МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное образовательное учреждение

среднего профессионального образования

«Санкт-Петербургский технический колледж управления и коммерции»
Курсовая работа

Дисциплина: «Менеджмент»

Тема: «Система планирования работы современной организации»
                                                                            Студент  Пейкришвили Давид

                                            Группа 9ГС-33к

                                        Руководитель

                                              Федорченко Е.И.
Дата сдачи___________

Дата защиты_________

Оценка______________
                                                 Санкт-Петербург

                                                          2011

Содержание:

Введение…………………………………………………………………...3

1.    Что такое ERP?.4

2.    История возникновения.5

3.    Преимущества ERP-систем.6

4.     Оценка

эффективности внедрения ERP .7

5.    Препятствия внедрения.8

6.    Компания Nike

        Список литературы ………………………………………………………..31
Введение

Ныне многие украинские предприятия в условиях конкурентного рынка переживают резкий спад производства и снижение трудовой активности. Основная причина этого заключается в том, что отечественным предприятиям приходится конкурировать с мировыми производителями, имеющими более предпочтительное для потребителя соотношение цены и качества предоставляемой продукции.

Нет возможности вкладывать крупные инвестиции в промышленность с целью повышения качества продукции при снижении себестоимости, поэтому первые шаги по выводу предприятий из сложившейся ситуации следует делать на базе существующих производственных технологий, оптимизируя организацию производства и управление предприятием.

Как известно, основная цель оптимизации организации любого производства и управления предприятием — максимально высокий уровень сервиса для потребителей, минимальные вложения в основные фонды и эффективная, с точки зрения низкого уровня издержек, работа предприятия.

Именно совокупность этих трех составляющих и является залогом успешного бизнеса. Ведь, как показывает мировой опыт, успеха достигают те предприятия, которые умеют выдерживать баланс при достижении производственных, коммерческих и финансовых целей, т. е. работают на повышение своего потенциала (качества предприятия). Потенциал характеризует жизнеспособность предприятия, обеспечивая шанс получения прибыли в будущем.

Достигнуть такого успеха многим предприятиям помогла концепция планирования ресурсов (ERP
), которая стала мировым стандартом управления. Внедрение ERP -стандарта можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления компании. Ведь системы, построенные на базе этой методики, позволяют планировать, прогнозировать и контролировать процессы производства, сбыта и закупки продукции.

Что же конкретно представляют собой ERP-технологии или ERP-системы, о которых так много говорят и к которым проявляют такой интерес в последнее время?
Что такое ERP?
Как уже было сказано, ERP расшифровывается как «планирование ресурсов предприятия» (Enterprise

Resource

Planning
). Этим термином обозначают программную систему, которая охватывает ключевые процессы управления и деятельности предприятия. ERP-система следит за финансовыми потоками, за кадровой информацией, а также за данными, относящимися к производственному процессу, — например, за сведениями о пополнении материальных запасов или о необходимости отправить детали со склада в цех [З].

Идея ERP-систем состоит в том, что программное обеспечение для поддержки разных функций предприятия должно взаимодействовать друг с другом. Так, система управления финансами может выдать расходный чек сразу, как только служащий, работающий с погрузочной платформой, подтвердит прибытие товара. Точно так же, как только грузчик сообщит о том, что трейлер с товарами отправлен к клиенту, модуль управления денежными поступлениями автоматически выписывает счет на оплату.

Иными словами, ERP-система воспроизводит бизнес-процессы в программном обеспечении, автоматизируя при этом шаг за шагом работу сотрудников, участвующих в данных процессах.

Необходимо отметить, что ERP
— не просто класс систем, а методика организации деловых процессов предприятия. Поэтому для отечественных предприятий внедрение подобной технологии подразумевает коренные изменения всей деятельности компании. Важной особенностью проектирования систем управления предприятием на принципах ERP является ориентация на планирование ресурсов производства. Вот почему большинство функций учета, реализованных в этих системах, служат лишь дополнением к основной задаче — составлению планов поставок материалов, производства и пр. [6].
История возникновения
Чтобы понята, для чего предназначены системы автоматизации, построенные по принципу управления производственными ресурсами, необходимо проследить историю их развития.

Аббревиатура ERP пришла на смену двум другим аббревиатурам — MRP
(
materials

requirements

planning
— планирование потребностей в материалах) и MRP II (manufacturing

resource

planning
— планирование производственных ресурсов). Последние два стандарта относятся к более ранним типам систем управления, которые предназначены для производств, ориентированных на поддержание достатка материальных запасов и работы автоматических линий. Возникновение MRP было обусловлено желанием оптимизировать производственные расходы, связанные с закупкой, хранением материалов, запчастей и сборочных узлов, а также иметь удобный инструментарий для планирования и управления материальными запасами производства.

Очевидно, что данный стандарт разрабатывался только как средство оптимизации и учета движения материалов на производстве, но при этом не учитывались производственные мощности, их загрузка, стоимость рабочей силы и т. д. При последующем развитии системы с целью устранения этих недостатков был создан стандарт MRP II — планирование производственных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, персонала и т. п.). При этом прогнозирование, планирование и контроль производства совершались по всему циклу, начиная с закупок материалов и заканчивая отправкой товаров потребителю.

Благодаря развитию концепции MRP II и постепенному добавлению к ней возможностей по учету остальных затрат предприятия появился новый стандарт ERP — планирование ресурсов предприятия. Этот стандарт был ориентирован уже на работу с сетью отдаленных производственных и непроизводственных объектов. Обладая всеми возможностями MRP II, ERP-системы включают еще и механизм планирования потребностей при распределенных запасах, позволяющий определять необходимость пополнения запасов в случае территориально распределенных автономных складов. Кроме того, в отличие от MRP
/
MRP I, эти системы допускают обновление аппаратной и программной платформы [4].

В основе ERP лежит принцип создания единой базы данных, содержащей всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения деловых операций. К ней относятся финансовая информация, данные, связанные с производством, управлением персоналом, или любые другие сведения. Это устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

В последнее время на рынке появились более новые технологии, позволяющие оперативно и четко управлять ресурсами предприятия. Это так называемые системы CSRP
(
Customer

Synchronized

Resource

Planning
) — планирование ресурсов во взаимодействии с покупателем. Их отличает направленность на потребителя: если раньше основной целью построения системы была оптимизация внутренних процессов компании, то теперь на первый план выходит структуризация процессов взаимосвязей с внешними субъектами. Однако развитие и широкое применение этих систем пока в будущем [1].

Самым крупным разработчиком ERP-систем является немецкая компания SAP

AG
с продуктом R/3. Она же считается и родоначальницей рынка ERP-систем в том объеме, в котором они существуют сегодня. К числу других производителей, занимающих львиную долю мирового рынка систем управления ресурсами, относятся фирмы PeopleSoft
,
Oracle
,
Baan

u

J
.
D
.
Edwards [1].


Преимущества ERP-систем
Влияние систем планирования ресурсов на ведение бизнеса трудно переоценить. Использование ERP
-технологий содействует уменьшению количества ошибок, ненужных операций, улучшению способности к прогнозу и планированию, а это, в свою очередь, значительно сокращает издержки и улучшает процесс производства. Производители, которые успешно внедрили систему ERP
, в результате получили:

·                     сокращение складских запасов;

·                     сокращение времени выхода на рынок новых продуктов;

·                     увеличение прибыльности.

Однако это лишь основные преимущества внедренной ERP-системы. На самом деле возможности систем, построенных по принципам ERP-технологий неограничены. По словам руководителей таких крупных компаний, как NIKE
,
DHL
,
Tektronix
,
Fujitsu
,
Millipore
,
Sun

microsystems внедрение ERP предоставило им следующие выгоды:

—              увеличение контроля над операциями выписки и оплаты документов, что привело к увеличению производительности;

—              сокращение количества бумажных документов благодаря введению электронного документооборота;

—              повышение контроля над уровнем издержек;

—              внедрение интегрированной информационной системы, которая охватывает все функции предприятия, включая производство, продажу и дистрибьюторство, закупки материалов, документооборот, бухгалтерский учет, кадровую политику и т. д.;

—              возможность быстрой реакции на изменения в бизнес-процессах, а также рыночных условий;

—              улучшение связи с территориально отдаленными подразделениями;

—              устранение большинства проблем ведения бизнеса, связанных с дефицитом материалов, расширением производства, обслуживанием клиента, регулированием денежных операций и т. п.;

—              улучшение качества проведения операций на мировом рынке благодаря доступу к различным схемам фактуры, курсам национальных валют, языкам;

—              улучшение доступа к информации всех подразделений предприятия;

—              увеличение качества сервиса для клиентов, что ведет к повышению общего имиджа компании;

—              автоматическое внедрение таких технологий, как электронная передача денежных средств, электронный обмен данными. Internet
,
Intranet
, видеоконференцсвязь, электронная торговля и т. д.;

—              предоставление интеллектуальных средств ведения бизнеса: систем поддержки принятия решений, экспертных систем, Data

Mining
, систем предварительного извещения (Early

Warning

Systems
). Это дает возможность менеджерам оперативно принимать решения и, таким образом, улучшает качество бизнес-процессов.

Благодаря тому, что преимущества систем планирования ресурсов очевидны и действенны, ведущие современные производители продолжают активно внедрять приложения MRP и ERP уже в течение более чем 25 лет после того, как они стали коммерчески доступны. Согласно американским исследованиям, к 1994 году более 48 тысяч из 60 тысяч американских промышленных предприятий использовали ту или иную модель управления ресурсами, и, как предполагается, в ближайшее время мировой рынок систем ERP будет ежегодно возрастать на 30% [2].


Оценка эффективности внедрения ERP
Чтобы оценить рациональность внедрения систем планирования ресурсов на предприятии, необходимо соотнести все затраты с будущей полезностью использования таких систем, т. е. рассчитать их эффективность.

Из чего же складывается стоимость типичного проекта внедрения?

Прежде всего, берется во внимание стоимость самого программного продукта для реализации ERP
, которая рассчитывается обычно как стоимость лицензии на рабочее место, умноженная на количество рабочих мест. Иногда продукт покупается по так называемой «серверной лицензии», в этом случае его цена будет равняться количеству серверов, на которых будет работать продукт, умноженном на стоимость лицензии на один сервер.

Вторым обязательным (Компонентом стоимости является цена системы управления базы данных (СУБД), на основе которой работает система управления ресурсами предприятия. Здесь возможны несколько вариантов расчета цепы: либо стоимость СУБД включается в стоимость лицензий основного программ Кого обеспечения, либо не включается, либо имеется специальная цена или фирменные скидки, либо нет.

Следующее, что необходимо учитывать при расчете затрат на внедрение ERP
, — это стоимость поддержки и сопровождения программного обеспечения и СУБД. Обычно это составляет 15-20% от их суммарной стоимости по контракту (за годичный период сопровождения) и включает такие компоненты, как поддержка по телефону, бесплатная поставка новых версий программного обеспечения, ответы на письменные запросы клиента, бесплатное устранение обнаруженных ошибок, и, возможно, ряд других условий.

И, наконец, последний и весьма немаловажный компонент — стоимость внедрения. Наиболее удобным для покупателя является вариант «внедрения под ключ», когда оплачивается уже работающая система. Однако, чаще встречается вариант оплаты по часам и по работам, перечень которых формируется, исходя из некоторого типового плана внедрения. В любом случае, как показывает практика, стоимость внедрения ERP не только не меньше стоимости всех перечисленных выше составляющих, но иногда и превышает ее в несколько раз.

Как видно, получается достаточно солидная сумма. И не секрет, что далеко не все предприятия готовы потратить немалые деньги на развертывание ERP-систем. Одна из причин заключается в неумении оценить экономический эффект от их внедрения. Как же определить эффективность внедрения системы?

По словам западных специалистов, в основе оценки эффективности ERP-системы должны быть следующие принципы:

·                     анализ изменения стоимости во времени;

·                     анализ динамики соотношения результатов и ресурсов, привлеченных для их достижения;

·                     анализ рентабельности инвестиций, их возврата.

Среди методик оценки обычно используются чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности, приведенный срок окупаемости и совокупная стоимость владения.

Например, американская компания Frontstep
, специализирующаяся на разработке программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия и управления электронным бизнесом, при расчете эффективности инвестиций первоочередное внимание обычно уделяет оценке возврата инвестиций нормы рентабельности и срока окупаемости. При этом она использует как финансовые отчеты предприятий (отчет о прибылях и убытках, балансовые отчеты об уровне запасов, дебиторской и кредиторской задолженности), так и дополнительные показатели: среднее время обработки заказа, долю своевременно выполненных заказов, расходы на оплату труда сотрудников, дополнительные затраты, понесенные из-за плохого качества обслуживания клиентов и др.

Чтобы оценить будущие результаты изменений деятельности компании, необходимо провести полноценный колсалтинговый анализ существующей деятельности и прогноз возможных изменений. Такой анализ обычно включает оценку ситуации «как есть», оценку возможных изменений при внедрении системы - «как будет», моделирование результирующей ситуации «как будет» и, наконец, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменении с последующей финансовой оценкой.

Это весьма длительный и дорогостоящий процесс, а главное, крайне субъективный. По параметрам длительности и стоимости он сравним с самим проектом внедрения (а то и превышает его).

К тому же, для оценки возможных последствий внедрения требуются очень высококвалифицированные специалисты в сфере информационных систем и управления бизнес-процессами. Поэтому затраты на оценку эффективности внедрения путем проведения детального анализа последствий внедрения ERP оказываются в большинстве случаев нерациональным расходом средств. Тем не менее, оценить эффективность внедрения необходимо, ибо любые крупные затраты требуют обоснования.

Что же делать? Оценка результативности внедрения проводится по средним отраслевым результатам, которые обычно и приводятся в маркетинговых материалах.

Типичными «средними» результатами внедрения можно считать следующие достижения:

·                     увеличение производительности на 15-25%;

·                     уменьшение складских запасов на 10-20%;

·                     сокращение сроков выполнения заказов на 20-50%.

Конечно, возможны и уникальные результаты внедрения, как, например, превращение компании из малозаметного производителя в одного из «хозяев» рынка. Одним из интересных вариантов такого внедрения является пример американской компании

Rivervoood

International
, занимающейся производством упаковочных систем. Благодаря внедрению системы управления ресурсами предприятия ей удалось расширить свой сбыт до 20% (с 1%) американского рынка. В основе такого грандиозного успеха лежит описанная выше возможность управления заказами клиентов с помощью ERP [3].


Препятствия внедрения
Несмотря на все преимущества систем планирования ресурсов, проявляющиеся в оптимизации деятельности предприятий, многие руководители украинских компаний не спешат с внедрением систем данного класса. В чем же причины? Постараемся ответить на этот вопрос.

Большинство украинских предприятий даже в производственной сфере осуществляют свою деятельность таким образом, что внедрение программных комплексов, построенных на базе ERP
-систем, представляется трудновыполнимым. Один из основных принципов работы этих систем — глобальность, интеграция всей информации в единое целое. Побочным эффектом такой организации являются негибкость в работе, невозможность отката и пр. С другой стороны, тот анализ хозяйственной деятельности, который сейчас востребован нашими менеджерами, прекрасно реализуется в финансово-учетных системах. Поэтому ситуация с использованием ERP-систем не изменится у нас до тех нор, пока предприятия не перейдут на качественно новый уровень организации собственной деятельности.

Кроме того, системы управления ресурсами имеют и обратную сторону медали. В первую очередь имеются в виду провалы проектов стоимостью в сотни, тысячи, а то и миллионы долларов.

ERP-системы предоставляют не только большие возможности, но и требуют достаточных затрат времени, усилий и средств, необходимых для внедрения. Обычно внедрение таких систем влечет пересмотр бизнес-процессов, т. е. методики работы людей. Для компании главным препятствием может оказаться сопротивление сотрудников проводимым изменениям, и от руководителей может потребоваться все их искусство управлять изменениями в деятельности организации. Тем не менее тщательное планирование и устранение «острых углов» способны привести ERP-систему в рабочее состояние и, как следствие, обеспечить лучшую работу предприятия [3].

***

В последние годы системы управления ресурсами предприятия стали широко востребованы благодаря тому, что позволили сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Стандарт ERP дал возможность более эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новой линии изделий. В украинской практике целесообразность применения систем подобного класса обусловливается, кроме того, необходимостью управлять бизнес-процессами в условиях инфляции, а также жесткого налогового прессинга, поэтому системы ERP необходимы не только для крупных предприятий, но и для небольших фирм, ведущих активный бизнес.

Однако прежде, чем внедрять систему управления ресурсами, предприятие должно определить, чего же оно ждет от новой системы: какие функциональные области и какие типы производства она должна охватывать, какую техническую платформу использовать, какие отчеты готовить? А главное, не надо забывать, что любая из систем — всего лишь механизм для повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе своевременной и достоверной информации, выдаваемой компьютеро
 Компания Nike

«Как только мы вплотную занялись проектом SCM, то быстро пришли к заключению, что уложиться в два-три года, как мы думали раньше, не удастся, и что, скорее всего, работа займет от пяти до семи лет», —Роланд Уолфрам, вице-президент Nike по Азиатско-Тихоокеанскому региону
Уолфрам, который в апреле 2004 года получил пост вице-президента и генерального менеджера по Азиатско-Тихоокеанскому региону, — настоящий символ Nike. Его лицо пышет здоровьем. Одевается он без особых изысков, но есть в его свитере с высоким завернутым воротником и в широких брюках какая-то фирменная «изюминка», острота, которая проявляется, кстати, и в его быстрых и жестких репликах в защиту Nike. Это некая корпоративная гордость, которая отдавала бы высокомерием, если бы компания, которую он представляет, не была явным лидером в своей отрасли.
«Проблема i2» — дефект программного обеспечения, который обошелся Nike в 100 млн. долл. упущенных продаж, привел к 20-процентному падению стоимости ее акций, вызвал целую лавину судебных исков. Именно по поводу этого дефекта председатель совета директоров, президент и генеральный директор компании Фил Найт произнес свою знаменитую фразу: «И за это мы заплатили 400 млн. долл.? Это всего лишь ?лежачий полицейский? на проезжей части». Во всей отрасли производства спортивной обуви только представители Nike, доля которой на мировом рынке составляет 32% (т. е. почти в два раза превышает долю ближайшего конкурента компании Adidas) и рыночная капитализация которой — 20 млрд. долл. (т. е. больше, чем у всех остальных производителей и розничных торговцев в отрасли вместе взятых), могут позволить себе говорить о сумме в сотни моллионов долларов в таких выражениях.
Уолфрам часто думает о том, что если во всем мире фирма славится своим маркетингом и связью с самыми знаменитыми спортсменами, то в ИТ-сообществе считают Nike компанией, развалившей свою цепочку поставок: количество моделей Air Garnett, произведенных в 2000 году в соответствии с прогнозами планировщика спроса, было намного больше, чем мог поглотить рынок, а моделей Air Jordan было произведено на несколько тысяч меньше, чем требовалось. И эта мысль приводит Уолфрама в бешенство. «Для людей, которые смотрят на вещи с этой точки зрения, мы стали воплощением неудачного решения», — сетует он.
Но те, которые придерживаются такого мнения, и прежде всего — ИТ-директора, — тоже могут извлечь из упомянутого инцидента урок. Урок провала и последующего возрождения состоит в том, что у компании был понятный всем бизнес-план, который принимался как руководство к действию на всех уровнях компании. По этой причине, а также ввиду устойчивого положения компании, инцидент в конечном итоге и в самом деле оказался всего лишь «лежачим полицейским».

Была ли проблема тактическим или стратегическим провалом?
Проблемы с системой, возникшие у Nike в июне 2000 года, показывают, что отказы вычислительных систем на известных предприятиях чреваты ущербом двоякого рода. Во-первых, возникает сбой системы, тесно связанной с основным бизнес-процессом (в данном случае — с размещаемыми на фабриках заказами). Далее этот сбой влечет за собой отрицательные последствия по всей длине цепочки поставок, и поднявшаяся волна захлестывает балансовые ведомости. Эта волна достаточно мощная для того, чтобы компания обнародовала данные об ущербе на ежеквартальных конференциях с участием аналитиков; в противном случае они рискуют обрушить на себя гнев членов Комиссии США по ценным бумагам и биржевым операциям, акционеров, а может, и тех и других. Новость попадает на страницы Wall Street Journal; появляются статьи и официальные мнения по таким общим вопросам, как гордыня ИТ-специалистов, ограничения, присущие этой сфере деятельности, ее значение и связанные с нею затраты.
Сама мысль о том, что ошибка в компьютерной программе может стать причиной ухудшения экономических показателей огромной компании, кажется настолько необычной, что события такого рода попадают в заголовки новостей. Но в ходе анализа мало кто задается следующим вопросом: относится ли данная проблема к категории тактических (и, стало быть, разрешимых) или речь идет о стратегической проблеме (иначе говоря, компании вообще не следовало приобретать эту программную систему и, судя по всему, никакой пользы от нее не будет и в дальнейшем). В последнем случае мы имеем дело с непростительной ошибкой, о которой можно писать в газетах аршинными буквами, а в первом — это всего лишь «лежачий полицейский».
Представители Nike утверждают, что проблемы, связанные с системой планирования спроса, были тактического свойства, а значит, они разрешимы. Систему отличало слишком низкое быстродействие, она плохо интегрировалась с другими компонентами, в ней содержались ошибки, и к моменту, когда она была введена в строй, сотрудники планового отдела Nike не имели достаточной квалификации для ее эксплуатации. Представители компании утверждают, что все указанные проблемы были решены уже к осени 2000 года, а начиная со следующего квартала «проблема i2» вообще не оказывала влияния на положение дел в организации. И действительно, во время подготовки данной статьи к печати Nike объявила, что в очередном квартале валовая прибыль была самой высокой за всю историю компании.
Если говорить о стратегической ошибке Nike в процессе реализации проекта по управлению цепочками поставок, то она состояла в том, что фирма приобрела систему прогнозирования спроса, чем-то напоминавшую «магический кристалл» прорицателей. Принцип «введи в программу несколько показателей объемов продаж за прошедшее время и жди, пока алгоритм выдаст тебе чудесный прогноз» непродуктивен в любой ситуации, а в данном случае он, помимо прочего, не соответствовал самой бизнес-модели Nike, которая предполагает жесткий контроль над цепочкой поставок спортивной обуви. Компания настаивает на том, чтобы предприятия розничной торговли заранее направляли заявки на интересующие их модели. При таком подходе к делу прогностические методы вообще вряд ли могут играть сколько-нибудь значительную роль.
И действительно, представители Nike подтвердили, что от использования планировщика спроса i2 в процессе краткосрочного и среднесрочного планирования производства спортивной обуви компания отказалась уже весной 2001 года (хотя в небольшом, но динамично развивающемся подразделении Nike, которое специализируется на пошиве одежды, этот инструментарий все еще используется). Данные функции были переданы системе SAP ERP, которая предполагает использование не прогностических алгоритмов, а таких документов, как бланки заказов и счета-фактуры. «Таким образом нам удалось упростить некоторые из условий, необходимых для осуществления интеграции», — поясняет директор информационной службы Nike Гордон Стил.
По словам Уолфрама, реализуемая компанией Nike стратегия планирования спроса сочетает в себе элементы искусства и технологии. Nike продает слишком много изделий (120 тысяч) за большое количество циклов (четыре цикла ежегодно) для того, чтобы позволить себе роскошь полагаться исключительно на интуицию. «Наша система настроена следующим образом: мы планируем спрос на новые изделия так же, как планировали спрос на прежние модели, а потом наши сотрудники вносят коррективы, чтобы не допускать перегибов», — говорит он. Компьютерные модели чаще используются в тех случаях, когда спрос на изделие можно считать гарантированным (такова судьба практически всех моделей обуви с именем Майкла Джордана), а на интуицию планировщиков компания чаще полагается при продвижении новых изделий либо моделей, не завоевавших широкой популярности.
«За последнее время в технологии планирования спроса произошли определенные изменения, — рассказывает вице-президент компании AMR Research Билл Свонтон, который отказался обсуждать конкретный случай Nike. — В конце 90-х годов в корпоративной среде господствовала такая точка зрения: вы только дайте нам данные, и мы сами все прекрасно распланируем. Сегодня же ситуация иная. То, чем компании занимаются сегодня, скорее является планированием согласований, а не планированием спроса». Это значит, что они отказываются от прогностических методов и берут на вооружение метод передачи информации вверх и вниз по цепочке поставок — клиентам, торговым предприятиям, дистрибьюторам и производителям. «Если вы имеете возможность быстро делиться информацией со множеством людей и обеспечивать при этом высокую точность данных, то сможете намного быстрее заметить возникающие тенденции, а в этом и состоит подлинная ценность проектов по развитию цепочек поставок», — говорит Свонтон.

Если у вас есть план игры, это может помешать восстановлению после неудачи
Есть еще одна тема, неизменно выводящая Уолфрама из душевного равновесия (при обсуждении этой темы его румяное лицо приобретает прямо-таки багровый оттенок). Я имею в виду широко распространенное мнение, будто Nike делала ставку на алгоритмы и изменила стратегию лишь после того, как выяснилось, что они неэффективны. «Вовсе нет, — парирует Уолфрам, — руководство компании никогда не рассматривало программную систему планирования спроса i2 в качестве центрального элемента проекта по созданию логистической цепочки — одного из самых крупных проектов, реализованных компанией такого масштаба».
По его словам, эта система была (и по сей день остается) элементом более широкой стратегии, направленной на интеграцию средств ERP, планирования цепочек поставок и программных систем CRM в единую платформу, которая использовалась бы на предприятиях Nike в Северной Америке, а также в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. «Откровенно говоря, — утверждает Уолфрам, — мы почти не отклонялись от однажды принятого курса».
Литература
1.                http://www.erpassist.com/pub/erp_overview.htm

2.                http://www.erpfans.com/erpfans/erpca.htm

3.                http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html

4.                http://www.scoopsoft.com/solutions/erp.html

5.                http://www.vnunet.com/News/1112618

6.                Гужва В. М. Інформаційні системи і технології на підприємствах. — К,: KHEУ, 2001, — С, 133-170.