Курсовая

Курсовая Стратегическое планирование 14

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 8.11.2024




Курсовая работа по менеджменту
на тему: « Стратегическое планирование».
                                                  г. Калуга  2009г.

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение…………………………………………………………………………3
Глава 1.  Стратегическое планирование как функция управления
           1.1. Управление развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента………………………………………………………………..........6
           1.2. Стратегическое планирование как основа развития

предприятия…………………………………………………………………..…..9
           1.3. Сущность стратегического планирования…………………………12
           1.4. Функции стратегического планирования…………………………..16
Глава 2.  Процесс разработки и внедрения стратегии развития предприятия
           2.1. Выбор миссий и целей предприятия……………………………….20
           2.2. Оценка и анализ внешней среды……………………………………23
           2.3. Анализ внутренней структуры, сильных и слабых сторон предприятия……………………………………………………………………...27
           2.4. Выбор, реализация и оценка стратегии…………………………….30
 Глава 3. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия
           3.1. Процесс внедрения инновации…………………………………..….35
           3.2. Ключевые моменты организации инновационной деятельности

на предприятии…………………………………………………………………  38
           3.3. Анализ инновационного проекта………………………………….. 42
Заключение……………………………………………………………………….47
Список литературы………………………………………………………………50

ВВЕДЕНИЕ



Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели [17].

Следует отметить, что стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы.

Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности организаций. В конце 60-х гг. на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании, по сравнению с долгосрочным, пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.


В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х – начало 80-х гг., когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем предприятия.

В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на отечественных предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствова­ния различных производственно-технических факторов и организаци­онно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качест­ва работы персонала и уровня жизни своих работников.

Процесс планирования в условиях современного рынка, характеризуемого высокой степенью неопределенности, требует от специалистов предприятия значительных усилий, новых навыков и знаний, а также применения современных методик и инструментов.

Стратегическое планирование – это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование является основой для всех управленческих ре­шений. Функции организации,  мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Процесс  стратегического планирования  обес­печивает  основу  для  управления членами организации.[10; с.78]

Главная цель данной курсовой работы – показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. 

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач: 

1)       сформулировать необходимость стратегического планирования как основы для дальнейшего развития и роста предприятия;

2)       определить сущность и функции стратегического планирования;

3)       выяснить, как происходит процесс разработки и внедрения стратегии развития на предприятии;

4)       охарактеризовать этапы стратегического планирования;

5)       рассмотреть процесс внедрения инновации;

6)       исследовать ключевые моменты инновационной деятельности на предприятии;

7)       провести анализ инновационного проекта.
               

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ



1.1 Управления развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента
В настоящее время важнейшей предпосылкой стра­тегического планирования и роста объемов производства на отечест­венных предприятиях стало развитие свободных рыночных отноше­ний, их постоянное и непрерывное совершенствование. Следовательно, стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствова­ния различных производственно-технических факторов и организаци­онно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качест­ва работы персонала и уровня жизни своих работников [6; с.75].

Стратегическое управление в значительной степени представляет со­бой управление развитием. Управление любым объектом можно предста­вить   как управление функционированием и управление развитием. Что­бы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие и что такое функционирование объекта управления.

Развитие — это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Развитие озна­чает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а так­же рост и расширение. Применительно к организации развитие озна­чает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности       организации.

Функционирование — это обычная работа, деятельность, жизнедеятельность (организма, механизма, учреждения), выполнение функций, обязательных для продолжения существования.    Функционировать — означает действовать, быть в действии, исполнять обязанности. Функционирование — это выполнение стандартных операций в относи­тельно неизменных условиях.

Функционирование и развитие — две стороны одного процесса. Иногда трудно провести границу между ними, в то же время они явля­ются относительно самостоятельными сторонами бытия объекта [8; с.11].   

Развитие может проявляться в осуществлении новой комбинации уже известных вещей, сил и процессов. Новая комбинация может по­явиться в результате применения принципиально новых процессов и технологий, а может быть получена посредством небольших и относи­тельно малых усовершенствований.

Форма и содержание экономического развития определяются тем, какие новые комбинации факторов возникают и как они осуществля­ются.

Новые комбинации могут возникать в результате:

ü                производства нового блага;

ü                внедрения нового метода производства уже известного блага;

ü                освоения нового рынка сбыта;

ü                получения нового источника сырья, материалов, знаний;

ü                проведения реорганизации, в том числе с целью получения монопольного положения или использования других дефектов рынка          [20; с.158].

Развитие коммерческого предприятия, например, выражается в том, что предприятие:

ü                осваивает выпуск новой продукции;

ü                использует новые технологии и методы производства, в частно­сти современные информационные системы;

ü                применяет современные методы менеджмента;

ü                осваивает новые рынки сбыта;

ü                патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;

ü                формирует собственные филиалы;

ü                вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фир­мами с целью получения монопольного положения и использо­вания ценовой дифференциации.

 Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономических изменений. Особенно ярко ускорение социально-экономического развития организаций, стран и сообществ проявлялось в XX веке. Увеличивалась скорость распростра­нения информации, формировались новые социально-экономические связи, время «сжималось», соответственно темпы социально-экономи­ческого развития увеличивались. В начале XXI века страны и народы, компании и организации, лидеры и менеджеры сталкиваются с необхо­димостью самообновления, так как темпы научно-технического и соци­ального прогресса продолжают ускоряться. Неуклонное обновление мира требует от людей их собственного непрерывного развития[8; с.14].

В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организаций является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий их руководителей. В соотно­шении «управление функционированием — управление развитием» все больший удельный вес приобретает управление развитием.

Основные составляющие управления развитием — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка      планов развития, установление соответствующего лидерства. Любую организацию можно представить как совокупность умений, навыков, квалификаций и компетентности, которые должны быть направлены    прежде всего на развитие организации. В связи с этим меняется и содер­жание управленческой деятельности: оно в меньшей степени направлено на администрирование и в большей — на преобразования. Рождается но­вый тип лидеров, которые не просто управляют, а трансформируют объект управления, сами одновременно обучаясь и стимулируя постоянное обу­чение и повышение творческой активности своего персонала.

Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Менеджмент развития в отличие от менеджмента функционирования носит менее рутинный характер и в большей мере основывается на творчестве. Менеджмент развития в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, по­стоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический ха­рактер. Менеджмент развития — органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относи­тельно самостоятельная.

Менеджмент развития проявляется в различных формах, в частно­сти в стратегическом планировании, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и др.

Основ­ной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое планирование [8; с.15].
1.2 Стратегическое планирование как основа развития предприятия
Выделяют следующие стадии деятельности любого предприятия:

1) становление — предприятие находится на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников;

2) функционирование, воспроизводящая деятельность в рамках фиксированной и неизменной нормы с системой обеспечивающих звеньев;

3) развитие — перестройка деятельности в условиях достижимости прежних макроцелей путем качественного изменения механизме деятельности;

4) кризис (деградация, редукция) — распад деятельности, предопределенный продолжительным сочетанием двух факторов: созревшими объективными пред­посылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования) и игнорированием этих предпосылок управленческим звеном [5; с.25].

Развитие возможно только на стадии функционирующей деятельности: в случае, когда деятельность находится на стадии становления, еще отсутствует «статическое состояние» деятельности, которое только и можно изменить. Но поскольку на стадии становления внутренний механизм работы организации только оформляется, то развиваться деятель­ность не может. Попытки развивать предприятие на этой стадии могут привести к его развалу. При деградации происходит разрушение («стира­ние») устоявшихся форм. Поэтому, прежде чем развивать деятельность на стадии деградации, необходимо остановить процесс распада (зафик­сировать состояние). Только после восстановления функционирующего (воспроизводящегося) характера деятельности можно приступать к ее развитию.

Развитие всегда связано с качественными и структурными изменениями, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамичное равновесие.

Так, в теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей [6; с.75].

Необходимо отметить, что рост и развитие – это не одно и то же: рост может происходить с развитием или при его отсутствии.

Рост — это лишь количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого [5; с.26]. Т.е. в большинстве случаев рост означает повышение разме­ров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по сле­дующим показателям: объем производства, доля на рынке, числен­ность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприя­тия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определя­емое тем, чем человек обладает.

Развитие же — это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к да ному периоду своего существования [2; с.63].

Стратегия развития предприятия определяется в результате изу­чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности       с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или  планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.        При этом уточняются стратегические вопросы, свя­занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби­телей, применяемых производственных процессов, используемых эко­номических ресурсов, а       также формированием общей линии поведе­ния на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кро­ме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии раз­вития следующих рыночных услуг          на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение              новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи преж­них товаров и услуг.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на     рынок, сокращение издержек, изменение цени все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансо­вую, конкурентную и т.д.).

На российских предприятиях широкое рас­пространение имеет стратегия выживания, на зарубежных — завоева­ние лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективно­го планирования должно    само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых резуль­татов на данном этапе экономической деятельности.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития     предприятий  на  предстоящий  долгосрочный  период [6; с.75].

1.3 Сущность стратегического планирования




Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Остановим свое внимание на понятиях, которые стали основой для формулировки «стратегическое планирование». Для этого необходимо будет рассмотреть такие термины как «стратегия» и «планирование».

Термин «стратегия» теоретики менеджмента заимствовали из области военных искусств греч. stratos – войско + ago – веду. Обратимся к мнениям ведущих современных специалистов в области менеджмента относительно термина «стратегия». Стратегия — это:

Ø                  способ действия; новые правила принятия решений и устано­вок, направляющие процесс развития организации; средство достижения результата: инструмент, который может помочь в условиях нестабильности [4; с.17];

Ø                  рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных компанией мер [9; с.110];

Ø                  программа, план, генеральный курс субъекта управления по  достижению им стратегических целей в любой области деятель­ности [19;c.440].

Обобщая многообразие приведенных определений стратегии, выведем общую формулу: стратегия — это нечто, обеспечивающее достижение целей организации. Кроме того, общим для большей части определений является нормативный статус стратегии, т.е. стратегия отвечает на вопрос, как должно действовать предприятие.

Итак, стратегия организации — это комплекс принципов деятельности орга­низации и ее отношений с внешней и внутренней средой,  перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации,      ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.

Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руковод­ством организации, а ее реализация предусматривает участие сотруд­ников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой – гибким, допускающим кор­рекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направ­ленность и  индивидуальность, а ее сотрудникам – четкие ориентиры в повседневных действиях [8; c.6].

Перейдем теперь к понятию «планирование». Формально планирование – это процесс построения плана деятельности. Однако явление «планирования» в условиях рынка многоаспектно и предполагает анализ с различных точек зрения.

Планирование – это:

Ø                  процесс принятия решения, направленный на достижение такого желательного состояния в будущем, которое не возникнет само собой [2;с.183];

Ø                  заблаговременный учет внутренних н внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия [9; с.177];

Ø                  процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможно­стей, условий и факторов [18; с.72].

Приведенные характеристики планирования позволяют обобщенно выделить два обязательных аспекта:

1) постановка целевого представления;

2) разработка пути достижения цели.

Таким образом, под планированиембудем понимать такой процесс принятия решения, при котором достигается целевое (желательное и более совершенное) состояние деятельности и путь его достижения с учетом внутренних возможностей и внешних факторов (условий).

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управ­ленческих функций, или основой функциональной структуры сис­темы управления. Стратегическое планирование является инстру­ментом, с помощью которого формируется система целей функци­онирования предприятия и  объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.

Стратегическое планирование решает следующие проблемы предприятия:

§                     какие заказчики будут у предприятия, и на каких рынках предприятие будет работать;

§                     какие деловые процессы должны развиваться на предприятии;

§                     каковы внешние факторы, более всего влияющие на результаты деятельности предприятия;

§                     какая новая продукция или новые услуги будут предлагаться предприятием;

§                     какие специфические параметры предприятия нужно больше всего развивать;

§                     какие финансовые, материально-технические и людские ресурсы понадобятся для реализации выбранной стратегии.

Из сказанного выше следует, что стратегическое планирование показывает, как нужно управлять деятельностью предприятия в течение нескольких следующих лет, какие ресурсы необходимы для того, чтобы деятельность предприятия была успешной, что нужно делать, для того, чтобы достичь поставленных целей и какие риски ожидают предприятие на этом пути.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направле­ния развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы плани­рования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функцио­нальных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменении окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современ­ного менеджмента [6; с.77-78].
1.4 Функции стратегического планирования
Как процесс страте­гическое планирование включает четыре вида деятельности, иначе говоря — функции стратегического планирования.        К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренне координация и регулирование, организационные изменения.


Рисунок 1.1.  Функциональная структура стратегического планирования


1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает плани­рование распределения ресурсов, таких как материальные, финан­совые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия фун­кционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производ­ства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между раз­личными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического пла­нирования.

2.  Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интер­претировать в широком смысле слова как приспособление пред­приятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преи­мущества и угрозы). Задача данной    функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и пред­отвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполня­ются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффек­тивность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут пред­видены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стра­тегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством соз­дания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление      за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также на­личием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения       или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматри­вает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных орга­низационных преобразований на предприятии: перераспределе­нии функций управления, полномочий и ответственности работ­ников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что харак­терно для ситуационного управления, а были результатом органи­зационного стратегического предвидения [12; с.125-126].

В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята    так называемая модель-7С, характе­ризующая механизм взаимодействия     таких важнейших социально-экономических факторов, как структура,   система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей.




Рисунок 1.2.  Модель-7С развития фирмы
Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие резуль­таты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратеги­ческое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимо­действия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной орга­низации

Итак, стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые пре­образования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и долгосрочной перспективе достигать своих целей. [3; с.105].
2. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Выбор миссии и целей предприятия

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.     Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. 

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление   и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Поэтому общепризнанно, что целесообразно начинать процесс определения стратегии предприятия с формулирования его миссии.

Если руководитель четко понимает эту миссию, он может донести до сведения служащих, к чему стремится компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные убеждаются, что зарабатывают не только на хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной paботе   во имя достижения общей цели» [5; с.30].

Действительно, часто руководители предприятий считают, что их основная миссия – получение прибыли: действительно, удовлетворяя   какую-то внутреннюю потребность, предприятие в конечном счете сможет выжить.

Безусловно, получение прибыли — важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет решать только внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то    потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно от окружающей среды зависит общая    цель организации; необходимость выбо­ра миссии была признана задолго     до разработки теории систем. К примеру, Генри Форд, руководитель,   хорошо понимающий значение прибыли, опреде­лил миссию фирмы    «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии фирмы, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения окажутся малоэффективными для фирмы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Выбор и формулирование целей организации — сложнейший многогранный процесс. Это может быть коллективное творчество, а может быть дискреционный процесс, т.е. определяться только высшим руководством предприятия по своему усмотрению. Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем сама стратегия.

Для формулирования целей необходимо выработать четкие представления о намерениях предприятия в области предпринимательской деятельности.  

Цели должны способствовать:

§ формированию у сотрудников представления о желаемом буду­щем состоянии предприятия;

§ созданию основы для планирования всей деятельности;

§ пониманию сотрудниками их места и роли в достижении желаемого будущего состояния предприятия;

§ определению механизмов контроля [5; с.37].

Кроме характеристик, которыми должны обладать общепроизводственные цели, существуют и другие необходимые      свойства.

Цели должны быть:

-                     понятными для сотрудников, а еще лучше — соответствующими их личным устремлениям и интересам;

-                     помогающими определить желаемое направление действий и воз награждаемый тип поведения;

-                     «разделяемыми» и рядовыми сотрудниками, и руководителями.

Цели будут значимой частью процесса  стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их     сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них   и стимулирует их осуществление во всей организации.

Стратегическими целями фирмы могут быть, например, конкретные цели по следующим направлениям:

§                   ориентация на целевой рынок и конкретного потребителя;

§                   укрепление рыночных позиций;

§                   разработка системы показателей, определение результатов деятельности;

§                   ценообразование — принципы его осуществления и влияние на конкурентные позиции;

§                   стимулы к труду, готовность предприятия разделить прибыль и успех с работниками;

§                   совершенствование методов принятия решений;

§                   этика взаимоотношений с покупателями, сотрудниками, конкурентами, поставщиками;

§                   технологическая политика;

§                   отношения с обществом;

§                   отношения с властными структурами.

В современной теории планирования принято выделять восемь    основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет    свои главные цели. Это — положение организации на рынке,        инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень ста­бильности, система управления, профессионализм персонала и социаль­ная ответственность.

Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях на сегодняшний день являются все же финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

Миссия и цели служат ориентирами на всех последующих этапах выработки стратегии и одновременно при наличии альтернатив развития накладывают определенные ограничения на деятельность предприятия.

[1; с.102].



2.2. Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство предприятия  начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. 

На этом пути первым шагом является исследование внешней среды.

Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за          предела­ми организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать предприятие, находится в непрерыв­ном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потре­бителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структу­ры, новые технологии революционизируют процессы производ­ства, действуют еще и многие  другие факторы. Способность предприятия реагировать и справляться с этими изменениями внеш­ней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществ­ления запланированных стратегических изменений [11; с.9].

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана      на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку      стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация,   где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Начальным этапом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и  технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций.

После того как собранная информация будет оценена, возник­шие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что осо­бенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показате­лем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих по­казателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Все угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей.


Рисунок 2.1 — Факторы внешней среды
1. Экономические факторы. Существует множество экономичес­ких факторов, которые могут воздействовать на предприятие. На­пример, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить нало­гов, и многие другие. На способность организации оставаться при­быльной непосредственное   влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги предприятия, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.

2. Политические факторы. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расста­новка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимоно­польное законодательство; денежно-кредитная политика; государ­ственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюд­жетов; отношения правительства с иностранными государствами;

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для предприятия. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения,    уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок;

4. Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производ­ственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие воз­можности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать  новые отрасли промышленности и закрывать старые;

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное   изучение сильных и слабых сторон конкурентов;

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей);

7. Международные факторы. Руководство предприятий, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Важный шаг в анализе на данном этапе – оценка конкурентной позиции предприятия в отрасли деятельности. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа.

Результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней   среды, представленная в следующем формате:

— «возможности — сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

— «возможности — слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

— «угрозы — слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

— «угрозы — сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

Итак, SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень  стратегических действий, направленных на усиление конкурентных   позиций предприятия  и его развитие.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. [17].
2.3 .Анализ и оценка внутренней структуры, сильных и слабых сторон  предприятия
Следующей проблемой, с которой сталкивается руковод­ство, будет определение того, обладает ли предприятие внут­ренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить  проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых  сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации.

При обследовании функций маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

         ●    конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

●  разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

         ● рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

         ●   рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг;

         ● предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

         ●  эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может  оказаться  самым ценным состоянием  фирмы;  творчески  направленная  реклама  и продвижение товара служит хорошим дополнением  к  ассортименту изделий);

         ●   прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и по­тенциальные внутренние слабости в организации, а также от­носительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в дол­госрочной перспективе.

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность и подготовку руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество  изделий и работу сотрудников. Если организа­ция обладает квалифицированными сотрудниками и руково­дителями с хорошо мотивированными целями, она в состоя­нии следовать различным альтернативным стратегиям. В про­тивном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет под­вергать опасности будущую деятельность организации.

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа яв­ляется также определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости [11]:

а) Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы     имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разра­ботке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфе­ля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направле­ний ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее    конкурентов  и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству  корпорации предстоит решить, ка­кие СБЕ поддерживать в первую     очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой   поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

б) Анализ навыков.Трудовые ресурсы так же важны, как и финан­совые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяет­ся качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие:

1. Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ мо­гут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управ­ленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде.

2. Уровень квалификации исполнителей, в том числе определе­ние их навыков и способности освоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков и навыков общения;

в) Анализ гибкости.Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выясне­ния этой способности определяется как анализ гибкости. Он пред­полагает осуществление следующей последовательности действий:

1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними.

2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределеннос­тью.

3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды.

4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью.

Приведя внутренние силы и слабые стороны в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.[16; с.148]

2.4. Выбор, реализация и оценка стратегии




Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию предприятия и его будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

—              риск (фактор жизни предприятия);

—              знание прошлых стратегий;

—              реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии;

—              фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [7; с.346].

Формирование стратегии предприятия в целом приобретает все   большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры предприятия, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит предприятие к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Наблюдаются    также случаи, когда предприятия оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии.    В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие из­менения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Выделим сле­дующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

·     возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

·     недостаток или отсутствие определенных навыков и потреб­ность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль ра­боты и приобретать новые навыки;

·     системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходя­щим изменениям, поэтому группа высшего руководства организа­ции не будет в полной мере владеть ситуацией;

·     реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответствен­ность за принятие рискованных решений на себя;

·     управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратеги­ческим целям.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров:  тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет     общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в      конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

·     цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

·     необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

·     Стратегическое управление является непрерывным процессом.

После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важ­ным условием при этом является выбор соответствующих крите­риев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осу­ществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, что­бы данная стратегия была применена на практике, а также ее при­емлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты приме­нения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации   применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию     и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического  плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной     связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Оценка стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. [17]

ГЛАВА 3.РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ПРОЦЕССЕ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ




3.1. Процесс внедрения инновации
Сегодня, когда с российского рынка ушло подавляющее большинство зарубежных конкурентов, отечественные товаропроизводители вступили в борьбу за потребителя между собой. Опыт экономически развитых стран показывает, что победителем в этой борьбе оказывается тот, кто строит свою деятельность преимущественно на основе инновационного подхода и главной целью стратегического плана ставит разработку новых товаров и услуг.

Акцентируем внимание на основных понятиях, используемых в теории и практике управления инновационными процессами. Понятие «новшество», происходящее от англ. invention, принято определять как новую идею, которая в процессе разработки может быть реализована в новый продукт, новую технологию, новый метод и т.п. Понятие «инновация», в англ. innovation, следует понимать как новый или усовершенствованный продукт или технологию, созданную в результате использования новшества и реализуемую на рынке или внедренную в производственную, управленческую или иную деятельность.

Другими словами, технологическое новшество является источником технологической инновации, которая приобретает такое качество с момента принятия к распространению в виде нового продукта. Процесс такого преобразования называется инновационным процессом. С момента появления новшества на рынке оно становится инновацией.

Инновации принято разделять на:
  • продуктовые, которые связаны с изменениями в продукции;
  • технологические, распространяющиеся на методы производства;
  • нетехнологические, затрагивающие факторы социального характера, организационные, экономические формы хозяйственной деятельности.

Согласно Проекту Федерального Закона «Об инновационной деятельности», инновационная деятельность представляет собой процесс, направленный на воплощение результатов научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности. Смысл состоит в том, что инновационная деятельность может осуществляться специализированными научно-исследовательскими организациями в качестве основного вида деятельности и представлять собой разработку новых продуктов для продажи (аренды) на рынке инновационных технологий. В то же время самый широкий круг предприятий занимается разработкой новых технологий в качестве вспомогательного направления для использования их в производстве продукции.

Актуальность осуществления технологических разработок обусловлена двумя группами изменений в среде функционирования предприятия, имеющих отечественную и международную природу. Иными словами, на предприятия оказывает давление внешний и внутренний рынок. Это давление выражается в изменении поведения потребителей; развитии рынков товаров и услуг и, как следствие, усилении конкуренции; общемировом развитии новых разнохарактерных технологий; глобализации спроса и предложения. Во всем мире инновации сегодня — это не прихоть, а необходимость выживания, сохранения конкурентоспособности и дальнейшего процветания.

Таким образом, изменение требований покупателей к качеству товаров и услуг, возрастающее многообразие новой продукции с одновременным сокращением времени ее выведения на рынок, усиление конкуренции, вызывают необходимость адекватного реагирования со стороны товаропроизводителей на изменения внешней среды.

Другим основным условием для внедрения инноваций является наличие эффективной системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь предприятия с конечными потребителями с целью постоянного выявления новых требований покупателей, предъявляемых к качеству производимых товаров и услуг. Это условие имеет важное значение, так как на практике инновации часто определяются как «создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые ими как новые или более совершенные». И большинство неудач с выведением инноваций на рынок специалисты объясняют тем, что они возникают на базе новых знаний, а не потребностей, в то время как покупателям нужен не новый товар, а новые выгоды. Обобщая эти и другие условия, отметим, что для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая:
  • интеллектуальные (технологическая документация, патенты, лицензии, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная программа предприятия);
  • материальные (опытно-приборная база, технологическое оборудование, ресурс площадей);
  • финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, федеральные, грантовые);
  • кадровые (лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях; партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами; опыт проведения НИР и ОКР; опыт управления проектами);
  • инфраструктурные (собственные подразделения НИОКР, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел конкурентной разведки);
  • иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии, который в данном случае можно определить, как «меру готовности» выполнить поставленные цели в области инновационного развития предприятия. Практика показывает, что далеко не всем предприятиям необходимо осваивать новые технологии, несмотря на постоянное возрастание значения инноваций. Отсюда следует необходимость выделения условий, при которых предприятиям полезно разрабатывать новые товары. Такими критериями являются: угроза устаревания существующих продуктов; возникновение новых потребностей у покупателей; смена вкусов и предпочтений потребителей; сокращение жизненного цикла товаров; ужесточение конкуренции.

Среди внутренних факторов, при которых возрастает эффективность инноваций, можно назвать: способность руководства и персонала выделять и оценивать экономические, социальные и технологические изменения во внешней среде; ориентация руководства на долгосрочную перспективу и наличие четких стратегических целей; развитая система сбыта и маркетинга, способная исследовать и оценивать рыночные тенденции; осуществление непрерывного поиска новых рыночных предложений; умение анализировать и реализовывать новые идеи.
3.2.Ключевые моменты организации инновационной деятельности на предприятии

Следующим шагом на пути к организации инновационной деятельности на предприятии должна стать выработка инновационных целей. Такими целями могут быть: повышение конкурентоспособности и закрепление на новых рынках путем совершенствования имеющихся изделий или создания принципиально нового продукта; сокращение издержек производства путем экономии исходного сырья, энергии и т.п. на основе использования новых технологий.

Здесь предприятиям следует принятьважное стратегическое решение:приобретать инновации на сторонеили разрабатыватьсамостоятельно. В первом случае предприятие, как правило, устанавливает стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. При этом следует иметь ввиду, что единовременное приобретение технологии потребует аккумулирования значительных финансовых средств за достаточно короткий срок.

Многие из отечественных предприятий, осуществляющих инновационную деятельность на мировом уровне, пошли по пути зарубежных компаний и создали в своем составе специализированные инновационные подразделения. Такой подход позволяет, во-первых, приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя. Во-вторых, привлечь высококвалифицированные научные кадры и, в-третьих, быть более уверенными в сохранении коммерческой тайны.

Основное назначение инновационного подразделения заключается в проработке различных научно-технических идей по достижению поставленной инновационной цели. На основе таких идей разрабатываются и принимаются технические решения. В виде отчета эти решения могут использоваться как техническое задание для инновационного проекта.

В теории управления процесс формирования стратегии осуществляется, как правило, на основе портфельного анализа. С помощью этого инструмента оценивается вся хозяйственная деятельность предприятия с целью распределения инвестиционных ресурсов: вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления развития и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. В результате проведения портфельного анализа компания дает оценку конкурентоспособности основных продуктов, определяет размеры вложений капитала в каждое подразделение. Для каждого отдельного продукта разрабатывается отдельный инновационный проект.

Здесь может произойти противопоставление целей одних проектов общим целям развития компании, что, в свою очередь, приведет к несовпадению стратегии отдельных подразделений и общей корпоративной стратегии. Во избежание подобной ошибки к формированию инновационной политики в промышленной организации необходимо применять комплексный подход. Применение этого метода, во-первых, исходит из того принципа, что к формированию инновационных проектов необходимо подходить, как к составной части общей стратегии развития промышленного предприятия. Во-вторых, применение комплексного подхода к разработке и реализации инновационных проектов предполагает взаимоувязанную и скоординированную работу всех подразделений. В-третьих, это несет в себе и так называемый синергетический эффект. Синергию, как позитивный эффект комбинирования отдельных частей, можно получить путем совместного использования зданий, земельных участков; организации общего процесса исследования; обменом опыта и прочее.

Таким образом, выбор той или иной стратегии определяется внешними условиями, в то время как ее реализация зависит от внутренней организации и выполнения каждого вида деятельности. Новые задачи требуют установления новой системы связей как между уровнями управления, так и между подразделениями. Для эффективной реализации инновационных проектов необходимо создать специальную структуру, которая обеспечила бы устойчивость связей и надежное функционирование системы в целом. Для реализации поставленной задачи необходимо: определить соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации инновационным проектам; провести необходимые изменения в части распределения прав и ответственности и согласовать информационные и финансовые потоки.

Этап организационно-структурных изменений можно считать заключительным этапом на пути к формированию принципиально новой корпоративной стратегии предприятия. К стратегическому планированию следует подходить по принципу того, что назначение маркетинга состоит в удовлетворении текущих требований покупателей, а инновации — будущих. Поэтому разработка стратегического поведения должна включать анализ перспектив в области научно-технического и технологического прогресса, обзор состояния отрасли в целом и перспективных планов предприятий-конкурентов в частности. Цель этой части формирования стратегического плана состоит в изучении внешних условий ведения бизнеса с тем, чтобы выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешнем окружении по отношению к предприятию и определить направления дальнейшего развития. Далее следует оценить внутренний потенциал организации относительно своих конкурентов. Здесь выявляются сильные и слабые стороны предприятия с тем, чтобы использовать благоприятные преимущества и одновременно избежать предстоящих трудностей.

Состав и роль новых продуктов в повышении конкурентоспособности предприятия отражаются в инновационной программе.

Обобщая вышесказанное, составим общую схему ключевых моментов организации инновационной деятельности на промышленном предприятии .



1. Оценка инновационного потенциала предприятия и определение инновационных целей.

2. Установление стратегического партнерства с научно – исследовательской организацией или создание собственного инновационного подразделения.

3. Выработка научно – технических решений по достижению инновационной цели

4. Формирование инновационного портфеля и разработка инновационных проектов

5. Интеграция инновационных проектов в инновационную программу.

6. Проведение организационно – структурных изменений

7. Разработка новой корпоративной стратегии на основе инновационного подхода



Таблица 3.2.Ключевые моменты организации инновационной деятельности на предприятии

                                                  

3.3. Анализ инновационного проекта.

Путь от зарождения идеи до ее практического воплощения состоит из десяти шагов, которые можно объединить в три ключевых этапа: генерации и селекции идей; анализа, проверки и апробации выдвинутой идеи; контроля стратегической перспективы нового продукта, коммерциализацииинновации, получения и перераспределения прибыли. Рассмотрим задачи, которые необходимо решить на каждом этапе и снять вопросы, которые могут возникнуть.

Модель инновационного процесса
Таблица 3.3. Модель инновационного процесса

В состав инновационного проекта входят основные функциональные подразделения, участвующие в его реализации. Это: маркетинг, НИИ, производство и финансы. Здесь функции научного поиска может осуществлять как стратегический партнер, т.е. сторонний научно-исследовательский институт, так и входящее в состав предприятия научно-исследовательское инновационное подразделение. Деятельность руководства предприятия не получила отражения в схеме ввиду того, что связь с покупателями, как конечными потребителями нового продукта, осуществляется, в основном, специалистами среднего звена, поэтому именно им в большей степени известны проблемы клиентов. Высшие менеджеры, по замыслу модели, привлекаются на так называемые контрольные этапы для принятия решения о переводе новинки в следующий этап или отказа от нее. Такими этапами являются генерация и отбор идей, проверка концепции, контроль проекта и коммерциализация инновации. Здесь следует особо подчеркнуть смысл и значение параллельного принятия решения отделами маркетинга, НИИ, производства, финансов и руководством. Такой подход позволяет, во-первых, совместно оценить рыночные, научно-технические, производственные и финансовые перспективы нового продукта. Важно, чтобы относящаяся к проекту информация была известна всем. Производству необходимо знать о потребностях покупателей, финансовому отделу о научно-технических разработках и т.д. Во-вторых, этот метод предполагает: объединение ответственности между исполнителями инновационного проекта за его реализацию, работу в команде и исключение в будущем взаимных обвинений. В-третьих, совместное принятие решения о переходе на следующую стадию подразумевает также и общее участие в принятии решения об отказе от выдвинутых идей как на стадии генерации и отбора, так и последующих этапах, вплоть до коммерциализации. Такие решения являются поистине стратегическими, так как от них зависит вся дальнейшая деятельность предприятия. Не секрет, что ошибки, допущенные при разработке и выведении новых продуктов, несут угрозу не только утраты значительных финансовых средств, но и выживанию предприятия.

На этапе поиска инновационных технологий и последующего отбора наиболее перспективных идей закладывается основа инновационного проекта. Практика показывает, что в процессе отбора совершаются, как правило, две ошибки. А именно: можно остановиться на проекте, который окажется неэффективным, либо отказаться от действительно перспективной идеи. Для минимизации подобного риска необходимо рассмотреть как можно больше идей. В этом случае риск неудачи окажется меньше. Источниками идей могут быть: потребители, оптовые покупатели, поставщики, конкуренты, производственники, маркетологи, технологи, специализированные инновационные организации. При этом основная задача заключается в обеспечении соответствия будущего проекта и последующей его интеграции в общую стратегию развития предприятия. Идея должна отвечать также социальным, экологическим, культурным и другим стандартам. Результатом этапа отбора идей должна стать постановка стратегической цели, которая будет являться составной частью корпоративного стратегического плана.

Для достижения поставленной цели необходимо сначала осуществить тщательный пофункциональный анализ, затем провести совместную проверку полученных результатов и дать оценку выдвинутой концепции. Основная задача этого этапа заключается в правильном позиционировании будущего товара, т.е. определении места нового товара в ряду существующих. Позиционирование осуществляется с целью уяснения потенциальных возможностей выхода с новым товаром на рынок. Параллельно финансовые структуры предприятия осуществляют поиск источников инвестиций, осуществляют анализ риска и оценивают размеры необходимых вложений. Размер инвестиций определяется совместно с НИИ и производством. На основании проведенного исследования осуществляется сначала совместная с руководством проверка выдвинутой концепции и, в случае ее утверждения, постановка тактических задач по апробации нового продукта.

Если принимается решение о продолжении реализации проекта, то начинается разработка бизнес-плана. На этом этапе особое внимание необходимо также уделить проведению не только маркетинговых исследований, но и патентно-правовой экспертизе. Согласно законодательству, разработка или приобретение интеллектуальной собственности приравнивается к основным средствам производства, которые можно внести в уставный капитал. Были случаи, когда права на использование интеллектуальной собственности служили основанием для выпуска акций и вели к увеличению посредством этого рыночной стоимости самого предприятия. Более того, если сразу не уделить достаточного внимания защите своей конкурентной позиции на рынке и не защитить свою технологию патентом, то впоследствии это может привести к сокращению валового дохода от вложения инвестиций, так как конкуренты могут воспользоваться вашей технологий. Кроме технологии необходимо зарегистрировать также и торговую марку во избежание в будущем обвала подделок. Финансовому подразделению, в свою очередь, необходимо привести все расчеты в соответствие с требованиями оформления бизнес-плана. При этом особое внимание следует уделить издержкам, которые предприятие понесет в случае неудачи нового товара на рынке. На этапе контроля анализ перспектив инновационного проекта проводится совместно с потенциальными инвесторами.

Если проект окончательно утверждается, то начинается этап разработки торговой марки, сертификации и стандартизации производства продукции, осуществляется закупка необходимого оборудования. Здесь нельзя ошибиться с поставщиком производственной линии, так как от ее качества будет зависеть качество продукции. Кроме того, станки и оборудование приобретаются на достаточно длительный срок, и весь этот период предприятию предстоит работать с производителем оборудования, который в дальнейшем станет поставщиком запасных частей и комплектующих изделий. Частые поломки означают частые простои. Поэтому, к выбору оборудования необходимо подходить стратегически и очень осторожно.

Всей проектной группе следует решить где, когда и при каких обстоятельствах лучше представить новый товар. При этом за основу следует взять концепцию адаптации потребителей. На основании первых полученных данных по реальным продажам рассматриваются различные возможности дополнительного сегментирования.

Завершается работа над инновационным проектом перераспределением полученной прибыли в другие проекты. Действуя по такому принципу, предприятие, во-первых, обеспечивает себе постоянное обновление ассортимента товарной номенклатуры. Во-вторых, поддерживает высокую прибыльность товаров текущего ассортимента. В-третьих, посредством инновационного портфеля распределяет экономический риск.[21]

Заключение




Итак, для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование.  Основные составляющие управления развитием предприятия — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном  уровне.

Стратегия развития предприятия определяется в результате изу­чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности  с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или    планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.       

При этом уточняются стратегические вопросы, свя­занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби­телей, применяемых производственных процессов, используемых эко­номических ресурсов, а также формированием общей линии поведе­ния на рынке с учетом своих   возможностей и сил конкурентов.

Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования – обеспечивать основу для управления организацией.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управ­ленческих функций, или основой функциональной структуры сис­темы управления. Стратегическое планирование является инстру­ментом, с помощью которого формируется система целей функци­онирования предприятия и  объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы. [12; с.136].

 Мы рассмотрели процессы, связанные с организацией инновационной деятельности на предприятии и выведением нового товара на рынок, и можем сделать следующие основные выводы:

1.В условиях современной конкуренции, сокращения жизненного цикла товаров и услуг, развития новых разнохарактерных технологий одним из основных условий формирования конкурентной стратегической перспективы промышленного предприятия все больше становится его инновационная активность.

2.Предприятия, которые формируют стратегическое поведение на основе инновационного подхода, то есть главной целью стратегического плана ставят освоение новых технологий, выпуск новых товаров и услуг, имеют возможность завоевать лидерские позиции на рынке, сохранить высокие темпы развития, сократить уровень издержек, добиться высоких показателей прибыли.

3.Эффективность проведения инновационных разработок зависит от состояния инновационного потенциала предприятия, основу которого составляют интеллектуальные, материальные, финансовые, кадровые, инфраструктурные и другие ресурсы. Для постоянного внедрения новых товаров или новых технологий предприятия могут создать собственное инновационное подразделение. Актуальность использования такого подхода обусловлена рядом причин, в том числе: проблемами научно-технического комплекса, экономией ресурсов, повышением эффективности конечного результата.

4.При разработке и выведении инновации на рынок необходимо использовать научные методы и подходы: портфельный анализ, комплексный и паралельно-последовательный подходы и другие. В противном случае они будут утверждаться к реализации, будучи недостаточно аргументированными.

5.Все ускоряющиеся темпы изменений внешней среды функционирования предприятий увеличивают риск предпринимательской деятельности вообще и инновационной в частности. С целью распределения риска необходимо формирование портфеля товаров и услуг. Для этого требуется создание инновационной программы предприятия и постоянное перераспределение средств из завершенных проектов в развивающиеся.[21]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ




1.             Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208с.

2.             Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985. – 326с.

3.             Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статис­тика, 1997. – 248с.

4.             Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519с.

5.             Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 240с.

6.             Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 400с.

7.   Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 296с.

8.             Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – 472с.

9.             Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с.

10.         Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 267с.

11.         Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415с.

12.         Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2 ч. Ч.1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 312с.

13.         Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: «Результат и качество», 2005. – 512с.

14.         Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2005. – 287с.

15.         Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. – 288с.

16.         Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285с.

17.         Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия // Управление компанией, сентябрь 2001г., № 3.

18.         Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – Изд. 7-е, испр. и доп. – М.: Кнорус, 2005. – 448с.

19.         Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 314 с.

20.         Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 416с.

21.         Корабейников О.П. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия. – 2000. - №3.


1. Реферат Современная структура банковской системы и ее роль в осуществлении государственной денежно-креди
2. Курсовая Взаимодействие бета-частиц с веществом
3. Реферат Статистика в сельском хозяйстве
4. Реферат на тему The Euro
5. Диплом Аналіз та шляхи покращення позиції підприємства на світовому ринку на прикладі дочірньої компанії
6. Контрольная работа на тему Понятие признаки виды правовой ответственности органов и должностных лиц местного самоуправления
7. Реферат Исторический портрет и реформы Петра 1
8. Курсовая Управление стимулированием
9. Доклад Реализация проекта фирмы Эльвира
10. Реферат на тему Lord Of Flies Essay Research Paper This