Московский гуманитарно-экономический институт

Калужский филиал
Факультета менеджмента и психологии
Курсовая работа
По предмету: Инновационный менеджмент

На тему: «Выбор формы организации организационной структуры управления на фирме и методы, стимулирующие новаторов производства»
Выполнила:

Студентка IV курса

группы МЗВС 08

Еремина О.Н.

                                                                        Преподаватель:
Калуга, 2010 г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

1. Теоретические основы организационных структур управления и мотивации сотрудников на фирме………………………………………………6

1.1. Понятие и виды организационных структур управления на фирме………………………………………………………………………………6

1.2. Построение организационной структуры управления…………….14

1.3. Основные понятия мотивации сотрудников в организации………19

2. Анализ организационной структуры управления и методов стимулирования на примере ООО «Золотая Нива»…………………………23

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации…23

2.2. Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Золотая Нива»………………………………………………………………….25

2.3. Анализ применения методов стимулирования новаторов производства……………………………………………………………………..30

3. Основные направления совершенствования организационной структуры управления и инновационной деятельности предприятия..……35

3.1. Разработка новой организационной структуры управления..….35

3.2. Оценка эффективности новой организационной структуры управления ………….………………………………………………………….38

Заключение………………………………………………………………..43

Список использованной литературы……………………………………45
Введение

Одним из главных резервов повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования структур управления.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Для построения организационных структур приятий важен именно учет роли человека в той или иной организации. Большое значение имеет правильное построение роли, формирование исходных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Роли должны соответствовать целям, которые ставятся перед организацией.

Ясность роли означает, что человеку, исполняющему ее, известно и понятно содержание роли, понятна связь его деятельности с целями и задачами организации, место в совокупности работ, выполняемых коллективом.

Приемлемость роли предполагает, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли принесет ему удовлетворение и приведет к получению ожидаемого результата.

Участие же в инновационной деятельности предоставляет возможность совершенствовать свои теоретические и практические знания и навыки. Особенностью инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут долгое время не давать желательных результатов. Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.

В данной курсовой работе рассматривается выбор формы организационной структуры управления и методы, стимулирующие новаторов производства, на примере ООО «Золотая Нива».

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления, а также проблемы стимулирования и мотивации сотрудников нашли широкое отражение в зарубежной и отечественной экономический литературе в трудах М. Мескона, И.Н. Герчиковой, С.Д. Ильенковой, З.П. Румянцевой, В.Д. Дорофеева,В.А. Дресвянникова, А.В.Сурина, О.П. Молчановой и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований.

Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность исследования работы.

Объектом исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «Золотая Нива».

Предметом исследования является действующий механизм и процесс управления инновациями на анализируемом предприятии – ООО «Золотая Нива».

Целью курсовой работы является исследование теоретических аспектов выбора и совершенствования структуры управления предприятием, проведение анализа действующей структуры управления объекта исследования – ООО «Золотая Нива» и предложение ее совершенствования.

В связи с этим были поставлены следующие задачи:

·                   изучить теоретические основы организационных структур управления и мотивации сотрудников на фирме;

·                   проанализировать организационную структуру управления и методы стимулирования новаторов на примере ООО «Золотая Нива»

·                   разработать основные направления совершенствования организационной структуры управления на предприятии.

Курсовая работа написана на 47 листах машинописного текста, состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Работа содержит 6 рисунков, 2 таблицы.
1. Теоретические основы организационных структур управления и мотивации сотрудников на фирме

1.1. Понятие и виды организационных структур управления на фирме

Организационная структура управления представляет собой одну из основных категорий теории управления.

Необходимость уточнения понятия «организационная структура управления» обусловлена тем, что в литературе описываются разнообразные организационные структуры, появление которых связано с потребностями совершенствования менеджмента как области практической деятельности.

Другими словами, организационная структура управления определяет следующие три характеристики организации:

-                     совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;

-                     вертикальные и горизонтальные связи между ними;

-                     уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и во внешней среде[1].

В процессе деятельности организации, ее сотрудники выполняют большое количество различных операций, представляющих собой простейшие действия, направленные на выполнение различных функций, в совокупности, служащих для реализации определенных задач. Будь то задача регистрации входящих документов или реализации готовой продукции непосредственно ее потребителю (задачи, содержащие одну функцию) или задачи по проведению рекламной компании товара, по развитию торговой сети и пр. (задачи, включающие в себя несколько функций).

Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы (или структурного элемента). Так структурной единицей может быть, например: генеральный директор, главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, - то есть любой сотрудник организации.

Несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющиеся одному руководителю образуют структурный блок.

Одна или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся дальнейшему дроблению, образуют службу. В реальной практике службы могут носить названия секторов, отделов и пр.

Например, отдел продаж, если его нельзя раздробить, к примеру, на сектор оптовых продаж и сектор розничных продаж, является службой, в противном случае, службами являются сектора, а отдел продаж – структурным подразделением. Следовательно, совокупность двух и более служб образует структурное подразделение, которые можно охарактеризовать, как структурно-обособленный элемент организации. Примером структурного подразделения может быть филиал предприятия или формальный коллектив из некоторой части сотрудников, осуществляющий реализацию одного из направлений деятельности субъекта предпринимательской деятельности (например, бухгалтерия, кадровая служба, отдел маркетинга т.п.)[2].

Процесс дробления предприятия на отдельные структурные подразделения, службы и структурные единицы носит название департаментализации. Данный процесс имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для достижения целей организации. Иными словами, этот термин используется в исследовании процесса организационного обособления, который отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы.

Все организационные структуры различаются между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Более конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных организационных структур классически осуществлялся на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился на государственные учреждения.

Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого принципа необходимо указанный орган наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности[3].

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Полнота власти на любом уровне не позволяет эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Классическая функциональная организационная структура представлена на рисунке 1. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым[4].



Рисунок 1. Функциональная структура управления предприятием
Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников, отдельных групп. Пример такой структуры показан на рисунке 2 на примере службы маркетинга. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на
потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций[5].
Рисунок 2. Товарная структура службы маркетинга
Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.

Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др[6].

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

Один из таких примеров - линейно-функциональная структура.

Основой этой структуры являются:

а) линейные подразделении, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу;

б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д[7].

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (рис. 3).

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии[8].


Рисунок 3. Штабная структура
Все перечисленные выше типы организационных структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко установленные связи подчиненности и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития.

Однако сегодня на экономической сцене доминируют компании нового типа в быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, весьма жестокая конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, жизненный цикл идеи непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

Из этой среды выросла и набрала популярность матричная организационная структура управления. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции[9].

Ее основные преимущества:

·                    лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

·                    совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

·                    возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

·                    гибкое использование кадров профессионалов;

·                    возможность применения современных методов планирования и управления;

·                    сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

·                    отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;

·                    трудность установления и кратковременность ответственности;

·                    ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

·                    необходимость постоянного контроля;

·                    учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).
1.2. Построение организационной структуры управления

Организационные структуры проектируются исходя из принятых стратегий предприятия, с учетом имеющихся ресурсов и влияния факторов внешней и внутренней среды.

Построение структур и систем управления научных и проектных организаций производится в несколько этапов. При этом применяется функциональный подход.

1-й этап. Построение системы функций

Прежде всего, выделяется группа функций, которые являются основными, затем те функции, которые обеспечивают бесперебойное и качественное выполнение основных работ, – обеспечивающие, затем те функции, которые создают условия для работы, – вспомогательные.

Отдельно выделяются функции управления.

Для научных работ основными являются функции:

• концептуальные – разработка методик научных исследований, определение общих направлений научных работ; разработка научных программ;

• исследовательские – теоретические исследования достижений в данной отрасли науки, эмпирические исследования объектов и явлений;

• аналитические – выявление и анализ проблем, данных, фактов, постановка целей и определение задач, систематизация и объяснение фактов;

• креативные – генерация новых идей, гипотез, создание новых знаний;

• программно-инженерные – проведение инженерных расчетов, программирование, компьютерное моделирование[10].

Обеспечивающими являются функции:

• проектные – проектирование экспериментального оборудования, оснастки, моделей, макетов;

• производственные – изготовление и испытание экспериментального оборудования, оснастки, моделей, макетов;

• содействия изобретательской и рационализаторской работе;

• обеспечения необходимыми ресурсами: материалами, энергией, средствами производства, информацией, программными средствами;

• обучения, повышение квалификации;

Вспомогательные функции:

• поддержание в работоспособном состоянии научного оборудования;

• хранение, поиск, размножение документации;

• транспортировка;

• складские работы;

• создание благоприятных условий труда и отдыха работникам.

Функции управления:

• планирование научно-исследовательских работ;

• организация выполнения работ по проектам и рабочим заданиям;

• координация деятельности научных сотрудников, подразделений и сторонних организаций;

• организация документооборота;

• мотивация продуктивной творческой работы сотрудников;

• контроль;

• составление смет, расчеты экономической эффективности научных работ, расчет заработной платы.

Для проектных работ основными являются функции:

• маркетинг – исследование и анализ внешней среды, поиск инновационных возможностей, анализ потребностей;

• инженерное прогнозирование – прогнозирование новых технических решений, новых материалов, новых физических явлений и т.п.;

• поисково-аналитические – поиск, сбор и анализ необходимой информации;

• концептуальные – разработка концепций нового изделия, выбор методов проектирования;

• конструирование – конструирование макетов изделия, опытных образцов, самого изделия;

• программно-инженерные – инженерные расчеты, программирование, компьютерное моделирование;

• технологические – разработка технологий изготовления модели, опытного образца и изделия;

• экспериментально-производственные – изготовление, испытание и доводка модели, опытного образца и изделия;

• контрольные – контроль достижения целей проектирования.

Обеспечивающие функции проектных работ включают обеспечение необходимыми ресурсами: материалами, энергией, средствами производства, информацией, программными средствами.

Вспомогательные и управленческие функции аналогичны функциям для научных работ[11].

2-й этап. Построение организационной структуры и системы управления

Производится выбор типовой структуры организации: линейно-функциональная, проектная, матричная и т.д. Для выполнения функций назначаются подразделения и исполнители, а также менеджеры, ответственные за их выполнение.

При построении структуры и организации работ необходимо учитывать следующие принципы:

принцип специализации – подразделения и сотрудники организации специализируются на выполнении определенных видов работ (функций);

принцип композиции (интеграции) – все функции должны объединяться в единое целое и обеспечивать достижение общих целей;

принцип пропорциональности и сбалансированности – требует равенства производственных возможностей (пропускной способности) всех подразделений, участвующих в едином научно-техническом процессе.

Это обеспечивается расчетами необходимого количества персонала и средств производства;

принцип централизации – с точки зрения управления понимается как сосредоточение принятия важнейших решений на вышестоящем уровне организации. С точки зрения общей организации труда это концентрация всех исследовательских и проектных работ в едином научно-техническом центре;

принцип единоначалия – регламентирует наличие у каждого работника только одного непосредственного руководителя.

Кроме того, при построении структуры организации следует учитывать объемы выполняемых работ и тип производства, нормативы выполнения тех или иных работ и нормы управляемости. Как показывает опыт целесообразно подчинение менеджеру не более 5 – 8 руководителей меньшего ранга. Отдел создается при наличии не менее 10 работников, бюро – 7, а группа – 3.

Принцип специализации и принцип композиции, учтенные совместно, называются департаментализацией. При департаментализации организация делится по горизонтали на подразделения, которые могут быть интегрированы различными способами:

• относительно фазы инновационного процесса – отделение науки, отдел проектирования, производственный отдел;

• относительно научной дисциплины – отдел микроэлектроники, отдел биотехнологий, отдел химии;

• относительно объекта исследования (проектирования) в целом или какой либо его части – отдел персональных компьютеров, отдел дисплеев, отдел периферийного оборудования;

• относительно процессов – отдел исследований, отдел разработки технологий, отдел математических расчетов.

• относительно задач, работ – проектные подразделения.

Традиционно сложились следующие типы структурных подразделений, соответствующих различным функциям:

• конструкторский отдел – функции проектирования и конструирования;

• технологический отдел – технологические функции;

• отдел научно-исследовательских работ – концептуальные функции, исследовательские, аналитические, креативные, инженерные;

• отдел маркетинга – функции маркетинга;

• службы научно-технической информации, отделы главного механика и энергетика, отдел материально-технического снабжения, отдел оборудования, отдел кадров, отдел обучения, отдел по изобретательству и рационализации, патентные бюро – обеспечивающие функции;

• отдел организации производства, планово-экономический отдел, диспетчерские службы, отдел труда и заработной платы – управленческие функции;

• бюро технической документации, складское хозяйство, транспортное хозяйство, ремонтные службы, социальные службы – вспомогательные функции[12].
1.3. Основные понятия мотивации сотрудников на фирме

Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей.

Система мотивации инновационной деятельности рассматривается, прежде всего, с точки зрения мотивации творчества.

Мотивация творчества основана на следующих стимулах:

• биологических;

• экономических;

• социально-психологических;

• идеальных.

Биологические стимулы творчества на уровне личности – это желание экономить силы, энергию. Но на уровне организации – это уже экономия ресурсов.

Биологический стимул на уровне личности имеет большое значение в инновационной деятельности предприятия. Результат его проявления – небольшие модификационные внутрипроизводственные инновации, такие как усовершенствование средств труда, технологических процессов, рабочего места. Но в сумме такие рацпредложения могут дать значительный эффект.

Экономические стимулы – это прямые (денежные) и косвенные (через свободное время) материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, организующего венчурные фирмы, прямой материальный стимул является основным. То же самое можно сказать о менеджерах по инновациям[13].

Среди ученых также выделяют наличие прагматиков, которые могут быть ценными и высококвалифицированными специалистами, но творческий труд для них в основном является средством достижения материальных жизненных целей. Для многих научных работников большое значение может играть косвенный экономический стимул, поскольку творческим личностям очень важно иметь свободный режим дня и дополнительное время для саморазвития.

Социально-психологические стимулы – это наличие единомышленников, признание среди ближнего и дальнего социального окружения, наличие научных степеней и званий. Люди активно участвующие в инновационном процессе стремятся к самовыражению, достижению высоких результатов, таким образом их потребности находятся на верхних уровнях пирамиды Маслоу. Причастность к созданию нового, передового, общение с творческими, интересными людьми также являются значительными социально-психологическими стимулами в инновационной деятельности.

Идеальные стимулы – это желание познать новое, не ведомое ранее, открыть истину, создать новое. Особенностью инновационной деятельности по сравнению с рутинной, традиционной является наличие энтузиастов – людей, для которых сам процесс познания, освоения нового является самоценным, является способом реализации. Для таких людей мотивация переходит в самомотивацию. Согласно двухфакторной теории Фредерика Герцберга для них важна вторая группа факторов – внутренних, присущих работе[14].

Для прагматиков стремление к знаниям имеет экономическое обоснование, так как знания дают возможность профессионального роста, повышения материального благосостояния, дают власть над людьми.

Участие же в инновационной деятельности предоставляет возможность совершенствовать свои теоретические и практические знания и навыки. Особенностью инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут долгое время не давать желательных результатов. Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.

Основной системой оплаты труда сотрудников научных организаций является штатно-окладная система, состоящая из квалификационных справочников должностей руководителей, научных сотрудников, специалистов, служащих и схем должностных окладов. В схемах дается перечень должностей с указанием месячных окладов для каждой должности. Оклады руководителей дифференцируются по группам научных учреждений в зависимости от их значений. В схемах установлен максимальный и минимальный размер оклада, что позволяет руководителям регулировать оплату труда работника с учетом его личного вклада и квалификации.

Материальное поощрение работников включает систематические выплаты (надбавки) за выполнение особо важной работы, за высокие достижения в труде, доплаты за совмещение профессий, за увеличение объема работ, выполнение обязанностей отсутствующего сотрудника.

В рыночных условиях хозяйствования осуществляется переход к премированию работников только за законченные исследования и разработки с учетом их научного и технического уровня. В пределах установленных сумм премий, премия каждому работнику должна выплачиваться дифференцированно, в зависимости от его личного вклада[15].

В условиях рыночной экономии осуществляется переход к контрактной системе найма работников. Срочный контракт может быть заключен на срок до пяти лет. По окончании срока действия он может быть продлен или заключен на новый срок. За невыполнение или за ненадлежащее выполнение обязательств сторон, предусмотренных в контракте, он может быть досрочно расторгнут.

Контракты, заключаемые работниками, могут быть следующих видов:

• в форме трудовых договоров;

• в форме внутрихозяйственных договоров;

• в форме гражданско-правовых договоров.

Контракт в форме трудовых договоров отличается тем, что стороны, заключающие контракт, проявляют большую самостоятельность в определении условий контракта. Трудовой договор является правовой формой реализации граждан их права на труд.

Контракт в форме внутрихозяйственных договоров заключается между администрацией предприятия и группой работников или между группами работников, подразделениями того же предприятия между собой на выполнение каких-либо работ. Такой контракт не является формой найма, у него вторичный характер, так как он заключается с работниками, которые уже связаны с предприятием трудовыми отношениями.

Контракт в форме гражданско-правовых (подрядных) договоров заключаются с работниками предприятия и любыми иными лицами для выполнения конкретной работы в рамках временного трудового коллектива, который юридически самостоятелен, не входит в структуру предприятия.

Контракт в форме подрядных договоров заключается между заказчиком научно-технической продукции и коллективом ученых и разработчиков, объединившихся на основе любой организационно-правовой формы – общества, кооператива, некоммерческой организации и т.д[16].

2.3.  Анализ применения методов стимулирования новаторов производства

ООО «Золотая Нива» в своей деятельности использует широкий спектр методов стимулирования своих сотрудников, включая не только денежное, материальное стимулирование, но и служебное продвижение, развитие карьеры, а также социальные и имманентные стимулы.

В данной организации вознаграждение за усовершенствование уже выпускаемой продукции отличается от вознаграждения за разработку новой продукции. В ряде случаев используется коллективное, групповое, а не индивидуальное вознаграждение. Наконец, руководство нередко вознаграждает усилия по достижению результата, а не собственно результат. Проанализируем эти особенности системы стимулирования работников более подробно.
Таблица 2

Воздействие системы управления персоналом на инновационную деятельность



Стимулы служебного продвижения, развития карьеры активно увязываются в ООО «Золотая Нива» с участием в инновационной деятельности.

В ООО «Золотая Нива» участники крупных инновационных проектов могут быть значительно повышены в том случае, если они приведут эти проекты к успеху. Или, например, если менеджер инициирует создание новой бизнес-единицы, то ему может быть предоставлена возможность возглавить ее. Если же на базе этой инновационной бизнес-единицы ее руководитель создаст еще новые бизнес-структуры, то он может быть еще повышен по служебной лестнице. Таким образом, менеджер может получать одно продвижение за другим путем разрастания своего бизнеса, инициирования создания на его основе новых структур.

Продвижение работников, которые активно участвуют в инновационной деятельности и поддерживают ее, имеет два основных следствия. Во-первых, оно утверждает работников, имеющих опыт инновационной деятельности, на руководящих позициях. А во-вторых, оно свидетельствует и сигнализирует о том, что инновационная деятельность очень важна для организации. Оба эти фактора способствуют развитию инновационной деятельности в ООО «Золотая Нива».

Работники, которые улучшают уже существующие продукты, часто работают в контексте существующих бизнес-единиц. Они проводят серии усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда заканчивается один проект, начинается другой. Другими словами, приростные или улучшающие инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство организаций считают необоснованным давать работникам какие-то исключительные вознаграждения за эти результаты. Если улучшающие инновации - это постоянная работа, то нет необходимости в каких-то специальных вознаграждениях.

Когда работники разрабатывают новую продукцию по своей собственной инициативе, без специального поручения или разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие «несанкционированные новаторы» особенно ценятся, поскольку они часто позволяют компании открыть новые прибыльные виды бизнеса.

Кроме того, существуют различия между индивидуальными и групповыми вознаграждениями.Индивидуальные вознаграждения обычно оказываются наиболее подходящими, когда отдельные сотрудники развивают инновации вне рамок своей служебной деятельности. Они особенно важны втех случаях, когда индивидам приходится преодолевать значительные барьеры и сопротивление. Такие «нелегальные инновации» могут вести к значительным индивидуальным вознаграждениям.

Естественно, что групповые вознаграждения подходят в том случае, когда успешные инновации являются результатом командных, а не индивидуальных усилий. Однако масса сложностей возникает, когда границы проектной группы размыты и неясно, где провести черту между инновационной командой и остальной организацией. Так, часто идеи изменений и усовершенствований продукции приходят не только от членов проектной команды, но и из самых различных источников - от потребителей, поставщиков, из разных частей организации.
Выводы

Согласно линейно-функциональному типу организационной структуры управления ООО «Золотая Нива», линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

ООО «Золотая Нива» в своей деятельности использует широкий спектр методов стимулирования своих сотрудников, включая не только денежное, материальное стимулирование, но и служебное продвижение, развитие карьеры, а также социальные и имманентные стимулы.


3. Основные направления совершенствования организационной структуры управления и инновационной деятельности на предприятии

3.1. Разработка новой организационной сруктуры управления

Существующая структура на предприятии ООО «Золотая Нива» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам – главного экономиста – будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Модернизованная структура управления ООО «Золотая Нива» представлена на рисунке 6.


Рисунок 6. Модернизованная структура управления ООО «Золотая Нива»


3.2. Оценка эффективности новой организационной структуры управления

Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ООО «Золотая Нива», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Вследствие выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.

Показатели эффективности управления для действующей структуры за 2006-2009 гг. рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры – исходя из перспективных, планируемых данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

Следует однако отметить, что улучшение основных показателей эффективности действующей организационной структуры управления предприятия ООО «Золотая Нива» произошло случайно, не за счет самой организационной структуры, а за счет стабильного положения предприятия на рынке, повышенного спроса на выпускаемую продукцию, благоприятных внешних факторов окружающей рыночной среды. Проблемы в существующей организационной структуре есть, и их необходимо выделить отдельно. Если бы реструктуризация организационной структуры ООО «Золотая Нива» произошла бы раньше, предприятие смогло бы добиться значительно более лучших показателей деятельности.
Таблица 2

Показатели эффективности управления организацией

Показатель	Действующая структура управления				Модерни-зируемая структура управления
	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.	185,5	224,5	286,75	432,88	456,50
2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.	86,5	115,2	218,44	368,57	412,20
3. Рентабельность производства	0,17	0,18	0,20	0,22	0,25
4. Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления -                     на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг	0,0001	0,0001	0,0004	0,0002	0,0010
-                     на 1 тыс. р. стоимости основных производст-венных фондов	0,0006	0,001	0,001	0,001	0,003
5. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала, %	0,22	0,22	0,21	0,19	0,22
6. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции, %	0,05	0,08	0,10	0,07	0,09
7. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции, %	0,035	0,04	0,0	0,03	0,03
8. Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление	1,72	1,75	1,81	1,94	1,89

При разработке новых видов продукции предприятия целесообразно было бы выделить в отдельный блок команду (дивизион) работников (маркетологов, технологов, поваров, пекарей), которые отвечали бы только за процесс создания кардинально новых видов продукции. В этом случае предприятие будет иметь возможность частично диверсифицировать свой бизнес, выделить новые направления деятельности, выйти на рынок с новыми, никому не известными видами продукции, за счет чего улучшится конкурентоспособность продукции ООО «Золотая Нива», ее узнаваемость, а следовательно и спрос, выручка и прибыль.

Для этого понадобится частичное изменение существующей организационной структуры управления организации ООО «Золотая Нива» с элементами дивизионной организационной структуры.

Вследствие этого также понадобится:

- введение новых документов и документопотоков;

- формирование новой информационной базы;

- разработка нового программного обеспечения;

- установка и обслуживание дополнительных технических средств.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формирования информационной среды в системе управления организациями и топологических параметров организационной структуры управления.
Выводы

Основными задачами на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия – это маркетинг, финансы, производство, персонал.  Также необходимо перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием и обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ООО «Золотая Нива», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия.
Заключение

В соответствии с поставленными целями, в данной работе были решены следующие задачи исследования:

·                   изучены теоретические основы организационных структур управления и мотивации сотрудников на фирме;

·                   проанализирована организационная структура управления и методы стимулирования на примере ООО «Золотая Нива»;

·                   разработаны основные направления совершенствования организационной структуры управления на предприятии.

Проведенный комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывает, что ООО «Золотая Нива» в целом имеет положительную динамику развития. Стабильная работа и развитие данного предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия.

По результатам анализа управления предприятием ООО «Золотая Нива», можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы.

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «Золотая Нива». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования управлению предприятием ООО «Махаон» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.
Список использованной литературы

1.                 Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – М.: Изд. «Проспект», 2009. – 268 с.

2.                 Виханский О.С., Наумов А. И.  Менеджмент: Учебник. — 4-е изд. — М.: Экономистъ, 2006. – 528 с.

3.                 Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / МИЭИФП - М., 2006. – 528 с.

4.                 Герчикова И.Н.  Менеджмент.  Учебник для вузов. 4 -е изд. ЮНИТИ-ДАНА. – Москва, 2007. – 424 с.

5.                 Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 174 с.

6.                 Дорофеев В.Д.,Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. 189 с.

7.                 Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н. Менеджмент: Учебник для вузов / Под общ. ред. В. Д. Дорофеева. Москва , 2006. – 214 с.

8.                 Дорофеева Л.И. Менеджмент. Конспект лекций.  М.: Эксмо, 2007. – 291 с.

9.                 Дятлов А.Н. Плотников М.В. Общий менеджмент: Курс лекций. – М.: Гардарики, 2006. – 419 с.

10.            Красильников В.И., Хавин Д.В. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. Издательство: ННГАСУ, 2007. – 363 с.

11.            Ланкин В.Е. Менеджмент организации. / Т. В. Алесинская, Л. Н. Дейнека, А. Н. Проклин,. Л. В. Фоменко, А. В. Татарова и др.; под общей ред. В. Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 463 с.

12.            Медведева О.М. Менеджмент: конспект лекций.  – Красноярск, 2009. – 187 с.

13.            Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Учебное пособие, 3-е изд.  М.: «Вильямс», 2008. – 634 с.

14.            Мотин Г.А., Рождественский В.Г. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / Г.А. Мотин, В.Г.  Рождественский;Нижегород.  гос. техн.  ун-т.  - Н.Новгород,  2008. - 134 с.

15.            Набиев Р. А., Локтева Т. Ф., Вахромов Е. Н. Менеджмент: практикум. Изд.: Финансы и статистика: ­- М.: 2008. – 126 с.

16.            Николаева Е.Ф. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательство МГОУ, 2007. – 300с.

17.            Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина. - М.: ОАО «НПО»: Экономика, 2007. – 475 с.

18.            Основы инновационного менеджмента: Учеб. пособие / Ю.П. Анисимов, И.А. Борисенко; Под общ. ред. Ю.П. Анисимова: Изд-во ВГТУ, 2008. – 67 с.

19.            Полукаров В.Л. Основы менеджмента: Учебник. –  М.: Кнорус, 2008. – 287 с.

20.            Пустынникова Е. В.. Основы менеджмента: Учебное пособие. Изд. КноРус, Москва, 2009. – 404 с.

21.                 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с.

22.                 Семенов А.К. Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. М. – Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008.  – 312 с.

23.                 Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 368 с.

24.            Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учебник. - М.: КНОРУС, 2008. – 412 с.

---