гораздо сложнее. Кроме того, в эти годы активизировались производители (зачастую — из новых рыночных стран наподобие Индии) лекарств-дженериков, содержащих те же активные вещества, что и патентованные средства (естественно, с истекшим сроком патентной защиты), но продаваемые по гораздо меньшим ценам.

Чтобы противостоять этим негативным тенденциям, требовались большие инвестиции в исследования, и вот здесь децентрализованная структура Johnson & Johnson начала давать сбои. Бюджет на НИОКР был распылен по множеству реализуемых различными подразделениями перспективных проектов, каждый их которых в результате получал довольно скромное финансирование. До поры до времени это компенсировалось большим числом потенциально успешных новинок, но, когда в конце 90-х сразу несколько лекарств не прошли лицензирование на финальном этапе, а потраченные на их создание огромные средства были безвозвратно потеряны, пришло понимание, что необходимо что-то менять.

Решением, предложенным Уильямом Уэлдоном, стало создание специального комитета, в который вошли ведущие исследователи и менеджеры высшего звена из служб маркетинга и продаж. Именно им предстояло решать, какому из проектов давать зеленый свет, а какой закрывать. Ранее в Johnson & Johnson существовала подобная структура, но она состояла исключительно из ученых, для которых коммерческие соображения зачастую не имели приоритетного значения. Еще одним новшеством Уэлдона стало введение в штатное расписание поста директора по НИОКР, который должен был курировать все направление по созданию новых лекарств. Это в некоторой степени ограничивало свободу действий на местах, но позволило упорядочить процесс принятия решений.

Кроме того, Уильям Уэлдон уделил максимум внимания устранению информационных «перегородок» между подразделениями и формированию общей базы знаний, доступной всем исследователям. Инновации, созданные в одних подразделениях, могли использоваться в других, даже не относящихся к этому направлению бизнеса. Так, в изготовлении «жидкого» пластыря (продаваемого под брендом Band-Aid) использовалась та же технология, что и в производстве пластыря, применяемого при хирургических операциях. А, например, антигрибковый препарат Nizoral вошел в состав одноименного шампуня против перхоти.

Но, пожалуй, наиболее известным примером такого сотрудничества стало создание стентов, покрытых специальными препаратами. Обычный стент — это трубчатый каркас достаточно низкого профиля, раскрывающийся внутри кровеносного сосуда. В раскрытом состоянии он поддерживает стенку артерии, обеспечивая полноценный кровоток. А стент со специальным покрытием еще и предотвращает зарастание сосуда. Создание такого стента потребовало взаимодействия между двумя направлениями бизнеса Johnson & Johnson, соответственно — фармацевтического и инструментального. Для реализации проекта была создана группа, в которую вошли представители двух подразделений.

Возглавив Johnson & Johnson в 2002 году, Уильям Уэлдон стал перед необходимостью распространения опыта избирательной централизации и интеграции на всю компанию. По его словам, медицина XXI века будет основываться на комплексных решениях, требующих конвергенции науки, технологии и сервиса, поэтому обособленные подразделения компании больше не могут действовать в изоляции друг от друга.

Но при этом корпорация вовсе не собиралась отказываться от своей уникальной децентрализованной структуры и предпринимательской корпоративной культуры. Задачей Johnson & Johnson была скорее не интеграция, а координация. «У нас есть все необходимые ноу-хау в фармацевтике, биологии, медицинской и диагностической технике, потребительских продуктах, чтобы предложить рынку кардинально новые решения, — заявляет Уэлдон. — И мы уверены, что сможем ускорить рост путем пересечения наших возможностей, потребностей клиентов и возникающих тенденций».

В начале 2000-х в Johnson & Johnson более активно, чем ранее, налаживались горизонтальные связи. Компания регулярно проводит внутренние конференции по конкретным проблемам (например, лечение той или иной болезни) с участием специалистов из разных подразделений. Во внутрикорпоративном интранете создана широкая база знаний и разработок, куда поступает информация обо всех реализуемых проектах и выпускаемых продуктах. Это позволяет разработчикам при необходимости обращаться к опыту коллег. В корпорации идентифицировано около 80 продуктов, разработка которых требует участия специалистов различного профиля. Центральный офис контролирует выполнение каждого проекта и, если нужно, помогает подключить к тем или иным работам представителей других подразделений. По десятку наиболее перспективных идей созданы совместные рабочие группы.

В 2008 году в Johnson & Johnson стартовала новая программа реструктуризации, в рамках которой создано несколько новых глобальных координационных структур. В одну из них вошли подразделения по разработке и выпуску хирургического оборудования, инструментов, инвентаря и имплантатов, в другую — дочерние компании, специализирующиеся на продуктах, используемых в лечении ряда распространенных заболеваний (сердечнососудистых, диабета и др.). Топ-менеджер, возглавляющий такую структуру, должен координировать работу входящих в нее подразделений и организовывать сотрудничество между ними по совместным проектам. Еще одна служба — офис по стратегии и росту — должна выявлять новые возможности вне сферы текущей деятельности корпорации.

В последнее время Уильям Уэлдон всячески пропагандирует создание так называемых «внутренних венчурных предприятий» (internal ventures). Сотрудник или группа сотрудников корпорации предлагает интересную идею, составляет бизнес-план, презентует его и в случае удачной «защиты» получает определенный бюджет. Этому специалисту или группе предоставляются такие же права, как и прочим подразделения Johnson & Johnson. За счет этого Уэлдон хочет поддержать предпринимательский дух своих подчиненных, открыть им дополнительные возможности для личностного и профессионального роста.

Децентрализация по-прежнему считается в Johnson & Johnson одним из важнейших преимуществ. «Конечно, с этим бывают проблемы, вы не можете контролировать свой бизнес так, как в более централизованной компании, — соглашается Уильям Уэлдон. — Зато у вас есть прекрасные лидеры, которым вы можете доверять. А если кто-то из них допустит ошибку, это не повлияет на результаты всей организации».

По мнению Уэлдона, децентрализация, принятая в Johnson & Johnson, хороша, прежде всего, тем, что содействует воспитанию настоящих лидеров — грамотных, инициативных, властных (в хорошем смысле слова) руководителей, не боящихся ответственности и умеющих принимать решения. Как однажды он сам сказал, характеризуя период своего руководства Ethicon Endo-Surgical, «иногда лучше потом попросить прощения, чем сначала — разрешения».

Поэтому корпоративная культура Johnson & Johnson достаточно толерантна в отношении ошибок. Самое главное — чтобы из них извлекался опыт, а отдельный промах не становился непреодолимым барьером в достижении конечной цели. «Всякий раз, когда меня сбивали с ног, я вставал и шел дальше, — говорит Уильям Уэлдон. — Нет ничего плохого в признании того, что ты не прав». Правда, как отмечают подчиненные Уэлдона, он терпим только к тем ошибкам, которые совершаются один раз — повторение промашки недопустимо.

Подготовке менеджеров в Johnson & Johnson уделяется много внимания. Около 40% своего времени Уэлдон отдает наставлению на путь истинный перспективных лидеров. Он лично общается с каждым из многообещающих молодых менеджеров, принимает участие в составлении карьерных планов для наиболее талантливых из них и всячески содействует приобретению ими как можно более широкого опыта в рядах организации. Как в свое время Уэлдон, молодой руководитель на старте получает под начало небольшое подразделение, и, если показывает себя с лучшей стороны, его переводят на более ответственный участок, как правило — в другой области бизнеса. Так постепенно поднимаясь по ступенькам, менеджер может стать руководителем одного из около 40 глобальных направлений, то есть достигнуть высшего уровня управления в Johnson & Johnson.

«Децентрализация открывает широчайшие возможности, — утверждает Уильям Уэлдон. — Ваши сотрудники могут пробовать себя в различных сферах деятельности, учиться в небольших фирмах, набивать там шишки, приобретать опыт, который потом будет востребован при руководстве более крупным бизнесом». Кроме того, отсутствие жесткого контроля за работой менеджеров на местах позволяет им углубленно изучать рынок, взвешивать и учитывать его требования. Характерно, что в своей интеграционной политике Johnson & Johnson не собирается вводить элементы централизации в продажах, маркетинге и HR. В каждом подразделении работают самостоятельные службы данного профиля, и, хотя такая система приводит к дублированию функций, все затраты компенсируются более оперативным реагированием на изменения потребительского спроса и появление новых тенденций.

Как считает Уэлдон, при подготовке лидеров важно обращать внимание на два аспекта. Во-первых, менеджеров нужно учить постоянно расширять границы возможного, не останавливаясь на промежуточных результатах. «Если вы поставили перед собой цель — получить 10, а получили 11, это не так хорошо, как если бы вы замахнулись на 15, а в итоге вышли на 14», — говорит Уэлдон. Во-вторых — надо всегда быть честным с людьми. Если менеджер достиг определенного потолка и у него нет шансов получить более высокий пост, об этом надо честно ему сказать, а не кормить обещаниями, которые никогда не будут выполнены.

В Johnson & Johnson создана своеобразная «школа лидеров» высокого уровня, будущих топ-менеджеров. Перспективный кандидат получает задание: без отрыва от основной работы провести углубленное исследование какой-либо темы, например, перспектив глобализации конкретно для Johnson & Johnson или тенденций развития медицины. На выполнение дается от 4 до 6 месяцев, в помощь предоставляется небольшая группа сотрудников, кроме того, над менеджером берет шефство один или несколько руководителей высшего звена. Менеджер и его группа анализируют информацию, публикуемую в печати и специализированной литературе, встречаются с экспертами, посещают другие компании, где тоже интересуются этими проблемами. По завершении исследования группе дается неделя, чтобы свести все воедино и подготовить доклад, который обсуждается на совете директоров. Как отмечает Уильям Уэлдон, помимо «воспитания» будущих руководителей и расширения их кругозора, подобная форма работы способствует генерированию интересных для компании идей.

В последние годы Johnson & Johnson интенсивно расширяется. Посредством ряда крупных поглощений она значительно увеличила свой доход, который в прошлом году превысил $60 млрд. — это больше, чем у любой другой компании, имеющей отношение к фармацевтической отрасли. Правда, в 2007-м прибыль Johnson & Johnson несколько снизилась по сравнению с предыдущим годом ($10,6 млрд. против $11,1 млрд.).

Тем не менее, из всех глобальных фармацевтических компаний Johnson & Johnson — наиболее диверсифицированная. Она представлена во всех основных сегментах бизнеса, связанного со здравоохранением: от биотехнологий (в этой отрасли корпорация занимает второе место в мире после Amgen) до изготовления расходных материалов, применяемых в различных областях медицины.




ВЫВОДЫ

Международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в частности от привлекательности занимаемой ниши, от возможностей текущего производства и перспектив развития фирмы.

Итак, в рамках данной курсовой работы были решены следующие задачи:

1.                 Раскрыто понятие диверсификации, предпосылки ее проведения и ожидаемые результаты;

2.                 Определены возможные пути диверсификации производства. В зависимости от факторов внешней среды, специализации фирмы и количественных показателей деятельности – предприятие может избрать диверсификацию в родственные или неродственные отрасли.

3.                 Выявлены предполагаемые причины выбора того или иного пути диверсификации производства. Как правило, в случае диверсификации производства – руководство склоняется в пользу метода, плановые финансовые показатели выше остальных.

4.                 И рассмотрен один из процессов диверсификации производства на примере западной компании.

В настоящее время компания «Johnson & Johnson» является наиболее диверсифицированной компанией в области фармацевтики, поскольку ее деятельность охватывает значительную часть направлений данной отрасли.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что диверсификация – хороший способ роста конкурентоспособности и удачный способ реабилитации компании (например, после кризиса).

Итак, стратегия диверсификации производства компании «Johnson & Johnson» способствовала увеличению уровня прибыли и расширению сферы деятельности компании.



ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК

1.     Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент:

Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение,1999. — 288 с.

2.     Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Пер. с англ. – М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. — 928 с.

3.     Королев В.И. «Менеджмент» – М.: Экономистъ, 2004. – 432 с.

4.     Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

5.     Дарья МЕЛЬНИК, Кому принадлежит мир // "Компаньон", N 29-30, 21-27 июля 2006

6.     Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2002. – 416 с.

7.     Современные транснациональные корнорации / Под ред. Г. Солюса. - М.: Мысль, 1983.-246с

8.     Стратегии внешнего роста

<http://www.e-college.ru/xbooks/xbook103/book/index/index.html?go=part-015*page.htm>

9.     Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, 2006. — 1088 с.

10.  Управление пакетными видами бизнеса в концепции корпоративной стратегии

< http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/batch_business.shtml>

11.  Грант Р.М. Современный стратегически анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.1

12.  Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 784 с.

13.  Киреев А. Международная экономика: В 2-х ч. Ч.1. Международная микроэкономика: движение товаров и факторов производства. – М.: Междунар. отношения, 1999. – 415 с.

14.  Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 672 с.

15.  Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2004. – 150с.

16.  Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. – М.: Дело и Сервис, 2002. - 416 с.

17.  Бокань О. Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми//Економіка. – 2010. – № 4. С 7 – 11.

18.  Коно Т. Стратегия и структура японських предприятий. – М.:Знание, 1987. – 384 с.

19.  Ассель Г. Маркетинг: принципі и стратегия/Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999.

20.  Корінько М. Д. Диверсифікація як стратегія розвитку//Актуальні проблеми економіки. – 2006. - №5. – с. 12 - 17

21.  Корінько М. Д. Диверсифікація у життєвому циклі підприємства//Актуальні проблеми економіки. – 2008. - № 2. – с. 83–88

22.  Корінько М. Д. Диверсифікація як економічний процес//Актуальні проблеми економіки. – 2007. - №4. – с. 48 – 52.





Приложение А

Данные о диферсификации пяти крупных ТНК

Корпорация	Объемы и география деятельности	Направления диверсификации
SONY
PHILIP MORRIS
NESTLE
SIEMENS
SAMSUNG